2. Определяются области плана работ, для которых требуется построение диаграммы принятия решений. Если план работ имеет большое количество элементов, то попытки составить диаграмму принятия решений по отношению ко всем элементам плана могут существенно усложнить задачу. Как правило, диаграмма принятия решений применяется только по отношению к наиболее рисковым областям плана.
3. Формируется команда экспертов. При формировании команды в нее необходимо стремиться включать специалистов из различных областей. Это позволит более объективно определить возможные риски.
Например, в состав участников могут входить:
- представители высшего руководства, т.к. они имеют возможность видеть всю ситуацию в целом;
- эксперты по конкретным задачам плана, т.к. они обладают знаниями по специфичным работам;
- специалисты по планированию и применению диаграммы принятия решений, т.к. они могли сталкиваться с похожими ситуациями и имеют опыт их решения.
4. Устанавливаются правила определения элементов, на основе которых будет строиться диаграмма принятия решений.
Эти правила могут включать:
- правила определения рисков;
- правила определения значимости рисков. Для наиболее значимых рисков потребуется разрабатывать предупреждающие действия;
- правила определения предупреждающих действий;
- правила выбора предупреждающих действий, которые необходимо реализовать.
Факторы, которые следует учитывать при определении правил, могут включать:
- время - сколько времени займет работа по управлению риском? Находится ли задача на критическом пути? Сколько времени позволят сохранить контрмеры?
- стоимость - какова общая стоимость потерь от рисков, если они возникнут? Какова стоимость реализации предупреждающих действий?
- управление - какие возможности существуют для предотвращения риска? Какие методы управления риском будут являться эффективными? Как их можно изменить?
- информация - что известно о риске? Есть ли возможность узнать о риске до его возникновения?
5. Для каждого элемента плана из выбранной области выявляются потенциальные проблемы (риски). Чтобы определить наиболее широкий спектр рисков может применяться метод мозгового штурма . При этом бывает полезным использование чек-листа с вопросами. Все выявленные риски записываются отдельным списком или указываются на карточках, для того чтобы в дальнейшем их можно было упорядочить. Карточки, как правило, применяют, если определено большое число рисков.
6. По рискам принимается решение, какие из них следует перенести на диаграмму, а какие отбросить. Для этого может потребоваться применить метод консенсуса, матрицу приоритетов или другие методы для выбора наиболее важных элементов. Чтобы диаграмма принятия решений оставалась читаемой выбирается только несколько рисков для каждого элемента плана (обычно, не более трех).
7. Выявленные риски включаются в план. Для того чтобы риски визуально отличались от элементов плана их можно располагать в прямоугольниках или использовать любые другие визуальные приемы.
8. Для каждого риска определяются предупреждающие действия, например, с помощью метода мозгового штурма , диаграммы Исикавы или других инструментов качества. Предупреждающие действия могут включать методы устранения, снижения или управления рисками.
9. Аналогично ранжированию рисков выполняется ранжирование предупреждающих действий по важности. Наиболее важные из них отбираются для размещения на диаграмме принятия решений. Количество возможных действий по каждому риску, как правило, выбирается не более трех.
10. Выбранные предупреждающие действия включаются в план под соответствующими рисковыми событиями. Для того чтобы эти действия отличались от элементов плана их также желательно визуально выделить. В результате получается диаграмма принятия решений совмещенная с планом работ.
11. По результатам построения диаграммы принятия решений проводят действия, которые обеспечат нормальное выполнение плана.
Действия могут включать:
- изменение состава работ, указанных в исходном варианте плана, таким образом, чтобы можно было удалить или изменить работы с высоким риском;
- добавление новых элементов в план - например, дополнительные действия по контролю;
- подготовка ситуационных планов, которые будут задействованы только в случае возникновения того или иного рискового события.
Каждый человек ежедневно принимает десятки, сотни и тысячи решений . Стоит ли вставать с кровати? Что приготовить на завтрак? Поехать на машине или на метро? Что надеть? И т.д. и т.п. Несомненно, именно принятые нами ранее решения по большей части определили то, какие мы есть сегодня: насколько успешны, счастливы, богаты. Кроме того, многие из нас принимают решения, оказывающие влияние и на других людей: нашу семью, организацию, общество. Все это делает процесс принятия решений человеком, как минимум, интересным и достойным изучения, т.к. всем нам хочется принимать больше правильных решений и меньше неправильных .
Для поддержки процедуры принятия решений у нас есть мощнейший и наиболее совершенный инструмент – человеческий мозг. Безусловно, что никакие иные инструменты не могут сравниться с ним в эффективности (соотношении принятых правильных и неправильных решений) в качестве универсального средства для принятия решений любых видов. В этой связи интересна «концепция» устройства человек мозга в виде совокупности двух полушарий, одно из которых (левое) позволяет мыслить «абстрактно» (строить сложные, «отвлеченные» от конкретных предметов и жизненных ситуаций логические конструкции), а другое (правое) – «конкретно» (фактические, хранить в сжатом виде жизненный опыт в виде ассоциаций действие-результат). Наличие этих двух инструментов позволяет человеку принимать решения основные одновременно на трезвом логическом расчете и на интуиции. У разных людей генетически может быть более развито одно из полушарий, это приводит к увеличению или уменьшению доли логики в принимаемых решениях за счет, соответственно, уменьшения или увеличения доли интуиции. Существенный дисбаланс в любую сторону в функционировании полушарий снижает общее качество принимаемых решений и подробно описан в житейских историях и анекдотах про математиков и блондинок.
Человеческий мозг, находясь вне конкуренции в качестве универсального средства принятия решений, тем не менее, часто уступает другим инструментам при принятии специфических решений. В качестве примера можно известную игру в 2003-м году чемпиона мира по шахматам Гарри Каспарова с компьютерной программой X3D Fritz, запущенной всего лишь на одном компьютере с четырьмя процессорами Pentium 4 Xeon (почти PC). Как известно, состязание состояло из четырех игр, в двух из которых была ничья, в одной победил Каспаров и в одной победил X3D Fritz. Т.е. компьютерная программа, в основе которой лежат математические алгоритмы, не уступила человеческому мозгу в принятии решения «Какой сделать следующий ход, чтобы выиграть партию?».
Интересен ответ Каспарова на заданный ему после игры вопрос:
Журналист:
Вы согласны с утверждением одного из международных гроссмейстеров, который сказал, что человек всегда умнее машины?
Каспаров:
Матчи против машины имеют свою специфику. Ты находишься в постоянном напряжении. Ошибаться недопустимо, поскольку человек может тебе простить оплошность, а программа — нет.
Если посмотреть философски на этот пример, то в нем, на самом деле, «человеческий мозг» соревновался в принятии решений, не с «компьютерной программой», а с другим «человеческим мозгом» — мозгом создателей этой программы. Иначе говоря, с одной стороны находился человек с уникальными врожденными способностями принятия решений определенного плана, а с другой – человек без таких способностей, НО вооруженный аналитическим аппаратом для принятия решений (математические алгоритмы, компьютерные программы, базы знаний и др.). В итоге оказалось, что аналитический аппарат уравновесил их шансы в принятии правильных решений.
Об аналитическом аппарате для принятия решения и пойдет речь далее.
Общая схема процесса принятие решения
Сначала определим объект нашего рассмотрения – решение. Ниже представлены несколько определений этого термина, которые характеризуют его с разных сторон.
РЕШЕНИЕ (в психологии) – формирование стратегий и последовательности действий для достижения цели, основанное на избирательных мыслительно-поисковых актах и преобразовании субъективных смыслов.
РЕШЕНИЕ (в экономике) - способ, образ экономических действий государства, регионов, предприятий, фирм, который избирают их руководители в результате анализа вариантов, исходя из поставленных целей и с учетом наличия ограниченных ресурсов. Проект решения вырабатывается системными аналитиками, а утверждение решения после рассмотрения производится лицами, принимающими решения.
РЕШЕНИЕ (в математике) - 1. Выбор одной или нескольких альтернатив из множества возможных (вариантов решения). 2. Процесс (алгоритм) осуществления такого выбора.
Как видим, во всех трех определениях есть два основных понятия: цель и альтернатива (вариант решения). Эти же два понятия являются ключевыми понятиями процесса принятия решения. В общем виде процесс принятия решения может быть представлен следующим образом.
Этапы 1-3 и 6 представляют из себя плохо формализуемые процессы, происходящие в глубине человеческого разума или, того хуже, организационных структур. Например, невозможно просчитать, что будет двигать человеком в описанной ситуации. Вполне возможно, что на этапе определения целей индивидуум решит, что будет лучше, если он не придет на это совещание, сославшись на пробки, т.к. он знает, что решения, которые должны быть приняты на этом нем, очень рискованные и он не хочет, чтобы его подпись фигурировала в протоколе в пользу одного из них. Равно как этап 6 может включать в себя массу неформальных мероприятий, интриг, направленный на претворение принятого решения в жизнь.
Этапы 4 и 5, напротив, могут быть достаточно формально описаны при помощи логических, математических, структурных и других моделей. По большому счету, они сводятся к решению задачи, в которой в качестве условий заданы описание текущей ситуации и критерии оптимальности решений, направленных на ее изменение. Сама же задача сводится к поиску и выбору оптимального решения в соответствии с заданными условиями. Поэтому здесь может быть применен обширный аналитический инструментарий для принятия решений.
Ниже рассмотрены отдельные аналитические методы, разбитые на четыре группы:
|
Группа методов |
Достоинства |
Недостатки |
Когда применяются |
|
«Простые» методы |
Наглядность и простота Универсальность |
Неэффективность для решения сложных аналитических задач |
Управленческий консалтинг Принятие стратегических решений |
|
Математические оптимизационные методы |
Очень точные и математически обоснованные решения |
Далеко не всегда ситуация может быть математически смоделирована |
Если может быть построена математическая модель рассматриваемой системы |
|
Вероятностные методы |
Учет различных сценариев развития событий и их вероятностей |
Используемые в расчетах значения вероятностей развития сценариев обычно практически очень трудно обосновать |
Когда необходимо рассмотреть и оценить различные решения при разных сценариях развития событий |
|
Экспертные методы |
Могут быть использованы, когда система не может быть смоделирована Максимально используют опыт принятия правильных решений |
Не имеют логической базы для обоснования принимаемых решений (Так предложили эксперты!) |
Когда система не может быть формализована |
«Простые» методы принятия решений
«Визуальные» методы
К «визуальным» методам принятия решений можно отнести инструменты, при помощи которых анализируемая ситуация представляется в виде «наглядных» схем, матриц, диаграмм и др. Как правило, существует описание метода, включающее в себя способ заполнения соответствующей наглядной схемы и алгоритм принятия решений в зависимости от полученного результата. Таких методов существует много. Каждый из них ориентирован на решение определенных групп задач, например, задач стратегического планирования деятельности организации. С этими методами можно подробно ознакомиться в литературе по менеджменту и сайтах консалтинговых компаний – их создателей. В качестве примеров «визуальных» методов приведем «Матрицу BCG» (Бостонская матрица) и «SWOT-анализ».
Бостонская матрица
Наглядное представление: Матрица 2×2, по осям откладываются доля рынка, темп роста рынка. Далее продукты компании оцениваются с точки зрения этих двух параметров и помещаются в виде точек в эту матрицу.
Алгоритм принятия решений: В зависимости от попадания продукта в одну из четырех областей матрицы рекомендуется определенный набор действий в отношении этого продукта (см. на схеме выше).
SWOT-анализ
Наглядное представление: Матрица 2×2, по осям откладываются зоны относительно анализируемой организации (внутренняя и внешняя) и вид влияния на нее (положительное и отрицательное). Далее по полученным четырем категориям матрицы распределяются влияющие на организацию факторы и явления.
Ниже приведен пример заполнения матрицы для производителя автомобилей.
Алгоритм принятия решений: После заполнения SWOT-матрицы производится сопоставления внешних и внутренних факторов между собой и по каждому из четырех возможных сочетаний предлагается определенный типовой набор действий, который учитывается и преобразуется в действия конкретной анализируемой организации. Пример результата такого анализа приведен ниже. В квадратах матрицы находятся конкретные действия (предлагаемые решения).
Сравнение альтернатив по критериям
Простой и универсальный метод принятия решений, когда надо выбрать одну из возможных альтернатив.
Включает в себя следующую последовательность действий:
- Составление перечня критериев для сравнения альтернатив.
- Определение относительной значимости (веса) для каждого критерия.
- Выбор единой шкалы для оценки всех альтернатив по всем критериям. Например, 10-ти бальной шкалы.
- Оценка всех альтернатив по всем критериям по выбранной шкале.
- Расчет индекса по каждой альтернативе, представляющего из себя сумму произведений оценки альтернативы по критерию на вес этого критерия.
- Выбор в качестве решения альтернативы с максимальным значением индекса.
Более наглядно пример применения данного метода показан на схеме ниже.
Деревья решений
Деревья решений используются в случаях, когда необходимо принять решение, которое будет реализована в несколько этапов, причем по результатам каждого этапа (в зависимости от его результата) может приниматься новое решение о выборе способа реализации последующего этапа.
Проще всего проиллюстрировать идею метода деревьев решений на примере. Пусть сотрудник Антон работает в компании X. Компания X предлагает Антону сдать экзамен для получения сертификата по технологии Y. Компания не желает оплачивать обучение Антона, но готова предоставить ему время и на обучение и на самоподготовку в пределах рабочего дня. Компания X желает замотивировать Антона и обещает разовую премию в размере 2000$ в случае успешной сдачи экзамена и вычесть из зарплаты 500$ в случае провала на экзамене в счете рабочего времени, потраченного на подготовку. У Антона есть возможность пройти обучение, заплатив за это 1000$ собственных средств, в этом случае его шансы на успешную сдачу экзамена равны 80%. В случае самостоятельной подготовки его шансы на успех равны 50%. Антон имеет исключительно финансовую мотивацию для сдачи экзамена.
Антону необходимо принять следующие решения. Воспользоваться ли предложением компании и сдать экзамен или нет? Если сдавать экзамен, то стоит ли проходить обучение?
Описанная ситуация может быть смоделирована при помощи дерева решений, представленного ниже.
На дереве есть узлы двух видов: точки принятия решений (квадраты) и точки возможных исходов принятых решений (круги). Сами принимаемые решения обозначаются пунктирными линиями, а сами возможные исходы – сплошными линиями.
Так в исходной точке 1 Антон принимает решение сдавать или не сдавать экзамен, а затем в точке 2, если экзамен решено сдавать, он принимает решение проходить или не проходить обучение. В случае сдачи экзамена после обучения его шансы на успех возрастут (исход А) по сравнению со сдачей без обучения (исход B).
Расчеты для обоснования решений в точках 1 и 2 начинаются с «листьев» дерева. Так, «стоимость» исхода А равна 500$ (+2000$ * 0,8 – 500$ * 0,2 – 1000$ за обучение). Стоимость исхода B равна 750$ (+2000$ * 0,5 – 500$ * 0,5). Очевидно, что в точке 2 Антон сравнив стоимость исходов A и B, предпочтет B, как более дорогой. В итоге стоимость решения в точке 2 будет равна стоимости выбранного исхода (750$). В точке 1 Антон сравнивает стоимость варианта 2 и C. Он выбирает 2, т.к. 750$ > 0$.
В итоге Антон обоснованно принимает следующее решение: воспользоваться предложением компании сдать экзамен, но обучение не проходить.
Диаграмма Исикавы
Диаграмма Исикавы используется при принятии решений в области управления качеством выпускаемой продукции и оказываемых услуг. Она помогает выделить и ранжировать по значимости факторы, влияющие на конкретный показатель качества с тем, чтобы последовательно заниматься их улучшением.
На представленной диаграмме прямоугольники 1-3 – главные факторы, влияющие на анализируемый показатель качества. Квадраты 4-10 – вторичные факторы, влияющие на главные. А цифры 11-26 отражают третичные факторы, влияющие на вторичные.
Имея такие диаграммы для всех показателей качества продукции, можно принимать очень четкие решения по тому как именно их нужно улучшать.
В следующих статьях мы рассмотрим математические, вероятностные и экспертные методы принятия решений.
Практические методы принятия решений
1.. Обычно возможные решения представляют в виде одного из видов графов – дерева. Строго говоря, это перевернутое дерево. Корнем является исходная задача 1. От него идут две ветви – к вариантам 1.1 и 1.2. От этих вариантов, в свою очередь являющихся задачами принятия решений 1.1 и 1.2, ветки ведут к вариантам
Задач принятия решений следующего порядка (рис. 3).
Рисунок 3 – «Дерево решений»
2. «
Рисунок 4 – «Матрица решений»
3. Диаграмма причинно-следственных связей Исикавы («рыбий скелет») . Такая диаграмма строится следующим образом: в правом блоке диаграммы указывается сама проблема, затем слева направо проводится прямая линия – «хребет» и формируются основные факторы, от которых завит возникновение указанной проблемы, затем указываются вторичные факторы, оказывающие влияние на основные и т.д. (рис. 5).
Рисунок 5 – «Рыбий скелет»
4. Основные этапы принятия управленческого решения
Рисунок 5 – Основные этапы принятия управленческого решения
|
Этап |
||||
|
1. Сбор информации о возможных проблемах |
1.1. Наблюдение за внутренней средой фирмы |
|||
|
2. Выявление и определение причин возникновения проблемы |
2.1. Описание проблемной ситуации |
|||
|
3. Формулирование целей решения проблемы |
3.1. Определение целей фирмы |
|||
|
4. Обоснование стратегии решения проблемы |
4.1. Детальное описание объекта |
|||
|
5. Разработка вариантов решения |
5.1. Расчленение задачи на подзадачи |
|||
|
6. Выбор лучшего варианта |
6.1. Анализ эффективности вариантов решения |
|||
|
7. Корректировка и согласование решения |
7.1. Проработка решения с исполнителями |
|||
Особенности, возникающие при принятии управленческого решения:
подэтапы могут проходить не в такой очередности, они могут срываться, перескакивать, подчиняться обратным связям, перекрытиям, параллельному движению;
процесс принятия решения тем более индивидуален, чем решение сложнее;
ограниченный объем информации ограничивает рациональность решения, растет роль интуиции;
предварительные установки по альтернативам влияют на выбор решения;
нет стремления к оптимальному решению, если есть удовлетворяющее;
участие нескольких лиц и организационные условия изменяют порядок прохождения подэтапов;
менеджеры различным образом вмешиваются в структуру и процесс принятия решений, влияя, таким образом, на их качество.
5. Риск при принятии управленческих решений
Под риском понимается опасность ошибочного решения. Поскольку риск - опасность потерь, он означает негативное отклонение от цели. Так как будущее никогда неизвестно, все решения связаны с риском.
Риск может заключаться во влиянии на рентабельность, доходы, затраты, оборот и ликвидность (возможность всегда оплачивать свои счета).
Можно различать риск:
общий (угрожает предприятию как целому);
специальный по фактору (сырьевой, по оборудованию, энергии, персоналу, капиталу);
специальный при изготовлении продукции (брак, не те способы, в НИОКР, в хранении);
специальный при оценке продукции (при сбыте, в цехах, в гарантиях, в оплате).
Риск можно подразделить на калькулируемый и не калькулируемый, страхуемый и нет.
В книге , выпущенной под редакцией В. П. Глудкина. рассматривается инструмент, названный «Диаграмма процесса осуществления программы» (Process Decision Program Chart - PDPC). Этот инструмент представляет собой диаграмму, очень похожую на рассмотренную выше поточную диаграмму (каргу технологического процесса). PDPC отображает последовательность действий и решений необходимых для получения желаемого результата, но может быть использована
для оценки сроков и целесообразности проведения работ по выполнению программы, например, в соответствии со стрелочной диаграммой Гантта, как до их начала, так и в процессе выполнения этих работ (с возможной корректировкой сроков их выполнения).
На рис. 11 приведен пример PDPC , определяющей порядок действий и принятия решений от момента получения заказа от потребителя и до момента передачи ему готовой системы при минимально возможном времени.
Четкое соблюдение очередности и выполнение всех этапов процесса позволяет минимизировать время, необходимое для осуществления процесса. Это минимальное время на английском языке называют «lead time» и часто переводят
Рис. 11. Диаграмма процесса осуществления программы работ при выполнении заказа потребителя на производство, поставку и монтаж системы .
на русский язык как «мертвое время», подразумевая то время, в течение которого организация (изготовитель продукции) не только не получает прибыль, а, наоборот, вынуждена расходовать свои средства, которые будут возвращены потребителем (покупателем) только после того, когда продукция будет им приобретена.
Практика показывает, что при оформлении РDРС наиболее часто используют только три символа (из приведенных на рис. 9), а именно:
овал (для обозначения начала и конца процесса);
прямоугольник (для обозначения действий и операций);
линии со стрелками (для указания направления протекания процесса). Именно эти символы и использованы на рис. 11. При необходимости диаграмма осуществления программы, изображенная на рис. 4.11, может быть представлена в виде поточной диаграммы (карты технологического процесса), выполненной с применением полного набора символов (см. рис. 4.9). Предлагаем читателям самостоятельно выполнить такую работу.
РDРС наиболее эффективно могут быть применены в двух случаях:
при разработке новой программы достижения требуемого результата (РDРС обеспечивает возможность предварительного планирования и отслеживания последовательности действий еще при анализе возможных проблем, которые могут возникнуть в ходе выполнения работы);
при стремлении избежать возможных «катастроф» еще на этапе планирования (РDРС помогает предотвратить «планирование катастроф» за счет прогнозирования нежелательных исходов, что позволяет заранее осуществить предупреждающие или корректирующие действия).
Поточные диаграммы процессов и РDРС широко используются при решении сложных проблем в области научно-исследовательских работ, при проектировании и разработке новых видов продукции, выполнении крупных производственных заказов и т. п.
1.Введение…………………………………………………………… 2
2. Диаграмма сродства……………………………………………… 4
3. Диаграмма связей……………………………………………… ....6
4. Древовидная диаграмма…………………………………………...8
5. Матричная диаграмма……………………………………………..9
6. Стрелочная диаграмма……………………………………………10
7. Диаграмма принятия решений……………………………………11
8. Матрица приоритетов……………………………………………..12
9. Заключение…………………………………………………………15
10. Список литературы……………………………………………….16
Введение.
В современном мире чрезвычайно важное значение приобретает проблема качества продукции. От ее успешного решения в значительной степени зависит благополучие любой фирмы, любого поставщика. Продукция более высокого качества существенно повышает шансы поставщика в конкурентной борьбе за рынки сбыта и, самое важное, лучше удовлетворяет потребности потребителей. Качество продукции - это важнейший показатель конкурентоспособности предприятия.
Качество продукции закладывается в процессе научных исследований, конструкторских и технологических разработок, обеспечивается хорошей организацией производства и, наконец, оно поддерживается в процессе эксплуатации или потребления. На всех этих этапах важно осуществлять своевременный контроль и получать достоверную оценку качества продукции.
Для уменьшения затрат и достижения уровня качества, удовлетворяющего потребителя нужны методы, направленные не на устранение дефектов (несоответствий) готовой продукции, а на предупреждение причин их появления в процессе производства.
Годами упорного труда специалисты выделяли из мирового опыта по крупицам такие приемы и подходы, которые можно понять и эффективно использовать без специальной подготовки, причем делалось это так, чтобы обеспечить реальные достижения при решении подавляющего большинства проблем, возникающих в реальном производстве.
В итоге была выработана система практических методов, рассчитанных на массовое применение. Это так называемые семь простых методов (инструментов), которые и будут рассмотрены тут.
Эти инструменты получили название семи инструментов управления качеством или семи новых инструментов контроля качества.
Хотя их объединяют все вместе, называя новыми, эти методы используются в разной мере различными компаниями. Наиболее часто они находят применение при решении проблем, возникающих на этапе проектирования, в отличие от других инструментов, находящих наиболее частое применение на этапе производства. Я буду использовать эти инструменты на примере дизеле - сборочного предприятия ПАО “ЗВЕЗДА” Эти новые инструменты особенно подходят для совершенствования качества путем улучшения процесса проектирования продукта или услуги и включают следующие:
1. диаграмма сродства - диаграммы сродства группируют большое число идей и показывают их взаимосвязь;
2. диаграмма связей - диаграмма связи выделяет центральную проблему и определяет её связи с оказывающими на неё влияние факторами;
3. древовидная диаграмма - древовидная диаграмма разбивает задачу на базовые элементы и показывает логику и последовательность связей между ними;
4. матричная диаграмма - матричные диаграммы, которые могут иметь форму L и форму Т, выделяют зависимости между функциями в легко прослеживаемом виде;
5. стрелочная диаграмма - стреловидные диаграммы совместно с графиками Ганта применяются для анализа выполнения проектов;
6. диаграмма процесса осуществления программы (Process Decision Program Chart –PDPC) - диаграмма процесса осуществления программы показывает события и возможные варианты на пути от постановки задачи к её решению;
7. матрица приоритетов - матрица приоритетов или матричный анализ данных перегруппирует информацию, представленную в матричной диаграмме, таким образом, чтобы подчеркнуть силу корреляционной связи между переменными.
Инструменты я буду применять для своего предприятия. Предприятие называется ПАО «Звезда», специализирующееся на изготовлении дизельных двигателей для военных кораблей и локомотивов.
Кратко о предприятии ПАО “Звезда”
ПАО «Звезда» является одним из крупнейших промышленных предприятий Санкт-Петербурга, российским лидером по производству легких высокооборотных дизельных двигателей различного назначения.
Рынки ПАО "ЗВЕЗДА" сегодня - это судостроение, железнодорожный транспорт, промышленные объекты и малая энергетика.
Продукцией предприятия оснащено более 2000 скоростных пассажирских судов с динамическими принципами поддержания, за годы работы произведено более 5000 дизель-генераторов, более 8500 тепловозных двигателей.
Диаграмма сродства.
Диаграмма сродства предназначена для группирования и упорядочивания большого количества качественных (не числовых) данных. Группирование происходит по принципу родственности информации, которая связана с определенной темой. Каждая группа данных представляет собой группу, выделенную по некоторому признаку, характерному только для этой группы.
Данный инструмент качества относится к инструментам управления (к семи новым инструментам качества) и является «творческим» методом. Объединение информации в группы происходит в основном не за счет логической связи между этой информацией, а скорее за счет ассоциаций.
Применяется диаграмма сродства, когда необходимо сопоставить большое количество разрозненных фактов или идей, когда трудно сразу охватить и осмыслить связь комплексных данных или в ситуации, когда выполняется командная работа и команде трудно прийти к согласию в принятии того или иного решения.
Мы будем исправлять причину несвоевременную сборку дизелей, которые достаточно медленно производятся на ПАО “Звезда”.
Всевозможные причины, полученные методом мозгового штурма.
Итоговый вариант диаграммы сродства.
| Проблема | Группа недостатков | Идеи |
| Некачественная продукция | Условия работы | Климат на рабочем месте, Столовая, Время перерыва, Время суток, Задымленность помещений |
| Сотрудники | Командный дух, Опыт работы, Комментарии технологов, Квалификация сотрудников, | |
| Контроль | Частота контроля ОТК, Переработка брака, Периодичность контроля | |
| Безопасность | Отсутствие техники безопасности, Индивидуальные средства защиты | |
| Обеспечение | Оборудование, Некачественные заготовки, Материал заготовки, Ошибки в тех процессе, Отсутствие нужных инструментов, Отсутствие транспортировщиков, Ошибки в поставках, Связи между цехами |
Диаграмма дала мне в простом и наглядном варианте предоставленные варианты. Информация стала упорядоченной и проще её осмыслить. Все факторы объединены по группам. Можно принимать решения командой.
Диаграмма связей.
Диаграмма связей – это инструмент управления качеством, основанный на определении логических взаимосвязей между различными данными. Применяется этот инструмент для сопоставления причин и следствий по исследуемой проблеме. По своей цели применения диаграмма связей несколько похожа на причинно-следственную диаграмму Исикавы.
Различие в том, что в диаграмме Исикавы изначально заданы факторы, относительно которых рассматриваются причины возникновения проблемы. Эти факторы упорядочивают причины в логические последовательности. Когда составляется диаграмма связей такие факторы отсутствуют.
Как правило, диаграмма связей используется совместно с диаграммой сродства, т.к. позволяет выстроить выявленные с ее помощью причины в логическую цепочку. Другой сферой применения диаграммы связей является решение комплексных проблем, в ситуации, когда действует множество взаимосвязанных причин (применяется совместно с древовидной диаграммой), а также выявление связей между различными идеями, которые возникают в результате мозгового штурма.
 |
|||||||||||
 |  |
||||||||||
 |
|||||||||||
 |
|||||||||||
 |
|||||||||||
 |
|||||||||||
 |
|||||||||||
 |
|||||||||||
 |
|||||||||||
 |
|||||||||||
 |
|||||||||||
 |
|||||||||||
 |
|||||||||||
 |
|||||||||||
 |
|||||||||||
 |  |
НЕКАЧЕСТВЕННЫЕ
ДЕТАЛИ
 |
|||
 |
|||
Диаграмма связей обеспечивает структурированный подход к анализу комплексных взаимодействий. Она помогает подходить к решениям проблемам комплексно.
Древовидная диаграмма.
Древовидная диаграмма – инструмент, предназначенный для систематизации причин рассматриваемой проблемы за счет их детализации на различных уровнях. Визуально диаграмма выглядит в виде «дерева» - в основании диаграммы находится исследуемая проблема, от которой «ответвляются» две или более причины, каждая из которых далее «разветвляется» еще на две или более причины и так далее.
Древовидная диаграмма применяется для выявления и показа связи между предметом (проблемой) рассмотрения и его компонентами (элементами, причинами), например, в таких, когда:
неясно сформулированные пожелания потребителя в отношении продукции преобразуются сначала в установленные и предполагаемые потребности, а затем в технические условия для этой продукции;
необходимо исследовать все возможные части (элементы, причины), касающиеся рассматриваемого предмета (проблемы);
краткосрочные цели должны быть достигнуты раньше результатов всей работы, например, на этапах планирования продукции, проектирования продукции и т. п.
 |
Древовидная диаграмма достаточно простая к понимаю и наглядна. Кроме того, стало легко оценить применимость результатов различных решений проблемы.
Матричная диаграмма.
Матричная диаграмма – это инструмент, позволяющий определить наличие и важность связей между элементами - задачами, функциями или характеристиками объекта рассмотрения. Она представляет собой таблицу, включающую элементы, между которыми необходимо установить связь. Часть ячеек таблицы содержит исследуемые элементы, а в других располагаются символы или числа, указывающие наличие и силу взаимосвязи.
Наиболее полезным и эффективным инструментом матричная диаграмма является в случаях, когда необходимо установить взаимосвязь по принципу «многие ко многим». Если же между рассматриваемыми элементами существует только простая связь «один к одному», то применять данный инструмент качества не имеет смысла.
Δ – слабая связь
– средняя связь
? – очень сильная связь
Матричная диаграмма предоставила нам наглядное графическое представление взаимосвязи между различными элементами, возможность быстро оценить силу взаимосвязи, возможность проводить многомерное сравнение элементов.
Стрелочная диаграмма.
Стрелочная диаграмма представляет собой диаграмму хода проведения работ, из которой наглядно видны порядок и сроки проведения различных этапов. Этот инструмент используется для обеспечения уверенности, что планируемое время выполнения всей работы и отдельных ее этапов по достижению конечной цели является оптимальным. Инструмент применяется как для планирования, так и для контроля работ.
Схема производства детали на станке с ЧПУ.
1 – транспортировка заготовки к станку
2 – установка заготовки в станке
3 – проверка программы, оборудования, заготовки и т.д.
4 – проверка программы, оборудования, заготовки и т.д.
5 – проверка программы, оборудования и заготовки и т.д.
6 – исправление недочетов и ошибок
7 – начало работы / производство детали
8 – вызов коллеги для совместного решения проблемы
9 – совместное решение проблемы
10 – снятие детали и отправка её в ОТК.
Такой график позволил увидеть все варианты производства детали на станке, увидеть их взаимосвязь.
Диаграмма принятия решений.
Диаграмма принятия решений (Process Decision Program Chart) строится для определения потенциальных проблем по ходу исполнения плана работ и реализации предупреждающих действий по их устранению. Когда составлен план работ, диаграмма принятия решений помогает выявить риски и разработать контрмеры (предупреждающие действия).
Если представить план работ схематично (например, в виде древовидной диаграммы или диаграммы Ганта), то риски и соответствующие предупреждающие действия добавляются к задачам плана.
На рисунке ниже, представлены этапы задачи «Обновления и замены технологического оборудования».
С помощью данной схемы видны возможные риски на различных этапах замены оборудования, а так же схема дает варианты решения и возможность корректировать дальнейшие действия.
Матрица приоритетов.
Матрица приоритетов (матрица критериев) это инструмент, с помощью которого можно ранжировать по степени важности данные и информацию, полученную в результате мозгового штурма или матричных диаграмм. Ее применение позволяет выявить важные данные в ситуации, когда нет объективных критериев для определения их значимости или когда люди, вовлеченные в процесс принятия решения, имеют различные мнения по поводу приоритетности данных.
Основное назначение матрицы приоритетов - это распределение различных наборов элементов в порядке значимости, а также установление относительной важности между элементами за счет числовых значений. Матрица приоритетов может быть построена тремя способами. Варианты построения зависят от метода определения критериев, по которым оценивается приоритетность данных - аналитический метод, метод определения критериев на основе консенсуса, и матричный метод.
Метод консенсуса:
Матричный метод:
Матрица приоритетов, по сравнению с другими метода ранжирования, дает возможность более объективно оценить значимость данных и установить величину этой значимости.
Заключение.
Рассмотренные семь инструментов контроля качества - простые и надежные средства для систематического решения большего количества (до 95%) проблем, касающихся контроля качества в самых разных областях.
Применение новых инструментов качества позволит грамотно спланировать и управлять процессом обеспечения конкурентного преимущества, крайне важным в условиях повышенной конкуренции на рынке.
При осуществлении контроля качества производится обязательный сбор данных, а затем их обработка с помощью статистических инструментов контроля качества. Овладеть ими обязан каждый менеджер по качеству, и пользоваться ими после соответствующей подготовки могут все участники процесса.
Методы применяются как непосредственно в производстве, так и на различных стадиях жизненного цикла продукции. Причем необязательно в процессе решения задачи должны использоваться все семь методов. Каждый метод может находить свое самостоятельное применение в самых различных случаях.
Все 7 новых инструментов качества, позволили моему предприятию на этапах проектирования, решить проблемы некачественного изготовления деталей, а также достаточно медленного процесса их производства. Инструменты подошли мне для усовершенствования качества и исключения возможности ухудшения качества на предприятии ПАО “Звезда”.
Список литературы.
1. Всеобщее Управление качеством: Учебник для вузов / О.П. Глудкин, Н.М. Горбунов, А.И. Гуров, Ю.В. Зорин; Под ред. О.П.Глудкина.-М.: Радио и связь, 1999.-600с.
2. Управление качеством: Том 2. Принципы и методы всеобщего руководства качеством Основы обеспечения качества, Под общей редакцией Азарова В.Н. М.: МГИЭМ, 2000.-.356с. ISBN5-8125-0085-1.
3. Г. Вандер Вейк. Benchmarking //Управление наукой в странах УС. Том 3/Наука.-М.,1999. 112-118С.
4. Гиссин В.И. Управление качеством продукции. Р.-на-Дону: Изд. «Феникс». 2000. 255с.
5. Леонов И.Г., Аристов О.В. Управление качеством продукции. М.: Изд. Стандартов. 1990. 200с
6. Окрепилов В.В. Управление качеством. М.: Экономика. 1998. 640.
7. Системы качества. Сборник нормативно-технических документов. М.,1989.
8. Шишкин И.Ф. Метрология, стандартизация и управление качеством. М.: Изд. Стандартов.1990. 325с
Похожая информация.
Касса
