Ли Якокка – менеджер, который стал легендой в сфере управления бизнесом 20 столетия. Он родился 15 октября 1924 года в городе Аллентаун, Пенсильвания, США. Его семья эмигрировала в Америку из Италии.
В 15 лет Ли заболел ревматизмом – болезнью, которая в те времена считалась практически неизлечимой. Однако впоследствии ему удалось справиться с этим недугом .
Из-за болезни Ли Якокка не попал в армию и после окончания школы поступил учиться в Лихайский университет , а затем он был приглашен в Принстонский университет – это было его мечтой. Закончив учиться, он получил диплом инженера.
Карьера в Ford
Руководство компании Ford (Форд) сумело заметить молодого человека, который с отличием заканчивал обучение, и пригласило его на работу в качестве практикующего инженера.
Знаменитая карьера менеджера Ли началась после того, как он понял, что инженерная профессия – это не его конек. И он решает перейти работать в маркетинговый отдел компании. В 36 лет он стал генеральным управляющим самой крупной автомобильной компании в Америке, второй по величине рынка в мире.
Первый успех
Первым гениальным внедрением, которое сделал Ли в Форде, было введение системы квартальных отчетов . Их должны были составлять управляющие нижнего звена. Этот шаг позволил руководству Ford получить «обратную связь» от своих работников, а также более точно узнать о состоянии дел внутри компании
Отчеты позволяли сотрудникам понимать, в каких местах их работы есть недочеты, а в каких – успехи.
Вдохновитель компании
Ли Якокка был уверен, что одним из факторов успеха компании является вдохновение работников на ту или иную деятельность. Внедряя эту идею на практике, он набрал в команду молодых инженеров-выпускников, результатом работы которых стал известный во всем мире автомобиль « Ford Mustang» .
Ли прислушивался к людям, выявляя их потребности. А затем проанализированные данные служили основой для создания новых автомобилей. Эти авто были призваны максимально удовлетворять нужды людей. Эта схема работы используется в Форде по сей день.
Переход в Chrysler
Успех и множество прорывов Ли Якокка не прошли мимо внимания Генри Форда. Он стал подозревать своего топ-менеджера в том, что тот желает завладеть его компанией. Это привело к тому, что Якокка был смещен с поста генерального управляющего .
Ли не растерялся и сумел найти применение своему гению управления в другой автомобильной компании – Chrysler (Крайслер).
Именно этот период считается в карьере Ли Якокка самым сильным проявлением его управленческого таланта. Так как он сумел поднять «с колен» практически умирающий на тот момент Крайслер.
Нововведения в Крайслер
Придя в новую компанию, Ли понял, что ее необходимо вытаскивать из глубокой ямы. Первое, что он сделал – устроил большую чистку во всей компании и начал глобальную перестройку всей системы ее работы.
Якокка начал собирать новую команду в Chrysler, которая смогла бы вдохнуть жизнь в деятельность компании. Он нанял талантливых управленцев из таких автокомпаний, как Фольксваген и Дженерал моторс . Его стратегия была успешной – работа в Крайслере забурлила.
В результате гениальной работы Ли Якокка, Chrysler улучшила качество работы на всех этапах производства. Это позволило ей в достаточно быстрые строки выйти из минуса и начать получать прибыль .
Один доллар
Известен факт, когда Ли объявил о снижении своей зарплаты в компании Крайслер до одного доллара. Этот шаг привел в изумление сотрудников компании. При этом, дела компании на тот момент уже шли хорошо.
Якокка объяснил свое решение тем, что для достижения максимально возможного результата всегда надо чем-то пожертвовать.
Сегодня Ли Якокка является председателем Мемориального Фонда. Его можно без преувеличения назвать величайшим менеджером ХХ века.
Человек, ставший легендой управления бизнесом в 20 веке. Поднявший с колен, казалось бы, мертвые компании Ford и Chrysler (автомобилями которых и по сей день пользуется огромное количество людей по всему миру). Это тот самый парень, который придумал ведение квартальных отчетов (которых еще не было в понятии «ведения руководства»), схемы эффективного управления и отчетности. Это тот, которому обязаны многие компании за большой прорыв в области топ-менеджмента. А сам Ли Якокка родился 15 октября 1924 года. После успешного окончания школы, он решил пойти навстречу своей мечте - получить образование в престижном колледже и стать инженером. Тем временем руководители компании Ford приметили одного выдающегося студента, который заканчивал с отличительными результатами учебное заведение и пригласили его в свою компанию на должность практикующего инженера.
Проработав там некоторое время и поняв, что инженерное ремесло не совсем его конёк, Ли решил перейти в маркетинговый отдел компании Ford, где и начал свою знаменитую карьеру. Когда Ли исполнилось 36 лет, он стал генеральным управляющим компании «Ford», крупнейшего отделения автомобилестроения второй по величине автомобильной компании мира.
Самым эффективным началом на своём посту, Ли решил с кардинальных мер - он ввел систему квартальных отчетов, которые будут составлять менеджеры низшего звена. Он твердо считал, что это «своеобразный диалог» между управлением компании и сотрудниками, где они могут изложить в дальнейшем все мысли + это очень эффективная система точного отслеживания дел в компании. Используя отчет, каждый сотрудник твердо знал, в какой сфере есть «провалы», а где дела обстоят «очень хорошо»
Следующим эффективным методом, как считал Ли, является вдохновение сотрудника на ту или иную работу. Так, мотивируя и вдохновляя своих подчиненных, он смог набрать команду инженеров-выпускников, вдохновляющим плодом их усердной работы стала машина «Ford Mustang», ставшая в последствии самым известным и продаваемым автомобилем в мире. Ли сотворил еще несколько новинок в своей работе, он начал идти от обратного - прислушиваться к людям, стараться выявлять потребности и тем самым сконструировал автомобиль, максимально удовлетворяющий нуждам большинства людей. Такая практика используется и в наше время.
После долгих лет работы в компании, множеству успехов и прорывов, Генри Форд стал подозревать Ли Якокку, будто бы тот хочет завладеть компанией. Генри стал побаиваться за собственных авторитет, и решил убрать Ли с места генерального управляющего. Но Якокка не растерялся, и нашел применение своего опыта и знаний в компании «Chrysler», куда его пригласили работать.
Талант самого настоящего руководителя Ли проявил в тот момент, когда он стал возглавлять компанию «Chrysler» и стал вдыхать в неё жизнь.
После того, как Ли пришел в компанию «Chrysler», он понял, что она находится в глубочайшей яме. Никто толком не работал там, да и к тому же не было в ней элементарных финансовых отчетов о движениях средств. И тут он понял, что этой компании нужно как можно быстрее сделать «генеральную чистку» и перестройку.
Несомненно первое, что нужно было сделать Ли - собрать команду способных менеджеров. И тут он начал поиск с талантливых администраторов из компаний «General Motors» и «Volkswagen». Эта была правильная и удачная стратегия - это дало возможность собрать специалистов высокого уровня в плане производства и маркетинга автомобилей, и с того момента работа в компании закипела. С каждым днём улучшалось качество сборки, проверки, и в итоге компания «Chrysler» расплатилась со всеми долгами и ушла в плюс. Знаменитый шаг «одного доллара» поверг всех сотрудников в шок! Когда компания была на пике своей славы, Ли Якокка понизил себе зарплату до одного доллара, мотивируя это тем, что для достижения максимального результата нужно всегда чем-то жертвовать.»
Московский авиационный институт
(Национальный исследовательский университет) МАИ
Инженерно-экономический институт МАИ
****
Кафедра «Управление проектами»
Тема:
Вклад
Ли Якокки в развитие
менеджмента
Реферат
по курсу: История управленческой мысли
Выполнил
студент: Пашковский Н.П.
Группа:
5О-105Б
Москва
2011 г.
Содержание
- Введение………………………………………………………… …...3
Характеристика личности Ли Якокки……………………………...5
- Краткая
биография Ли Якокки …………………………………5
Подготовка управленческого решения…………………………7
- Инновационная
маркетинговая идея…………………………....8
Ошеломительный успех «Мустанга»……………………………9
Система квартальных отчетов…………………………………..10
Новый руководитель «Крайслера»……………………………...12
Организация работы с персоналом «Крайслера»………………13
Новая стратегия организации системы сбыта…………………..15
«Программа качества»……………………………………………16
Топливный кризис и гарантированные займы………………….17
Заключение…………………………………………………… ………20
- – ссылка
на источник №1.
– ссылка на источник №2
– ссылка на источник №3
- Введение
Благодаря блестящему управлению деятельностью компании “Крайслер” ему в достаточно короткие сроки удалось не только восстановить пошатнувшееся положение компании, но и вывести ее на второе место в автомобильной индустрии США и мира, потеснив такого автомобилестроительного гиганта, как “Форд мотор”, на котором Ли Якокка работал ранее.
Деятельность Ли Якокки как выдающегося управленца была высоко оценена в США, его имя стало известным во многих странах мира. В России вышел перевод его книги “Карьера менеджера”. В США за короткий промежуток времени было распродано 6,5 млн. экземпляров этой книги – очень высокий показатель популярности ее автора.
“Опросы, проведенные в 1984 г. в США показали, что Ли Якокка по популярности занимал второе место после президента США Рональда Рейгана, а в 1985 г. входил в десятку наиболее популярных в США деятелей мирового масштаба, являясь в этой элитной десятке единственным представителем делового мира”.(3)
Ли Якокка представляет для нас интерес не столько, как популярная личность, прежде всего как одна из самых ярких и успешных фигур в современном менеджменте.
Получив степень магистра в Принстонском университете, Ли Якокка был принят на работу, как уже говорилось выше, в качестве инженера-стажера в компанию “Форд мотор” – второго гиганта в мировой автомобильной индустрии.
Трудовой путь Ли Якокки начался с так называемого курса “петля”, когда начинающий специалист должен пройти все стадии промышленного производства, поработать на многих рабочих местах, чтобы реально представлять то производство, на котором ему предстоит работать в качестве инженера или менеджера.
Однако Ли Якокка достаточно быстро понял, что производственная и конструкторская деятельность не та область, в которой он мог бы рассчитывать на серьезный успех. В гораздо большей степени в то время его привлекала сфера сбыта, сфера маркетинга, то есть те сферы, где требуется работа с людьми, а по существу – управление людьми.
Его карьера началась в одной из сбытовых фирм. Он поднимался последовательно по служебной лестнице, переходя каждый раз к более высокой должности в компании “Форд мотор”, пока не достиг вершины служебной карьеры в компании – поста ее президента.
Если попытаться охарактеризовать стратегию Ли Якокки в бизнесе с точки зрения карьеры то, пожалуй, она состоит в постоянном стремлении вверх. Овладев очередным рубежом и освоившись с проблемами, решать которые ему приходилось по долгу службы, он открывал для себя новые профессиональные горизонты.
“Любопытен комментарий Ли Якокки по поводу высказывания Джимми Картера о причинах выдвижения своей кандидатуры на пост президента США: “Как губернатору штата Джорджия мне наносили визиты люди, добивавшиеся поста президента, и мне они не показались очень умными”. Ли Якокка отметил: “Мне тоже знакомо это впечатление”.(3)
Цель реферата – ознакомить читателя с жизнью и работой великого менеджера и новатора Ли Якокки.
Задачи :
- Показать
ключи к управлению, личные качества
и методы управления.
Рассказать, как Ли Якокка справлялся с различными управленческими ситуациями.
Показать, какой вклад Ли Якокка внёс для развития менеджмента
- Характеристика
личности Ли Якокки
10 декабря
1970 года, Ли Якокка
1.1
Краткая биография
Ли Якокки
“Лидо Антонио
Якокка – сын итальянского эмигранта.
Отец Ли Якокки - Никола Якокка прибыл
в Америку из Сан-Марко, городка, располагающимся
на юге Италии. Ли родился 15 октября 1924
года в Америке. С детства его приучали
к труду и стараниям при выполнении любой
работы. Он с большим старанием учился
в школе, участвовал в её общественной
жизни.
В материальном
плане семья Ли переживала свои взлеты
и падения. Подобно многим американцам,
они вполне преуспевали в 20-е годы. Нескольких
лет они были по-настоящему богаты. Но
затем разразился кризис, и в это время
его семье пришлось перенести большие
трудности. Несмотря на тяжелые времена,
они не падали духом и находили время для
шуток и смеха. Для его отца кризис явился
потрясением на всю жизнь. Он не мог перенести
этот удар. Во время кризиса чеки отца
Ли не раз возвращались к нему с убийственной
надписью: «недостаток средств на счёте».
Это всегда приводило его в состояние
безнадежности, так как он глубоко верил
в то, что высокая кредитоспособность
служит неотъемлемым свойством честного
человека и надежного предприятия.
Отец постоянно
учил Ли и его сестру свято соблюдать принцип
платежеспособность и настаивал, чтобы
они никогда не тратили больше денег, чем
зарабатывают. После наступления трудных
времён, именно его отец не давал семье
падать духом. Что бы ни случалось, он неизменно
оказывался рядом с ними и поддерживал
в них хорошее настроение. Он убеждал детей,
что жизни свойственны подъемы и падения
и что каждому человеку следует примириться
с выпадающими на его долю невзгодами.
Его отец говорил: «Запасись терпением,
- солнце должно снова взойти. Оно всегда
так поступает». Отец постоянно напоминал
Ли, что жизнью следует наслаждаться, и
сам он на деле следовал этому. Ли с отцом
были очень близки, ему нравилось доставлять
удовольствие своему отцу, а отец всегда
чрезвычайно гордился успехами своего
сына и всегда давал мудрые советы своим
детям.
Ли Якокка был
прилежным учеником и любимчиком
многих учителей. По словам Ли самое важное,
чему он научился в школе,- это общение
с другими людьми. Там он и приобрел навыки
выступления перед аудиторией, общаться
с людьми, по его мнению – это всё и вся.
К тому моменту, когда он собирался поступить
в колледж, у него уже была солидная подготовка
по общеобразовательным дисциплинам -
чтению, письму и умению выступать перед
публикой.
Но вскоре пришла
Вторая мировая война. Чувство патриотизма
горело в юноше, и он рвался на фронт,
но туда его не взяли из-за недавно
перенесённой болезни.
К этому времени
Ли Якокка проникся интересом к инженерному
делу и начал присматриваться к нескольким
колледжам технического профиля. Он выбрал
Лихайский университет, так как он находился
в получасе езды от его дома в Аллентауне.
Учиться в университете было сложно, но
по мере того как война затягивалась у
Ли пропадала охота убивать время зря,
тем более к моменту, когда он поступил
в университет, он уже умел сосредоточиться
и усердно трудиться над литературой.
Чтобы преуспеть в бизнесе, как, впрочем,
и почти во всем другом, самое главное
- это уметь сосредоточиться и рационально
пользоваться своим временем. После окончания
университета он всегда упорно работал
всю неделю и старался высвобождать уик-энды
для семьи и отдыха. Чтобы вновь привести
себя в рабочее состояние, он вечером в
воскресенье неизменно набрасывал план
тех дел, какие намеревался выполнить
на предстоящей неделе. Именно такой распорядок
он установил себе в Лихайском университете.
Тому, кто хочет
стать специалистом в области
решения любых задач в бизнесе,
считает Ли, следует прежде всего научиться
определять приоритеты. Конечно, масштаб
времени в бизнесе и в колледже различен.
В колледже ему приходилось прикидывать,
что он может сделать за один вечер. В бизнесе
этот масштаб мог колебаться от трех месяцев
до трех лет.
Успешной учебе
в колледже способствовало не только
его умение сосредоточиться. По мере
того как все больше студентов
призывали в армию, численность
учебных групп в Лихае все
сокращалась. В результате он получил
в университете необычайно хорошее
образование. Одним им самых главных предметов
в университете для Ли была психология.
Основным содержанием этой дисциплины
являлись основы поведения человека. В
результате он научился довольно быстро
распознавать характер людей, что помогло
ему в дальнейшей работе.
Вскоре Ли, как лучшего
студента взяли в компанию «Форд», но в
это время, как одному из лучших студентов,
ему была присуждена «мемориальная стипендия
Уоллеса» и возможность учиться в аспирантуре
Пристанского университета. Он смог добился
отсрочки компанией «Форд» и с чистой
душой отправился учиться дальше. После
учёбы в аспирантуре он с большими надеждами
отправился работать в компанию «Форд».
Ли Якокка показал
себя как умный и смелый руководитель
в трудных ситуациях во время
работы в компаниях «Форд» и «Крайслер».
В нём гармонично сочетаются такие
качества руководителя как: способность
не терять в трудные минуты самообладания
и всегда уметь находить выход
из них, он не боится совершать нововведения,
отличается нестандартным подходом
к решению проблем и умением
использовать опыт, полученный в процессе
своей деятельности.
После того, как
Ли Якокка пришёл на работу в компанию
«Форд», его определили стажёром. Но проработав
девять месяцев в этой роли, он понял, что
его сильнее притягивает работа маркетолога.
Ли обратился к руководству и его перевели
в отдел, работающий с дилерами компании.
Отсюда началась его управленческая деятельность.
Ли повезло со своими руководителями.
Они очень помогали ему в работе, но продвижение
вверх по служебной лестнице осуществлялось
исключительно благодаря его стараниям.
Ли Якокка говорил,
что лучшее качество менеджера это
решительность, особенно во время принятия
решений. Он считал, что менеджер должен
уметь не только говорить, но и слушать,
то есть вникать в проблемы своих
подчинённых и уметь разъяснить
им какие задачи он ставит перед
ними. Менеджер, по его мнению, должен
уметь ставить цели перед другими
людьми, настраивать их на достижение
поставленных целей, также он должен
уметь взаимодействовать со своими
коллегами.
Самый верный способ
глубоко разрабатывать идею состоит
во взаимодействии с коллегами-менеджерами.
Взаимовлияние двух или трех собеседников
может оказаться необычайно плодотворным,
и это сыграло большую роль
в успехе Ли.
Ключ к успеху
вовсе не в информации, а в людях,
считает он. Поэтому для высших
управленческих постов Ли подыскивал
лишь неутомимых работяг, потому что они
доступны для других людей и трудятся
не покладая рук. Сила этих менеджеров
в том, что они знают, как давать поручения
другим и как вдохновлять людей на дело”.(1)
1.2
Подготовка управленческого
решения
“Подготовка управленческого
решения – один из наиболее ответственных
этапов управленческого цикла. Ли Якокка
справедливо считал, что при подготовке
решения должны быть в полной мере использованы
результаты анализа складывающейся управленческой
ситуации. Поиск и подготовка эффективного
управленческого решения требуют умения
размышлять и одновременно здравого смысла.
Принимая то или иное управленческое решение
необходимо предвидеть ожидаемые результаты
его реализации. Так, планируя деятельность
автомобилестроительной компании, Ли
Якокка считал необходимым уметь предвидеть
хотя бы на три года вперед запросы потребительского
рынка. Точность разрабатываемого прогноза
во многом зависит от полноты информации,
которой располагает управленец, принимающий
решение. Естественно, чем большей информацией
владеешь, тем с большой уверенностью
можно предвидеть ожидаемый ход событий.
Эффективный управленец должен уметь
почувствовать ту грань, после которой
решение должно быть принято. Если стремиться
иметь 100%-ную информацию о ситуации принятия
решения, то можно промедлить и упустить
возможный при своевременно принятом
решении эффект. С определенного момента
вступает в действие так называемый закон
убывающей доходности. Чем больше промедление,
тем меньше доход.
В то же время
принятие управленческого решения
при недостаточной информации чревато
тяжелыми последствиями и потерями.
Скажем, если имеется только 50% необходимой
для принятия решения информации,
этого явно недостаточно. Конечно, иногда
приходится принимать решения в
условиях достаточно большой неопределенности,
а значит, с достаточно большой
степенью риска. Однако если это входит
в систему, то такого управленца могут
поджидать серьезные неудачи. В
то же время неумение рисковать, неумение
почувствовать, что имеющейся информации
достаточно для принятия решения, –
серьезный недостаток управленца. Ли
Якокка достиг высокого уровня в области
подготовки и принятия управленческих
решений. Казалось порой, что решения
он принимает молниеносно. Но за кажущейся
легкостью принятия управленческого
решения – многолетний опыт успешного
решения многочисленных и разнообразных
управленческих задач. А еще очень
важно оказаться в нужное время
в нужном месте.
При подготовке
управленческого решения сначала,
как правило, возникает идея, а
уже затем она оформляется
в возможное управленческое решение.
Ли Якокка принципу записывать идеи и
оформлять их в виде варианта решения
научился у своего старшего коллеги
по менеджменту Роберта Макнамары,
занявшего впоследствии пост министра
обороны США при президенте Джоне
Кеннеди. Когда идею записываешь, она
становится более продуманной, вероятность
ошибки уменьшается.
Принимая ответственное
управленческое решение, нельзя ограничиваться
рассмотрением только одного первого
“подвернувшегося” варианта, желательно
рассмотреть несколько возможных
альтернативных вариантов подготавливаемого
решения. И в этой части Ли Якокка
приводит высказывание Роберта Макнамары:
“Он учил меня никогда не принимать серьезного
решения, не имея за душой, по крайней мере,
двух его вариантов. А если речь шла о решении,
связанном с суммой свыше ста миллионов
долларов, то хорошо бы иметь и третий
вариант”.(3)
2.Различные
управленческие ситуации
и пути их решения
2.1
Инновационная маркетинговая
идея
“1956 г. Ли Якокка
занимался сбытом автомобилей марки “Форд”.
Продажа их шла довольно вяло, покупатели
не проявляли к модели заметного интереса.
Сбытовой округ, в котором работал и занимал
управленческую должность Ли Якокка, по
объему продаж “Форда” находился на последнем
месте. Ощущалась потребность в свежих
маркетинговых идеях. Проводившаяся незадолго
до этого кампания по рекламе установленных
на автомобиле новых устройств, обеспечивающих
повышенную безопасность, по существу,
не дала результатов.
Проанализировав
сложившуюся на рынке сбыта автомобилей
ситуацию, Ли Якокка обратил внимание
на действовавшую в то время систему
оплаты покупателем автомобилей. Покупая
автомобиль, клиент должен был выложить
сразу достаточно внушительную сумму,
что у многих вызывало затруднения.
Ли Якокка предложил продавать автомобили
в рассрочку. Согласно новой системе
продаж, покупатель первоначально должен
был оплатить лишь 20% стоимости автомобиля.
Последующая оплата растягивалась
на 3 года. Ежемесячная оплата составляла
56 долл. Было придумано броское название
“56 за 56”. План Ли Якокки, получивший это
же название -“56 за 56”, – настолько удался,
что был включен в маркетинговую стратегию
всей компании “Форд” и обеспечил дополнительную
продажу 75000 новых автомобилей. К нему
пришла известность. Как писал Ли Якокка:
“После десяти лет подготовки я мгновенно
превратился в удачника”.(2)
2.2
Ошеломительный успех
«Мустанга»
“Когда Ли Якокка
приступил к исполнению обязанностей
генерального управляющего отделения
компании “Форд мотор”, ему было поручено
производство новой модели автомобиля
под названием “Кардинал”, являвшейся
ответом на вызов “Фольксвагена”. Компактный
и экономичный “Кардинал” был слишком
мал в то время для американского потребителя
(время энергетических кризисов еще не
наступило), не имел багажника и не отличался
хорошим дизайном. Незадолго до этого
потерпела фиаско выпущенная на рынок
компанией “Форд мотор” модель автомобиля
“Эдсел”. Положение дел в компании нельзя
было назвать удовлетворительным. Была
поставлена задача подготовить к выпуску
новую модель автомобиля, которая заняла
бы достойное место на рынке сбыта автомобилей.
Выбор новой
модели автомобиля имел важное значение
для развития компании “Форд мотор”.
Прежде чем приступить к конструированию
новой модели, Ли Якокка провел анализ
потенциальных потребителей будущего
автомобиля. Результаты анализа показали,
что ожидался рост спроса на автомобили
среди молодежи, должно было увеличиться
число семей, имеющих 2 автомобиля, больше
автомобилей должны были покупать женщины
и т.д. Поэтому было принято решение, что
новый автомобиль должен быть спортивного
стиля с хорошим и оригинальным дизайном,
широким диапазоном возможного использования,
рассчитанным на несколько категорий
покупателей.
После определения
основных параметров модели, в 1961 г. решено
было выпустить новый автомобиль
к апрелю 1964 г., к открытию Всемирной
выставки в Нью-Йорке. Было подготовлено
7 макетов будущего автомобиля, из которых
отобрали тот, который был запущен
в производство. Даже поиск названия
будущего автомобиля оказался не таким
простым делом. Было предложено и
рассмотрено много альтернативных
вариантов названия автомобиля прежде,
чем остановились на окончательном
варианте “Мустанг”.
Продажи “Мустанга”,
которому предшествовала большая работа
по анализу рынка сбыта, определению
рациональных параметров и характеристик,
определению внешнего вида будущего
автомобиля показали, что принятые
решения были верными. Только за первые
два года компания “Форд мотор”
получила 1,1 млрд.долл. чистой прибыли.
Большое значение
в процессе управления придается
организации работы исполнителей, которым
доверен тот или иной участок
и делегированы соответствующие
полномочия. У Ли Якокки был свой подход
к решению этой очень важной управленческой
задачи”.(2)
Ли Якокка
на фото (слева)
2.3
Система квартальных
отчетов
“Эффективной организации
работы способствует фиксирование планов,
замыслов, задач, которые хотелось бы решить
менеджеру за определенный промежуток
времени. В своей управленческой
деятельности при работе с подчиненными
Ли Якокка использовал систему квартальных
отчетов, в которых каждому менеджеру
более низкого иерархического уровня
предлагалось в нежесткой регламентированной
форме оценить основные итоги за прошедший
период времени и наметить основные планы
и пути их исполнения на следующий квартал.
По истечении квартала результаты работы
обсуждались с руководителем. Особенность
такой системы планирования заключалась
в том, что менеджер сам формировал свои
планы и сам же был их исполнителем
.
Если такая
система планирования введена на
всем предприятии, то каждое звено его
системы управления оказывается
на виду, поскольку каждый управленец
обсуждает свои планы и результаты
деятельности со своим непосредственным
начальником. И так снизу доверху
по всей управленческой цепочке. Труд
управленца становится более эффективным,
потому что возможно обсуждение важных
управленческих проблем на стадии замыслов,
раздумий, поисков. Интересные задумки
и идеи доводятся до руководителей более
высокого ранга и тем самым новые предложения
легче пробивают себе дорогу в жизнь. Кроме
того, регулярная система обсуждений с
непосредственным начальником животрепещущих
проблем создает более благоприятную
почву для сотрудничества, способствует
большему взаимопониманию между управленцами,
занятыми решением одних и тех же задач,
но на разных иерархических уровнях управления.
Возникает благоприятная почва для неформального
обмена опытом, мыслями, советом. Да и руководитель
начинает лучше понимать стиль и особенности
работы своего подчиненного. Он получает
возможность осуществить управленческое
воздействие уже на стадии замысла, а не
только по результатам проделанной работы.
Такая система планирования способствует
развитию инициативы и позволяет совместно
отыскивать лучшие способы ее реализации,
заранее предвидеть возможные рисковые
ситуации.
Кроме того, система
ежеквартальных отчетов позволяет
более объективно оценить результаты
управленческого труда. Если они
оказались неудовлетворительными,
то управленец сам это видит и
понимает, что вина в том, что намеченные
планы не реализованы, в первую очередь
его, а не его начальника. И если
неудачи регулярно повторяются,
то работник сам может сделать
не совсем приятный для себя вывод
о том, что он не очень соответствует
занимаемой должности, занимаемому
месту в управленческой цепочке.
В случае если намеченные
планы успешно реализованы, такая
система планирования позволяет
увидеть и наметить новые горизонты,
поставить на повестку дня решение
вопросов, которые ранее были или
только казались неразрешимыми, поскольку
успешно выполненное дело, как
правило, открывает новые возможности
и перспективы.
Результат принятого
управленческого решения может
быть оценен только после его реализации.
Составляются планы реализации принятых
решений, которые могут выливаться
в проекты и программы, разрабатываемые
специальными службами компании. Но для
того, чтобы обеспечить успешную реализацию
принятых управленческих решений, необходимо
иметь исполнителей, способных обеспечить
выполнение намеченных планов, проектов,
программ. Начиная новое дело, Ли
Якокка всегда формировал команду специалистов,
способных обеспечить реализацию принятых
управленческих решений.
Любая компания,
фирма, предприятие успешно функционируют,
когда управление осуществляется профессионально.
Ли Якокка всегда придавал большое
значение тому, что принято называть
человеческим фактором. Он считал, что
суть управления состоит в настраивании
людей на труд, в умении общаться
с людьми.
Управленец, не
умеющий общаться с людьми, –
не управленец. Руководитель должен уметь
повести за собой тех, кто работает
под его началом. Он должен знать
психологию своих сотрудников. Работники
охотнее идут за руководителем, если
знают, что он на их стороне и всегда
готов оказать необходимую помощь.
Любой труд должен быть мотивирован.
Однако эффективный руководитель должен
организовать работу так, чтобы каждый
исполнитель на своем участке работал
с полной отдачей. От того, насколько эффективно
организован труд людей, во многом зависит
успех дела, успех реализации принятых
решений”.(2)
2.4
Новый руководитель
«Крайслера»
“В конце 1978 г. Ли
Якокка возглавил компанию “Крайслер”.
Как раз в день его прихода было объявлено,
что убытки компании в предыдущем квартале
составили 160 млн. долл., что являлось самым
низшим показателем за всю ее историю.
В компании не существовало единой системы
управления. В ней было 35 вице-президентов
и каждый “бежал по собственной дорожке”.
Взаимодействие между различными службами,
например между конструкторами и производственниками,
столь необходимое при решении общих задач,
практически, отсутствовало. Но самое
страшное заключалось в том, что руководство
компании не осознавало всей глубины и
тяжести сложившегося кризисного положения.
Ли Якокка понимал, что он сможет что-то
изменить в данной ситуации, только если
ему будет предоставлена возможность
полностью преобразовать существовавшую
систему управления компанией. И такая
возможность Ли Якокке была предоставлена.
Возглавив находившуюся
на грани банкротства компанию “Крайслер”,
Ли Якокка начал с преобразования
системы управления ею. Первым делом
он начал заново формировать команду
ее ведущих менеджеров. Так, в формируемую
команду вошли Джералд Гринуолд
– сын владельца птицеводческой
фирмы, еврей по национальности, закончивший
Принстонский университет и сделавший
карьеру в “Форд мотор”. Он был
первоклассным специалистом по финансам
и в то же время менеджером агрессивного
типа. Работал в финансовом отделе
фирмы, обладал талантом и сноровкой
предпринимателя, был способен и
проанализировать проблему и практически
ее решить. Ли Якокка хорошо знал Гринуолда
и, формируя новую команду, понял, что
этот человек ему нужен. Первым делом
Якокка поручил ему организацию
финансового контроля. Впоследствии
он занял пост номер два в корпорации
“Крайслер”. Когда стало ясно, что
Гринуолду можно доверить более
высокий пост, он подыскал себе замену
на должность главы финансового
отдела в лице Стива Миллера, который
до этого занимал должность главного
финансового менеджера компании
“Форд мотор” в Венесуэле. Как
пишет Ли Якокка: “Без них корпорация
не возродилась бы к жизни”.
и т.д.................
Ли Якокка - самый эффективный менеджер за всю историю
Человек, ставший легендой управления бизнесом в 20 веке. Поднявший с колен, казалось бы, мертвые компании Ford и Chrysler (автомобилями которых и по сей день пользуется огромное количество людей по всему миру). Это тот самый парень, который придумал ведение квартальных отчетов (которых еще не было в понятии «ведения руководства»), схемы эффективного управления и отчетности. Это тот, которому обязаны многие компании за большой прорыв в области топ-менеджмента. А сам Ли Якокка родился 15 октября 1924 года. После успешного окончания школы он решил пойти навстречу своей мечте - получить образование в престижном колледже и стать инженером. Тем временем руководители компании Ford приметили одного выдающегося студента, который заканчивал с отличительными результатами учебное заведение, и пригласили его в свою компанию на должность практикующего инженера.
Проработав там некоторое время и поняв, что инженерное ремесло не совсем его конёк, Ли решил перейти в маркетинговый отдел компании Ford, где и начал свою знаменитую карьеру. Когда Ли исполнилось 36 лет, он стал генеральным управляющим компании «Ford», крупнейшего отделения автомобилестроения второй по величине автомобильной компании мира.
Ли ввел систему квартальных отчетов, которые будут составлять менеджеры низшего звена. Он твердо считал, что это «своеобразный диалог» между управлением компании и сотрудниками, где они могут изложить в дальнейшем все мысли + это очень эффективная система точного отслеживания дел в компании. Используя отчет, каждый сотрудник твердо знал, в какой сфере есть «провалы», а где дела обстоят «очень хорошо»
Следующим эффективным методом, как считал Ли, является вдохновение сотрудника на ту или иную работу. Так, мотивируя и вдохновляя своих подчиненных, он смог набрать команду инженеров-выпускников, вдохновляющим плодом их усердной работы стала машина «Ford Mustang», ставшая впоследствии самым известным и продаваемым автомобилем в мире. Ли сотворил еще несколько новинок в своей работе, он начал идти от обратного - прислушиваться к людям, стараться выявлять потребности и тем самым сконструировал автомобиль, максимально удовлетворяющий нужды большинства людей. Такая практика используется и в наше время.
После долгих лет работы в компании, множества успехов и прорывов, Генри Форд стал подозревать Ли Якокку в том, будто бы тот хочет завладеть компанией. Генри стал побаиваться за собственных авторитет и решил убрать Ли с места генерального управляющего. Но Якокка не растерялся и нашел применение своего опыта и знаний в компании «Chrysler», куда его пригласили работать.
Талант самого настоящего руководителя Ли проявил в тот момент, когда он стал возглавлять компанию «Chrysler» и стал вдыхать в неё жизнь.
После того, как Ли пришел в компанию «Chrysler», он понял, что она находится в глубочайшей яме. Никто толком не работал там, да и к тому же не было в ней элементарных финансовых отчетов о движениях средств. И тут он понял, что этой компании нужно как можно быстрее сделать «генеральную чистку» и перестройку.
Несомненно, первое, что нужно было сделать Ли, - собрать команду способных менеджеров. И тут он начал поиск талантливых администраторов из компаний «General Motors» и «Volkswagen». Эта была правильная и удачная стратегия - это дало возможность собрать специалистов высокого уровня в плане производства и маркетинга автомобилей, и с того момента работа в компании закипела. С каждым днём улучшалось качество сборки, проверки, и в итоге компания «Chrysler» расплатилась со всеми долгами и ушла в плюс. Знаменитый шаг «одного доллара» поверг всех сотрудников в шок! Когда компания была на пике своей славы, Ли Якокка понизил себе зарплату до одного доллара, мотивируя это тем, что для достижения максимального результата нужно всегда чем-то жертвовать.»
На сегодняшний момент Ли является председателем Мемориального Фонда и является величайшим менеджером за всю историю ХХ века.
Успешной учебе в колледже способствовало не только его умение сосредоточиться. По мере того как все больше студентов призывали в армию, численность учебных групп в Лихае все сокращалась. В результате он получи
Введение.
В этом реферате я попытаюсь рассказать вам про одного из величайших
менеджеров XX века Ли Якокку, который сумел стать успешным и умелым
человеком в мире бизнеса и менеджмента.
Эта тема актуальна в наши дни так как Ли Якокка достойный пример для
всех без исключения начинающих менеджеров. Ведь он смог добиться таких
высот в мире менеджмента, что, изучая этот предмет люди не могут не
воспользоваться его огромным опытом и его знаниями.
Ли Якокка – сын итальянского эмигранта. С детства его приучали к
труду и стараниям при выполнении любой работы. Он с большим старанием
учился в школе, участвовал в её общественной жизни. У него с детства
была любовь и чувство патриотизма к своей родине, и с самого детства он
знал, что должен сделать, что-то полезное для своей родины. Со
старанием он учился и в университете, окончив его одним из лучших. А
так как его успехи были заметными, то он попал по распределению в
компанию «Форд». Проработав недолго практикующимся инженером, но скоро
он понял, что это не для него и перешёл в маркетинговый отдел компании
«Форд». Здесь то он и нашёл ту работу, которая была нужна ему. Он
быстро продвигался по служебной лестнице благодаря своим большим
способностям и к 50 годам большого кропотливого труда и недюжинных
способностей он стал главой компании «Форд». Но случилось так, что
Генри Форд младший изгнал его из своей компании, потому что боялся
перемены власти в компании. Ли Якокка не растерялся и, перейдя в
компанию «Крайслер» возродил её к жизни. Сейчас он всё ещё успешно
работает в сфере бизнеса и полон энергии к достижению новых
результатов.
Ли Якокка привнёс много нового в менеджмент. Менеджмент – это процесс,
при котором субъект управления координирует все процессы, происходящие
внутри организации, и добивается целей, поставленных перед собой, с помощью
использования различных ресурсов (человеческий ресурс, оборотный капитал,
технология, информация). Поэтому в этом реферате я обязан показать связь,
которая прослеживается в книге Ли Якокки между менеджментом, как наукой и
практической деятельностью известного менеджера.
Цель реферата – ознакомить читателя с жизнью и работой великого
менеджера и новатора Ли Якокки. Показать ключи к управлению, его
личностные качества и методы управления.
В этой главе я постараюсь рассказать о том, как происходило становление и личности Ли Якокки.
Отец Ли Якокки - Никола Якокка прибыл в Америку из Сан-Марко, городка,
располагающимся на юге Италии. Попав в Америку, он некоторое время жил у
своего сводного брата в Гарретте, штат Пенсильвания. Там нанялся на работу,
на угольную шахту, но она вызвала в нем такое отвращение, что он покинул ее
уже на следующий день. Вскоре он переехал в Аллентаун, где жил другой его
брат. К 1921 году он, работая в разных местах, преимущественно в качестве
ученика сапожника, накопил достаточно денег, чтобы отправиться в Сан-Марко
и забрать оттуда свою овдовевшую мать, там же он нашёл свою будущую жену.
Ли Якокка родился три года спустя, 15 октября 1924 года уже находясь в
Америке.
В материальном плане семья Ли переживала свои взлеты и падения. Подобно
многим американцам, они вполне преуспевали в 20-е годы. Нескольких лет
они были по-настоящему богаты. Но затем разразился кризис и в это время его
семье приришлось перенести большие трудности. Несмотря на тяжелые времена,
они не падали духом и находили время для шуток и смеха. Для его отца кризис
явился потрясением на всю жизнь. Он не мог перенести этот удар. Во время
кризиса чеки отца Ли не раз возвращались к нему с убийственной надписью:
«недостаток средств на счёте». Это всегда приводило его в состояние
безнадежности, так как он глубоко верил в то, что высокая
кредитоспособность служит неотъемлемым свойством честного человека и
надежного предприятия. Он постоянно учил Ли и его сестру свято соблюдать
принцип платежеспособность и настаивал, чтобы они никогда не тратили
больше денег, чем зарабатывают. После наступаления трудных времён, именно
его отец не давал семье падать духом. Что бы ни случалось, он неизменно
оказывался рядом с ними и поддерживал в них хорошее настроение. Он
убеждал детей, что жизни свойственны подъемы и падения и что каждому
человеку следует примириться с выпадающими на его долю невзгодами. Его отец
говорил: «Запасись терпением, - солнце должно снова взойти. Оно всегда
так поступает». Отец постоянно напоминал Ли, что жизнью следует
наслаждаться, и сам он на деле следовал этому. Ли с отцом были очень
близки, ему нравилось доставлять удовольствие своему отцу, а отец всегда
чрезвычайно гордился успехами своего сына и всегда давал мудрые советы
своим детям.
В школе Ли учился среди приезжих немцев поэтому с самого начала ему
пришлось столкнуться с шовинизмом и это оставило след в его душе на всю
жизнь. Иногда он кидался в драку с ребятишками, обзывавшими его обидными
кличками. Но всегда он держал в памяти отцово предостережение: «Если он
больше тебя, не встревай в драку. Пользуйся не кулаками, а мозгами».
Однако во всем остальном в школе он чувствовал себя счастливым. Он был
прилежным учеником и любимчиком многих учителей. По словам Ли самое важное,
чему он научился в школе,- это общение с другими людьми. Там он и приобрел
навыки выступления перед аудиторией, общаться с людьми, по его мнению – это
всё и вся.
В средней школе Ли Якокка каждый год заканчивал в числе первых
учеников, а по математике всегда был отличником. Он занимался в кружке
латинского языка и завоевывал там главный приз в течение трех лет подряд.
Он считал для себя важным быть хорошим учеником. Но и этого ему было
недостаточно, поэтому Ли много времени он посвящал занятиям сверх учебной
программы. В средней школе он принимал активное участие в драматической
студии и дискуссионном клубе. Будучи в девятом классе, он выдвинул свою
кандидатуру на пост председателя ученического совета всей школы и одержал
победу.
Так как он был прилежным учеником, по окончании школы ему удалось занять
по успеваемости двенадцатое место среди девятисот с лишним выпускников
школы.
К тому моменту, когда он собирался поступить в колледж, у него уже была солидная подготовка по общеобразовательным дисциплинам - чтению, письму и умению выступать перед публикой.
Но вскоре пришла Вторая мировая война. Чувство патриотизма горело в юноше, и он рвался на фронт, но туда его не взяли из-за недавно перенесённой болезни.
К этому времени Ли Якокка проникся интересом к инженерному делу и начал
присматриваться к нескольким колледжам технического профиля. Он выбрал
Китайский университет, так как он находился в получасе езды от его дома в
Аллентауне. Учиться в университете было сложно, но по мере того как война
затягивалась у Ли пропадала охота убивать время зря, тем более к моменту,
когда он поступил в университет, он уже умел сосредоточиться и усердно
трудиться над литературой.
Чтобы преуспеть в бизнесе, как, впрочем, и почти во всем другом, самое
главное - это уметь сосредоточиться и рационально пользоваться своим
временем. После окончания университета он всегда упорно работал всю неделю
и старался высвобождать уик-энды для семьи и отдыха. Чтобы вновь привести
себя в рабочее состояние, он вечером в воскресенье неизменно набрасывал
план тех дел, какие намеревался выполнить на предстоящей неделе. Именно
такой распорядок он установил себе в Лихайском университете. Тому, кто
хочет стать специалистом в области решения любых задач в бизнесе, считает
Ли, следует прежде всего научиться определять приоритеты. Конечно, масштаб
времени в бизнесе и в колледже различен. В колледже ему приходилось
прикидывать, что он может сделать за один вечер. В бизнесе этот масштаб мог
колебаться от трех месяцев до трех лет.
Успешной учебе в колледже способствовало не только его умение сосредоточиться. По мере того как все больше студентов призывали в армию, численность учебных групп в Лихае все сокращалась. В результате он получил в университете необычайно хорошее образование. Он поставил себе целью добиться среднего коэффициента отметок в 3,5, чтобы окончить университет с отличием и ему это удалось.
Одним им самых главных предметов в университете для Ли была психология.
Основным содержанием этой дисциплины являлись основы поведения человека. В
результате он научился довольно быстро распознавать характер людей, что
помогло ему в дальнейшей работе.
Он прошел все курсы в Лихайском университете за восемь семестров, то есть без летних каникул. Бушевал огонь войны, и в условиях, когда его друзья воевали и погибали за океаном, он должен был «гнать изо всех сил».
Как студенту инженерного факультета ему выдали удостоверение с литерой
«С», свидетельствовавшее, что его учеба имела военное значение. Вскоре Ли,
как лучшего студента взяли в компанию «Форд», но в это время, как одному из
лучших студентов, ему была присуждена «мемориальная стипендия Уоллеса» и
возможность учиться в аспирантуре Пристанского университета. Он смог
добился отсрочки компанией «Форд» и с чистой душой отправился учиться
дальше. После учёбы в аспирантуре он с большими надеждами отправился
работать в компанию «Форд».
Ли Якокка показал себя как умный и смелый руководитель в трудных ситуациях во время работы в компаниях «Форд» и «Крайслер». В нём гармонично сочетаются такие качества руководителя как: способность не терять в трудные минуты самообладания и всегда уметь находить выход из них, он не боится совершать нововведения, отличается нестандартным подходом к решению проблем и умением использовать опыт, полученный в процессе своей деятельности.
После того, как Ли Якокка пришёл на работу в компанию «Форд», его
определили стажёром. Но проработав девять месяцев в этой роли он понял, что
его сильнее притягивает работа маркетолога. Ли обратился к руководству и
его перевели в отдел, работающий с дилерами компании. Отсюда началась его
управленческая деятельность. Ли повезло со своими руководителями. Они очень
помогали ему в работе, но продвижение вверх по служебной лестнице
осуществлялось исключительно благодаря его стараниям.
В возрасте тридцати шести лет Ли Якокка стал генеральным управляющим
крупнейшего отделения второй но величине в мире автомобильной компании.
Первое, что сделал Ли Якокка на своём посту – ввёл систему квартальных отчётов для менеджеров низшего звена. Это своеобразный итог сделанного и намечание целей на следующий квартал, так же это даёт возможность каждому работнику проявить свои возможности и вести диалог со своим непосредственным начальником для улучшения работы компании.
Ли Якока говорил, что лучшее качество менеджера это решительность,
особенно во время принятия решений. Он считал, что менеджер должен уметь не
только говорить, но и слушать, то есть вникать в проблемы своих подчинённых
и уметь разъяснить им какие задачи он ставит перед ними. Менеджер, по его
мнению, должен уметь ставить цели перед другими людьми, настраивать их на
достижение поставленных целей, также он должен уметь взаимодействовать со
своими коллегами.
Самый верный способ глубоко разрабатывать идею состоит во взаимодействии
с коллегами-менеджерами. Взаимовлияние двух или трех собеседников может
оказаться необычайно плодотворным, и это сыграло большую роль в успехе Ли.
Ключ к успеху вовсе не в информации, а в людях, считает он. Поэтому для
высших управленческих постов Ли подыскивал лишь неутомимых работяг, потому
что они доступны для других людей и трудятся не покладая рук. Сила этих
менеджеров в том, что они знают, как давать поручения другим и как
вдохновлять людей на дело.
Также он смог собрать команду молодых инженеров, плодом работы которых
стала машина «Мустанг», ставшая одной из самых продаваемых машин в мире.
Ли Якокка сделал ещё несколько нововведений – до него в Детройте
нормальная практика заключалась в том, чтобы сначала сконструировать
автомобиль, а затем пытаться выявить контингент покупателей, склонных его
приобрести, а он применил новый подход: сначала он выяснял, что нужно
потребителю, а уже потом производил нужную им продукцию.
На посту вице – президента компании «Форд» и заведуя отделением «Линкольн-
Меркьюри» Ли Якокка столкнулся с тем, что это отделение переживало большие
трудности на рынке сбыта своей продукции. Он вывел это отделение из кризиса
создав две новые модели машин. Он сумел широко разрекламировать их и вскоре
отделение «Линкольн-Меркьюри» вышло из кризиса и стало приносить доход
компании «Форд».
Он настоял также на осуществлении программы «избавления от убыточных
участков» уже в роли главы компании «Форд». В такой большой компании, как
компания «Форд», существовали десятки операций, приносивших либо убыток,
либо минимальную прибыль, а Ли всегда говорил, что нужно применять операции приносящие прибыль. В качестве президента фирмы главной задачей Ли Якокки
стало изыскание сотен различных способов сокращения издержек и увеличения
прибыли.
Он говорил, что все хозяйственные операции можно, в конечном счёте свести
к обозначению тремя словами: люди, продукт, прибыль. На первом месте стоят
люди. «Если у вас нет надежной команды, то из остальных факторов мало что
удастся получить», - утверждал он.
Он так же создал так называемые «посты качества», которые были призваны вовлечь работников компании в наблюдение за качеством выпускаемой продукции. Так же он способствовал созданию «программу качества», осуществляемую совместно профсоюзом автомобильных рабочих и администрацией фирмы. Она провозглашала: «Вопрос о качестве нельзя смешивать с другими спорными вопросами и решать путем обычной конфронтации между рабочими и администрацией».
Но после долгих лет удачной и кропотливой работы сложилось так, что Генри
Форд II начал подозревать Ли Якокку в том, что он хочет захватить власть в
компании «Форд». Генри Форд II начал искать способы, чтобы сместить Ли с
места главы компании. И вскоре это ему удалось. Но Ли Якокка не сломался и
смог найти применение своим знаниям в компании «Крайслер», куда его позвали
после увольнения.
Талант настоящего менеджера Ли Якокка проявил, когда он вступил на место главы компании «Крайслер» и начал возрождать её к жизни.
Сразу же после того, как Ли Якокке предложили должность главы компании
«Крайслер» он понял, что компании находится в глубоком кризисе и ей
требуется генеральная реконструкция. Здесь никто по настоящему не работал,
да и не хотел работать, в компании не было даже элементарного учёта всех
финансовых операций. В такой тяжёлой ситуации пришлось начинать работу Ли
Якокке.
Перед тем, как предпринять преобразования в корпорации «Крайслер» Ли Якокка
попросил подготовить «справку о ликвидации» компании «Крайслер» одной из
Лос-анжелесских консультативных фирм. Из этого документа ясно следовало,
что в случае объявления банкротства все займы будут заблокированы на период
от пяти до десяти лет в судах, а банки не смогут прибыльно использовать
значительную часть своих инвестиций. Это не входило в планы Ли Якокки и
поэтому он начал борьбу за выживание компании «Крайслер».
Первое, что нужно было сделать Ли Якокке – это собрать команду отличных менеджеров. Он привлек сюда из корпорации «Форд» всех известных ему способных администраторов - специалистов в области маркетинга, финансов и материально-технического снабжения, но, когда дело коснулось качественных параметров производства автомобилей, он стал подыскивать талантливых менеджеров из фирм «Дженерал Моторс» и «Фольксваген». Таким образом, у Ли сложилась команда из опытных и молодых производственников и управленцев, а также отставников, и все они хорошо сработались. Это оказался тот уникальный сплав, который столь быстро обеспечил возрождение качества машин компании.
После этого он сделал символический шаг: уменьшил жалование себе до
одного доллара. Этим шагом он хотел подать пример своим подчинённым, чтобы
они поняли, что нужно принести небольшую жертву для возрождения компании
«Крайслер». Ли Якокка называл это равенством жертв, по его мнению компания
не возродилась если бы люди не захотели принести жертву ради её
возрождения.
Так же Ли пришлось закрыть некоторые заводы, потому что они были
убыточными. Это вызвало много протестов, но люди должны были понимать, что
компания вынуждена идти на крайние меры. Любой из тех групп, с кем имела
дело корпорация, нелегко было идти на уступки. Но, поняв, какой тяжелой
оказалась ситуация, и убедившись в том, что другие группы тоже вносят свою
лепту в решение проблем компании, они откликликались довольно быстро.
Исключение составили банки. У Ли Якокки ушло очень много времени на
получение отсрочки платежей на сумму 655 миллионов долларов от его
четырехсот кредитных учреждений.
Ли Якокка решил добиться у государства выдачи гарантированных займов и тем
самым сделать ещё один шаг к возрождению компании. Но это оказалось очень
тяжёлым делом, так как государственные служащие не хотели давать займы
компании, терпящей крах. Они утверждали, что фирма, которая не может
существовать без посторонней помощи - не место на рынке. Поэтому Ли Якокке
пришлось долго доказывать, что если государство поможет компании, она
выйдет из кризиса, но если компания потерпит крах, то на улице окажутся
тысячи людей. Государство не будет получать налоги, а вместо этого будет
выплачивать социальные взносы, оставшимся без работы людям. В конце концов
ему удалось убедить чиновников в своей правоте и они проголосовали за
выдачу займов компании «Крайслер».
Ли Якокка сумел сконструировать и запустить в производство несколько новых
моделей машин (например модель «К»). Эти модели оказались удачными с точки
зрения спроса на них и, это спасло компанию, ведь если бы они выпустили
неудачную модель, компания непременно разорилась бы. В распространении этих
моделей большую лепту внесла реклама, составленная агентством «Кенион энд
Экхард», несколько рекламных роликов были сняты и с участием Ли.
Через годы упорной работы «Крайслер» стала стабильно развивающейся
компанией с выверенной стратегией развития, с стабильным настоящим и
светлым будущим. И в этом немалая доля успеха и огромная работа, которую
сделал Ли Якокка.
Уже после своего ухода из компании Ли Якокка продолжал бороться за то,
чтобы государство начало помогать американским автомобильным компаниям в
борьбе против японских компаний. Он ратовал за то, чтобы государство
применяло протекционистские меры на автомобильном рынке и снизило огромные
сборы с автомобильных компаний.
До теперешнего момента Ли Якокка продолжает оставаться энергичным и умным
человеком, который стал одним из величайших менеджеров в мире.
Личностные качества и методы управления Ли Якокки особенно проявились в
том, как он вёл себя на руководящих должностях. Об этом и пойдёт речь в
этой главе.
С самого начала Ли показал себя, как умный и схватывающий на лету все
нюансы управления человек. Ему повезло с наставниками. С самого начала
работы его в компании «Форд» ему помогали непосредственные начальники
(Меррей Кестер, Чарли Бичем, Макнамара). Они оказались умными и опытными
людьми, которые были способны передать свой опыт другим людям. И этот опыт
оказался надёжным базисом для его будущей карьеры и жизни Ли Якокки.
В тридцать шесть лет Ли Якокка стал генеральным управляющим крупнейшего
отделения второй по величине в мире автомобильной компании. С этого
момента он начал вырабатывать свою систему управления организацией и
формулировать те личностные качества, которые присущи настоящему менеджеру.
Ему также предстояло проверить, можно ли в работе с людьми применить опыт,
приобретенный им в системе продаж и маркетинга.
Ли Якокка понял, что менеджер, прежде всего должен быть решительным, он
говорил: «Если бы мне пришлось одним словом охарактеризовать качества,
необходимые хорошему менеджеру, я бы сказал, что все они сводятся к понятию
решительность». Эта решительность проявляется в том, как менеджер принимает
решения, поэтому он должен уметь «сводить всю информацию воедино,
составлять себе расписание работ и действовать».
Ли Якокка всегда придерживался консервативного стиля управления. Если он
шёл на риск, то лишь после того как технологические и рыночные исследования
подкрепляли его чутье. Он был способен действовать по интуиции, но только
если его предчувствия базировались на фактах. Он говорил: «Я люблю
настоящий бой. Никогда я не был в числе тех, кто может спокойно сидеть и
бесконечно заниматься выработкой стратегии». Поэтому известная степень
риска была совершенно необходима для него. Иногда, в работе менеджера,
следует пойти на риск, а затем по ходу дела исправлять допущенные ошибки.
Ли Якокка всегда придерживался политики соблюдения принципов демократизма
вплоть до момента принятия окончательного решения. В этот момент он
становился безжалостным начальником. «0"кей, я всех выслушал,- говорил он.-
А теперь послушайте, что мы будем делать». Поэтому самые важные решения в
корпорациях фактически принимаются не коллективными органами, не
комитетами, а отдельными лицами. По мнению Ли Якокки менеджеры должны не
только обладать умением принимать своевременные решения, им принадлежит
также роль мотиваторов.
Ещё один аспект управления, по мнению Ли Якокки, заключается в том, что
оно представляет собой не что иное, как настаивание других людей на труд.
Для этого менеджер должен обладать ораторским искусством, он должен уметь
правильно выразить свои мысли перед аудиторией. Ли считал, что человек не
может быть менеджером, если он не умеет довести до людей свои мысли. Но не
только это характеризует истинного менеджера. По мнению Ли хорошему
менеджеру нужно уметь слушать но крайней мере так же, как уметь говорить,
ведь подлинное общение - процесс двусторонний.
Настоящий менеджер также должен замечать хорошего работника и уметь
поощрять его.
Ли Якокка никогда не брал всю работу на себя, он всегда помнил слова
своего наставника Чарли Бичема: «Ты стремишься все делать сам, ты не умеешь
перепоручать дело другим». Именно он научил Ли тому, как ставить перед
другими цели и как настраивать их на достижение поставленных целей.
Одной из сильных сторон менеджера также должно быть умение работать в
коллективе. Если этого нет, то каким бы хорошим не был менеджер, он никогда
не сможет привнести свой вклад в общее дело. Есть одна фраза в
характеристике любого менеджера, которую Ли Якокка не терпел: «У него не
ладятся отношения с людьми», это для менеджера, он считал неприемлемым.
Самый верный способ глубоко разрабатывать идею состоит во взаимодействии с
коллегами-менеджерами. Взаимовлияние двух или трех собеседников может
оказаться необычайно плодотворным, и оно сыграло большую роль в собственном
успехе Ли Якокки.
Менеджер должен знать себе цену и уметь преподносить себя и свои
достоинства. Он не должен прятать от других свои достижения. По мнению Ли
Якокки это плохо для менеджера, так как ему будет трудно взобраться по
служебной лестнице. Менеджер также обязан обладать твердым «я».По словам Ли
Якокки: «Человек, обладающий твердым «я», знает свои сильные стороны. Он
уверен в себе. Он имеет трезвое представление о том, чего он может
добиться, и решительно движется к достижению своей цели».
Последнее, что хотел бы подчеркнуть Ли Якокка – это то, что ключ к успеху
вовсе не в информации - он в людях. Поэтому для заполнения высших
управленческих постов он всегда подыскивал лишь неутомимых работников. По
мнению Ли Якокки: «Это те самые работники, которые стремятся делать больше,
чем от них требуется. Сила этих менеджеров в том, что они знают, как давать
поручения другим и как вдохновлять людей на дело. Они умеют выявлять
«узкие» места и определять приоритетные задачи. Они именно тот сорт
руководителей, которые вправе сказать: «Забудьте это дело, на него уйдет
десять лет. Вот чем мы должны заняться сегодня»».
В этой главе я постарался изложить то, каким образом Ли Якокка представлял
себе личностные качества и методы управления свойственные истинному
менеджеру.
Заключение.
Мне очень понравилась книга Ли Якокки «Карьера менеджера». Эта книга
настоящее пособие для менеджеров всех уровней и тем более для начинающих
руководителей. В книге хорошо описана трудная, но очень интересная жизнь
менеджера-лидера. Я думаю Ли Якокка был человеком с большими незаурядными
способностями, потому что в годы учёбы он показал себя одним из лучших
учеников и в школе и в университете. Потому что на работе у него были
лучшие результаты среди всех остальных сотрудников, и его успех был
заметен, это служило залогом быстрого продвижения по служебной лестнице.
Сквозь годы упорной работы он понял, что настоящий менеджер – это тот
человек, который не боится трудностей, человек, который умеет рисковать,
когда этого требует момент, который может подтолкнуть людей к серьезной
трудовой деятельности, человек, за которым идут и которого слушаются люди.
И поэтому настоящий менеджер всегда найдёт выход из сложившейся ситуации и
выйдет из неё победителем. Ещё одной чертой характера Ли Якокки является
новаторство. Именно здесь он показывает себя человеком с большим
потенциалом, и этот потенциал проявляется в различных нововведениях,
которые он использует в своей работе. Это новый стиль руководства компанией
менеджера-лидера и это понимание того, что всегда нужно стремиться к чему-
то большему, чем просто выполнять свои обязанности «от и до».
Все эти качества помогали Ли Якокке в его трудной работе. Но не будь он
таким трудолюбивым и настойчивым он никогда бы не стал одним из лучших
менеджеров в мире. Поэтому его труд был вознаграждён высокими почестями,
которые он получил к концу своей трудовой деятельности.
Отчетность за сотрудников
