Маркетинговые методы оценки конкурентоспособности предприятия. Методы определения конкурентоспособности. Конкурентоспособность предприятия зависит от ряда таких факторов, как

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

хорошую работу на сайт">

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство образования Республики Беларусь

Министерство образования и науки Российской Федерации

ГОСУДАРСТВЕННОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО

ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

"БЕЛОРУССКО-РОССИЙСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ"

Кафедра "Маркетинг и менеджмент"

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине: "Маркетинг предприятий отрасли"

на тему: "Оценка уровня конкурентоспособности предприятия"

Выполнила: студентка гр. ЭиУП-051

Стасева М. В.

Руководитель: ассистент

Шестопалова О. А.

Могилев 2009г.

Содержание

  • Заключение
  • Приложения

Введение

Проблема конкурентоспособности предприятий становится особо актуальной в условиях рыночной экономики. Любое предприятие, не уделяющее внимание своей конкурентоспособности, будет просто разорено. В этой связи возрастает потребность в разработке теоретических основ и практических рекомендаций по повышению конкурентоспособности предприятий.

Конкурентоспособность предприятия является важнейшим показателем, характеризующим функционирование предприятия в рыночной экономике. От нее зависит позиция предприятия на рынке, его финансовое положение. Поэтому обеспечение конкурентоспособности предприятия должно занимать первостепенное значение в стратегии и тактике развития предприятия.

Предприятие должно иметь возможность противостоять конкуренции со стороны других организаций, т.е. быть конкурентоспособным.

Конкурентоспособность основывается на наличии сравнительных преимуществ одного предприятия по отношению к другому.

Целью написания курсовой работы является комплексное исследование конкурентоспособности предприятия на примере РУПП "Ольса".

Основными задачами работы являются изучение конкурентоспособности предприятия, выявление критериев и факторов конкурентоспособности, оценка конкурентоспособности, организационно - экономическая характеристика РУПП "Ольса", анализ конкурентоспособности РУПП "Ольса" и пути ее повышения.

Объектом исследования в данной курсовой работе является предприятие РУПП "Ольса". Предметом исследования является конкурентоспособность данного предприятия. В курсовой работе для оценки уровня конкурентоспособности используется метод Н.Н. Козырева.

1. Понятие конкурентоспособности предприятия и факторы её определяющие

1.1 Понятие конкурентоспособности предприятия

Для того, чтобы более полно осветить сущность конкурентоспособности предприятия, необходимо дать как можно полное представление о конкурентоспособности.

Конкурентоспособность - это свойство объекта, характеризующееся степенью реального или потенциального удовлетворения им конкретной потребности по сравнению с аналогичными объектами, представленными на данном рынке. Конкурентоспособность определяет способность выдерживать конкуренцию в сравнении с аналогичными объектами на данном рынке.

Конкурентоспособность предприятия - это относительная характеристика, которая выражает отличия развития данного предприятия от развития конкурентных предприятий по степени удовлетворения своими товарами потребности людей и по эффективности производственной деятельности. Конкурентоспособность предприятия характеризует возможности и динамику его приспособления к условиям рыночной конкуренции.

Конкурентоспособность предприятия зависит от ряда таких факторов, как:

а) конкурентоспособность товаров предприятия на внешнем и внутреннем рынках;

б) вид производимого товара;

в) ёмкость рынка (количество ежегодных продаж);

г) лёгкость доступа на рынок;

д) однородность рынка;

е) конкурентные позиции предприятий, уже работающих на данном рынке;

ж) конкурентоспособность отрасли;

з) возможность технических новшеств в отрасли;

и) конкурентоспособность региона и страны.

Сформулируем общие принципы, которые дают конкурентные преимущества производителям:

а) нацеленность всех и каждого работника на действие, на продолжение начатого дела;

б) близость предприятия к клиенту;

в) создание автономии и творческой атмосферы на предприятии;

г) рост производительности благодаря использованию способностей людей и их желанию работать;

д) демонстрация важности общих для предприятия ценностей;

е) умение твёрдо стоять на своём;

ж) простота организации, минимум уровней управления и служебного персонала;

з) умение быть одновременно мягким и жёстким. Держать под жёстким контролем наиболее важные проблемы и передавать подчинённым менее важные.

Таким образом, рассмотрев понятие о конкурентоспособности предприятия, можно сделать следующие выводы:

Под конкурентоспособностью понимают:

свойство объекта, характеризующееся степенью реального или потенциального удовлетворения им конкретной потребности по сравнению с аналогичными объектами, представленными на данном рынке;

способность выдерживать конкуренцию в сравнении с аналогичными объектами на данном рынке;

характеристику, которая выражает отличия развития данной фирмы от развития конкурентных фирм по степени удовлетворения своими товарами потребности людей и по эффективности производственной деятельности.

К коммерческим условиям конкурентоспособности относят:

ценовые показатели;

показатели, характеризующие условия поставок и платежей за поставляемые товары;

показатели, характеризующие особенности действующей на рынке производителей и потребителей налоговой и таможенной системы;

показатели, отражающие степень ответственности продавцов за выполнение обязательств и гарантий.

К организационным условиям относят:

обеспечение максимально возможного приближения продавцов товара к показателям, влияющим на снижение издержек обращения;

доставка товара до места потребления не только крупным оптом-транзитом, но и мелкими партиями через складские предприятия;

грамотное пользование транспортными уставами, кодексами, правилами перевозок, транспортными тарифами и другими основополагающими документами в этой области;

расширение послепродажного сервиса, оказываемого потребителям с гарантийным и послегарантийным обслуживанием.

Стандарты играют большую роль в определении конкурентоспособности:

соответствие стандартам это регламентируемый потребительский параметр, нарушение которого сводит конкурентоспособность товара к нулю;

основные требования потребителей к техническим показателям находят отражение в национальном и международном стандартах.

Для того, чтобы полнее оценить проблему конкурентоспособности предприятия, необходимо дать оценку ее критериям и факторам.

На повышение конкурентоспособности предприятия влияет сегментация рынка. С этого процесса надо начинать деятельность на данном рынке.

конкурентоспособность оценка козырев метод

Сегмент рынка - это особым образом выделенная часть рынка, группа потребителей, товаров или предприятий, которые имеют некоторые общие признаки.

Также на уровень конкурентоспособности предприятия важнейшее воздействие оказывают научно-технический уровень и степень совершенства технологии производства, использование новейших изобретений и открытий, внедрение современных средств автоматизации производства.

Искусство конкуренции сегодня в большей мере, чем раньше, состоит в умелом уходе от нее. Выигрывает не тот, кто без оглядки бросается в острую конкурентную борьбу, а тот, кто, выбрав верную позицию, умеет избежать жестокой и бессмысленной конкуренции.

В рамках коммерческой деятельности для любого самостоятельного предприятия или фирмы ключевыми моментами успеха в конкурентной борьбе являются:

завоевание устойчивого финансового положения на рынке; наличие передовой технологии и высокого потенциала собственных научно-исследовательских и опытно-конструкторских разработок;

умение проводить и эффективно использовать маркетинговые исследования;

способность к маневрированию за счет изменения качественных и ценовых характеристик реализуемого товара, а также оказания комплекса услуг, включающих инжиниринговые, консалтинговые, техническое обслуживания, услуги транспорта, связи, посреднические и другие;

наличие собственной сети снабжения и сбыта, обслуживаемых опытными специалистами;

анализ слабых и сильных сторон основных фирм-конкурентов на основе объективной информации.

Выпуская конкурентоспособные товары, производитель обеспечивает для себя прочное место на рынке. В борьбе за конкурентоспособность выпускаемых товаров используется наряду с ценовыми методами и неценовыми.

На основе выявления рыночных изменений конъюнктуры анализируемого товара производится отбор тех групп товаров, которые в большей мере соответствуют запросам потребителей.

Далее изучаются прогнозы появления новых товаров-конкурентов. При этом выделяются те новинки, вероятность продажи которых очевидна и которые вызовут жесткое соперничество между конкурентами. После этого формируются технические требования к параметрам товаров. В заключение составляются оценочные таблицы соответствия параметров нескольких интересных новинок и тех технологий, без которых невозможен выпуск нового товара.

В конечном итоге выбор варианта определяют ограничения, существующие для данной промышленной фирмы в области технологии, материального обеспечения. Правильно выбранный вариант повышения конкурентоспособности товара позволит в максимальной степени избежать бессмысленных потерь и получить итоги по анализу этого широкого спектра товаров позволяет сформулировать программу целенаправленного изменения в производственной финансово-экономической и сбытовой работе промышленной фирмы для уменьшения ее позиций в конкурентной борьбе на рынке.

Чем обширнее параметрические ряды и ассортиментные наборы, тем выше вероятность того, что покупатель найдет для себя оптимальный вариант закупки. Например, выпускают автопогрузчики одного и того же типа, но отличающиеся друг от друга грузоподъемностью, скоростью, радиусом разворота и т.п. Каждому потребителю с учетом конкретных условий его работы необходимы определенные эксплуатационные параметры покупаемых автопогрузчиков. Если продавец способен их обеспечить, покупка состоится, если нет - покупатель будет искать другого продавца.

При выборе путей повышения конкурентоспособности товара нередко бывает очень своевременное решение не о запуске нового, а о модификации товара. Решение о модификации товара принимается в целях удовлетворения особых требований покупателей для получения большей прибыли.

На рисунке один изображены пять конкурентных сил, определяющих привлекательность отрасли и позиции данной фирмы в конкурентной борьбе в этой отрасли, а именно:

1. Появление новых конкурентов;

2. Угроза замены данного продукта новыми продуктами;

3. Сила позиции поставщиков;

4. Сила позиции покупателей;

5. Конкуренция среди производителей в самой отрасли.

Рисунок 1 - Концепция конкуренции

Кратко рассмотрим эти конкурентные силы.

При оценке угрозы появления новых конкурентов необходимо руководствоваться понятием “барьер входа в отрасль”, высоту которого следует учитывать как организациям, находящимся внутри отрасли (для них чем выше барьер, тем лучше), так и организациям, которые предполагают осуществить выход в новую отрасль (для них чем он ниже, тем лучше).

Что касается угрозы замены данного продукта новыми продуктами, то имеется в виду производство новых продуктов, удовлетворяющих ту же потребность, но созданных на основе совершенно новых принципов. Например, в шестидесятые годы нашего века химическая промышленность начала выпуск высокопрочных дешевых пластмасс, которые стали вытеснять металл из машиностроения, строительства и др. При оценке угрозы замены необходимо учитывать характеристики и цену продукта-заменителя по отношению к традиционным продуктам, цену переключения на использования нового продукта, которая может быть достаточно высокой из-за необходимости потребителям продукта-заменителя менять оборудование, переучивать кадры и др. Кроме того, необходимо принимать в расчет, предрасположен ли потребитель к замене традиционно покупаемых продуктов.

Сила позиции поставщиков. Она во многом определяется типом рынка, на котором действуют поставщики и предприятия отрасли.

Если это рынок поставщиков, когда они диктуют свои условия предприятиям отрасли, то последние находятся в менее выигрышной позиции, по сравнению со случаем, когда они доминируют на рынке (рынок потребителей).

Сила позиции покупателей. Она, как и в предыдущем случае, во многом определяется типом рынка, на котором действуют предприятия отрасли и покупатели их продукции. Имеются в виду рынки производителя и покупателя, соответственно.

Выявление приоритетных конкурентов и определение силы их позиции. Для каждого рынка товара должны быть идентифицированы наиболее опасные (приоритетные) конкуренты. Первый шаг в определении приоритетных конкурентов обычно осуществляется исходя из определенных концепций. Так в зависимости от своей роли в конкурентной борьбе все организации могут быть разделены на четыре группы: рыночный лидер, претендент, последователь и организация, нашедшая рыночную нишу.

Оценка возможностей фирмы позволяет построить многоугольник конкурентоспособности, представленный на рисунке два. По каждой оси для отображения уровня значений каждого из исследуемых факторов (в многоугольнике рисунка два оценка проводилась только по восьми факторам) используется определенный масштаб измерений (очень часто в виде балльных оценок). Изображая на одном рисунке многоугольники конкурентоспособности для разных фирм, легко провести анализ уровня их конкурентоспособности по разным факторам. Очевидно, что возможно построение многоугольника конкурентоспособности также для продуктов-конкурентов и маркетинговой деятельности фирм-конкурентов в целом.

Недостатком такого подхода является отсутствие прогнозной информации относительно того, в какой мере та или иная фирма-конкурент в состоянии улучшить свою деятельность.

По результатам исследований, проведенных по рассмотренным направлениям изучения конкурентоспособности, проводится сравнительный анализ уровня отдельных атрибутов (параметров), достигнутого фирмами-конкурентами.

Рисунок 2 - Многоугольник конкурентоспособности

В ряде случаев используются интегральный показатель конкурентоспособности продукта, который может быть рассчитан по следующему алгоритму:

1) Определяются отдельные показатели (атрибуты) конкурентоспособности путем их сравнения с базовыми, эталонными показателями или показателями для продуктов - конкурентов:

где Qi-показатель конкурентоспособности по i-му параметру;

Pi - величина i-го параметра продукта;

Pio - величина i-го параметра для продукта - эталона.

2) Рассчитывается интегральный показатель конкурентоспособности (сводный индекс конкурентоспособности):

где n - число оцениваемых параметров;

a i - вес i-го параметра.

Очевидно, что чем ближе приближается K к единице, тем ближе по набору оценочных параметров данный продукт соответствует эталонному образцу. Можно сформировать некий гипотетический идеальный продукт, наделив его лучшими параметрами продуктов данной группы. Тогда К характеризует степень отклонения оцениваемого продукта от этого идеала.

При оценке конкурентоспособности конкретного продукта его по приведенной формуле можно сравнить с подобными продуктами - конкурентами (образцами - конкурентами), для которых также было проведено подобное сравнение с эталонным образцом, и сделать вывод об их сравнительной конкурентоспособности. Когда подобное сравнение проводится только с каким-то продуктом-конкурентом, то К < 1 означает, что анализируемый продукт уступает образцу по конкурентоспособности; К > 1, то превосходит. При равной конкурентоспособности К = 1.

1.2 Оценка конкурентоспособности предприятия

Изучение конкурентоспособности должно вестись непрерывно и систематически, быть тесно вязано с фазами жизненного цикла отдельных товаров и всего предприятия в целом, чтобы своевременно улавливать момент начала снижения показателя конкурентоспособности. Иными словами, конкурентоспособность - понятие относительное, связанное с конкретным рынком и временем.

Главной целью проведения оценки конкурентоспособности является определение положения предприятия на отраслевом рынке. К результатам оценки относятся:

разработка мероприятий по повышению конкурентоспособности;

привлечение средств инвестора в перспективные рынки;

составление программы перспективной деятельности предприятия;

выбор предприятием делового партнера для совместной деятельности.

Оценка конкурентоспособности позволяет выявить сильные и слабые стороны предприятий, то в дальнейшем послужит основой для принятия управленческих решений и разработки перспективных направлений развития хозяйствующего субъекта, направленных на поддержание своей конкурентоспособности (в случае сильных рыночных позиций) либо её повышение (при слабых рыночных позициях).

Наиболее полная работа по оценке конкурентоспособности предприятия включает следующие этапы:

постановка задания;

выбор объекта оценки конкурентоспособности;

анализ и прогноз спроса, цен, издержек производства, требований внутреннего и внешнего рынков;

выбор показателей для оценки уровня конкурентоспособности объекта;

выбор базы (аналогов) для сопоставления с объектом;

оценка уровня конкурентоспособности объекта по установленным показателям;

общая оценка конкурентоспособности объекта и разработка рекомендаций.

Существующий опыт оценки конкурентоспособности позволяет добавить следующие аспекты:

нахождение измерителей конкурентоспособности;

оценка конкурентоспособности продукции и предприятия в целом;

определение необходимого уровня конкурентоспособности;

доведение существующих показателей до требуемого уровня конкурентоспособности;

поддержание уровня конкурентоспособности на основе контроля и регулирования;

прогнозирование и разработка стратегий перспективного конкурентоспособного развития предприятия.

На основе существующих и описанных выше этапов предлагается следующая система оценки конкурентоспособности предприятия, которая представлена на рисунке три.

При этом данную схему можно разбить на три крупных блока/

Первый блок - оценка конкурентоспособности предприятия, который включает этапы от постановки задания до оценки общего уровня конкурентоспособности предприятия.

Данный блок включает следующий набор действий:

1) постановка задачи;

2) выбор объекта оценки конкурентоспособности, в качестве которого могут выступать как отдельные предприятия, домохозяйства, так и их объединения, а также отрасль в целом;

3) выбор базы сопоставления объектом, т.е. при оценке конкурентоспособности возможно рассчитывать ее уровень в динамике за ряд лет, а можно - при сравнении с предприятиями-аналогами, которые являются конкурентами на определенном сегменте рынка в рассматриваемые промежуток времени;

4) выбор показателей оценки продукции и предприятия;

5) сбор и обработка информации;

6) выбор метода оценки конкурентоспособности;

7) оценка уровня конкурентоспособности продукции;

8) оценка уровня конкурентоспособности производственно-хозяйственной деятельности предприятия;

9) оценка уровня конкурентоспособности предприятия.

Второй блок - прогнозирование уровня конкурентоспособности предприятия на будущий период времени. Существует множество способов и подходов для прогнозирования. От выбранного метода зависит точность прогноза конкурентоспособности.

Третий блок - управление уровнем конкурентоспособности предприятия. В него входят этапы:

1) определение и оценка требуемого уровня конкурентоспособности предприятия;

2) разработка стратеги, которая направлена на доведение существующих показателей до желаемого уровня либо на поддержание существующей величины конкурентоспособности с помощью контроля и регулирования.

Рисунок 3 - Схема оценки конкурентоспособности предприятия

В данной курсовой работе для оценки уровня конкурентоспособности используем метод Н.Н. Козырева.

Данный метод построен на использовании для определения уровня конкурентоспособности предприятия следующей формулы:

У к =П/ИО*1000, (2.1)

где П - сумма балансовой прибыли;

ИО - сумма издержек обращения.

Полученный результат характеризует размер прибыли, полученной предприятием с каждой тысячи рублей затрат, вложенных в производственную деятельность.

Данный показатель полностью не оценивает деятельность предприятия, поэтому предлагается дополнительно применять коэффициент конкурентоспособности Кк:

К к =У рп /У р max , (2.2)

где У рп - уровень рентабельности n-го предприятия;

У р max - максимальный уровень рентабельности анализируемых предприятий.

Коэффициент конкурентоспособности Кк изменяется в пределах от 0 до 1. Если К к близок к 1, то предприятие находится в числе лидеров.

Коэффициент конкурентоспособности продукции предлагается рассчитать по формуле:

K n =? O i пр / ?O ik , (2.3)

где Кн - коэффициент конкурентоспособности анализируемого предприятия;

Oiпр - оценка i-го показателя анализируемого предприятия, балл;

Oik - оценка i-го показателя предприятия-конкурента, балл;

n - количество учитываемых показателей оценки.

Таким образом, конкурентоспособность предприятия является важным показателем, от которого зависит эффективность деятельности предприятия.

2. Анализ уровня конкурентоспособности предприятия РУПП "Ольса"

2.1 Организационно-экономическая характеристика РУПП "Ольса"

Республиканское унитарное производственное предприятие "Ольса" образовано в январе 1932 года, является государственным предприятием и находится в непосредственном подчинении концерна "Белместпром". По технико-экономическим параметрам "Ольса" представляет собой металлообрабатывающее предприятие среднего размера, выпускающее серийную и мелкосерийную продукцию.

РУПП "Ольса" ориентировано на выпуск товаров мебельной группы, включающей складные и стационарные металлические кровати, мебель в наборах (гостиные, террасные, кухонные), широкий ассортимент товаров для организации отдыха и кемпинга, мебель для учебных и медицинских учреждений. По своим параметрам продукция основана на использовании гнутых труб и других металлических профилей в сочетании с "мягким" покрытием или без него.

Осуществляет свою деятельность на всей территории Республики Беларусь, в странах СНГ и других государств, согласно межправительственных соглашений и международных договоров.

Основными направлениями деятельности РУПП "Ольса" являются производство и реализация товаров народного потребления, промышленной продукции, технологической оснастки, инструмента, а так же переработка и реализация отходов промышленности, оказание разнообразных платных услуг населению, транспортные услуги, осуществление розничной и оптовой торговли продовольственными и непродовольственными товарами через сеть собственных магазинов.

Основными целями деятельности РУПП "Ольса" являются: получение прибыли для удовлетворения социальных и экономических интересов членов трудового коллектива и собственника имущества, а также удовлетворение общественной потребности в продукции, работах и услугах на основе экономических методов хозяйствования.

Организационная структура предприятия представлена в Приложении А.

Руководство предприятием осуществляет генеральный директор. На РУПП "Ольса" функционирует вертикальная централизованная структура аппараиа управления предприятием.

РУПП "Ольса" специализируется на выпуске продукции мебельной группы, используемой в доме, кемпинге, саду, в учреждениях здравоохранения и учебных заведениях, учреждениях коммунального хозяйства, а также на изготовлении технологической оснастки.

Для дома на предприятии выпускаются: кровати на металлическом каркасе с мягкими элементами, гостиные наборы, стулья и столы, широкий ассортимент товаров народного потребления: гладильная доска, сушилки для белья, универсальный стул для домохозяек, табуреты кухонные и складные.

Для кемпинга, сада и террас выпускается самая широкая гамма изделий: кровати раскладные нескольких исполнений, кресла-шезлонги, складные кресла, стол складной, качели садовые 6-ти видов, террасные наборы, беседка садовая и другая мебель.

Для медицинских учреждений и учебных заведений выпускаются: кровати функциональные 1, 2 и 3-х секционные, кровати металлические и комбинированные на плетеной сетке, шторка 3-х секционная, банкетки, кушетки и другая мебель под заказ.

Вся выпускаемая мебель выполнена из стальных профилей с цветным полимерным покрытием. Мягкие элементы изготовлены из специализированных тканей современных ярких расцветок, что придает мебели оригинальный внешний вид.

Мебель сочетает в себе качество, надежность и комфорт, что позволяет организовать приятный отдых дома, в саду и кемпинге. В медицинских учреждениях позволяет произвести комплектацию различных отделений, а в учебных заведениях оснастить общежития студентов.

Кемпинговая мебель

Рынок кемпинговой мебели в странах СНГ является развивающимся рынком. Основными покупателями продукции являются частные потребители, предприятия связанные с отдыхом и туризмом, оптово-розничная торговая сеть. В последние годы наблюдается рост потребления кемпинговой мебели и расширение рынка в странах СНГ, что связано с ростом доходов потребителей, повышением качества и комфортности жизни определенных групп населения. К основным факторам определяющим спрос на кемпинговую мебель можно отнести стремление потребителей приобрести качественную мебель европейского дизайна для кемпингов, дач и садов. На первое место потребитель ставит внешний вид, форму, конструкцию и материал, из которого сделана мебель.

В 2004 году производством освоены новые виды изделий: качели "Солнышко", качели "Улыбка", качели "Кроха", качели "Комфорт-2", складное кресло-качалка, стул складной со спинкой, диван-качалка. Изменилась структура объемов производства, где увеличилась доля кемпинговой мебели. С 1998 года в связи с уменьшением поставок в дальнее зарубежье, новые виды изделий были широко представлены на рынке республики и стран СНГ (участие в выставках-ярмарках, реклама в СМИ, открытие электронного представительства в системе INTERNET и т.д.).

Металлические кровати

Металлические кровати до 1993 года являлись основным видом продукции предприятия. В настоящее время металлические кровати занимают 1,4% от общего объема производства. Основными потребителями металлических кроватей являются государственные учреждения (образования, медицины, коммунального хозяйства, МВД, министерства обороны и др.), частично кровати реализуются через торговую сеть.

Объемы реализации металлических кроватей тесно связаны с финансированием бюджетных организаций внутри республики и в странах СНГ.

С целью увеличения конкурентоспособности металлических кроватей предприятие усовершенствовало конструкцию, повысив прочность и улучшив её дизайн, при этом были снижены материальные затраты, что позволило сформировать эффективную рыночную цену.

Для расширения рынка металлической мебели, РУПП "Ольса" освоило выпуск новых видов изделий: кровать "Норд", кровать "Вест" с целью снижения затрат на производство и возможностью формирования конкурентоспособной цены для данного рынка.

Медицинское оборудование

Данный рынок для РУПП "Ольса" является новым рынком в плане поставок и освоения новых видов продукции. С конца 1993 года РУПП "Ольса" начало освоение производства функциональных кроватей, медицинских ширм и другого медицинского оборудования. Произведена модернизация кровати палатной: предусмотрен регулируемый подголовник. Освоено производство банкеток и кушеток.

Основной сбыт медицинское оборудование находит на внутреннем рынке республики по заключенным договорам поставки с организациями здравоохранения (Белмедтехника, областные мед техники, больницы). Участвуя с данной группой продукции в выставках в РФ, РУПП "Ольса" расширяет регионы сбыта, изучает спрос и пожелания потребителей.

В настоящее время разрабатывается и внедряется конструкция быстросъемной спинки для кроватей функциональных.

Прочая продукция

РУПП "Ольса" производит широкую гамму изделий: стол ученический "Пионер", столы складные (в том числе стол "Пикник"), столы для столовых, вешалки для гардероба, стул барный, сушилки для белья 2-х видов, доска гладильная, табуреты (кухонные и складные), столы и стулья для кафе, стул универсальный, павильоны, палатки торговые, стеллажи торговые, техоснастка (пресс-формы, штампы и т.д.), новая техника (станки для собственного производства), заказы.

Прочая мебель находит спрос на рынках: мини баров, кафе, сферы деятельности индивидуальных предпринимателей, оптово-торговых организаций, различных производств, использующих технологическую оснастку.

Рынок по данной группе продукции имеет высокую конкуренцию по качеству изготовления, дизайну, используемых материалов и цене. На данном рынке в основном представлена продукция зарубежных производителей, имеющая высокий уровень исполнения.

Доля прочей продукции в общем объеме производства и реализации снизилась за последний год в связи с большим количеством производителей аналогичной продукции внутри республики и на внешнем рынке. В 2005 году рынку предложены новые виды изделий: кресло складное “Фаворит”, кресло-шезлонг “Ялта”, качели детские садовые “Улыбка”, качели садовые 4-х местные “Квартет”.

Учитывая рост объемов производства в 2006 году, на предприятии сложились следующие каналы сбыта. Сбыт продукции в текущем году осуществлялся через оптово-розничную торговую сеть, фирменную торговлю, крупных оптовых покупателей в регионах и прочие торговые организации. Общий объем реализованной продукции распределился следующим образом:

оптово-розничная торговая сеть (внутренний рынок) - 15,3 %

(отгрузка кемпинговой мебели, мебели в наборах, кровати)

фирменная торговля (внутренний рынок) - 2,5%

крупные оптовые покупатели (Россия) - до 62,9%

прочие оптовые торговые организации (Россия) - до 19,3%

В 2006 году были развиты следующие направления в сбыте продукции, а именно фирменная торговля и расширение и поиск крупных оптовиков. Расширена фирменная торговля за счет сети фирменных магазинов концерна "Белместпром". Учитывая сложившийся опыт работы с крупными оптовыми покупателями расширено их количество в неохваченных регионах. Сбыт продукции осуществляется на основании заключенных договоров и контрактов, которые учитывают сезонное распределение объема производства по видам изделий, объем поставок и их сроки.

Предприятием ведётся работа по продвижению товара на рынок Западной Европы, включающая в себя приведение в соответствие с евростандартами по всем параметрам: от внешнего вида продукции до её упаковки.

В странах ближнего зарубежья производителями мебели на металлическом каркасе являются:

1. Завод "Авангард" г. Гатчина. Этот завод выпускает кровати раскладные в ассортименте, осваивает производство кровати - тумба. Регионы сбыта: Санкт-Петербург, Ленинградская обл., Новгород и Новгородская обл., Вологодская обл.

2. "Завод кемпинговой мебели", г. Новосибирск производит кровати раскладные в ассортименте, кресла складные, стул рыбак, стол складной, покрытые полимером. Цены по соответствующим видам изделий превышают 20 %.

3. ОАО "Первоуральский новотрубный завод", г. Первоуральск, Свердловская обл. производит кровати подростковые, комбинированные, двухъярусные, табуреты. Уровень цен на указанный ассортимент соответствует нашим ценам.

4. ОАО "Ростовский механический завод", г. Ростов-на-Дону производит кровати металлические двухъярусные и комбинированные по ценам в среднем на 15-20 % ниже наших цен.

5. Другие предприятия в Харькове, Воронеже, Астрахани.

6. Торговые организации, приобретающие продукцию по импорту от производителей из Италии, Германии, Франции, Таиланда, Китая, Кореи и других стран.

Продукция РУПП "Ольса" в сравнении с продукцией вышеперечисленных предприятий поставщиками-импортерами, имеет следующие преимущества и недостатки в регионах сбыта. Продукция производителей в странах СНГ уступает по внешнему виду, функциональным возможностям и по некоторым позициям несколько выше по цене, чем продукция РУПП "Ольса". РУПП "Ольса" специализируется на выпуске всей гаммы кемпинговой мебели, что даёт ей преимущества в поставках на внутреннем рынке и рынке СНГ. Продукция западных производителей представленная на рынке, имеет некоторые преимущества по внешнему виду (расцветка тканей, дизайн). Учитывая развитие производства на других предприятиях в ближнем зарубежье и возможность более широкого выхода на рынок западных производителей, РУПП "Ольса" постоянно отслеживает информацию о направлениях развития рынка кемпинговой мебели, как внутреннего, так и мирового. Постоянно ведет разработки новых видов изделий, расширяя ассортимент и улучшая характеристики серийно выпускаемой продукции.

В целях защиты производимых изделий на рынках сбыта СНГ в настоящее время РУПП "Ольса" разрабатывает мероприятия по защите своих изделий: введение товарного знака на металлические каркасы, на мягких элементы.

Основные показатели деятельности предприятия представлены в таблице 2.1.

Таблица 2.1 - Основные показатели деятельности предприятия

Показатели

Товарная продукция в действующих ценах соответств. года

Товарная продукция в сопоставимых ценах 01.01.2007

Темп роста объема производства

Затраты на 1 р. товарной продукции

Объем реализации продукции

Себестоимость реализованной продукции

Прибыль от реализации

Балансовая прибыль

Рентабельность реализованной продукции

Среднемесячная зарплата одного работающего

Как видно из таблицы 2.1 почти все показатели деятельности РУПП "Ольса" за 2007 год улучшились. Прибыль от реализации, объем реализации продукции, себестоимость реализованной продукции увеличились на 13,1 % по сравнению с 2006 годом. Балансовая прибыль увеличились на 13,8 % по отношению к 2006 году. Однако рентабельность реализованной продукции осталась прежней. Поэтому можно сказать, что эффективность деятельности РУПП "Ольса" не улучшилась.

Доля рынков сбыта продукции представлена на рисунке 2.1.

Рисунок 2.1 - Рынки сбыта продукции за 2006 г.

Исходя из рисунка 2.1 можно сказать, что основным рынком сбыта продукции является Россия.

Объём отгруженной продукции за. 2007г. составил - 17 180 130,9тыс. р. Из них на экспорт: 11 948 632,8 тыс. р. Удельный вес экспорта составил 69,5 % из общего объема отгрузок, что на 11,6 % ниже, чем за аналогичный период 2006 года. Это связано с введением с 1.01.05г. порядка взимания НДС по стране назначения, что повлекло переоформление контрактов, формирование цен на продукцию и т.д.

Темп роста составил:

общего объема отгруженной продукции - 116,3 %

объема отгрузок на экспорт - 99,7 %

объема отгрузок на рынок РБ - 187,8 %

Из вышеприведенных данных можно сделать вывод о том, что за. 2007 год на рынок РБ было отгружено продукции больше на 87,8 % чем 2006 г.

2.2 Анализ конкурентоспособности РУПП "Ольса"

Сейчас в жестких условиях экономического выживания желательно использовать современные методики оценки уровня производственно-хозяйственной деятельности предприятия, позволяющие своевременно принять управленческие решения для повышения эффективности работы предприятия.

На основе проведенных теоретических и практических исследований разработана классификация отечественных и зарубежных концепций оценки конкурентоспособности предприятия. Отмечены их ограниченность и односторонность в силу отсутствия практической апробации. Различные подходы устанавливались в течение долгого времени и соответствовали определенному уровню развития отрасли, производства, техники, технологии, организации, технологии и управления.

Рассчитаем показатели конкурентоспособности для РУПП "Ольса" и для его основных конкурентов, а затем проведем ранжирование этих предприятий по уровню конкурентоспособности.

Для проведения этого анализа нам понадобится информация о технико-экономических показателях основных конкурентов РУПП "Ольса": завод "Авангард" г. Гатчина и "Мебек" г. Новоссибирск. Эти показатели представлены в приложении Б.

Рассчитаем уровень конкурентоспособности для РУПП "Ольса", "Авангард", "Мебек" соответственно, ссылаясь на формулу 1.1:

У к = 1507,2: 27 560 * 1000 = 54,7

У к = 1103,4: 21 783 * 1000 = 50,6

У к = 2456,8: 40 821 * 1000 = 60,2.

Данный показатель характеризует размер прибыли, полученной предприятием с каждой тысячи рублей затрат, вложенных в производственную деятельность. РУПП "Ольса" по размеру прибыли, полученной предприятием с каждой тысячи рублей затрат, оказалось на втором месте.

Теперь рассчитаем коэффициент конкурентоспособности для РУПП "Ольса", заводов "Авангард" и "Мебек", соответственно, ссылаясь на формулу 1.2:

К к = 8,5: 12,5 = 0,68, К к = 7,5: 12,5 = 0,76, К к = 10,3: 12,5 = 1,31

Таблица 2.2 - Ранжирование предприятий по уровню конкурентоспособности

Из вышеприведенной таблицы очевидно, что РУПП "Ольса" занимает второе место по уровню конкурентоспособности, завод "Мебек" - первое место, соответственно, завод "Авангард" - третье место.

Сравним продукцию РУПП "Ольса" с товарами-аналогами конкурентов. В таблице 2.3 приведена в сравнение продукция РУПП "Ольса", заводов "Авангард" и "Мебек".

Таблица 2.3 - Сравнение продукции РУПП "Ольса" с товарами-аналогами конкурентов

Проведем анализ по четырём критериям сравнения: качество товара, дизайн и эргономичность, уровень послепродажного обслуживания, конструкция.

Подсчитаем суммарное количество баллов каждого предприятия по каждому критерию оценки. Результаты представлены в таблице 2.4.

Рассчитаем коэффициент конкурентоспособности продукции предприятий РУПП "Ольса", заводов "Авангард" и "Мебек" по формуле 2.1:

К k =6/6*0,3 + 4/4*0,1 + 6/4*0.2 + 7/5*0.4 = 1,26

К k =6/6*0,3+4/4*0,1+4/6*0,2+5/7*0,4 = 0,82

К k =7/6*0,3+4/4*0,1+5/6*0,2+6/7*0,04= 0,96

Таблица 2.4 - Коэффициент конкурентоспособности продукции

Из таблицы 2.4 можно сказать, что РУПП "Ольса" по сравнению с предприятиями, выпускающими аналогичную продукцию не уступает по всем четырём сравниваемым критериям. Что говорит о том, что предприятие выпускает продукцию, которая не уступает в своих качественных характеристиках товарам-аналогам конкурентов.

По уровню конкурентоспособности предприятия РУПП "Ольса" находится на втором месте среди своих конкурентов. А по уровню конкурентоспособности продукции РУПП "Ольса" находится на первом месте.

3. Пути повышения уровня конкурентоспособности предприятия

Немногие рынки товаров промышленного назначения относятся к категории быстро растущих. Чаще встречаются рынки зрелые, где не наблюдается существенный рост объемов продаж, либо рынки сжимающиеся, где объемы продаж постепенно падают. Предприятию РУПП "Ольса" сейчас приходится работать именно на таких рынках промышленных изделий. Ситуация изменится лишь тогда, когда начнется стабильный рост экономики республики и на этой основе произойдет увеличение доходов населения и инвестиционной активности в производственном секторе хозяйства. Пока же предприятие должно суметь сохранить на нынешних рынках те объемы продаж, которые позволят получать средства, достаточные для спасения от полной технической деградации и финансового краха.

Деятельность на таких рынках достаточно сложна в силу причин, связанных с закономерностями жизненного цикла товара (товарного цикла). Самый сложный период в этом цикле - стадия перехода, когда завершается фаза роста продаж товара, то есть он уже куплен (или регулярно приобретается - если это товар повторяющихся покупок) половиной и более потенциальных потребителей.

В этот момент темпы роста продаж начинают сокращаться, а прибыльность существенно падать, так как поддержание роста продаж требует все больших затрат в сфере маркетинга. Самое опасное для предприятия в такой ситуации - неверный выбор коммерческой стратегии.

Но переход рынка в стадию зрелости или сжатия вовсе не следует воспринимать как фатальную неизбежность сокращения объемов продажи, неуклонного падения прибыльности. При грамотной стратегии предприятие может вполне успешно работать и на таком рынке и более того - теснить конкурентов.

Мировой опыт позволяет рекомендовать предприятиям выбирать в таких ситуациях одну из трех возможных конкурентных стратегий:

аналитика;

дифференцированного защитника;

низкозатратного защитника.

Но следует иметь в виду, что предлагаемые стратегии приемлемы лишь для тех предприятий, которые обладают большой, или, по крайней мере, прибыльной долей в одном или нескольких сегментах рынка и стоит задача защитить эту рыночную позицию.

Модели стратегий "аналитика" и "защитника" образуют общую логику поведения предприятий, действующих на рынках, где завершилась стадия перехода. В рамках этой логики предприятие должно выбрать более конкретную модель своей конкурентной стратегии. Для зрелых рынков можно рекомендовать одну из трех возможных стратегий:

углубленного проникновения;

расширения использования;

расширения рынка.

Выбор между ними должен, естественно, основываться на анализе условий, в которых действует предприятие; задач, которые правление считает наиболее важными; возможностей предприятия.

Выбор той или иной стратегии предполагает комплекс мер, позволяющих ей сохранить объемы продаж на зрелом рынке, где объем реализации товаров достаточно устойчив.

Поиск дополнительных ниш рынка - один их эффективных вариантов конкурентных стратегий РУПП "Ольса".

В качестве основных путей повышения уровня конкурентоспособности предприятия могут выступить следующие мероприятия, представленные в таблице 3.1.

Таблица 3.1 - Основные мероприятия, проведение которых может повысить уровень конкурентоспособности РУПП "Ольса"

Наименование мероприятия

Увеличение объемов продаж и расширение ассортимента продукции , наиболее востребованн ой на внешнем рынке

Расширение ассортимента и увеличение объема производства продукции

Повышение качества выпускаемой продукции

Обеспечение выпуска качественной продукции, соответствующей требованиям внешнего рынка. Осуществление стандартизации и сертификации продукции в соответствии с международными требованиями.

Проведение работ по внедрению системы менеджмента качества в соответствии с требованиями ИСО/TS 16949-2002

Формирование и исполнение патентной политики для обеспечения патентной защищенности объектов промышленной собственности общества

Развитие товаропроводящей сети

Создание складов готовой продукции во всех областных центрах и других наиболее крупных городах Республики Беларусь

Открытие собственных торговых организаций в странах СНГ и дальнего зарубежья

Повышение объемов поставок по прямым договорам организациям.

Использование торговых организаций и сервисных центров предприятий Министерства промышленности РБ

Совершенствование ценовой политики

Осуществление ценовой политики, основанной на оценке рентабельности продукции по уровню маржинального дохода от ее реализации

Формирование цен на продукцию РУПП "Ольса" отдельно для каждого сегмента внешнего рынка в зависимости от сложившейся на этом сегменте конъюнктуры рынка на основе данных маркетинговых исследований

Снижение себестоимости продукции

Оптимизация использования сырья и применение прогрессивных видов сырьевых ресурсов

Совершенствование технологии производства, направленное на энергосбережение и снижение материалоемкости продукции

Совершенствование организации и управления производством

Активизация маркетинговой деятельности

Проведение маркетинговых исследований по изучению конъюнктуры рынка сбыта продукции во всех регионах мира, в том числе собственными торговыми организациями. Поиск потенциальных рынков сбыта и потребителей

Постоянное участие в организуемых выставках и ярмарках, в первую очередь в специализированных выставках, проводимых в странах целевого рынка

Повышение квалификации сотрудников отдела маркетинга и подразделений, занятых сбытовой деятельностью

Проведение мероприятий, приведенных в таблице 3.1 позволит РУПП "Ольса" повысить уровень конкурентоспособности предприятия.

Для автоматизации расчёта уровня конкурентоспособности предприятия была разработана программа на C++ Builder. Текст программы приведён в приложении Д.

На рисунках 3.1 - 3.2 представлены формы для ввода исходных данных и расчёта уровня конкурентоспособности предприятия и продукции.

Рисунок 3.1 - Форма для расчёта уровня конкурентоспособности предприятия

На закладке "Оценка уровня конкурентоспособности предприятия" пользователь может рассчитать уровень конкурентоспособности предприятия и увидеть в отдельном поел, какое предприятие имеет максимальный уровень конкурентоспособности предприятия.

Рисунок 3.2 - Форма для расчёта уровня конкурентоспособности продукции

На закладке "Оценка уровня конкурентоспособности продукции" пользователь может рассчитать уровень конкурентоспособности продукции и увидеть в отдельном поле, какое предприятие имеет максимальный уровень конкурентоспособности продукции.

Данная программа позволит сократить затраты времени на расчёт уровня конкурентоспособности предприятия.

Заключение

Конкурентоспособность предприятия является важнейшим показателем, характеризующим его функционирование в рыночной экономике. Целью деятельности предприятия является получение прибыли. Однако достижение этой цели возможно только за счет производства продукции или оказания услуг, необходимых обществу.

Конкурентоспособность предприятия является важнейшим показателем эффективности его деятельности. От нее зависит позиция предприятия на рынке, его финансовое положение.

В данной курсовой работе были рассмотрены конкурентные возможности предприятия РУПП "Ольса", произведен анализ его конкурентоспособности, пути повышения конкурентоспособности предприятия на внешнеторговых рынках, разработана программа для автоматизации расчёта уровня конкурентоспособности предприятия.

В результате анализа было выявлено, что РУПП "Ольса" не уступает в конкурентной борьбе со своими конкурентами на рынке. Что говорит о том, что предприятие выпускает продукцию, которая не уступает в своих качественных характеристиках товарам-аналогам конкурентов. Поэтому для повышения уровня конкурентоспособности предприятию необходимо обратить внимание на такие мероприятия как, увеличение объемов продаж и расширение ассортимента продукции, наиболее востребованной на внешнем рынке. повышение качества выпускаемой продукции, совершенствование ценовой политики, снижение себестоимости продукции, активизация маркетинговой деятельности, развитие товаропроводящей сети. Улучшение этих параметров приведет к повышению конкурентоспособности предприятия и обеспечит предприятию дополнительную прибыль.

Список использованных источников

1. Гребнев, Е.Т. Анализ конкурентоспособности предприятия // Маркетинг в России и за рубежом 2002. №3 (29). С.136-141

2. Дурнев, В.Д. Экономика организации (предприятия): Учеб. пособие. - 3-е изд. Перераб. И доп. М.: Финансы и статистика, 2006. 576с.: ил.

3. Лебедев, В.Г. Экономика предприятия: Учеб. пособие / В.П. Волков, А.И. Ильин, В.И. Станкевич и др,: Под общ. ред.А.И. Ильина, В.И. Волкова, М.: Новое издание, 2005 677с. (Экономическое образование)

4. Лобен, Л.А. Экономика предприятия: Пособие для подготовки к экзамену/ Л.А. Лобан, В.Т. Пыко Мн.: ООО " Мисанта", 2002. 142с.

5. Корешков, В. И Лучшим предприятиям - премии / Директор 2007. №2 С 23-24

6. Федюкин, В.К., Дурнев В.Д., Лебедев В.Г. Методы оценки и управления качеством промышленной продукции. Учебник. Изд.2-е перераб. и доп. - М.: Информационно-издательский дом " Филинъ", Рилант, 2001, - 328 с.

Приложения

Приложение А

Структура аппарата управления РУПП "Ольса"

Приложение Б

Основные технико-экономические показатели РУПП "Ольса"

Наименование

показателей

Объем производства продукции в действующих ценах соответствующего года

Темпы роста объемов производства в сопоставимых ценах

Производство потребительских товаров в действующих ценах соотв. года

Производство потребительских товаров в действующих ценах 2005 г.

Численность ППП

Производительность

Среднемесячная зарплата

Объем внешней торговли (всего)

В том числе:

Валютные поступления

Снижение уровня материалоемкости

Подобные документы

    Сущность и основные показатели конкурентоспособности продукции: понятие, факторы, методы оценки. Анализ конкурентоспособности продукции РУП "МАЗ". Организационно-экономическая характеристика предприятия. Повышение качества выпускаемой продукции.

    дипломная работа , добавлен 10.12.2009

    Факторы, влияющие на конкурентоспособность предприятия, основные методы и критерии ее оценки. Анализ конкурентоспособности на примере ООО "Торговый дом БЭСТ". Пути повышения конкурентоспособности. Усиление продвижения за счет изменения рекламной политики.

    дипломная работа , добавлен 05.07.2011

    Экономическая роль конкуренции. Сущность и факторы конкурентоспособности товаров и предприятий, основные методы ее оценки. Характеристика выпускаемого товара и анализ конкурентной среды. Оценка конкурентоспособности продукции и пути ее повышения.

    курсовая работа , добавлен 28.04.2012

    Факторы конкурентоспособности предприятия. Сущность, этапы и методы оценки конкурентоспособности. Количественная оценка конкурентоспособности по ресурсному методу И. Максимова и методу В. Белоусова. Проблемы потребительского выбора того или иного товара.

    курсовая работа , добавлен 13.06.2014

    Методы оценки конкурентоспособности предприятия. Оптимальное удовлетворение потребностей потребителей как способ повышения конкурентоспособности продукции. Анализ маркетинговой деятельности и эффективность предложений по повышению конкурентоспособности.

    курсовая работа , добавлен 08.08.2011

    Суть конкуренции и понятие конкурентоспособности. Внешние и внутренние факторы, определяющие уровень конкурентоспособности предприятия. SWOT-анализ. Стратегические мероприятия роста конкурентоспособности на основе ее оценки. Маркетинговая модернизация.

    дипломная работа , добавлен 15.06.2014

    Понятие о конкурентоспособности продукции предприятия, ее критерии, факторы и показатели. Характеристика конкурентных сил. Оценка эффективности маркетинговой деятельности хлебокомбината и его положения в отрасли, пути повышения конкурентоспособности.

    дипломная работа , добавлен 05.06.2012

    Факторы и методы оценки конкурентоспособности современного предприятия. Оценка его рыночной позиции и мониторинг конкурентной среды. Организационно-экономическая характеристика ООО "Электросервис и Ко". Исследование конкурентоспособности продукции.

    дипломная работа , добавлен 28.11.2013

    Понятие, факторы и стратегии конкурентоспособности. Основные маркетинговые методы оценки и повышения конкурентоспособности компании. Состояние конкуренции на рынке строительных услуг. Рекламная политика как инструмент повышения конкурентоспособности.

    дипломная работа , добавлен 22.01.2015

    Понятие конкурентоспособности. Внешние и внутренние факторы, определяющие ее уровень. Общая характеристика гостинично-ресторанного комплекса, анализ его основной деятельности. Оценка конкурентоспособности предприятия на рынке гостиничных услуг г. Казани.

Исследование существующих подходов к оценке конкурентных преимуществ малого предприятия целесообразно осуществлять в три этапа:

Первым этапом является анализ категории конкуренции и изучение теории конкуренции как основы разработки системы обеспечения конкурентоспособности (уровень теоретического осмысления);

Второй этап – анализ категории конкурентных преимуществ, конкурентоспособности и исследование методов разработки эффективных конкурентных стратегий (уровень стратегического управления предприятием и принятия долгосрочных решений);

Третий этап – анализ методов оценки конкурентных преимуществ, конкурентоспособности различных объектов (уровень текущего или оперативного управления и принятия краткосрочных решений).

Конкурентоспособность предприятия является общей мерой интереса и доверия к услугам предприятия на фондовом, финансовом и трудовом рынках. В числе главных определяющих факторов этой меры выступают стоимость предприятия, техническая оснащенность рабочих мест, реализуемая концепция управления, управленческие технологии, организационная система, человеческий капитал, стратегический маркетинг, техническая, инвестиционная и инновационная политики/17.с 100/.

В настоящее время на многих российских предприятиях отсутствует целенаправленная, постоянно действующая, научно-обоснованная комплексная система оценки его конкурентных преимуществ, а также система стратегического управления по взаимосвязанным целям и показателям, что весьма негативно сказывается на эффективности деятельности предприятия в целом.

Как правило, основные показатели формируются в отделе стратегического планирования предприятия, но носят они в большей степени оперативный характер и не позволяют организовать на предприятии современную систему стратегического менеджмента, эффективно направить, мотивировать и увязать деятельность подразделений и сотрудников предприяти./18 с. 700/.

1. SWOT-анализ – это один из самых распространенных видов анализа в стратегическом управлении на сегодняшний день. Он позволяет выявить и структурировать сильные и слабые стороны компании, а также потенциальные возможности и угрозы. Достигается это за счет сравнения внутренних сил и слабостей своей компании с возможностями, которые дает им рынок. Исходя из качества соответствия, делается вывод о том, в каком направлении организация должна развивать свой бизнес. В целом, проведение SWOT-анализа сводится к заполнению матрицы SWOT-анализа, в соответствующие ячейки которой необходимо занести сильные и слабые стороны предприятия, а также рыночные возможности и угрозы/20 с. 390/.

2. SNW-анализ – это усовершенствованный анализ слабых и сильных сторон организации (SWOT-анализа).

Поэтому проблемы конкурентного управления обрели в последние десятилетия большую актуальность для российских фирм. В рыночных условиях хозяйствования в связи с резкими изменениями внешней среды и усилением конкуренции возросла необходимость стратегического управления на предприятии. Фирмы вынуждены искать источники жизненной силы не только во внутренней среде, уделяя внимание рациональному использованию ресурсов, повышению производительности и т.д., но искать способы адаптации к меняющимся внешним условиям. Жизнеспособность фирмы и успешность в конкурентной борьбе. Все более определяется тем, насколько эффективно организация взаимодействует с внешней средой. Анализ среды является первоначальным этапом стратегического управления и является необходимым для определения стратегических перспектив, разработки долгосрочной стратегии развития, направленной на укрепление позиций фирмы на рынке. Цель любой предпринимательской деятельности – получение прибыли. Для этого необходимо принести пользу клиенту, т.е. произвести и продать тот или иной товар (услугу), устраняя все возможные препятствия на его пути к покупателю. На современном этапе для достижения указанной цели требуется обеспечить­ условия для того, чтобы потребители затратили как можно меньше своего времени, усилий и средств для получения желаемого товара (услуги). В современных условиях малый бизнес стал важным фактором, обеспечивающим эффективность экономически в целом. Огромна роль малого бизнеса в осуществлении прорыва по ряду важнейших направлений научно-технического прогресса и прежде всего в области электроники, кибернетики, информатики. Малый бизнес антимонополен по самой природе и при узкой специализации и использовании новейшей техники малое предпринимательство - серьезный конкурент крупным корпорациям. Именно это качество малого бизнеса, кстати, сыграло существенную роль в ослаблении, а подчас и преодолении промышленно развитыми странами присущей крупному капиталу тенденции к монополизации и задержке технического прогресса. Особенностью работы является исследование управления конкурентными преимуществами и конкурентоспособностью организации на примере малого торгового предприятия. В системе обеспечения конкурентоспособности особое внимание уделено стратегическому маркетингу как началу всего, первой функции управления. Конкуренция обязывает товар быть конкурентоспособным, а конкурентоспособность товара обусловливает саму конкуренцию. Существует диалектическая зависимость конкуренции от конкурентоспособности: второе вытекает из первого, образуя базу, которая в свою очередь, создает условия для произрастания первого. Конкурентоспособность является базой для возникновения конкуренции. Сама конкуренция, только возникнув, ставит границы и предъявляет свои требования к конкурентоспособности товара или услуги. Потребители будут пользоваться продукцией производителя, если они удовлетворяют ее ценностью (необходимостью его приобретения и совокупностью предлагаемых параметров качества) и стоимостью. Компании, которые не удовлетворяют потребностей потребителей либо по ценности, либо по стоимости, вскоре обнаруживают, что они потеряли свою область рынка за счет более профессиональных конкурентов, которые лучше поняли потребности клиентов. Чем выше уровень удовлетворенности потребителя, тем выше возможности развития бизнеса. Говоря о конкурентных преимуществах, на наш­ взгляд, необходимо остановиться на теории пяти сил конкуренции американского экономиста М. Портера. Теория пяти сил конкуренции позволяет сформировать представление о конкурентной среде фирмы и основных факторах конкуренции. Такой анализ в последние годы все чаще используется предпринимателями для выявления своих конкурентов. При этом важную роль в данном аспекте играют предприятия малого бизнеса. В литературе рекомендуют рассматривать четыре узловых направления. Анализ получил название PEST-анализ (от английского языка: политика, экономика, общество, технология). Таким образом, РЕSТ - анализ из всего многообразия факторов выделяет политический, экономический, социокультурный и технологический аспекты внешней среды. Особое место при анализе отрасли занимает исследование конкуренции в ней. Для характеристики состояния конкуренции в отрасли может использоваться схема профессора Гарвардской школы бизнеса М. Портера, выделяющая пять конкурентных сил: Соперничество между продавцами внутри отрасли; Наличие привлекательных товаров – субститутов; Возможность вхождения в отрасль новых конкурентов; Способность поставщиков диктовать свои условия; Способность потребителей диктовать свои условия. Подходы и методы оценки конкурентных преимуществ малого предприятия Исследование существующих подходов к оценке конкурентных преимуществ малого предприятия целесообразно осуществлять в три этапа: Первым этапом является анализ категории конкуренции и изучение теории конкуренции. Как основы разработки системы обеспечения конкурентоспособности. Уровень теоретического осмысления. Второй этап – анализ категории конкурентных преимуществ, конкурентоспособности и исследование методов разработки эффективных конкурентных стратегий. Уровень стратегического управления предприятием и принятия долгосрочных решений. Третий этап – анализ методов оценки конкурентных преимуществ, конкурентоспособности различных объектов (уровень текущего или оперативного управления и принятия краткосрочных решений). Конкурентоспособность предприятия является общей мерой интереса и доверия к услугам предприятия на фондовом, финансовом и трудовом рынках. В числе главных определяющих факторов этой меры выступают стоимость предприятия, техническая оснащенность рабочих мест, реализуемая концепция управления, управленческие технологии, организационная система, человеческий капитал, стратегический маркетинг,­ техническая, инвестиционная и инновационная политики. В то время, как некоторые методы оценки эффективности деятельности организаций появляются и исчезают, структура 7С продолжает стабильно существовать. Эта структура появилась в начале 80-х годов, её разработчиками были Том Питерс и Роберт Уотерман, они работали консультантами в консалтинговой фирме «McKinsey&Co». Исходным условием данной модели было то, что в любой организации существует 7 внутренних аспектов, которые должны быть четко синхронизированы для успешной деятельности предприятия. Модель Маккинси может быть использована, как для отдельного подразделения, так для проекта в целом. Применять данную модель можно в независимости от рамок изучаемых аспектов. Методика Маккинси 7С включает в себя семь независимых факторов, которые классифицируются как «жесткие» или «мягкие». Классификация факторов по модели Маккинси Жесткие факторы Мягкие факторы Стратегия Совместные ценности Структура Способности Система Стиль Сотрудники «Жесткие» факторы легко определить или распознать, а руководство может непосредственно воздействовать на них. К ним относятся – утверждение­ стратегии, организационные схемы и отчетные данные, а также официальные процессы и системы информационных технологий. «Мягкие» факторы, с одной стороны, сложно охарактеризовать, они менее очевидны и более подвержены влиянию культурных ценностей. Однако, эти факторы так же важны, как и «жесткие» для организации, которая нацелена на успешное развитие. Также при анализе конкурентоспособности предприятия часто используют модель КФУ (ключевых факторов успеха). Ключевые факторы успеха.

Аббревиатура SNW происходит от англоязычных слов: Strength (сильная сторона), Neutral (нейтральная сторона) и Weakness (слабая сторона). SNW-анализ в отличие от SWOT-анализа предлагает также среднерыночное состояние (N). Основной причиной добавления нейтральной стороны является то, что зачастую для победы в конкурентной борьбе может оказаться достаточным состояние, когда данная конкретная организация относительно всех своих конкурентов по всем (кроме одной) ключевым позициям находится в состоянии N и только по одному в состоянии S.

3. PEST анализ – акроним для Политических, Экономических, Социальных и Технологических факторов, которые используются, чтобы оценить рынок организационной или бизнес-единицы. PEST-анализ – полезный инструмент понимания рынка, позиции компании, потенциала и направление бизнеса. PEST-анализ помогает руководителю компании или аналитику увидеть картину внешнего окружения компании, выделить наиболее важные влияющие факторы.

Для простоты и удобства анализа все факторы принято совместно рассматривать в виде четырехпольной таблицы. В таблице 1.3 (Приложения) представлены примеры факторов, которые, как правило, рассматриваются в ходе анализа.

4. Матрица Бостонской Консалтинговой Группы - давно известный и хорошо зарекомендовавший себя инструмент анализа, успешно применяемый маркетологами долгие десятилетия. Она была разработана одной из крупнейших американских консалтинговых компаний в целях определения базового подхода для управления портфелем продукции. Суть матрицы составляют два базовых параметра, по которым ведется анализ продукции: это относительная (относительно конкурентов) доля рынка и рост самого рынка. Изображение матрицы ожидания захвата рыночной доли приведено на рисунке 1.6.

Необходимо рассмотреть каждый продукт из всего ассортимента компании и поместить в какой-либо из квадрантов матрицы.

Звезды || \/

<== Трудные дети

Дойные коровы ==>

Собаки ==> X

Д О Л Я Р Ы Н К А

Рис. 1.6. .Матрица ожидания захвата рыночной доли

Это достаточно просто и наглядно, но матрица имеет несколько ограничений. Каждая ячейка матрицы имеет свое условное название.

Существуют несколько методик структурного анализа, которые могут как по отдельности, так и в различных комбинациях применяться для поиска корневых причин инцидентов. В этой заметке мы разберем одну из них.

Общая информация

5. Диаграмма Исикавы (cause-effect diagram, fishbone diagram) – графический инструмент, позволяющий наглядно и систематизировано анализировать взаимосвязи следствий (effects) и причин (causes), которые порождают эти следствия или влияют на них. Еще эти диаграммы называют «диаграммами рыбного скелета» (fishbone diagram) за их внешнее сходство со скелетом рыб.

Основным преимуществом данного метода является его наглядность и универсальность. Наглядность достигается за счет того, что связь всех выявленных причин с исследуемым следствием отображается в простой графической форме. А об универсальности можно судить по неполному списку областей применения:

    анализ эффективности бизнес-процессов;

    принятие управленческих решений на базе структурированного анализа влияющих факторов;

    анализ факторов, влияющих на качество оказываемых услуг;

    анализ причин отказов технических систем;

К ограничениям можно отнести необходимость предварительного поиска возможных причин исследуемого следствия, а так же сложность (не точность) при определении степени влияния выявленных причин на вероятность возникновения следствия.

6. Модель Маккинси. В то время, как некоторые методы оценки эффективности деятельности организаций появляются и исчезают, структура 7С продолжает стабильно существовать. Эта структура появилась в начале 80-х годов, её разработчиками были Том Питерс и Роберт Уотерман, они работали консультантами в консалтинговой фирме «McKinsey&Co» (далее Маккинси). Исходным условием данной модели было то, что в любой организации существует 7 внутренних аспектов, которые должны быть четко синхронизированы для успешной деятельности предприятия.

Модель Маккинси может быть использована, как для отдельного подразделения, так для проекта в целом. Применять данную модель можно в независимости от рамок изучаемых аспектов.

Методика Маккинси 7С включает в себя семь независимых факторов, которые классифицируются как «жесткие» или «мягкие» (табл. 1.4)

Таблица 1.4

Классификация факторов по модели Маккинси

Жесткие факторы

Мягкие факторы

Стратегия

Совместные ценности

Структура

Способности

Сотрудники

«Жесткие» факторы легко определить или распознать, а руководство может непосредственно воздействовать на них. К ним относятся – утверждение стратегии, организационные схемы и отчетные данные, а также официальные процессы и системы информационных технологий.

«Мягкие» факторы, с одной стороны, сложно охарактеризовать, они менее очевидны и более подвержены влиянию культурных ценностей. Однако, эти факторы так же важны, как и «жесткие» для организации, которая нацелена на успешное развитие.

Также при анализе конкурентоспособности предприятия часто используют модель КФУ (ключевых факторов успеха). Ключевые факторы успеха - это общие для всех предприятий отрасли факторы, реализация которых открывает перспективы улучшения своей конкурентной позиции. Задача заключается в определении факторов, дающих в данной отрасли ключ к успеху в конкуренции. Выделение КФУ для конкретной отрасли есть первый шаг, за которым должна последовать разработка мероприятий по овладению КФУ, характерных для отрасли. КФУ должны рассматриваться как фундамент разрабатываемой стратегии. Следует выделить базовые КФУ, некоторые из которых приведены ниже. Задача аналитиков заключается в том, чтобы выделить 3-5 наиболее важных на ближайшую перспективу КФУ, например, путем ранжирования всех выделенных факторов, имеющих значение для данной отрасли. Именно они должны потом лечь в основу стратегии предприятия./21 с. 18/.

1. КФУ, основанные на научно-техническом превосходстве;

2. КФУ, связанные с организацией производства;

3. КФУ, основанные на маркетинге;

4. КФУ, основанные на обладании знаниями и опытом;

5. КФУ, связанные с организацией и управлением;

    6. Возможно выделение и других КФУ.

Это обобщенные ключевые факторы успеха. Для каждого предприятия их определение должно быть индивидуальным.

Таким образом, чтобы определить конкурентные преимущества предприятия следует провести конкурентный анализ его деятельности. Существует множество методик его проведения. Однако, все они в своей сути выявляют достоинства, недостатки деятельности организации, устанавливая при этом причинно-следственную связь и являются рациональной движущей

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

    О понятиях конкуренции. Предпосылки выбора конкурентной стратегии предприятия. Характеристика предприятия–изготовителя, поставщика продукции. О методике подхода к построению конкурентной стратегии. Актуальные стратегии конкурентной борьбы на рынке.

    реферат , добавлен 23.08.2002

    Исследование и анализ рынков. Формирование стратегии. Тактика конкурентной борьбы. Характеристика предприятия. Тактика и стратегия конкурентной борьбы фирмы. Основные сегменты рынка сбыта предприятия. Конкурентная среда. Конкурентоспособность продукции.

    дипломная работа , добавлен 30.05.2002

    Конкуренция как элемент рыночного механизма. Совершенная и несовершенная конкуренция. Основные признаки и характерные черты монополистической конкуренции. Методы конкурентной борьбы. Правительство как регулятор конкурентных отношений в экономике.

    курсовая работа , добавлен 24.11.2009

    Конкуренция, ее виды формы. Инструменты и способы конкурентной борьбы. Сущность и цель монополии и олигополии. Виды искусственных монополий, их характеристика. Формирования конкурентной среды. Сущность и общие основы антимонопольного законодательства.

    курсовая работа , добавлен 04.06.2010

    Сущность конкуренции, ее виды и методы конкурентной борьбы. Модели конкурентных рынков как основные формы конкуренции. Зарубежная практика антимонопольного регулирования и развития конкурентной среды. Развитие конкурентной среды на белорусском рынке.

    курсовая работа , добавлен 01.02.2014

    Характеристика сущности конкуренции, как одной из главных черт рыночного хозяйства. Стратегии конкурентной борьбы предприятия на рынке. Соперничество между отдельными производителями или поставщиками товара за наиболее выгодные условия производства.

    презентация , добавлен 18.12.2014

    Понятие конкуренции. Совершенная и несовершенная конкуренция. Ценовая и неценовая конкуренция. Основополагающая роль в экономике страны. Реклама как метод конкурентной борьбы. Состязательность хозяйствующих субъектов в условиях отсутствия монополии.

    курсовая работа , добавлен 03.12.2004

    Анализ методов оценки конкурентоспособности предприятия при помощи построения конкурентной карты рынка. Определение особенностей развития конкурентной ситуации. Установление степени доминирования предприятия на рынке. Выделение ближайших конкурентов.

    контрольная работа , добавлен 07.10.2010

Обзор методов оценки конкурентоспособности предприятия

Воронов Дмитрий Сергеевич, канд. экон. наук
Уральский федеральный университет

Для исследователей-практиков предлагаем динамический метод оценки конкурентоспособности предприятий (с детальным примером расчетов), а также калькулятор конкурентоспособности предприятия , который позволит Вам быстро определить уровень конкурентоспособности интересующей Вас компании.

Наряду с теоретическими исследованиями сущности конкуренции и конкурентоспособности, в экономической литературе давно обсуждается проблема практической оценки конкурентоспособности. Можно констатировать, что в вопросах оценки конкурентоспособности продукции на сегодняшний день достигнуты определенные успехи, разработаны вполне приемлемые методики оценки конкурентоспособности идентичных товаров и услуг. Сложнее дело обстоит с оценкой конкурентоспособности предприятий. Несмотря на то, что определенные шаги в этом направлении предпринимались и предпринимаются, универсальной и общепризнанной методики комплексной оценки конкурентоспособности предприятия экономистами в настоящее время не выработано.

В то же время, потребность в оценке конкурентоспособности того или иного предприятия существует, поскольку в условиях рыночной экономики оценка своих конкурентных позиций является неотъемлемым элементом деятельности любого хозяйствующего субъекта. Изучение конкурентов и условий конкуренции в отрасли требуется предприятию в первую очередь для того, чтобы определить, в чем его преимущества и недостатки перед конкурентами, и сделать выводы для выработки предприятием собственной успешной конкурентной стратегии и поддержания конкурентного преимущества. Определение конкурентоспособности предприятия является неотъемлемым элементом деятельности любого хозяйствующего субъекта. В частности, оценка конкурентоспособности хозяйствующего субъекта необходима в целях:

  • разработки мероприятий по повышению конкурентоспособности;
  • выбора контрагентов для совместной деятельности;
  • составления программы выхода предприятия на новые рынки сбыта;
  • осуществления инвестиционной деятельности;
  • осуществления государственного регулирования экономики.

В любом случае осуществление оценки конкурентоспособности предприятия преследует цель: определить положение предприятия на исследуемом рынке.

Основной задачей каждого экономиста, изучающего проблему оценки конкурентоспособности предприятий, является отыскание критериев конкурентоспособности, ее источников и факторов. Анализ экономической литературы по рассматриваемой тематике позволяет выделить несколько подходов к решению сформулированной задачи. Далее будут проанализированы основные из известных методов оценки конкурентоспособности компаний, обобщены их достоинства и недостатки.

Говоря о классификации существующих методов, в первую очередь отметим, что экономистами предложено огромное множество различных методик оценки конкурентоспособности предприятий (счет идет на десятки). Подстать этому разнообразию методов существует множество их классификаций: по теоретическому содержанию, по форме отображения результатов оценки, по форме математической связи показателей и ряд других. В рамках настоящего исследования будет проанализирована содержательная (классическая) классификация методов оценки конкурентоспособности компаний. Также заметим, что в исследовании рассматриваются только основные (самые распространенные) из существующих подходов. Итак, в настоящее время в можно выделить следующие основные методы оценки конкурентоспособности предприятий.

Продуктовые методы

Первая мысль, которая приходит в голову при решении задачи оценки конкурентоспособности предприятия заключается в том, что конкуренция компаний в рыночной экономике имеет форму конкуренции продукции, а возможность компании конкурировать на определенном товарном рынке непосредственно зависит от конкурентоспособности ее товара. Эта позиция многократно подтверждается хозяйственной практикой, свидетельствующей о том, что абсолютное большинство конкурентоспособных компаний представлено на рынке конкурентоспособной продукцией. И наоборот, сложно себе представить успешное предприятие, производящее продукцию, не пользующуюся спросом у потребителей. В рамках рассматриваемого подхода взаимосвязь между конкурентоспособностью товара и успешностью компании настолько сильна, что эти категории практически отождествляются.

Продуктовые методы базируются на суждении о том, что оценка конкурентоспособности хозяйствующего субъекта может быть произведена через оценку конкурентоспособности его продукции: чем выше конкурентоспособность товара – тем выше конкурентоспособность предприятия. При этом для определения конкурентоспособности продукции используются различные маркетинговые и квалиметрические методы, в основе большинства которых лежит нахождение соотношения цена-качество продукции. Существует множество методик нахождения указанного соотношения. Далее приведем краткое описание наиболее распространенной из них

Показатель конкурентоспособности предприятия, как правило, определяется путем нахождения средневзвешенного значения среди показателей конкурентоспособности по каждому виду продукции, где в качестве весов выступают объемы реализации соответствующего вида продукции:

k i – конкурентоспособность i -го вида продукции;

П – параметрический индекс;

Э – экономический индекс.

Параметрический индекс отражает оценку совокупности свойств (параметров) анализируемой продукции относительно конкурирующей (эталонной) продукции и определяется путем суммирования частных параметрических индексов по каждому оцениваемому параметру анализируемого вида продукции с учетом соответствующих весовых коэффициентов:

П – параметрический индекс;

b i – весовой коэффициент i -го параметра;

p i i -го параметра продукции.

В свою очередь каждый из частных индексов по соответствующему параметру рассчитывается как отношение фактического значения оцениваемого параметра анализируемой продукции к значению соответствующего показателя конкурирующей продукции (либо эталонной продукции, выбранной за базу сравнения). Перечень оцениваемых параметров продукции, а также весовой коэффициент каждого из параметров устанавливаются экспертным путем.

p i – частный параметрический индекс i -го параметра продукции;

g а – фактическое значение оцениваемого параметра;

g э – эталонное значение оцениваемого параметра.

Экономический индекс определяется как отношение совокупных затрат потребления анализируемой продукции к совокупным затратам потребления конкурирующей (эталонной) продукции.

Э – экономический индекс;

З а – совокупные затраты потребления анализируемой продукции;

З э – эталонные затраты потребления.

В состав совокупных затрат потребления включается как стоимость приобретения самой продукции, так и затраты на ее эксплуатацию, приобретение расходных материалов, обслуживание (включая ремонты) и утилизацию.

Заметим, что некоторые исследователи предлагают в качестве показателя конкурентоспособности продукции использовать её рыночную долю, что, на наш взгляд, является более точным отражением конкурентоспособности.

К несомненным преимуществам рассматриваемого подхода можно отнести то, что он учитывает одну из наиболее важных составляющих конкурентоспособности предприятия – конкурентоспособность его продукции. Действительно, сложно себе представить успешное предприятие, не обладающее портфелем конкурентоспособных продуктов.

К недостаткам – то, что конкурентная сила продуктов всё же не тождественна устойчивому конкурентному преимуществу предприятия, поскольку любые ценовые или качественные преимущества продукции относительно быстро копируются конкурентами и экономические выгоды от них исчезают. Также определенные нарекания вызывает сведение конкурентоспособности продукции к оценке соотношения цена-качество , не учитывающего степень её инновативности, имеющей большое значение при позиционировании продукции на рынке.

Кроме того, применение рассматриваемой группы методов предполагает сопоставление схожей продукции. Вместе с тем развитие товарно-денежных отношений приводит ко всё более усугубляющимся различиям в экономических условиях деятельности предприятий, всё большей их диверсификации, всё большей дифференциации товаров и услуг. Всё сложней становится определить четкие географические границы того или иного рынка, установить перечень конкурирующих товаров, что влечет за собой низкую применимость подобных методик оценки конкурентоспособности предприятий.

Однако основным недостатком данного подхода является то, что он позволяет получить весьма ограниченное представление о преимуществах и недостатках в работе предприятия, так как его конкурентоспособность принимает вид конкурентоспособности продукции и не затрагивает другие аспекты его деятельности. Ведь конкурентоспособность продукции отражает уровень спроса на продукцию, а конкурентоспособность предприятия – уровень эффективности хозяйственной деятельности. Не случайно экономическая практика изобилует примерами того, как хозяйствующие субъекты, производящие вполне конкурентоспособную продукцию, терпят крах. Причиной этому является фундаментальное противоречие между конкурентоспособностью предприятия и конкурентоспособностью его продукции.

Дело в том, что конкурентоспособность продукции оценивается в первую очередь с точки зрения удовлетворения потребностей покупателя. Конкурентоспособность же предприятия оценивается с точки зрения интересов собственника (руководства, инвестора) хозяйствующего субъекта. Иными словами, чем меньше цена продукции, тем больше её конкурентоспособность. Однако сможет ли такая цена обеспечить необходимую экономическую эффективность для дальнейшего расширенного воспроизводства предприятия – большой вопрос. Предприятие, производящее пусть даже самую замечательную продукцию, но делающее это с хроническими убытками, конкурентоспособным быть не может. Именно в силу этого оценку конкурентоспособности хозяйствующего субъекта сугубо через оценку конкурентоспособности его продукции считаем принципиально неверным (детальное рассмотрение вопроса о соотношении конкурентоспособности предприятия и конкурентоспособности его продукции см. ).

В то же время, недопустимость отождествления категорий «конкурентоспособность предприятия» и «конкурентоспособность товара» была очевидной далеко не всегда. Действительно, основной ключевой компетенцией в условиях индустриальной экономики являлось производство продукции. Поэтому еще в первой половине XX века, суть оценки конкурентоспособности предприятия сводилась к оценке конкурентоспособности его продукции. Таким образом, продуктовые методы исторически явились первыми методами оценки конкурентоспособности хозяйствующих субъектов.

С развитием постиндустриальной экономики, когда структура предприятия стала намного сложнее, чем просто сборочного цеха, количество необходимых для успеха ключевых компетенций компании значительно увеличилось. С увеличением количества ключевых компетенций значимость производственной функции неизбежно стала снижаться. Более того, в современной экономике, когда технологии позволяют перепоручать сборку товара субподрядным организациям (территориально нередко расположенным в иных государствах) без потери качественных характеристик продукции, процесс материального производства всё меньше обуславливает конкурентоспособность компании. В этих условиях и проявляются кардинальные различия между оценкой конкурентоспособности предприятия и оценкой конкурентоспособности его продукции.

Матричные методы

С усложнением состава и структуры ключевых компетенций предприятия было связано появление новой управленческой дисциплины – стратегического менеджмента, исследующей методы разработки и реализации действий, ведущих к долгосрочному повышению уровня результативности деятельности предприятия. Именно в рамках стратегического менеджмента впервые была поставлена задача по оценке конкурентоспособности компании с учетом полного спектра её функций и долгосрочных целей.

Первыми инструментами оценки конкурентоспособности хозяйствующих субъектов через призму стратегического менеджмента можно признать «матричные» методы, разработанные в 1960-х гг. американскими консалтинговыми компаниями. Свое название эти модели получили в силу использования матричной формы отображения результатов оценки и анализа. Другой характерной чертой данной группы методов явился ярко выраженный акцент на маркетинговой оценке деятельности предприятия, в результате чего компания рассматривается как совокупность различных бизнес-единиц (продуктовый портфель).

В числе матричных моделей в первую очередь необходимо выделить разработки Бостонской консалтинговой группы (Boston Consulting Group , далее – также БКГ), прославившейся матрицей «Относительная доля рынка» – «Темпы роста рынка». В основе методики лежат две концепции: кривой опыта (согласно которой предприятия, имеющие бóльшую долю рынка, минимизируют свои издержки), а также жизненного цикла товара (согласно которой наибольшие перспективы имеют растущие сегменты рынка).

Исходя из указанных концепций, бизнес-единицы предприятия дифференцируются с точки зрения относительной доли рынка (по одной оси координат) и темпов роста соответствующих рынков (по другой оси). При этом относительная доля рынка – это отношение доли данного предприятия к доле крупнейшего конкурента на рынке соответствующей отрасли (доли измеряют в натуральных единицах продукции). Заметим, что обладание высокой долей рынка, согласно концепции кривой опыта должно приводить к минимальному (относительно конкурентов) уровню издержек и максимальному уровню прибыли.

Темпы роста рынка оцениваются относительно среднеотраслевых (среднерыночных) величин: хозяйственные единицы, где темпы роста выше, чем в экономике в целом, должны попасть в ячейки «быстрого роста», а в отраслях, которые растут медленнее, – в ячейки «медленного роста». Продукты, имеющие высокую долю на растущих рынках («звезды»), – усиливают конкурентные позиции компании; низкую долю на стагнирующих рынках («собаки») – ослабляют. На поле матрицы бизнес-единицы обозначаются как круги в соответствующих квадрантах (площадь кругов пропорциональна масштабам деятельности бизнес-единиц). Пример построения матрицы Бостонской консалтинговой группы представлен ниже.


Выбор стратегии применительно к конкретной бизнес-единице (направлению деятельности) зависит от того, в какую область матрицы она попадает. Например, если ваша бизнес-единица занимает большую долю рынка с высокими темпами роста («звезда»), скорее всего, вы будите придерживаться стратегии роста. С другой стороны, если бизнес-единица занимает малую долю рынка и имеет низкие темпы роста («собака»), вы можете выбрать стратегию «отсечения лишнего». Проанализировав весь продуктовый портфель предприятия, можно оценить его конкурентные позиции и выработать рекомендации по оптимизации этого портфеля в перспективе.

Одним из главных преимуществ модели БКГ для своего времени явилось то, что метод использует объективные индикаторы привлекательности и конкурентоспособности, уменьшая вероятность субъективизма. Матрица продуктового портфеля, предложенная БКГ, явилась существенным вкладом в инструментарий разработчика стратегии в компании, когда речь идет об оценке привлекательности видов деятельности диверсифицированной компании и подготовке общих направлений и стратегии для каждой хозяйственной единицы в портфеле. Оценка диверсифицированной группы предприятий в качестве совокупности потоков наличности и требований к наличности (нынешних и будущих) представляет собой крупный шаг вперед в понимании финансовых аспектов стратегии компании. Матрица БКГ отражает финансовое взаимодействие в рамках портфеля компании и финансовые соображения, которые следует принимать во внимание, а также поясняет, почему могут различаться приоритеты в распределении ресурсов между отдельными предприятиями компании. Она также обеспечивает хорошую основу для стратегий расширения или отказа от некоторых видов деятельности (продуктов).

Несмотря на отмеченные достоинства, матрица БКГ несовершенна. К её недостаткам можно отнести то, что она главным образом основывается на концепции кривой опыта. В то же время известно, связь между относительной долей на рынке и прибыльностью не такая тесная, как это постулируется в модели БКГ. Степень важности накопленного производственного опыта, с точки зрения снижения удельных затрат в различных отраслях может быть различна. Особенно «непредсказуемой» эта связь является в условиях современной экономики. Иногда более крупная доля на рынке трансформируется в преимущество в виде удельных затрат, а иногда этого не происходит. Следовательно, использование гипотезы о зависимости между относительной долей рынка и потенциалом рентабельности делает данную методику применимой лишь строго при наличии эффектов опыта, то есть в отраслях с массовым производством.

Вслед за Бостонской консалтинговой группой компания МакКинси (McKinsey & Co ) в 1970-х гг. разработала матрицу стратегического анализа для компании Дженерал Электрик (General Electric ), в силу чего эта модель также называется Матрицей Дженерал Электрик. В отличие от модели БКГ, имеющей размерность , матрица компании МакКинси имеет бóльшую размерность и строится в осях «Привлекательность рынка» – «Конкурентная позиция».

Привлекательность рынка определяется исходя из размера и темпов роста рынка; технологических требований; остроты конкуренции, величины барьеров на пути входа в отрасль и выхода из нее; сезонных и циклических факторов; потребности в капитале; формирующихся в отрасли возможностей и угроз; фактической и прогнозируемой прибыльности отрасли; социальных, экологических факторов и степени регулирования. Чтобы получить показатель привлекательности отрасли, факторам придают веса с учетом их значимости. Сумма взвешенных рейтингов всех факторов характеризуют привлекательность рынка. Рейтинги привлекательности рассчитываются для каждого продуктового направления, представленного в портфеле компании.

Факторы, учитываемые при оценке конкурентной позиции включают: долю на рынке; относительное состояние удельных затрат; качество продукции; знание покупателей и рынков; наличие компетенций в ключевых областях; достаточный уровень технологического ноу-хау; квалификацию руководства; а также прибыльность в сопоставлении с конкурентами. Чтобы получить количественную меру конкурентной позиции подразделений компании, каждое из них оценивается с использованием того же подхода, что и при оценке привлекательности отрасли (через сумму взвешенных рейтингов).

Количественная оценка привлекательности отрасли и конкурентной позиции каждого обособленного подразделения компании служит основой для отнесения их к одной из девяти ячеек матрицы (см. yb;t). При этом площадь кругов пропорциональна размеру отрасли, а числа в них отражают долю предприятия.


Наибольшей инвестиционной привлекательностью обладают подразделения (продукты), обладающие высокой конкурентной позицией с высокой привлекательностью рынка (позиция корреспондирует «звездам» из модели БКГ). И наоборот, слабость конкурентной позиции на рынках низкой привлекательности обуславливает необходимость выхода из таких активов (по аналогии с «собаками» модели БКГ). Подобным образом каждой из девяти позиций матрицы МакКинси предписывается своя стратегия развития. Следовательно, проанализировав свой продуктовый портфель при помощи матрицы МакКинси компания может оценить свою текущую конкурентоспособность и определить стратегию в отношении каждого из элементов своего продуктового портфеля.

Популярность матричных инструментов анализа в свое время была столь велика, что впоследствии появилось множество вариаций на эту тему, отличающихся как критериями дифференциации (системами координат), так и степенью дифференциации (размерностью матриц). Кратко охарактеризуем другие известные матричные модели.

Модель Шелл (Shell ) очень похожа на матрицу МакКинси, являясь развитием идеи стратегического позиционирования бизнеса. Особенностью матрицы Шелл является допущение о том, что рынок представляет собой олигополию. Поэтому для бизнес-единиц со слабыми конкурентными позициями рекомендуется стратегия мгновенного или постепенного выхода. Также привлекательность отрасли предполагает существование долгосрочного потенциала развития для всех участников рынка, а не только для рассматриваемого предприятия.

Модель Шелл представляет собой матрицу размерностью и построенную в осях «Перспективы отрасли» – «Конкурентная позиция». Как и в модели МакКинси каждое из измерений определяется путем нахождения многофакторного рейтингового показателя. При этом в модели Шелл сделан ещё больший упор на количественные параметры бизнеса. По аналогии с ранее описанными моделями, для каждой позиции матрицы Шелл предписана определенная стратегия.

Еще одним развитием концепции МакКинси является модель Хофера и Шенделя (Hofer / Schendel ). В ней поиск оптимальной стратегии ведется в осях «Стадии эволюции рынка» – «Конкурентная позиция». При этом показатель «Конкурентная позиция» также является многофакторной рейтинговой величиной. По схожему принципу строится матрица Томпсона-Стрикленда, а также модель, разработанная компанией Arthur D. Little (матрица ADL ). Отдельно следует отметить матрицу Ж. Ж. Ламбена, которая строится на основе соотношения цен и издержек анализируемого предприятия относительно конкурентов.

В рамках рассмотрения матричных методов нельзя не упомянуть про матрицу SWOT, также известную как SWOT-анализ. Этот метод был разработан К. Эндрюсом примерно в одно время с появлением матрицы БКГ и явился результатом развития школы стратегического планирования.

Классический SWOT-анализ предполагает определение сильных и слабых сторон в деятельности фирмы, потенциальных внешних угроз и благоприятных возможностей и их оценку относительно среднеотраслевых показателей или по отношению к данным стратегически важных конкурентов. Формой представлением результатов такого анализа являлось составление таблиц (матриц) сильных сторон в деятельности фирмы (S), ее слабых сторон (W), потенциальных благоприятных возможностей (О) и внешних угроз (Т).

Некоторые исследователи относят SWOT-анализ к методам оценки конкурентоспособности компаний. Соглашаясь с тем, что анализ сильных и слабых сторон организации, безусловно, близок по сфере применения к анализу конкурентоспособности фирмы, тем не менее полагаем, что SWOT-анализ в большей степени является инструментом формирования и планирования стратегии предприятия и позволяет оценить скорее конкурентную среду предприятия, нежели его конкурентоспособность.

Завершая обзор матричных методов оценки конкурентоспособности компаний отметим, что на сегодняшний день существует множество всевозможных матриц стратегического менеджмента, которые в той или иной степени являются развитием рассмотренных выше моделей.

К достоинствам матричных методов оценки конкурентоспособности следует отнести их простоту и наглядность. При наличии необходимой информации матричные модели позволяют обеспечить высокую достоверность оценки конкурентных позиций продуктового портфеля предприятия.

В то же время матричные методы имеют и ряд существенных недостатков. В первую очередь необходимо отметить, что многие исследователи считают принципиально неверным рассмотрение компании как продуктового портфеля. Так, в рамках ресурсной концепции компания рассматривается не как набор бизнес-единиц, а как совокупность ключевых компетенций.

Кроме того, экономисты отмечают и методологические дефекты рассматриваемого подхода. Во-первых, для того чтобы использовать эти модели, необходимо должным образом определить рынок и его параметры, а это зачастую требует огромной аналитической работы и наличия достоверной маркетинговой информации, что влечет необходимость весьма трудоемких исследований. Вследствие этого при построении матриц используется слишком много упрощений и субъективных допущений. Результатом этого является крайне ограниченное использование в рамках рассматриваемых методов количественных параметров и математического аппарата, что, в свою очередь, снижает возможность анализа динамики и факторов конкурентоспособности предприятия.

Во-вторых, многие исследователи не согласны с тем, что анализ конкурентных позиций компании можно свести только к оценке сочетания рыночных характеристик продуктового портфеля (рыночной доли, темпов роста и привлекательности рынка). Иными словами, матричные методы существенно ограничивают комплекс факторов, характеризующих конкурентную ситуацию в отрасли и конкурентные преимущества предприятий.

Следствием указанных методологических недостатков является то, что применение матричных методов сводит к минимуму возможности проведения анализа причин происходящего и осложняет выработку управленческих решений. Упрощенные рекомендации – уморить «собаку» голодом или вырастить «звезду» – далеко не достаточны, чтобы служить достоверными указателями для менеджмента компании.

Операционные методы

Выделение операционных методов как самостоятельного инструмента оценки конкурентоспособности хозяйствующих субъектов происходило как развитие инструментария матричных моделей стратегического планирования. В соответствии с операционным подходом, наиболее конкурентоспособными являются те предприятия, где наилучшим образом организована работа всех подразделений и служб (также в литературе эта группа методов известна под названием «методы, основанные на теории эффективной конкуренции»).

На эффективность деятельности каждой из служб компании оказывает влияние множество факторов – ресурсов предприятия. Оценка эффективности работы каждого из подразделений предполагает оценку эффективности использования им этих ресурсов. При этом ресурсы предприятия понимаются широко – это не только капитал в финансовой и материальной форме, но и персонал, и состояние управления, и качество связей с контактными аудиториями, и организация маркетинга. Каждый ресурс предприятия, определенный таким образом, может быть оценен соответствующим количественным или качественным показателем. Таким образом, конкурентоспособность компании предстает как совокупность частных показателей эффективности выполнения им отдельных аспектов хозяйственной деятельности – операций.

Для оценки конкурентоспособности исследуемого предприятия операционным методом в первую очередь необходимо определить перечень операций и показателей, являющихся значимыми для обеспечения конкурентоспособности. Как правило, указанные показатели классифицируются по группам на маркетинговые, экономические, производственные, организационные, кадровые и т. п. Состав и структура оцениваемых показателей и операций существенно варьируются в зависимости от исследуемой отрасли и автора методики. Для оценки выполнения операций используются как известные экономической науке, так и вновь вводимые авторами показатели. Количество их может достигать нескольких десятков (от рентабельности и ликвидности до текучести кадров, степени удовлетворенности контрагентов и способности предприятия адаптироваться к нововведениям). В случае невозможности сбора и обработки тех или иных показателей широко применяются экспертные методы.

В целях оценки конкурентоспособности исследуемого предприятия каждый из показателей сопоставляется с аналогичным показателем конкурирующего хозяйствующего субъекта (либо эталонным значением), в результате чего определяются частные коэффициенты эффективности по каждой операции:

k i – частный коэффициент эффективности по i -й операции;

l а – значение i -го показателя исследуемого предприятия;

l э – эталонное значение i -го показателя.

В дальнейшем, в зависимости от метода, в целях оценки конкурентоспособности предприятия полученные частные коэффициенты эффективности подвергаются различной математической обработке. Чаще всего показатель конкурентоспособности предприятия находится путем вычисления средневзвешенного значения из частных коэффициентов эффективности:

K

a i – коэффициент весомости i -й операции (определяется экспертным методом);

k i – частный коэффициент эффективности i -й операции.

Отметим, что различные варианты рассматриваемой группы методов могут включать достаточно сложный математический аппарат. Это находит выражение в методах обработки исходных показателей – здесь используются различные приемы статистической обработки данных: стандартизации и нормирования величин, интерпретации и ранжирования экспертных оценок и т. д. Кроме того, форма связи между частными коэффициентами эффективности операций и итоговым показателем конкурентоспособности предприятия может быть не только аддитивной (как в выражении (3.1.7)), но и мультипликативной, и даже показательной и степенной.

Также различной может быть и форма представления результатов оценки конкурентоспособности предприятия. Исследователи строят различные диаграммы, многогранники и «радары» конкурентоспособности, а также прочие формы отображения результатов исследований. В частности, на нижеследующем рисунке показан вариант графической интерпретации операционной модели оценки конкурентоспособности хозяйствующего субъекта, предложенной В. А. Мошновым.


К преимуществам операционных методов следует отнести учет весьма разносторонних аспектов (операций) деятельности предприятия, что создает максимальные предпосылки для наиболее точной оценки его конкурентоспособности.

Недостатком операционных методов можно считать то, что они основываются на выявлении факторов (показателей), определяющих конкурентоспособность хозяйствующих субъектов, при этом упор делается на выявлении максимального количества данных факторов, создании их исчерпывающего списка (некоторые методики предполагают обработку десятков различных показателей финансово-хозяйственной деятельности).

Однако система факторов конкурентоспособности предприятия является открытой, а множество элементов этой системы – нечетким. В погоне за максимально полным перечнем параметров эффективности компании, сторонники операционного подхода нередко включают в этот перечень факторы, находящиеся в функциональной зависимости (например, рентабельность и уровень затрат), либо факторы разного уровня иерархии (например, валовая рентабельность и рентабельность по чистой прибыли) что не совсем корректно с методологической точки зрения. Помимо этого, чрезмерное увеличение количества переменных модели конкурентоспособности (в случае теоретического допущения возможности формирования абсолютно полного перечня факторов) ведет к тому, что трудоемкость их математической обработки становится чрезвычайно высокой, а задача по сбору необходимых данных – практически неосуществимой, а это значительно снижает практическую применимость подобных методов оценки конкурентоспособности предприятий.

Для оценки выявленных исследователями факторов конкурентоспособности, а также определения показателей эффективности выполнения различных операций широко используются приблизительные оценки, «экспертные методы», страдающие существенной субъективностью и условностью. Конечно, в ряде случаев избежать такого подхода невозможно, однако использование подобных оценок в качестве базового метода приводит к весьма слабой математической связи исходных условных факторов с оцениваемым показателем конкурентоспособности компании.

Определенные нарекания вызывает сведение разноразмерных и неоднородных показателей (например, уровня производительности труда и вероятности банкротства предприятия) в единый показатель конкурентоспособности хозяйствующего субъекта. Здесь экономисты вводят коэффициенты, определяющие весовое значение каждого из оцениваемых факторов, а заодно и приводящие в порядок размерность показателей. Однако применяемые коэффициенты в большинстве случаев весьма условны, что влечет за собой неадекватность оценки влияния тех или иных факторов на конкурентоспособность предприятия. Но дело не только в условности весовых коэффициентов. Различные экономические факторы в каждой конкретной экономической ситуации в различной степени влияют на конкурентоспособность предприятий. Поэтому некорректным является заведомое установление единых весовых коэффициентов для оценки конкурентоспособности различных хозяйствующих субъектов.

Резюмируя отмеченные недостатки можно утверждать, что многие из представленных в литературе операционных методов оценки конкурентоспособности компаний в силу ряда методологических изъянов далеко не всегда позволяют обеспечить адекватную оценку конкурентоспособности хозяйствующих субъектов. Если же абстрагироваться от методологических аспектов, то основной проблемой операционных методов является то, что их применение требует сбора больших массивов данных об объектах оценки, в силу чего трудоемкость и стоимость проведения такой оценки становится чрезмерной.

При этом было бы неверно утверждать, что в силу вышесказанного операционные методы на практике не используются или используются крайне мало. Отнюдь. Поскольку необходимость в оценке конкурентоспособности предприятий объективно существует, и методологически операционные методы намного достовернее, чем продуктовые, то аналитики вынуждены использовать именно операционные методы.

Только вот позволить себе исследование конкурентоспособности предприятия при помощи операционных методов, вследствие их большой трудоемкости, могут исключительно специализированные организации. К ним относятся в первую очередь рейтинговые агентства, устанавливающие инвестиционные рейтинги хозяйствующим субъектам. Рейтинговые модели специализированных агентств являют собой не что иное, как взвешенную оценку кредитоспособности компаний, основанную на учете количественных показателей финансово-хозяйственной деятельности, качественных управленческих данных, показателях поддержки группы или государства, параметрах кредитной истории и предупреждающих сигналах. Схожие рейтинговые модели применяются кредитными организациями, применяющими внутренние рейтинги заемщиков согласно Базельских соглашений об оценке банковских рисков. В терминологии настоящего исследования рейтинговые модели суть операционные методы.

Не приходится сомневаться в том, что оценка, осуществленная авторитетным рейтинговым агентством (к примеру, Fitch, Moody"s, Standard & Poor"s или РА «Эксперт» ) будет наиболее достоверным отражением перспектив любой компании. И уж тем более не приходится сомневаться в объективности и точности рейтинговой оценки, производимой в отношении своих заемщиков банками. И, тем не менее, считаем, что вопрос о методике оценки конкурентоспособности рейтинговыми моделями не исчерпывается.

Во-вторых, рейтинговые модели специализированных агентств носят закрытый и непубличный характер. С одной стороны, это делает возможным манипуляции и искажения рейтингов (в чем обвиняются ведущие мировые агентства в связи с присвоением высоких рейтингов эмитентам и ценным бумагам дефолтного уровня перед кризисом ликвидности 2008 г.). С другой, – свободное использование рейтинговых моделей другими субъектами рынка (помимо владельца модели) становится невозможным.

В-третьих, применение рейтинговых моделей (операционных методов) является настолько трудоемким, «громоздким» и, как следствие, – дорогостоящим, что позволить себе их использование могут только самые крупные компании и кредитные организации.

По этим причинам в практике микроэкономического анализа конкурентоспособности компаний операционные методы широкого распространения не находят.

Комбинированные методы

Методы, отнесенные к данной группе, определены как комбинированные в силу того, что оценка конкурентоспособности предприятия в их рамках ведется на основании выделения не только достигнутой, но и потенциальной конкурентоспособности. В основе подхода лежит утверждение, в соответствии с которым конкурентоспособность хозяйствующего субъекта есть интегральная величина (комбинация) текущей конкурентоспособности предприятия и его конкурентного потенциала.

Текущая и потенциальная конкурентоспособность и их соотношения в рамках интегрального показателя конкурентоспособности предприятия в зависимости от метода могут варьироваться. В большинстве случаев текущая (достигнутая) конкурентоспособность определяется на основании оценки конкурентоспособности продукции предприятия (продуктовые методы), потенциальная – путем оценки частных показателей эффективности выполнения им отдельных аспектов хозяйственной деятельности (по аналогии с операционными методами).

Используемый математический аппарат производимой оценки (как текущей, так и потенциальной) также схож с соответствующими продуктовыми и операционными методиками.

К достоинствам данной группы методов следует отнести то, что они учитывают не только достигнутый уровень конкурентоспособности предприятия, но и его возможную динамику в будущем. Взаимодополнение продуктовых и операционных методов, казалось бы, должно нивелировать их слабые стороны и объединить сильные.

На поверку же всё оказывается более прозаично: конкретные способы и приемы, используемые при определении текущей и потенциальной конкурентоспособности, в конечном счете, воспроизводят методы, используемые в рассмотренных ранее подходах, что обуславливает наличие и недостатков соответствующих подходов. Можно с сожалением констатировать, что в результате «скрещивания» подходов вместо усиления достоинств, произошло преумножение их недостатков: методологическая противоречивость продуктовых методов усугубилась трудоемкостью операционного подхода, в результате чего комбинированные методы находят наименьшее применение среди исследователей конкурентоспособности предприятий. Таким образом, практика экономического анализа неумолимо свидетельствует о том, что, казалось бы, верный посыл объединения достоинств продуктового и операционного методов в итоге позволил объединить лишь их недостатки.

Методы оценки стоимости бизнеса

В отдельную группу выделим методы оценки конкурентоспособности предприятия, основанные на оценке стоимости бизнеса. Указанные методы базируются на допущении о том, что объем продаж, прибыль, себестоимость, прочие финансовые показатели (ликвидность, финансовая устойчивость, оборачиваемость активов и эффективность) являются промежуточными характеристиками отдельных экономических аспектов деятельности предприятия. И лишь рыночная оценка компании, объединяя в себе все ключевые показатели её внешнего и внутреннего окружения, является конечным критерием финансового благополучия и экономической эффективности. Следовательно, стоимость бизнеса служит интегральным индикатором развития компании. В силу этого делается вывод о том, что сопоставление динамики стоимости различных хозяйствующих субъектов позволяет сопоставить результаты и перспективы деятельности различных предприятий, а значит – оценить и их конкурентоспособность.

Оценка стоимости бизнеса может осуществляться с учетом результатов затратного, доходного и сравнительного подходов, либо на определении капитализации компании исходя из котировок её ценных бумаг на фондовом рынке. И в том и в другом случае стоимость бизнеса определяется на основе независимой экспертной оценки с учетом всей совокупности существенной информации о деятельности оцениваемого предприятия. Разница лишь в количестве экспертов: в случае котировки ценных бумаг на фондовом рынке количество экспертов настолько велико, что вероятность ошибки в оценке стремится к нулю.

Абсолютно соглашаясь с теоретическим посылом, лежащим в основе метода оценки стоимости бизнеса, считаем его самым достоверным методом оценки конкурентоспособности предприятия (особенно – динамику фондовой капитализации компании). И в то же время, для его применения требуется либо крайне дорогостоящая процедура оценки стоимости компании (точнее говоря, оценка стоимости нескольких конкурирующих компаний по состоянию на несколько отчетных дат – чтобы можно было сопоставить динамику), либо требуется, чтобы ценные бумаги анализируемого предприятия имели обращение на фондовом рынке. Указанные ограничения обуславливают невозможность применения методов оценки стоимости бизнеса для абсолютного большинства предприятий.

Динамические методы

Своё название данная группа методов получила в силу того, что основывается на оценке ключевых экономических показателей компании в динамике (в отличие от всех вышеперечисленных методов, оценивающих показатели "в статике"). Действительно, без учета изменения во времени, величина даже самого важного индикатора не позволяет сформировать исчерпывающее представление об анализируемом процессе. И наоборот, любая информация о динамике экономического показателя делает картину процесса многократно полнее. Следовательно, анализ показателей хозяйственной деятельности предприятия в динамике позволяет отказаться от сбора и обработки десятков параметров, и при этом значительно повысить достоверность осуществляемой оценки конкурентоспособности компаний.

Таким образом, динамический подход базируется на двух принципах: определение ключевых индикаторов деятельности хозяйствующего субъекта и применение в их отношении динамического анализа. В качестве ключевых показателей как правило рассматриваются рентабельность деятельности компании (операционная эффективность) и динамика рыночной доли (стратегическое позиционирование). Тогда оценка конкурентоспособности предприятия может быть произведена по следующей формуле:

K – конкурентоспособность исследуемого предприятия;

K r – коэффициент операционной эффективности;

K I – коэффициент стратегического позиционирования.

Более подробно порядок расчета коэффициентов операционной эффективности (K r ) и стратегического позиционирования (K I ) см. .

После оценки конкурентоспособности компании за отчетный период необходимо аналогичным образом произвести расчеты за несколько ретроспективных периодов. Полученный динамический ряд показателей конкурентоспособности обеспечивает репрезентативность массива данных и дает возможность оперативно осуществлять достоверную оценку конкурентного статуса предприятия. За счет этого, динамический метод позволяет нивелировать методологические недостатки, характерные для прочих подходов к оценке конкурентоспособности и является оптимальным по соотношению затрат (труда, денежных средств и времени) на проведение исследования и достоверности получаемых результатов.

Анализ практических аспектов применения методов оценки конкурентоспособности предприятий, описанных в настоящем обзоре позволяет сделать вывод о том, что их недостатки (подробно рассмотрены выше) обуславливают низкие возможности практического применения большинства из них. Исключение составляет динамический подход , который позволяет весьма эффективно оценивать конкурентоспособность как в статике, так и в динамике. Применение указанного подхода делает возможным анализ динамических рядов общих и частных показателей конкурентоспособности хозяйствующих субъектов (как в табличной, так и в графической форме).

Динамический метод, основываясь на четком и универсальном понятии конкурентоспособности компании, позволяет принять во внимание как уровень конкурентоспособности продукции предприятия, так и эффективность выполнения им операционной деятельности. При этом методологическая основа оценки конкурентоспособности хозяйствующего субъекта настолько проста, что обеспечивает возможность проведения расчетов не только текущего (анализируемого) периода, но и в ретроспективе, что, в свою очередь, позволяет на основе полученных динамических рядов осуществлять глубокий факторный анализ изменений конкурентоспособности предприятия и прогнозировать соответствующие величины на перспективу.

Рассмотрению динамического метода оценки конкурентоспособности предприятий будет посвящен следующий раздел нашего исследования.

После проведения диагностики конкурентной среды происходит оценка конкурентоспособности предприятия.

Целью разработки и построения модели конкурентоспособности предприятия является правильное определение конкурентной стратегии, согласованной с условиями конкретной отрасли промышленности, навыками и капиталом, которыми обладает конкретное предприятие.

Инструментарием для разработки и построения модели может служить применение математического моделирования, позволяющего выявить особенности функционирования экономического объекта, и на основе этого предсказывать будущее поведение объекта при изменении каких-либо параметров. Для любого экономического субъекта возможность прогнозирования ситуации означает, прежде всего, получение лучших результатов или избежание потерь. В модели все взаимосвязи переменных могут быть оценены количественно, что позволяет получить более качественный и надежный прогноз.

На вопрос о том какую палитру показателей, характеризующих конкурентоспособность экономического субъекта, включить в базу данных для построения модели поможет ответить опыт, накопленный учеными по определению основных критериев конкурентоспособности.

При построении экономической модели для рассматриваемой экономической категории, «конкурентоспособность предприятия», выделяются структурные элементы, такие как категория конкурентоспособности фирмы и конкурентоспособности товара, соответствующие данной цели, выявляются наиболее важные качественные характеристики этих элементов.

Категории конкурентоспособности фирмы и конкурентоспособности товара взаимосвязаны. В качестве основных критериев конкурентоспособности предприятия можно в обобщенном виде предложить две оценочные категории: «ценность производимых предприятием товаров (услуг)» и «ценность предприятия как хозяйствующего субъекта».

Быстрые изменения внешней среды отечественных предприятий стимулируют появление новых методов, систем и подходов к управлению конкурентоспособностью. Наиболее распространенными являются методы оценки возможностей конкурентов посредством специальных экспертных исследований и косвенных расчетов на основе известных данных. Широко используется на практике для анализа конкурентов и “метод отражения”, заключающийся в выявлении информации об интересующей фирме у клиентов или посредников данной фирмы. Исследование конкурентов должно быть направлено на те же сферы, которые были предметом анализа потенциала собственного предприятия. Это может обеспечить сравнимость результатов. Удобным инструментом сравнения возможностей предприятия и основных конкурентов является построение многоугольников конкурентоспособности, представляющих собой графическое отображение оценок положения предприятия и конкурентов по наиболее значимым направлениям деятельности, изображенным в виде векторов-осей.

Все методы оценки конкурентоспособности можно поделить на аналитические и графические (рисунок 1.2).

Рис. 1.2 - Методы оценки конкурентоспособности

Рассмотрим аналитические методы оценки конкурентоспособности предприятия.

1) Рейтинговая оценка используется при сравнении предприятий отрасли или региона. В данном методе может быть использована документация следующего характера: результаты опроса менеджеров заказчика или данного предприятия; финансовая отчетность предприятий.

2) Оценка конкурентоспособности на основе расчета рыночной доли. Доля рынка определяется как удельный вес розничного товарооборота, в общем, его объеме (п. 1.2). Увеличение или уменьшение в интервале от 0 до 100% свидетельствует об уровне конкурентоспособности (11; с.31).

Данная методика позволяет по характеру распределения долей рынка выделить ряд стандартных положений его субъектов: аутсайдеры; со слабой, средней, сильной конкурентной позицией; лидеры.

Величина изменения рыночной доли позволяет определить группы хозяйствующих единиц: с быстро улучшающейся, улучшающейся, ухудшающейся, быстро ухудшающейся конкурентными позициями. Перекрестная классификация размера долей и их динамики дает возможность построить конкурентную карту рынка, на основе которой легко установить место объекта в структуре рынка.

3) Оценка конкурентоспособности на основе нормы потребительной стоимости предполагает оценку совокупности маркетинговых, организационных и управленческих решений, т.е. экономической технологии компании. Данный метод позволяет достаточно точно выявить и оценить реальные потребности потенциальных потребителей.

Данный метод дает возможность более точно оценить реальные потребности потенциальных потребителей и уровень компании из-за совокупной оценки маркетинговых, управленческих и организационных решений. Но для сбора информации используются только экспертные методы, что говорит о недостаточной объективности результатов оценки конкурентоспособности.

  • 4) Оценка конкурентоспособности на основе теории эффективной конкуренции предполагает оценку эффективности работы каждого из подразделений. Согласно этой теории наиболее конкурентоспособными являются те предприятия, где наилучшим образом организована работа всех подразделений и служб. На эффективность деятельности каждой из служб оказывает влияние множество факторов - ресурсов фирмы. Оценка эффективности работы каждого из подразделений предполагает оценку эффективности использования им этих ресурсов. В основе метода лежит оценка четырех групповых показателей или критериев конкурентоспособности:
    • - показатели, характеризующие эффективность управления производственным процессом: экономичность производственных затрат, рациональность эксплуатации основных фондов, совершенство технологии, организация труда;
    • - показатели, отражающие эффективность управления оборотными средствами: независимость предприятия от внешних источников финансирования, кредитоспособность, стабильное развитие;
    • - показатели, позволяющие получить представление об эффективности управления сбытом и продвижением товара на рынке средствами рекламы и стимулирования;
    • - показатели конкурентоспособности товара: качество товара и его цена. Так как каждая группа критериев имеет свою важность, то экспертным путем были получены коэффициенты весомости для каждой группы.

Весь алгоритм расчета коэффициента конкурентоспособности состоит из трех последовательных этапов (рисунок 1.2):

Рисунок 1.2 Этапы расчета коэффициента конкурентоспособности

Использование в ходе оценки сравнения показателей за разные промежутки времени дает возможность применять этот метод как вариант оперативного контроля отдельных служб.

5) Оценка конкурентоспособности на основе мотивационного комплекса оценки товарных систем «МКОТС». Чтобы сформировать конкурентоспособные составляющие товара или фирмы, нужно оценить потребности потенциального покупателя с точки зрения маркетинга.

Рассмотрим графические методы оценки конкурентоспособности предприятия.

1. Матричный метод (матрица БКГ). В основе лежит анализ конкурентоспособности с учетом жизненного цикла товара.

Наиболее конкурентоспособными считаются предприятия, которые занимают значительную долю на быстрорастущем рынке, то есть являются «звездами». При наличии достоверной информации об объемах реализации метод позволяет обеспечить высокую репрезентативность оценки.

2. Модель «привлекательность рынка - преимущества в конкуренции» представляет собой развитие матрицы БКГ и сходна, по сути, с моделью «General Electric». Определяющими в модели являются привлекательность рынка (в модели GE - эффективность бизнеса) и преимущества в конкуренции (в модели GE - конкурентные позиции). Преимущества в конкуренции определяются относительной позицией на рынке, потенциалом продукта, квалификацией менеджеров и сотрудников.

Эта матрица позволяет определить положение предприятия на рынке относительно конкурентов, а также позволяет выработать практические рекомендации по улучшению уровня конкурентоспособности.

3. Матрица Портера. На основе факторов, наиболее значимых для конкурентной позиции предприятия, М. Портер разработал матрицу конкуренции (таблица 1.1).

Таблица 1.1

Конкурентные стратегии фирмы М. Портера

4. SWOT _ анализ позволяет выявить и структурировать сильные и слабые стороны фирмы, а также потенциальные возможности и угрозы.

Достигается это за счет сравнения внутренних сил и слабостей своей компании с возможностями, которые дает им рынок.

Исходя из качества соответствия, делается вывод о том, в каком направлении организация должна развивать свой бизнес, и в конечном итоге определяется распределение ресурсов по сегментам.

5. Многоугольник конкурентоспособности представляет собой графическое соединение оценок положения предприятия и конкурентов по наиболее значимым направлениям деятельности и позволяет сравнить возможности предприятий (рисунок 1.3).

Накладывая один многоугольник на другой, можно выявить сильные и слабые стороны предприятий относительно друг друга.

Рисунок 1.3 Многоугольник конкурентоспособности предприятия

Использование экспертного метода и, как следствие, снижение объективности оценок и трудность в оценке некоторых характеристик являются основными недостатками метода. Наглядность результата и удобство толкования - достоинства этого метода.

Большинство рассмотренных методов ограничены: или оценивается какая-то одна группа факторов, или метод слишком сложный и трудоёмкий для практического использования.

Нужно подчеркнуть, что предложенная классификация не является полной, а представляет лишь основные методики, чаще применяемые на практике.



Отчетность за сотрудников