Инновационная стратегия представляет собой средство дос­тижения целей организации по отношению к внутренней среде организации. Инновационные стратегии подразделяются на

следующие группы:

продуктовые - ориентированы на создание новых товаров,

услуг, технологий;

функциональные - к ним относятся научно-технические, производственные, маркетинговые и сервисные стратегии;

ресурсные - элемент новизны вносится в ресурсное обеспе­чение (трудовые, материально-технические, финансовые, ин­формационные);

организационно-управленческие - касаются изменения систем

управления.

Основу выработки инновационной стратегии составляют проводимая фирмой научно-техническая политика, рыночная позиция фирмы и теория жизненного цикла продукта.

В зависимости от научно-технической политики выделяют три типа инновационных стратегий.

1. Наступательная - характерна для фирм, основывающих свою деятельность на принципах предпринимательской конку­ренции; свойственна малым инновационным фирмам.

2. Оборонительная - направлена на то, чтобы удержать кон­курентные позиции фирмы на уже имеющихся рынках. Главная

функция такой стратегии - активизировать соотношение «за-траты-результат» в инновационном процессе. Такая стратегия требует интенсивных НИОКР.

3. Имитационная - используется фирмами, имеющими сильные рыночные и технологические позиции; не являющими­ся пионерами в выпуске на рынок тех или иных нововведений. При этом копируются основные потребительские свойства (но необязательно технические особенности) нововведений, выпу­щенных на рынок малыми инновационными фирмами или фир­мами-лидерами.

В настоящее время широко используются базовые (эталон­ные) инновационные стратегии. Они направлены на развитие конкурентных преимуществ, поэтому их называют стратегиями роста (рис. 5.2).

Базовые стратегии роста делятся на четыре группы:

1) стратегия интенсивного развития;

2) стратегия интеграционного развития;

3) стратегия диверсификации;

4) стратегия сокращения.

При осуществлении стратегии интенсивного развития орга­низация наращивает свой потенциал путем лучшего использова­ния своих внутренних сил и тех возможностей, которые предос­тавляет внешняя среда.

Известны три стратегии интенсивного развития:

«существующий товар на существующем рынке» - страте­гия направлена на более глубокое проникновение с данным то­варом на рынок;

«новый товар - старый рынок» - это продуктовая иннова­ционная стратегия, при которой разрабатывается товар с новыми потребительскими свойствами и он реализуется на старом рынке;

«старый товар - новый рынок» - маркетинговая иннова­ционная стратегия, направленная на реализацию известного то­вара в новых рыночных сегментах.

Есть три стратегии интеграционного развития:

Вертикальная интеграция с поставщиками;

Вертикальная интеграция с потребителями;

Горизонтальная интеграция (взаимодействие с отраслевы­ми предприятиями-конкурентами).

Выделяют также три стратегии диверсификации:

конструкторская - продуктовая стратегия, направленная
на поиск и использование дополнительных возможностей биз-

неса; схема реализации стратегии: новый продукт - старая тех­нология - старый рынок;

Конструкторская и технологическая стратегия - предпола­гает изменения в продукте и технологии; схема реализации стра­тегии: новый продукт - новая технология - старый рынок;

Конструкторская, технологическая и маркетинговая стра­тегия - используется по схеме: новый продукт - новая техноло­гия - новый рынок.

Стратегия сокращения проявляется в том, что организации выявляют и сокращают нецелесообразные издержки. Эти дейст­вия предприятия влекут за собой приобретение новых видов ма­териалов, технологий, изменения организационной структуры.

Существует несколько видов стратегии сокращения:

Управленческая (организационная) - изменения в струк­
туре предприятия и, как следствие, ликвидация отдельных

структурных звеньев;

Локальная инновационная - управление себестоимостью, связанное с изменением отдельных элементов предприятия;

Технологическая - изменение технологического цикла в целях сокращения кадров и общих издержек.

Инновационная стратегия, выработанная на основе теории жизненного цикла продукта, учитывает фазы, в которых нахо­дится продукт. Иногда в жизненный цикл инновации включают несколько этапов: зарождение, рождение, утверждение, стаби­лизация, упрощение, падение, исход и деструктуризация.

1. Зарождение. Этот переломный момент характеризуется по­явлением зародыша новой системы в старой среде, что требует перестройки всей жизнедеятельности. Например, появление первой идеи (оформленного технического решения) или орга­низация фирмы, специализирующейся на создании новых или радикальном преобразовании старых сегментов рынка, которая берется разрабатывать новую технику.

2. Рождение. На этом этапе появляется новая система, сфор­мировавшаяся в значительной степени по образу и подобию систем, ее породивших. Например, после оформления техниче­ского решения переходят к общему представлению нового вида техники (формулирование компоновочной схемы) или к преоб­разованию созданной фирмы в другую, работающую на узкий сегмент рынка и удовлетворяющую существующие на нем спе­цифические потребности.

Рис. 5.2. Инновационная часть базовых стратегий роста фирмы

Инновационный менеджмент и стратегическое управление

3. Утверждение. Здесь возникает и формируется система, ко­торая начинает на равных конкурировать с созданными ранее. Например, появление первой идеи позволит перейти к практиче­скому созданию первых образцов нового вида техники или пре­образования предыдущей фирмы в фирму с ««силовой» стратеги­ей, действующую в сфере крупного стандартного бизнеса.

4. Стабилизация. Перелом заключается во вступлении систе­мы в такой период, когда она исчерпывает свой потенциал даль­нейшего роста и близка к зрелости. Например, переход к прак­тической реализации технических систем, пригодных к широко­масштабной реализации или выход фирмы на мировой рынок и образование на нем первого филиала.

5. Упрощение. На этом этапе начинается «увядание» системы. Например, оптимизация созданной технической системы или об­разование из фирмы транснациональной компании (ТНК).

6. Падение. Во многих случаях отмечается снижение боль­шинства значимых показателей жизнедеятельности системы, что и составляет суть перелома. На этом этапе начинаются усо­вершенствования ранее созданной технической системы на уровне рационализаторских предложений, распад ТНК на ряд обособленных фирм, осуществляющих средний и мелкий бизнес для удовлетворения местных потребностей.

7. Исход. На этом этапе жизненного цикла система возвра­щается к своему исходному состоянию и подготавливается к пе­реходу в новое состояние. Например, изменение функций экс­плуатируемой техники или гибель одной из отделившихся от ТНК фирм.

8. Деструктуризация. Здесь происходит остановка всех про­цессов жизнедеятельности системы, или она используется в дру­гом качестве, или проводится ее утилизация. Фирма прекращает существование; как правило, это означает ее переспециализа­цию на выпуск другой продукции.

Согласно современной экономической науке, в каждый кон­кретный период времени конкурентоспособная производствен­ная единица (фирма, предприятие), специализирующаяся на выпуске продукции для удовлетворения определенной общест­венной потребности, вынуждена работать над товаром, относя­щимся к трем поколениям техники - уходящему, господствую­щему и нарождающемуся (перспективному).

Инновационный менеджмент и стратегическое управление

Каждое поколение техники проходит в своем развитии обо­собленный жизненный цикл. Например, фирма в отрезок време­ни от t1, до t3работает над тремя поколениями техники - А, В, С, последовательно сменяющими друг друга (рис. 5.3). На стадии за­рождения и начала роста выпуска продукта В (момент t1) затраты на его производство еще велики, спрос же пока мал и объем про­изводства незначителен (диаграмма а на рис. 5.3). В этот момент объем выпуска продукта А (предыдущего поколения) велик, а продукт С еще вообще не выпускается (диаграмма а на рис. 5.3).

На стадии стабилизации выпуска продукции поколения В (момент t2, этапы насыщения, зрелости и стагнации) его техно­логия полностью освоена; спрос велик. Это период максималь­ного объема выпуска и наибольшей совокупной прибыльности данного продукта. Выпуск продукта А упал и продолжает падать (диаграмма б на рис. 5.З.).

С появлением и развитием нового поколения техники (про­дукта С) начинается падение спроса на продукт В (момент t3) - объем его производства и приносимая им прибыль сокращаются (диаграмма в на рис. 5.3), поколение же техники А не существует или используется лишь в качестве реликта.

А б в

Рис. 5.3. Диаграммы структуры выпуска продукции в различные

моменты времени:

а - момент (х; б - момент 1 2 ; в - момент (3

На рис. 5.3 видно, что стабильная величина совокупного до­хода предприятия (фирмы) обеспечивается правильным распре­делением усилий между сменяющими друг друга продуктами (поколениями техники). Достижение такого распределения и является целью формирования и осуществления научно-техни­ческой политики фирмы. Оптимизация этой политики требует

знаний о технических и технологических возможностях каждого из сменяющих друг друга (и конкурирующих между собой) поко­лений техники. По мере освоения того или иного технического решения его реальная способность к удовлетворению соответст­вующих потребностей общества и экономические характеристи­ки изменяются, что, собственно, и обусловливает циклический характер развития поколений техники.

Однако определяющим в формировании конкурентоспособ­ной научно-технической стратегии предприятия (фирмы) слу­жит то обстоятельство, что средства в развитие и освоение про­дукта нужно вкладывать значительно раньше, чем будет получен реальный эффект в виде завоеваний прочных позиций на рынке. Поэтому стратегическое планирование научно-технической по­литики требует достоверного выявления и прогнозирования тенденций развития каждого поколения соответствующей тех­ники на всех стадиях его жизненного цикла. Необходимо знать, в какой момент предлагаемое к освоению поколение техники достигнет максимума развития, когда к этой стадии придет кон­курирующий продукт, когда целесообразно начать освоение, ко­гда - расширение, а когда наступит спад производства.

5.2. Способы выбора инновационных стратегий

Выбор стратегии осуществляется на основе анализа ключе­вых факторов, характеризующих состояние фирмы, с учетом ре­зультатов анализа портфеля бизнесов, а также характера и сущ­ности реализуемых стратегий.

В настоящее время крупные американские, японские, евро­пейские компании с целью монополизации выпуска товаров по радикальным инновациям и снижения влияния венчурного биз­неса на конечные результаты идут по пути концентрации и ди­версификации производства. Американские корпорации «Gепега1 Моtогs Согрогаtion», «Fогd Моtог Соmраnу», «Gеnега1 Е1есtriс», японские «Sопу», «Тоуоtа», шведская «Е1есtго1uх», германская «Siеmеns», южнокорейская «Sаmsung» и многие другие органи­зации свои стратегии формируют на основе следующих прин­ципов:

а) диверсификация выпускаемых товаров;

б) сочетание в портфеле товаров, совершенствуемых в резуль­
тате внедрения различных видов инноваций;

Инновационный менеджмент и стратегическое управление

В) повышение качества товаров и ресурсосбережение за
счет углубления НИОКР и активизации инновационной дея­
тельности;

г) применение по различным- товарам, в зависимости от их
конкурентоспособности, различных стратегий: виолентов, пати-
ентов, коммутантов или эксплерентов (подробнее об этих стра­
тегиях будет идти речь в гл. 6);

д) развитие международной интеграции и кооперирования;

е) повышение качества управленческого решения и др.
Если фирма выпускает несколько видов товара, то по ним

она часто использует разные стратегии. В этом случае нивелиру­ется риск в целом по фирме.

В целом анализ стратегий функционирования крупных фирм показывает, что с увеличением доли чистой конкуренции увели­чивается доля эксплерентной стратегии.

Основой для выработки рекомендаций относительно иннова­ционной стратегии и соответствующей ей инвестиционной поли­тики (планирования вложений ресурсов) служит прогнозирова­ние моментов развития и смены поколений техники (продукции).

Направления выбора инновационной стратегии с учетом ры­ночной позиции (контролируемая доля рынка и динамика его развития, доступ к источникам финансирования и сырья, пози­ции лидера или последователя в отраслевой конкурентной борь­бе) показаны на рис. 5.4.

Выбор стратегии осуществляется по каждому направлению, выделенному при постановке целей.

Рис. 5.4. Направления выбора инновационной стратегии

Для выбора стратегии в зависимости от доли рынка и темпов роста в отрасли может быть использована матрица БКГ (Бостон­ской консультативной группы) (рис. 5.5). В соответствии с этой моделью фирмы, завоевавшие большие доли рынка в быстрора­стущих отраслях («звезды»), должны выбирать стратегию роста, фирмы, имеющие высокие доли роста в стабильных отраслях («дойные коровы»), выбирают стратегию ограниченного роста. Их главная цель - удержание позиций и получение прибыли, фирмы, имеющие малую долю рынка в медленно растущих от­раслях («собаки») выбирают стратегию «отсечения лишнего».

Уход с рынка

Высокая Низкая

Доля рынка/объем продаж

Рис. 5.5. Матрица БКГ

Для отображения и сравнительного анализа стратегических позиций различных бизнесов коммерческой организации ис­пользуется матрица McKinsеу. Она преодолевает такой сущест­венный недостаток модели БКГ, как упрощенное построение горизонтальной и вертикальной осей ее матрицы.

Модель GЕ/МсKinsеу позволяет, прежде всего, ранжировать все бизнесы корпорации как кандидатов на получение инвести­ций по критерию будущей прибыли в заданной стратегической перспективе.

Матрица McKinsеу представлена на рис. 5.6. Здесь по оси ор­динат оцениваются параметры конкретного бизнеса, которые

Инновационный менеджмент и стратегическое управление

Конкурентный статус Средний

Рис. 5.6. Матрица МсKinsеу

организации практически неподконтрольны т.е. значимые фак­торы внешней среды. По оси абсцисс зафиксированы парамет­ры позиционирования, которые зависят от организации.

Томпсон и Стрикленд предложили матрицу выбора стратегии в зависимости от динамики роста рынка на продукцию (эквива­лент росту отрасли) и конкурентной позиции фирмы (рис. 5.7).

Для стратегического анализа диверсифицированных компа­ний используется матрица, предложенная консалтинговой фир­мой Артура Де Литтла (Матрица ADL-LC ), которая является многофакторной моделью (рис. 5.8).

В матрице ADL-LC по горизонтали задается интегральная многофакторная оценка «конкурентной позиции», а по вертика­ли - интегральная оценка жизненного цикла. В методическом плане получение конкретных значений показателя «Конкурент­ная позиция» очень похоже на исчисление показателя «Конку­рентный статус» (сила позиции бизнеса) по модели МсКinsеу. Но главное отличие модели ADL-LC от других подобных моделей за­ключается в использовании концепции жизненного цикла.

Особенности стадий жизненного цикла по модели ADL-LC состоят в следующем.

Рождение: изменения в технологии; фрагментарность пред­ложений на быстро меняющемся рынке; энергичный поиск потре­бителей; быстрый рост продаж, но практически без прибыли, по­тому что все поглощают инвестиции; поток денежной наличности отрицательный, т.к. имеет место его поглощение развитием рынка.

Развитие (рост): быстрый рост продаж; появляется и быст­ро растет прибыль, но поток денежной наличности еще может оставаться отрицательным.

Зрелость: объем продаж становится максимальным; при­быль тоже достигает максимального уровня; поток денежной на­личности становится положительным и постепенно нарастает.

Старение: объем продаж падает; прибыль снижается; поток денежной наличности снижается, но медленнее, чем прибыль.

Особенности конкурентных позиций по модели ADL-LC за­ключаются в следующем.

Слабая: у бизнеса есть ряд критически слабых сторон; в дан­ной позиции бизнес самостоятельно выжить не может.

Прочная: бизнес дает прибыль, бизнес специализируется в своей нише и имеет в ней достаточную прочность, у него мини­мальные возможности выхода из данной позиции.

Заметная: у бизнеса есть заметные особенности и преимущест­ва; весьма прочные позиции в своих специализированных нишах; есть значимый потенциал для улучшения конкурентной позиции.

Сильная: для бизнеса характерны сильные конкурентные преимущества; возможна самостоятельная бизнес-стратегия, не учитывающая поведение главных конкурентов; позиция бизнеса сильна, но не абсолютна.

Ведущая: эту позицию на рынке может занимать только один бизнес; он устанавливает на рынке свой стандарт и контролиру­ет другие бизнесы; конкурентное преимущество практически абсолютное; бизнес-стратегия полностью самостоятельная.

Выбирая варианты инновационной стратегии, фирма может воспользоваться матрицей «Продукция/рынок» (табл. 5.1)

Таблица 5.1 Матрица «Продукция/рынок» для выбора стратегии

Принимая ту или иную стратегию, руководство должно учи­тывать четыре фактора:

Инновационный менеджмент и стратегическое управление

Риск. Какой уровень риска фирма считает приемлемым для каждого из принимаемых решений?

Знание прошлых стратегий и результатов их применения. Это позволит фирме более успешно разрабатывать новые.

Фактор времени. Нередко хорошие идеи терпели неудачу потому, что были предложены к осуществлению в неподходя­щий момент.

Реакция на владельцев. Стратегический план разрабатыва­ется менеджерами компании, но часто владельцы могут оказы­вать силовое давление на его изменение. Руководству компании следует иметь в виду этот фактор.

Разработка стратегии может осуществляться тремя путями: сверху вниз, снизу вверх и с помощью консультативной фирмы.

В первом случае стратегический план разрабатывается руко­водством компании и как приказ спускается по все уровням управления.

При разработке «снизу вверх» каждое подразделение (служба маркетинга, финансовый отдел, производственные подразделе­ния, служба НИОКР и т.д.) разрабатывает свои предложения по составлению стратегического плана в рамках своей компетен­ции. Затем указанные предложения поступают руководству фир­мы, которое обобщает их и принимает окончательное решение при обсуждении в коллективе. Это позволяет использовать опыт, накопленный в подразделениях, непосредственно связан­ных с изучаемыми проблемами, и создает у работников чувство общности всей организации в разработке стратегии.

Фирма может воспользоваться и услугами консультантов для исследования организации и выработки стратегии.

Инновационный бизнес не является чистой наукой или изо­бретательством, хотя научно-технические разработки имеют здесь приоритетное значение.

Поведение фирмы как потребителя инноваций можно опре­делить, выяснив, какой она избрала вариант для проведения тех­нологических изменений (рис. 5.9, где обозначены периоды цикла спроса: Е - зарождение; о1 - ускоренный рост; о2 - за­медленный, М - зрелость; В - затухание; Р - рентабельность; Т ь Т 2 , Т 3 - временной диапазон оценки).

В случае стабильной технологии (см. рис. 5.9, а) высокая по­требность в технологических инновациях появляется в области возникновения спроса и развития производства (Е) и в области зрелости (М).

Рис. 5.9. Взаимосвязь инноваций и спроса продукции при технологии: а - стабильной; б - плодотворной; в - изменчивой

Инновационный менеджмент и стратегическое управление

В случае плодотворной технологии (см. рис. 5.9, б) потреб­ность в инновациях также невелика, поскольку удовлетворение спроса происходит путем модификации продукции или освое­ния новых изделий без существенных изменений первоначаль­ной технологии их производства.

И только в варианте изменчивой технологии (см. рис. 5.9, в) потребность в инновациях для поддержания жизненного цикла спроса постоянна на всех его стадиях.

Фирмы, следующие принципу изменчивой технологии, от­носятся к технологически активным отраслям. Это в основном электроника, химическая промышленность, фармацевтические производства. Большинство отраслей машиностроения относит­ся к отраслям со средней технологической активностью и, сле­довательно, со средним уровнем потребностей в инновациях.

5.3. Формирование инновационных стратегий

Инновационные стратегии предприятия можно объединить и представить в виде двух основных типов: стратегии лидера, на­правленные на разработку и реализацию принципиально новых продуктов, и стратегии последователя, подразумевающей выведе­ние на рынок усовершенствованных технологий. Эти цели инно­вационного развития можно достигнуть различными способами.

Так, на основе стратегии исследовательского лидерства можно добиться долговременных ведущих позиций в области НИОКР благодаря стремлению предприятия к сохранению в своем хозяйственном портфеле продуктов, находящихся на на­чальных стадиях 5-образной кривой. Если в своем инновацион­ном развитии предприятие придерживается политики защитной реакции и предпочитает следовать за лидерами рынка, чтобы из­бежать экономических рисков, связанных с коммерциализацией инноваций, то такому хозяйствующему субъекту следует придер­живаться выжидательных стратегий и пытаться вывести на ры­нок улучшенные варианты товаров, которые уже опробованы рынком.

Число организационных стадий разработки и реализации инноваций будет единым для базисных или улучшающих техно­логий, отражая стадии их жизненного цикла. Причина в том, что продуктовые и технологические инновации независимо от сте­пени их новизны и масштабов проходят определенные стадии

Инновационный менеджмент и стратегическое управление

Жизненного цикла: рождение, рост, зрелость, спад. Что касается структурного содержания каждого из осуществляемых этапов, то характер действий, необходимых для разработки и реализации стратегий лидера или последователя, будет различным.

Различия эти проявляются как в составе заинтересованных сторон, так и в объеме требуемых инвестиционных затрат по ка­ждому типу и масштабу инноваций. Поэтому при планировании стратегий инновационного развития указанные принципиаль­ные различия важно оценивать и всесторонне анализировать.

Несмотря на то, что новые и улучшающие технологии про­ходят одни и те же стадии своего роста и развития, первона­чальные цели и конечные задачи для этих инноваций на каж­дом из выделенных этапов являются различными. Так, чтобы создать принципиально новый продукт, необходимо осущест­вить масштабные НИОКР. В то же время при реализации улуч­шающей технологии некоторыми из этих мероприятий можно пренебречь и ограничиться проведением ОКР, поскольку та­кой тип инноваций базируется на уже известных научных зна­ниях. Вследствие этого можно говорить об основных различиях в начальных затратах и конечных результатах каждого из осу­ществляемых этапов по внедрению новых и улучшающих тех­нологий.

Выделим и сгруппируем основные сходства и отличия в управлении процессами внедрения новых и улучшающих техно­логий (табл. 5.2). Базовые или принципиально новые техноло­гии целесообразнее выводить сначала на промышленный рынок и только затем - на потребительский. Такой вывод сделан на основе анализа значительного числа неудач, связанных с выве­дением принципиально новых технологий сразу на потребитель­ский рынок в обход промышленного.

Таблица 5.2 Сходства и различия в процессах разработки базисных и улучшающих инноваций

Разработка базисных технологий требует проведения значи­тельного объема фундаментальных и прикладных исследований и нуждается для этого в существенных инвестициях. Стратегию пионера, или выбора новых технологий для выведения на ры­нок, могут выбрать только высокотехнологичные предприятия, действительные лидеры рынка. Сходства, а также существенные различия в характере первоначальных целей и конечных резуль­татов разработки и внедрения новых технологий подтверждают необходимость учета типа и масштаба нововведений при форми­ровании стратегий инновационного развития.

Совокупные потребности в ресурсах, необходимых для реа­лизации той или иной стратегии инновационного развития, вы­бираются сначала на поэлементном, а затем - на поэтапном

Этапы разработки и внедрения технологий обозначим сле­дующими символами:

W - исследовательский;

X - конструктивный;

V - концептуальный;

X - дистрибутивный.

С учетом принятых обозначений можно выделить поэтапные потребности в ресурсах, необходимые предприятию для реали­зации стратегии инновационного развития (рис. 5.10 и 5.11).

Как видно из представленных схем, финансово-экономиче­ские ресурсы, необходимые для реализации той или иной стра­тегии инновационного развития, во многом зависят от типа и

5 Управление инновациями: теория и практика

Инновационный менеджмент и стратегическое управление

масштаба внедряемой технологии. Это еще раз подтверждает вывод о необходимости систематизации процессов стратегиче­ского и инновационного управления и изначальной их ориента­ции на вовлечение в хозяйственный оборот принципиально но­вых или только улучшающих технологий.

Модели формирования расходов, связанных с разработкой новых и улучшающих технологий, раскрывают пошаговую по­следовательность и примерный перечень мероприятий, которые необходимо осуществить при реализации стратегии лидера или последователя. Однако эти модели не учитывают стоимостную оценку некоторых затрат, которые следует принимать во внима­ние при осуществлении бизнес-планирования и оценке пример­ных расходов, связанных с выполнением инвестиционных про­ектов.

При разработке инвестиционного проекта необходимо, в ча­стности, учитывать затраты, связанные с оплатой труда, а также с отчислением некоторых налогов и сборов, в их числе, к приме­ру, единый социальный налог, обязательное социальное страхо­вание от несчастных случаев на производстве и от профзаболе­ваний. Кроме того, следует также принимать во внимание часть накладных расходов в виде оплаты затрат на технологическую электроэнергию, пар, воду, коммунальные услуги, услуги связи, транспортные расходы. Вместе с тем нельзя не учитывать затра­ты, связанные с приобретением машин, оборудования и других постоянных активов, необходимых для реализации стратегии инновационного развития, которые в виде суммы амортизаци­онных отчислений постепенно переносят свою стоимость на продукцию по мере их износа.

Представленные модели, раскрывающие содержательную сторону каждого из этапов осуществления инновационного раз­вития, направлены в основном на решение организационно-экономических, а не инвестиционно-финансовых задач. Для то­го чтобы предприятия могли использовать предлагаемый подход достаточно полно, необходимо раскрыть методику осуществле­ния такого расчета. В табл. 5.3 представлены формулы расчета производственных затрат, связанных с разработкой и реализа­цией новых и усовершенствованных технологий. Они могут быть использованы предприятиями при планировании страте­гий инновационного развития.

Рис. 5.10. (начало)

Рис. 5.10. Основные этапы модели формирования затрат, связанных с разработкой новых технологий (окончание)

Инновационный менеджмент и стратегическое управление

Рис. 5.11. Основные этапы модели формирования затрат, связанных с разработкой улучшающих технологий

Инновационный менеджмент и стратегическое управление

Таблица 5.3 Поэтапный расчет затрат на реализацию стратегий инновационного развития на предприятии

Оценка требуемых инвестиционных затрат на основе пред­ставленных подходов позволяет предприятиям определить объ-

ем необходимых финансово-экономических ресурсов, сплани­ровать последовательность организационных действий по осу­ществлению инновационного развития предприятия и ответить на вопросы о том, при помощи примерно какого объема ресур­сов, предварительно кем, приблизительно когда и каким воз­можным образом могут быть выполнены инновационные цели развития предприятия. На следующем этапе формирования ин­новационного развития необходимо оценить эффективность спланированных мероприятий. Для этого на основе расчета за­трат, связанных с разработкой и реализацией стратегий иннова­ционного развития (табл. 5.3), следует оценить коммерческую и экономическую эффективность внедрения на предприятии но­вых или улучшающих технологий. По результатам эффективно­сти инноваций на основе временной оценки денежных потоков и воздействия новых технологий на хозяйственную деятельность предприятия осуществляется отбор наиболее перспективных ва­риантов из рассматриваемых альтернатив с последующим их представлением в форме инновационных проектов или бизнес-планов.

Вопросы для самоконтроля

1.Что такое стратегия?

2. Назовите цели разработки стратегии.

3. Поясните схему разработки стратегии.

4. На какие группы подразделяются инновационные стратегии?

5. Какие типы инновационных стратегий выделяют в зависимости от научно-технической политики?

6. Какие этапы включает жизненный цикл инновации?

7. Опишите матрицу БКГ.

8. Какие стратегические решения могут быть приняты на основе матрицы МсКinsеу?

9. Назовите особенности стадий жизненного цикла по модели
ADL-LC.

10. На основе каких принципов формируется стратегия крупных

компаний?

11. Поясните графическую взаимосвязь инноваций и спроса про­дукции.

12. Назовите сходства и различия в процессах разработки базисных и улучшающих инноваций.

Инновационный менеджмент и стратегическое управление

Тренировочные задания

Задача 5.1. Определить затраты на реализацию стратегии иннова­ционного развития предприятия на исследовательском этапе при разра­ботке новой технологии, если известно, что расходы, связанные с раз­работкой новой технологии, составили 93 тыс. руб., затраты на оплату труда - 12 тыс. руб., отчисления единого социального налога и страхо­вых взносов от несчастных случаев на производстве - 3,1 тыс. руб., амортизационные отчисления - 10 тыс. руб., накладные расходы - 37,2 тыс. руб.

Задача 5.2. Определить общий размер затрат на реализацию страте­гии инновационного развития предприятия при разработке улучшаю­щей технологии, если известно, что затраты на исследовательском эта­пе равны 31 тыс. руб., на конструктивном - 57 тыс. руб., на концепту­альном - 95 тыс. руб., на дистрибутивном - 73 тыс. руб.

Задача 5.3. Определить затраты на реализацию стратегии инноваци­онного развития предприятия на конструктивном этапе при разработке улучшающей технологии, если известно, что расходы, связанные с созда­нием промышленного образца, составили 127 тыс. руб., затраты на опла­ту труда - 15 тыс. руб., отчисления единого социального налога и стра­ховых взносов от несчастных случаев на производстве с этой суммы, амортизационные отчисления - 12,5 тыс. руб., накладные расходы - 46,9 тыс. руб.

Задача 5.4. Определить общий размер затрат на реализацию страте­гии инновационного развития предприятия при разработке новой тех­нологии, если известно, что затраты на исследовательском этапе соста­вили 81 тыс. руб., на конструктивном - 143 тыс. руб., на концептуаль­ном - 257 тыс. руб., расходы, связанные с формированием нового рынка, равны 233 тыс. руб., затраты на оплату труда - 31 тыс. руб., от­числения единого социального налога и страховых взносов от несчаст­ных случаев на производстве - 14,5 тыс. руб., амортизационные отчис­ления - 27 тыс. руб., накладные расходы - 96,7 тыс. руб.

Тестовые задания

1. Фирма имеет высокие затраты на нововведения и стремится за­нять лидирующие позиции на рынке. Какую инновационную страте­гию следует избрать фирме?

1.1. Наступательную.

1.2. Имитационную.

1.3. Традиционную.

2. Продуктовые инновационные стратегии - это:

2.1. Стратегии, касающиеся изменения систем управления.

2.2. Группа научно-технических, производственных, маркетинго­вых и сервисных стратегий.

2.3. Стратегии, которые ориентированы на создание новых товаров, услуг, технологий.

2.4. Нет правильного ответа.

3. Функциональные инновационные стратегии - это:

3.1. Стратегии, касающиеся изменения систем управления.

3.2. Группа научно-технических, производственных, маркетинго­вых и сервисных стратегий.

3.3. Стратегии, которые ориентированы на создание новых товаров, услуг, технологий.

3.4. Нет правильного ответа.

4. Организационно-управленческие инновационные стратегии - это:

4.1. Стратегии, касающиеся изменения систем управления.

4.2. Группа научно-технических, производственных, маркетинго­вых и сервисных стратегий.

4.3. Стратегии, которые ориентированы на создание новых товаров, услуг, технологий.

4.4. Нет правильного ответа.

5. Оборонительная стратегия используется фирмами:

5.1. Имеющими сильные рыночную и технологическую позиции.

5.2. Которые стремятся удержать конкурентные позиции на уже имеющихся рынках.

5.3. Основывающими деятельность на принципах предпринима­тельской конкуренции.

6. Наступательная стратегия используется фирмами:

6.1. Имеющими сильные рыночную и технологическую позиции.

6.2. Которые стремятся удержать конкурентные позиции на уже имеющихся рынках.

6.3. Основывающими деятельность на принципах предпринима­тельской конкуренции.

7. Имитационная стратегия используется фирмами:

7.1. Имеющими сильные рыночную и технологическую позиции.

7.2. Которые стремятся удержать конкурентные позиции на уже имеющихся рынках.

7.3. Основывающими деятельность на принципах предпринима­тельской конкуренции.

8. При использовании базовых инновационных стратегий деятель­
ность фирмы направлена на:

8.1. Наращивание собственного потенциала путем лучшего исполь­зования своих внутренних сил и внешних возможностей.

Инновационный менеджмент и стратегическое управление

8.2. Приобретение новых видов материалов, технологий, путем сни­жения нецелесообразных издержек.

8.3. Развитие конкурентных преимуществ.

8.4. Нет правильного ответа.

9. Не относится к классу стратегий интеграционного развития:

9.1. Вертикальная интеграция с поставщиками.

9.2. Вертикальная интеграция с потребителями.

9.3. Вертикальная интеграция с посредниками.

9.4. Горизонтальная интеграция.

10. При наступательной стратегии затраты на нововведения:

10.1. Высокие.

10.2. Средние.

10.3. Низкие.

11. Фирма держится вплотную за лидером, заимствуя его новшества с
внесением некоторых изменений. Затраты на нововведения будут:

11.1. Такие же, как у лидера.

11.2. Ниже, чем у лидера.

11.3. Нет однозначного ответа.

12. Что из перечисленного ниже относится ко второй стадии жиз­
ненного цикла?

12.1. Теоретические и экспериментальные исследования.

12.2. Разработка рабочей конструкторской документации.

12.3. Изготовление опытного образца.

13. Среди принципов целеполагания выделяют:

13.1. Полноту.

13.2. Системность.

13.3. Альтернативность.

13.4. Соподчиненность.

14. Что не относится к принципам построения дерева целей?

14.1. Согласованность целей.

14.2. Определенность.

14.3. Конкретность.

14.4. Реальность.

14.5. Детальность.

14.6. Нет верного ответа.

Итоги по главе 5

Стратегия означает взаимосвязанный комплекс действий во имя укрепления жизнеспособности и мощи предприятия (фирмы) по отно­шению к его конкурентам. Это детальный и всесторонний комплекс­ный план достижения поставленных целей.

Инновационные стратегии подразделяются на следующие группы:

1) продуктовые - стратегии, которые ориентированы на создание новых товаров, услуг, технологий;

2) функциональные - к ним относятся научно-технические, произ­водственные, маркетинговые и сервисные стратегии;

3) ресурсные - стратегии, в которых элемент новизны вносится в ресурсное обеспечение - трудовые, материально-технические, финан­совые, информационные.

4) организационно-управленческие - стратегии, касающиеся изме­нения систем управления.

Инновационная стратегия, выработанная на основе теории жиз­ненного цикла продукта, учитывает стадию, в которой находится про­дукт. Согласно одному из мнений, жизненный цикл инновации вклю­чает несколько стадий: зарождение, рождение, утверждение, стабилиза­ция, упрощение, падение, исход и деструктуризация.

Выбор стратегии фирмы осуществляется руководством на основе анализа ключевых факторов, характеризующих состояние фирмы, с учетом результатов анализа портфеля бизнесов, а также характера и сущности реализуемых стратегий.

Для выбора стратегии в зависимости от доли рынка и темпов роста в отрасли может быть использована матрица БКГ. Для отображения и сравнительного анализа стратегических позиций различных бизнесов коммерческой организации используется матрица МсКinsеу. Она пре­одолевает такой существенный недостаток модели БКГ, как упрощен­ное разбиение горизонтальной и вертикальной осей ее матрицы.

Для выбора стратегии в зависимости от динамики роста рынка про­дукции (эквивалент роста отрасли) и конкурентной позиции фирмы можно воспользоваться матрицей Томпсона и Стрикленда.

Для стратегического анализа диверсифицированных компаний ис­пользуется матрица, предложенная консалтинговой фирмой Артура Де Литтла (матрица ADL-LC), которая является многофакторной мо­делью.

Инновационные стратегии предприятия можно объединить и пред­ставить в виде двух основных типов: стратегии лидера, направленной на разработку и реализацию принципиально новых продуктов, и стратегии последователя, подразумевающей выведение на рынок усовершенство­ванных технологий. Несмотря на то, что новые и улучшающие техноло­гии проходят одни и те же стадии своего роста и развития, первоначаль­ные цели и конечные задачи для этих инноваций на каждой из выде­ленных стадий являются различными.

Совокупные потребности в ресурсах, необходимых для реализации той или иной стратегии инновационного развития, выбираются снача­ла поэлементно, а затем - поэтапно.

В главе рассмотрены различные схемы определения затрат, необхо­димых для реализации той или иной стратегии инновационного разви-

Глава 5

тия. Это еще раз подтверждает вывод о необходимости систематизации процессов стратегического и инновационного управления и изначаль­ного их ориентирования на вовлечение в хозяйственный оборот прин­ципиально новых или только улучшающих технологий.

Изучив материалы данной главы, студент должен ЗНАТЬ:

> понятие и виды инновационных стратегий;

> этапы жизненного цикла инновации

и УМЕТЬ:

Формировать инновационные стратегии;

Рассчитывать совокупные затраты на реализацию стратегии.

Оборонительные стратегии ориентированы на сохранение стабильных позиций организации на рынке. К ним относятся стратегии имитации, защиты, оперативного реагирования, ожидания.

Стратегия имитации основывается на использовании известных технологий и их развития в соответствии с требованиями специфического рынка. Например, фармацевтическая промышленность, производящая лицензированные лекарства или популярные лекарства на законченных патентах. Фирма, проводящая стратегию имитации, не несет расходов на исследования (за исключением расходов на приобретение лицензий) и поэтому может достигать значительного снижения затрат и высокой рентабельности продаж.

Главное внимание в ходе применения стратегии имитации уделяется быстрому освоению технологии и запуска товара в производство. Творческий имитатор не предпринимает изобретений продукта или услуг, он совершенствует и размещает их на рынке. Поэтому, по мнению П. Друкера, стратегия имитации начинается именно с рынка, а не с производителей. Творческая имитационная стратегия ориентируется на рынок и руководствуется рыночными законами.

Стратегия имитации требует быстрорастущего рынка. Имитаторы преуспевают тем, что забирают потребителей у авторов нового продукта или услуги своим обслуживанием; творческая имитация удовлетворяет существующий спрос, а не создает новый. Однако стратегия имитации также не свободна от риска, причем значительного. Угрозой может быть неправильная оценка ситуации и имитация того, что не имеет перспектив с точки зрения рыночных отношений.

Защитная стратегия используется в форме краткосрочных тактических действий по созданию конкурирующим фирмам невосприимчивых условий на рынке из-за перестройки производства на выпуск модернизированной продукции.

Стратегия ожидания осуществляется неопределенности ситуации и спроса потребителей. В этом случае фирма занимает выжидательную позицию до прояснения ситуации на рынке, а затем наращивает производство и сбыт нового продукта. На ранней стадии развития любой отрасли фирма ставит целью внимательно наблюдать за этим процессом. Наблюдение позволяет фирме получить информацию о требованиях к технологии и персонала, определить перспективы отрасли с точки зрения прибыльности и потенциала роста, оценить собственные возможности. Когда отрасль созреет, прояснятся ее перспективы и факторы успеха для ожидаемой фирмы, тогда фирма прибегает к тактических действий: разворачивает собственные НИОКР, покупает лицензии, создает совместное предприятие с фирмой-новатором или покупает его.

Стратегия оперативного реагирования характерна специализированным малым фирмам, которые работают по индивидуальным заказам и имеют возможность быстро перестраиваться на создание нового продукта.

Особенность современного подхода к процессу формирования инновационных стратегий заключается в создании системы так называемого нововвидного конвейера. Суть этого подхода заключается в том, чтобы обеспечить постоянное внедрение в производство новых, современных изделий; постоянно сокращать все виды затрат; повышать качественные характеристики инновационной деятельности; обеспечивать конкурентные преимущества на рынке.

С этой целью, например, японские компании стремятся изготавливать любые, даже самые сложные, изделия на основе стандартов, легко управляемых наборов операций, осуществляемых на универсальном, гибком и в широком диапазоне переналаживаемые оборудовании. Американские компании сделали ставку на ускорение компьютеризации всех видов производственных и управленческих процессов путем создания адаптивных информационных систем, сложного набора оптимизационных моделей и количественных методов, способных быстро обнаружить и предложить вариант ликвидации любого незапланированного отклонения на любом этапе производственного процесса.

Для определения типа инновационной стратегии можно применить известную классификацию стратегий Ф. Котлера : «бросание вызова", "партизанской войны", ценового лидерства, дифференциации продукции, рационализации, освоения и заполнения рыночной ниши, слияния и поглощения, стратегия ориентации на малые наукоемкие фирмы.

Цель стратегии "бросание вызова" - занять место лидера. Финансовые или косвенные атаки могут принимать различные формы: стратегии обхода, окружения, партизанской войны и тому подобное. Наступление на сильные стороны противника может вестись в любом направлении:

o снижение цены;

o придание товару новых черт (характеристик), которые смогут привлечь внимание потребителей конкурента

o создание новых мощностей на территории конкурента

o выпуска новых моделей товаров, которые могут заменить модели конкурентов (модель против модели).

Классическим примером, как отмечает Ф. Котлер, является атака конкурентов фирмой, предлагающей аналогичный по качеству товар и по более низкой цене.

Стратегия "партизанской войны" предусматривает осуществление фирмой торговых вылазок и запланированную збуренисть конкурента на их собственных рынках. Такие действия могут побудить конкурентов пойти на соответствующую договоренность (координацию торговых действий, разделение рынков сбыта и т.д.).

На защиту от агрессивных стратегий конкурентов фирмы-лидеры выдвигают стратегию опережающих ударов, которая направлена на отстоювання выгодной позиции на рынке. Эта стратегия осуществляется с помощью следующих мер: расширение производственных мощностей в большем объеме, чем требует рынок; налаживание связей с лучшими поставщиками ресурсов; сохранение лучшего географического положения; закрепление психологического имиджа фирмы у потребителей.

Стратегия ценового лидерства предусматривает снижение издержек производства за счет массового увеличения его объемов и рационализации производственных процессов.

Стратегия слияний и поглощений имеет целью улучшить позиции организации на рынке за счет объединения с фирмами-пользователями, фирмами-поставщиками и фирмами-конкурентами. ее преимущества - быстрое вхождение на рынок.

Стратегия дифференциации продукции основывается на осуществлении фирмой постоянных усовершенствований, модернизации и модификации продукта с качественным дизайном, лучшим, чем у конкурентов. Применение этой стратегии возможно при наличии множества характеристик товара, которые выделяются и ценятся потребителем, разнообразного спроса на продукцию данного ассортимента. в случае применения стратегии дифференциации продукции предприятие рискует отстать в технологии производства, снижении затрат и предприятия-конкуренты могут перейти в атакующую позицию. Сохраняется опасность имитации уникальных свойств продукта.

Стратегия освоения и заполнения рыночных ниш заключается в проведении научных и технических исследований, активной инновационной деятельности и маркетинга. Используется с наибольшим успехом в условиях быстрого изменения конъюнктуры рынка и структуры производства. Эту стратегию называют еще стратегией активных НИОКР и наступательного маркетинга, поскольку ее использование требует проведения тщательного изучения рынка, организации рекламных кампаний, обеспечение организационной адаптации предприятия к изменениям среды.

Стратегия, которую используют малые наукоемкие фирмы, является одной из разновидностей стратегии захвата рыночных ниш. Малые наукоемкие предприятия работают в сфере новейших высоких технологий и называются рисковыми, или венчурными. Многие из них создаются или теми учеными, которые разрабатывают новую инновационную идею, или при их непосредственном участии. Стратегия венчурных предприятий направлена на разработку новых технологических решений для реализации стратегии роста в форме интенсификации и диверсификации рынка. Корпорации стремятся создавать внутренние венчурные подразделения, основой которых является самостоятельная новаторско-предпринимательская группа, деятельность которой связана с коммерческим риском в сфере НИОКР. Внутренний венчур является наиболее взвешенной и вместе с тем эффективной стратегией проникновения в новые отрасли производства.

В определении наиболее эффективной инновационной стратегии организации должны учитывать определенные факторы, среди которых важнейшими являются:

o соответствие стратегии возможностям и угрозам внешней среды, целям организации и совместимость с ее миссией;

o возможность достижения конкурентных преимуществ за счет использования сильных сторон фирмы и слабости конкурентов, нейтрализации или компенсации слабых сторон предприятия и сильных сторон (преимуществ) конкурентов;

o достижения баланса между всеми структурными подразделениями компании;

o использование эффекта синергизма инновационной деятельности как единой системы.

Исходя из понятия и характерных особенностей инновационной стратегии предприятия можно предложить порядок ее формирования. 1. Этап разработки целей:

o формируются миссия-ориентация и миссия-политика организации, в которых подчеркивается приверженность к инновационной деятельности;

o формируются цели инновационного развития организации, строится дерево целей.

Эффективное формирование инновационной стратегии начинается с определения того, куда предприятие двигаться, которую долгосрочную позицию на рынке оно собирается занять в результате внедрения инновации, то есть с разработкой миссии и целей.

Миссия предприятия всегда индивидуальна. Она отделяет одно предприятие от другого и наделяет его различиями, направлением деятельности и пути развития.

Существуют три аспекта в формировании хорошо разработанной и обоснованной миссии предприятия:

o понимание того, в каких сферах бизнеса работает предприятие;

o доступное и понятное изложение миссии;

o своевременное принятие решения о внедрении инноваций и необходимости изменения стратегического курса и миссии.

Удачно сформулирована миссия является сильным мотивационным инструментом; она готовит предприятие к будущему. В миссии отражены те преимущества, которые выгодно отличают компанию от потенциальных и реальных конкурентов.

Установление целей адаптирует инновационный стратегическое направление развития предприятия до конкретных задач, связанных с производством и результатами деятельности организации. Цели можно рассматривать как обязанность управленческого аппарата предприятия достичь определенных результатов по внедрению инновации в определенное время.

Пока долгосрочные планы развития предприятия и его миссия не связанные с конкретными измеряемыми задачами, сформулирована миссия остается только нереализованной идеей. Поэтому управленческую ценность целям предприятия оказывает их определенность в количественных и измеримых показателях, а также содержание предельных значений, которые следует достичь.

Стратегические цели фокусируются на конкуренции и на создании сильных конкурентных позиций в конкретной сфере деятельности. Каждый ключевой результат инновационной деятельности, считается важным для достижения успеха, требует определения целей.

2. Этап стратегического анализа:

o анализируется внутренняя среда и оценивается инновационный потенциал (доп. 3);

o анализируется состояние внешней среды и оценивается инновационный климат;

o определяется инновационная позиция организации.

Для анализа внешней и внутренней среды предприятия - его сильных и слабых сторон, угроз и возможностей, используют SWОТ-анализ, который позволяет составить стратегический баланс, в котором сильные стороны - это активы предприятия в конкурентной борьбе, а слабые - пассивы.

Наиболее благоприятной для предприятия является ситуация, когда возможности внешней среды совпадают с сильными сторонами предприятия. Напротив, угрозы со стороны внешней среды, наложенные на слабые стороны предприятия, создают предпосылки кризисной ситуации и делают невозможным достижение поставленной организацией цели.

Ниже приведены факторы, которые могут быть сильной стороной фирмы или, наоборот, содержать угрозу ее существованию:

o наличие финансовых ресурсов;

o проектно-конструкторская база;

o технологическая база;

o компетенция руководства;

o понимание рыночной ситуации;

o производственные мощности предприятия;

o качество и новизна продукции;

o рентабельность;

o объем продаж;

o научно-исследовательская база;

o генерирования идей;

o репутация на рынке;

o патентная защищенность;

o ассортимент продукции;

o производственное оборудование.

Если сильных сторон недостаточно, чтобы сформировать на их основе успешную инновационную стратегию, нужно создать базу, на которой эта стратегия могла бы строиться. В то же время инновационная стратегия должна быть направлена на устранение слабых сторон, которые делают предприятие уязвимым и мешают его инновационной деятельности.

Изучая благоприятные возможности и угрозы внешней среды, необходимо обращать внимание на следующие факторы:

o изменение потребностей рынка;

o новые конкуренты;

o новые продукты;

o новая технология;

o демографические тенденции;

o политика государства;

o сырьевая база;

o поставка материалов;

o экономические тенденции;

o новые потребители;

o новые нормы и правила;

o торговые ограничения;

o перспективы развития бизнеса потребителей и тому подобное. 3. Этап выбора инновационной стратегии:

o определяются базовые стратегии развития и их инновационные составляющие;

o разрабатываются и оцениваются альтернативные инновационные стратегии;

o осуществляются выбор и обоснование инновационной стратегии, которой отдается предпочтение.

Основной принцип формирования стратегии развития во внешней среде - максимальное использование сильных сторон предприятия, обеспечивающие преимущества по сравнению с конкурентом.

Основным принципом формирования стратегии развития внутренней среды является максимальное использование внутренних резервов организации и последовательное устранение слабых сторон, является узким местом на пути достижения целей.

Инновационная стратегия предприятия будет тем эффективнее, чем больше она будет обеспечивать защиту от конкурентных сил и способствовать формированию дополнительных конкурентных преимуществ.

Конкурентное преимущество - это такая характеристика, свойство нового продукта, технологии, которая создает для предприятия определенное преимущество над непосредственными конкурентами. Эти характеристики могут касаться как продукта, так и дополнительных услуг, которые сопровождают продукт, форм производства, сбыта, которые являются специфическими для нового продукта.

Обзор характеристики конкурентного преимущества можно разделить на две категории:

o внешние конкурентные преимущества - те, что основаны на отличных качествах продукта, которые создают ценность для потребителя;

o внутренние конкурентные преимущества - те, что основаны на преимущества предприятия в снижении издержек производства, управления, и создает ценность для производителя.

Инновационная стратегия, направленная на создание внешних конкурентных преимуществ, имеет в основе маркетинговые инновации. Стратегия, способствует созданию внутренних конкурентных преимуществ, должно быть преимущественно стратегией инноваций производственного и организационного, управленческого характера.

Таким образом в ходе определения наиболее привлекательной инновационной стратегии организации придерживаются определенных критериев, среди которых важнейшими являются:

o соответствие возможностям и угрозам внешней среды;

o соответствие целям организации и совместимость с ее миссией;

o достижения конкурентных преимуществ за счет использования сильных сторон фирмы и слабости конкурентов, нейтрализации или компенсации слабых сторон предприятия и сильных сторон (преимуществ) конкурентов;

o наличие необходимых ресурсов, научного, технического, производственного, кадрового потенциалов;

o достижения баланса между всеми структурными подразделениями компании; использование эффекта синергизма инновационной деятельности как единой системы.

Основные направления выбора инновационной стратегии можно представить в виде матрицы (рис. 5.3).

Уровень инновационного потенциала и инновационной активности	Направления общей стратегии развития внутренней среды	Состояние внешней среды
		Стабильное	Нестабильное макроэкономическая среда, стабильный спрос, умеренная конкуренция	Стабильная макроэкономическая среда, изменчивое рыночная среда, активная конкуренция	Высокая неопределенность, риск и изменчивость среды
Низкий уровень	Модернизация	Умеренно наступательная		Следование за лидером	Защитная от стратегия ожидания
	Частичное обновление технологий, модернизация оборудования, обновления продукции	Наступательная стратегия широкой дифференциации	Стратегия широкой диверсификации	Сфокусирована стратегия диверсификации	Следование за лидером, стратегия оперативного реагирования
Высокий уровень	Системное обновление производства на основе кластеров нововведений	Стратегия лидерства	Укрепление стратегия ценового лидерства	Стратегия лидерства, стратегия освоения и заполнения "рыночных ниш"	Умеренно наступательная стратегия дифференциации
	Внедрение радикальных технологических решений и реконструкция производства	Атакующая	Умеренно наступательная	Укрепление позиций	Стратегия "бросание вызова"

Рис. 5.3. Матрица выбора инновационной стратегии

4. Этап реализации инновационной стратегии:

o состоят стратегический проект (перечень стратегических изменений и мероприятий для их осуществления) и план реализации проекта, особенно учитывается инновационный характер преобразований;

o проводится обоснование стратегии финансирования инновационных проектов; финансовая стратегия должна определить способ финансирования инновационных проектов, которые в основном являются масштабными;

o формируются планы и программы инновационной деятельности;

o производится стратегический контроль за реализацией проекта;

o оценивается эффективность процесса реализации и в случае необходимости корректируются проект, стратегии, цели.

Реализация инновационной стратегии и достижения инновационных целей могут осуществляться разными путями. Для выбора оптимального разрабатывают альтернативные инновационные проекты, направленные на решение конкретных стратегических инновационных задач.

Выбор стратегии является залогом успеха инновационной деятельности. Фирма может оказаться в кризисе, если не сумеет предвидеть изменяющиеся обстоятельства и отреагировать на них вовремя.

Выбор стратегии является важнейшей составляющей цикла инновационного менеджмента.

Стратегия – это детальный всесторонний комплексный план достижения поставленных целей.

Инновационная стратегия - одно из средств достижения целей организации (корпорации, фирмы), отличающееся от дру­гих средств своей новизной, прежде всего для данной организа­ции и, возможно, для отрасли, рынка, потребителей.

Инновационными страте­гиями могут быть:

· инновационная деятельность организации, направленная на получение новых продуктов, технологий и услуг;

· применение новых методов в НИОКР, производстве, маркетинге и управлении;

· переход к новым организационным структурам;

· применение новых видов ресурсов и новых подходов к использованию традиционных ресурсов

Существует множество классификаций инновационных страте­гий

Выделяют следующие типы инновационных стратегий :

По менеджерскому «поведению» на основе классификации К. Фримана различаются следующие модификации инновационной стратегии предприятия.

Наступательная – амбиция в данном случае заключается в том, чтобы быть первым на рынке. Характерна для фирм, основывающих свою деятельность на принципах ведения конкурентной борьбы. Ей присущи большой риск и высокая воз­можная окупаемость. Она требует от руководителей определенной классификации в осуществлении научно-технических нововведе­ний, способности выдать новые рыночные перспективы и измене­ния, быстро реализовать их в товарах. В большинстве случаев необ­ходима ориентация на исследования в сочетании с применением новых технологий. Такие фирмы стремятся быть первыми на рынке, что требует от ее менеджмента высокой организованности и квалификации, поиска эффективных инноваций, активной НИОКР, маркетинговой системы управления. Это стратегия слияния, стратегия приобретения. Она характерна для малых инновационных фирм.

Оборонительная - направлена на то, чтобы удержать конкурентные позиции фирмы на уже имеющихся рынках. Главная функция такой стратегии – активизировать соотношение "затраты - результат" в инновационном процессе. Такая стратегия требует интенсивных НИОКР.предприятия проводят исследования и раз­работки без претензий на занятие ведущих позиций, их цель заклю­чается в том, чтобы не отстать от других в области технико-техно­логического развития и повысить технический уровень производ­ства. Это весьма затратоемкая стратегия. Она используется главным образом в обособленных (государственных) научно-исследователь­ских учреждениях.

Промежуточная - сводится к разумной конкуренции. Успех при этом достигается за счет самостоятельного проведения эффектив­ной инновационной политики с тем, чтобы не отстать от ведущей фирмы, в то же время необходимо избегать риска на рынке высоко­го уровня потребителей с тщательным отбором продукции. Такую стратегию можно назвать пассивной, так как она означает смену товара, который не требует серьезных изменений в средствах и тех­нологиях производства, не нуждается в значительных дополнитель­ных затратах умственного труда, не приводит к коренным измене­ниям в технико-технологических характеристиках.

Защитная - предполагает высокий риск и пригодна для фирм, способных получать прибыль в условиях конкуренции. Для этого не­обходимо завоевать значительную долю рынка и поддерживать нор­му прибыли посредством низких издержек производства. Как пока­зывает зарубежный опыт, успех при этом ожидает те фирмы, которые имеют сильные позиции в производстве и маркетинге. В то же время надо сохранять достаточный научно-технический потенциал, чтобы быстро ответить на нововведения, внедренные конкурентом.

Традиционная - направлена на удержание имеющихся позиций на рынке, предприятие стремится только к повышению качества существующих продуктов. Она концентрирует внимание предприятия на действия конкурентов и в меньшей степени реагирует на потребности и поведение потребителей. Поэтому наверняка в долгосроч­ной перспективе оно будет отставать сначала в технико-технологи­ческом, а затем и в экономическом отношении.

Оппортунистская - предприятие занято поисками такого про­дукта, который не требует слишком больших затрат на исследования и разработки, но с которым оно в течение определенного времени сможет единолично присутствовать на рынке. Поиск и использова­ние таких секторов предполагают глубокое знание рыночной ситуа­ции, высокий уровень технико-технологического развития и адапта­ционные способности. В этом случае высока степень риска быстрой утраты монопольного положения.

Имитационная - используется фирмами, имеющими сильные рыночные и технологические позиции. Применяется фирмами, не являющимися пионерами в выпуске на рынок тех или иных нововведений, которые копируют основные свойства продукта, выпускаемого на рынок инновационными фирмами. При этом копируются основные потребительские свойства (но не обязательно технические особенности) нововведений, выпущенных на рынок малыми инновационными фирмами или фирмами-лидерами. Инновационная стратегия исходит из принципа "время - деньги". Новая технология приобрета­ется у других, например, путем закупок лицензий. Лицензия стоит на­много дешевле, приобретается быстрее и действует надежнее, чем соб­ственные разработки, изобретения. Это успешная стратегия, но для адаптации оригинального и создающего монопольную ситуацию про­дукта умственного труда (изобретения) необходимы высокая специаль­ная квалификация и неутомимое поддержание достигнутого уровня. Этот тип стратегии называют также адаптационным.

Зависимая - наблюдается преимущественно на мелких пред­приятиях, которым крупные вменяют новый продукт или производ­ственный метод. Характерна для фирм работающих на условиях франчайзинга.

Поглощающая - относится к случаям, когда приобретенная ли­цензия реализуется в принципиально новой продукции с высокой прибылью и новым рынком.

Инновационные стратегии предприятия (Л. Кудинов), можно разделить на две основные группы:

1) стратегии проведения НИОКР - связаны с проведением пред­приятием исследований и разработок. Они определяют характер за­имствования идей, инвестирования НИОКР, их взаимосвязи с су­ществующими видами продукции и процессами;

2) стратегии и адаптации нововведений - относятся к системе обнов­ления производства, вывода продуктов на рынки, использования технологических преимуществ

Портфель инновационных стратегий формируется под влияни­ем различных факторов инновационного развития. Их уровень оп­ределяется для каждого предприятия в отдельности. Для цели роста масштабов производства применяются различные стратегии при высоком и низком уровне факторов инновационного развития.

Типы поведения фирм на рынке: стратегии эксплерентов, виолентов, патиентов, коммутантов

Реализация инновационной стратегии фирмы во многом зависит от ее организационной формы и конкурентного поведения. Для анализа положения фирмы необходимо четко представлять насколько ее научно-призводственные, технологические, кадровые и организационные ресурсы соответствуют рыночным потребностям и что надо предпринять, чтобы достичь такого соответствия с минимальными затратами.

А.Ю.Юданов в зависимости от этих показателей подразделяет компании на четыре типа: виоленты, коммутанты, патиенты, эксплеренты . Х.Фризевинкель ассоциировал поведение фирм с конкурентным поведением в мире животных. В таблице приведена сравнительная характеристика фирм, соответствующая типу их стратегического конкурентного поведения.

Реферат на тему

«наступательная и оборонительная инновационная стратегия фирмы»

Санкт-Петербург

Введение 4

Наступательная инновационная стратегия фирмы 6

Оборонительная инновационная стратегия фирмы 8

Заключение 9

Список использованной литературы 10

Введение

В мировой экономической литературе «инновация» интерпретируется как превращение потенциального научно-технического прогресса в реальный, воплощающийся в новых продуктах и технологиях. Проблематика нововведений в нашей стране на протяжении многих лет разрабатывалась в рамках экономических исследований НТП.

Разработка, внедрение в производство новой продукции для фирм имеет большое значение, как средство повышения конкурентоспособности и устранения зависимости фирмы от несовпадения жизненных циклов производимой продукции, потому что в современных условиях обновление продукции идет довольно быстрыми темпами.

Все большее число фирм признает необходимость стратегического планирования и активно внедряет его. Это обусловлено растущей конкуренцией. Приходится жить не только сегодняшним днем, но предвидеть и планировать возможные изменения, чтобы выжить и выиграть в конкурентной борьбе.

«Каждая фирма специально для каждого функционального пространства разрабатывает функциональные стратегии:

стратегия НИОКР

производственная стратегия

маркетинговая стратегия

финансовая стратегия

стратегия управления персоналом

стратегия информатизации

стратегию безопасности

стратегию выживания

Стратегия НИОКР, обобщающая основные идеи о новом продукте – от его первоначальной разработки до внедрения на рынок, имеет две разновидности: наступательную стратегию и оборонительную стратегию» 1 . Наступательные стратегии – это стратегии разработки принципиально новых продуктов и услуг; требуют больших затрат и очень рискованны: в среднем только одна из семи инноваций имеет рыночный успех, остальные шесть превращаются в невозместимые для фирмы издержки. Поэтому более популярными являются оборонительные стратегии, которые широко применяются даже в современных высокотехнологичных отраслях, например компьютерной отрасли.

Наступательная инновационная стратегия фирмы

Стратегия наступления (наступательная стратегия) - предполагает активную, агрессивную позицию фирмы на рынке и преследует цель завоевания и расширения рыночной доли. Такая стратегия выбирается компанией в случае, если:

ее доля на рынке ниже необходимого минимума или резко сократилась в результате действий конкурентов и не обеспечивает достаточного уровня прибыли;

компания собирается выпустить новый товар на рынок;

фирма осуществляет расширение производства, которое окупится лишь при значительном увеличении продаж;

фирмы-конкуренты теряют свои позиции и создается реальная возможность расширить рыночную долю при относительно небольших затратах.

«Практика показывает, что чрезвычайно трудно проводить стратегию наступления на рынках с высокой степенью монополизации и на тех товарных рынках, товары которых плохо поддаются процессу дифференциации» 1 .

«Наступательная стратегия - это прежде всего жесткая борьба с конкурентами с целью захвата доли рынка за счет слабейших соперников, сведение на нет ранее достигнутых преимуществ одного или нескольких соперников» 2 . Возможные наступательные действия состоят из: снижения цен, параллельной рекламы, представления новых свойств продукта для привлечения клиентуры конкурентов, и других действий. Наступательная стратегия ориентирует на завоевание ведущих позиций предприятия в определенных сферах деятельности.

«Наступательная стратегия - характерна для фирм, основывающих свою деятельность на принципах предпринимательской конкуренции. Она свойственна малым инновационным организациям.

Наступательная стратегия требует более высокой квалификации НИОКР и способности видеть рыночные перспективы тех или иных инноваций» 3 Стратегия - с присущим ей высоким риском, высокой возможной окупаемостью, - требует определенной квалификации в осуществлении научно-технических нововведений, способности видеть новые рыночные перспективы и умения быстро реализовывать их в продуктах. Наступательная стратегия предусматривает активное обновление производства за счет инноваций, нововведений, освоения и заполнения рыночной ниши.

«Следует подчеркнуть, что наступательная стратегия базируется не на отдельной, разовой инновации, а на серии их. Она требует наибольших усилий руководства и средств и ориентирована на достижение долгосрочных целей» 1 .

Оборонительная инновационная стратегия фирмы

«Оборонительная стратегия - направлена на то, чтобы удержать конкурентные позиции организации на уже имеющихся рынках. Главная функция такой стратегии - активизировать соотношение «затраты - результат» в инновационном процессе. Данный тип стратегии требует интенсивных НИОКР» 1 .

Оборонительная стратегия - используется организациями, имеющими сильные рыночные и технологические позиции, которые не являются пионерами в выпуске на рынок тех или иных нововведений. Суть модели заключается в том, что при производстве копируются основные потребительские свойства (но не обязательно технические особенности) нововведений, выпущенных на рынок малыми инновационными организациями или организациями-лидерами.

Фирмы-лидеры имеют общую главную цель - сохранить лидирующее положение, причем стараются добиться этого двумя возможными путями: защищаясь от нападающих или пытаясь усилить свои преимущества. В целом для инновационных предприятий эффективна наступательная стратегия, хотя они могут воспользоваться и оборонительной стратегией. «Поскольку лидер обычно вносит наибольший вклад в развитие базового рынка, то для него перспективна стратегия расширения глобального спроса, которая направлена на поиск новых потребителей товара, расширение сферы применения или частоты использования товара. Как отмечалось, подобная стратегия перспективна на начальных стадиях жизненного цикла товара при наличии большого потенциала роста» 2 .

Заключение

Стержнем стратегической организации инновационной деятельности предприятия должна стать стратегия инновационной деятельности, которая разрабатывается в рамках корпоративной (комплексной) стратегии развития предприятия и обуславливает формирование стратегического набора предприятия: товарной, маркетинговой, конкурентной, ресурсной, финансовой, производственной и прочих стратегий, являясь их движущей силой, т. е. предопределяет содержание, состав, агрессивность стратегий. Применение концепции стратегической организации инновационной деятельности позволит предприятию повысить качество принимаемых управленческих решений и обеспечит повышение эффективности инновационной деятельности в целом и каждой инновации в частности за счет сокращения затрат времени на разработку и внедрение новшества, а следовательно, и минимизации затрат материальных и финансовых ресурсов.

Список использованной литературы

Книги и монографии

Ватолин В.Б. Стратегический менеджмент: учеб. Пособие/ В.Б. Ватолин.– М.: Изд-во Проспект, 2002 .- 128 с.

Гринев В. Ф. Инновационный менеджмент: Учеб. пособие.- К.: МАУП, 2000.-148 с.

Гукасьян Г.М. Экономическая теория - ключевые вопросы/ Г.М. Гукасьян. - СПб.: Питер, 2000. - 361 с.

Маркова В.Д. Стратегический менеджмент/ В.Д. Маркова. – М: Высшая школа, 1999.-228 с.

Проблемы и опыт экономического управления предприятием: сборник науч.т./под. ред. В.В Глухов. – СПб.: Питер, 2002 . - 404 с.

Титов А. Б. Маркетинг и управление инновациями. – СПб.: Питер, 2001. – 240 с.

Статьи из газет и журналов

Шабуришвили М. В., Содержание и формы инновационного предпринимательства / М. В. Шабуришвили // Корпоративный менеджмент. – 2003.-№2 (февраль)

1 Шабуришвили М. В., Содержание и формы инновационного предпринимательства / М. В. Шабуришвили // Корпоративный менеджмент. – 2003.-№2 (февраль). – С.28.

1 Ватолин В.Б. Стратегический менеджмент: учеб. Пособие/ В.Б. Ватолин.– М.: Изд-во Проспект, 2002 .- 128 с. – С.121.

2 Гринев В. Ф. Инновационный менеджмент: Учеб. пособие.- К.: МАУП, 2000.-148 с. – С.59.

3 Проблемы и опыт экономического управления предприятием: сборник науч.т./под. ред. В.В Глухов. – СПб.: Питер, 2002 . - 404 с. – С.185.

1 Гукасьян Г.М. Экономическая теория - ключевые вопросы/ Г.М. Гукасьян. - СПб.: Питер, 2000. - 361 с. – С.109.

1 Титов А. Б. Маркетинг и управление инновациями. – СПб.: Питер, 2001. – 240 с. – С.117.

2 Маркова В.Д. Стратегический менеджмент/ В.Д. Маркова. – М.: Высшая школа, 1999. - 228 с. – С.139.

Инновационные стратегии - это вектор развития предприятия с учетом направленных изменений в производстве. Под направленными изменениями понимаются такие нововведения в производстве, управлении или ассортименте товара, которые определяются и контролируются самим предприятием. Антиподом направленного изменения можно считать изменения фоновые, происходящие под давлением общества и конкурентов.

Инновационные стратегии организации и их функции

В условиях современного рынка ни одно производство не может существовать без изменений, улучшающих его состояние. Чем выше уровень конкуренции данной продукции и услуг, тем более активной должна быть инновационная стратегия предприятий, производящих эту продукцию.

В битве за покупателя любой производитель может:

• снижать цены;
• увеличивать ассортимент однотипной продукции;
• увеличивать разнообразие всей продукции и услуг;
• увеличивать разнообразие функций традиционно выпускаемой продукции;
• повышать качество товара;
• влиять на жизненный цикл товара.

В последнем случае предпринимаются меры по улучшению качества товара, что повышает его востребованность, но может снижать спрос, поскольку чем лучше вещь, тем дольше она служит человеку, тем реже он ее покупает. Можно пойти и по знаменитому китайскому пути тщательно выверенной халтуры, когда вещи заведомо некачественные, но зато очень дешевые.

Китайское экономическое чудо - это реализация инновационной стратегии минимизации затрат на производство товара. Это позволяет сильно снижать цену. Заниженная цена повышает спрос. Короткий жизненный цикл вещей этот спрос еще больше увеличивает. В результате дешевый некачественный товар, который служит своему владельцу крайне плохо и недолго, оказывается востребованным и конкурентоспособным по сравнению с качественным товаром, обладающим высокими потребительскими свойствами.

В том, что китайское экономическое чудо является следствием инновационной стратегии, сомнений не вызывает, ведь для его реализации необходимо было ввести новые производственные циклы, материалы и по-новому организовать весь производственный процесс.

Антиподом китайской стратегии является японская стратегия технического прогресса. Инновации позволили японским производителям электроники, автомобилей и бытовой техники захватить свои рыночные ниши за счет высокого качества, разнообразия функций и ассортимента.

Таким образом, стратегия инноваций в современном мире выполняет функции:

• повышения конкурентоспособности;
• снижения себестоимости и цены продукта;
• создания бренда как способа удержания рыночной ниши;
• повышения устойчивости развития предприятия.

Виды инновационных стратегий и их особенности

Инновационные стратегии оказывают существенное воздействие на судьбу предприятия.

В современных рыночных условиях они являются неотъемлемой частью общих стратегий большинства организаций. По этой причине ученые выделяют много различных видов стратегий.

1. Наступательная инновационная стратегия. Сочетает в себе как высокий уровень риска, так и высокую эффективность. Выбор этой стратегии требует больших затрат на прикладные и фундаментальные исследования. Некоторые крупные фирмы тратят деньги как на содержание собственных исследовательских групп, так и на финансирование направлений работы научно-исследовательских организаций, отдельных ученых и изобретателей, а также на постоянную закупку готовых технологий.Высокий риск данной стратегии должен компенсироваться умением быстро развивать новые технологии в производстве, управлении и маркетинге. Такая стратегия может быть реализована преимущественно крупными объединениями и компаниями. Для небольших предприятий наступательная стратегия может быть доступна при условии специализации на небольшом количестве инновационных проектов.
2. Защитная стратегия инновационного развития. Обладает низким уровнем риска при высоком техническом и технологическом потенциале, а также прочно удерживаемой рыночной нишей. Организации, придерживающиеся такой стратегии, выпускают высококачественную продукцию при стабильно низких издержках. Такие организации поддерживают устойчивое положение в маркетинге и производстве, но отстают в научно-исследовательской и инновационной работе. Это создает риски потери рыночной ниши. Разработка инновационной стратегии защитного характера направлена на снижение этого риска.
3. Промежуточная стратегия. С ее помощью используются слабые стороны конкурирующих производителей и собственные сильные стороны в условиях отсутствия прямой конфронтации с конкурентами. Чаще всего эту стратегию выбирают небольшие предприятия, имеющие свою рыночную специализацию. Повышение конкурентоспособности определяется тем, что предприятие, используя собственные исследования, выявляет пробелы в рыночной нише своих конкурентов и заполняет ее однотипным товаром имеющим модификационные отличия. Обычно такая стратегия реализуется на рынке наукоемких товаров.

1. Поглощающая стратегия. Отличительной чертой этой стратегии является использование новых технологий и иных инновационных достижений, разработанных другими научными или научно-производственными организациями. Выбор инновационной стратегии поглощающего характера может быть сделан производителями любого уровня. Ее вынуждены выбирать даже крупные фирмы, обладающие своими исследовательскими структурами, поскольку охватить весь спектр разработок в различных отраслях не в состоянии ни одна организация.
2. Имитационная стратегия. Практически это вариант поглощающей стратегии, поскольку производитель в этом случае использует доступные для него разработки, выполненные в других организациях с собственными доработками. Обычно эти предприятия имеют давние традиции высокой культуры производства и устойчиво держатся в своей рыночной нише. Такие имитаторы инновационного процесса часто быстро обходят первоначальных новаторов, поскольку используют гибкую политику маневра в постоянно меняющемся рынке.
3. Разбойничья стратегия. Название данной стратегии не связано с противоправными или этически не корректными действиями. Разбойником предприятие становится тогда, когда его инновационная стратегия направляется на реализацию принципиально новых разработок. Этот новый для рынка и общества товар обрушивает рынок старых товаров и создает большие проблемы их производителям. Ярким примером таких обрушений можно считать появление калькуляторов, вытеснивших арифмометры и счеты, мобильных телефонов, подорвавших монополию телефонов проводных, компьютеров, обрушивших рынок печатных машинок.

Этой стратегией чаще всего пользуются небольшие инновационные организации, которые до сих пор специализировались на выпуске товаров из других областей и ниш. Это организации, рискнувшие радикально изменить свое производство ради выживания и захвата новой ниши. И не их вина в том, что они нечаянно меняют мир.

Типы стратегического инновационного поведения организаций

Формирование инновационной стратегии предприятия зависит, конечно, от воли его руководства и коллектива. Однако не все так просто. Любой субъект принятия решений всегда находится в тисках объективной реальности и лимитирующих факторов. В этих рамках он и пытается принять наиболее оптимальное решение. Действия по принятию решений под давлением объективной реальности принято называть поведением организаций, а любое поведение всегда реализуется по определенным правилам. Эти правила, как оказалось, настолько универсальны для разных систем, что в основу классификации типов стратегического конкурентного инновационного поведения организаций положен биологический подход к классификации конкурентного поведения, разработанный когда-то российским ученым Л.Г. Раменским для экологических систем. Все системы самоорганизуются по сходным программам, в этом плане нет существенной разницы между стратегическим поведением елок, берез, лиственниц, ТНК, сети продуктовых магазинов и маленького кирпичного заводика.Согласно этому универсальному подходу, стратегическое поведение можно подразделить на четыре типа.

1. Виолентное. Во всех сложных системах виоленты - это лидеры, обладающие монопольным положением. Их поведенческая стратегия направлена не на завоевание новых ниш, а на уверенное удержание ранее занятых. Это стратегия, характерная для крупных компаний, ТНК, осуществляющих массовое производство. В выборе инновационной стратегии они чаще всего ограничиваются таким видами, как защитная или промежуточная стратегия.
2. Патиентное. Патиенты - это узко приспособленные части системы. В экономике к ним относятся предприятия, занимающие узкие ниши и часто специализирующиеся на выпуске новой или модернизированной продукции с уникальными характеристиками. Это они могут выбирать разбойничью стратегию и менять мир потребления и производства.
3. Эксплерентное. Эксплеренты - это виды организмов и организации, которые выживают за счет постоянного перетекания из одних условий в другие. Такие производители часто выходят на рынок с инновационным продуктом, захватывая с его помощью часть рынка, не занятую другими организациями.
4. Коммутантное. Это особое состояние эксплерентов, которые приспосабливаются к условиям местного рынка, протискиваясь в маленькие ниши, не занятые виолентами и патиентами. Их выигрышная стратегия - это инновационная имитация. Именно она позволяет быстро маневрировать между крупными производителями, осваивая новые услуги и продукты.

Факторы, влияющие на выбор инновационных стратегий в условиях предприятия

Инновационная стратегия предприятия - это комплекс мер и действий, направленный на развитие предприятия, увеличение дохода, стабилизации положения на рынке. Отличие от других стратегий заключается в том, что инновационная стратегия является направлением поиска нового как для производства, так и для управления организацией. Решения о выборе такой стратегии принимаются на основе учета следующих факторов:

1. Инвестиционных возможностей предприятия.
2. Положения данной организации на рынке.
3. Состояния рынка в отношении новой или модифицированной продукции.
4. Особенностей маркетинговых действий и возможностей по формированию спроса на новую продукцию.

Любые инновационные стратегии содержат определенный риск, который для одного предприятия может быть приемлемым, а для другого недопустимым. Принятие решения - это всегда поиск компромисса между приемлемым и допустимым.

Отчетность