Разделение (организации) прекращение юридического лица с передачей всех его прав и обязанностей нескольким (двум и более) вновь создаваемым юридическим лицам. См. также Корпоративные действия Реорганизация организации Источники … Википедия

Термин «Р. т.» употребляется в обществ. науках в неодинаковом значении. Обществ. Р. т. обозначает дифференциацию и сосуществование в обществе как целом различных социальных функций, видов деятельности, выполняемых определ. труппами людей… … Философская энциклопедия

Исторически сложившийся процесс обособления, видоизменения, закрепления отдельных видов трудовой деятельности, который протекает в общественных формах дифференциации и осуществления разнообразных видов трудовой деятельности. Различают: общее… … Википедия

- (division of labour) Систематическое (но не обязательно заранее спланированное или навязанное) разделение функций, задач или деятельности. Республике Платона (Plato) упоминается о функциональном разделение труда: философы определяют законы,… … Политология. Словарь.

- (separation of powers) Основополагающий принцип, согласно которому политическая власть должна быть поделена между несколькими структурами для предотвращения тирании. Разделение властей, противостоявшее абсолютизму королевской власти, парламенту и … Политология. Словарь.

Современная энциклопедия

Дифференциация, специализация трудовой деятельности, сосуществование различных ее видов. Общественное разделение труда дифференциация в обществе различных социальных функций, выполняемых определенными группами людей, и выделение в связи с этим… … Большой Энциклопедический словарь

Разделение труда - РАЗДЕЛЕНИЕ ТРУДА, дифференциация, специализация трудовой деятельности, сосуществование различных ее видов. Общественное разделение труда дифференциация в обществе различных социальных функций, выполняемых определенными группами людей, и выделение … Иллюстрированный энциклопедический словарь

- (division of labour) Специализация рабочих в процессе производства (или любой другой экономической деятельности). Адам Смит (1723–1790) в своем труде Богатство народов охарактеризовал разделение труда как один из величайших вкладов в увеличение… … Словарь бизнес-терминов

- (расщепление) разделение христианской церкви на две православную и католическую. Основная причина разделения церквей борьба за супрематию (главенство) между римскими папами и константинопольскими патриархами. Разделению способствовали издавна… … Исторический словарь

Книги

• Проклятие эффективности, или Синдром "шахты" , Тетт Джиллиан. Синдром "шахты", или" силосной башни" (the silo effect), волнует бизнес-сообщество уже не одно десятилетие. Усложнение организационной структуры, сужение специализации подразделений и сферы…
• Полимасштабная организация географического ландшафта , Хорошев А.В. В монографии демонстрируется методология полимасштабного анализа структуры географического ландшафта. Пространственная мозаика ландшафта рассматривается как реализация его полиструктурной…

12-12-2005 | 15:46

В соответствии с требованием законодательства об электроэнергетике все хозяйствующие субъекты, совмещающие деятельность по передаче электрической энергии и оперативно-диспетчерскому управлению (естественно-монопольные виды деятельности) с деятельностью по ее купле-продаже и производству (конкурентные виды деятельности), обязаны разделить их до 1 апреля 2006 г.

Напомним, что в конце прошлого года в законодательство были внесены изменения, предусматривающие перенос сроков введения запрета на совмещение естественно-монопольных и конкурентных видов деятельности в электроэнергетике с 1 января 2005 г. на 1 апреля 2006 г. Основной причиной корректировки сроков послужила неготовность большинства организаций электроэнергетики к выполнению нормы закона. Лишь четыре АО-энерго из 73 полностью завершили процедуры разделения по видам деятельности (к декабрю 2004 г.), и в соответствии с планами реформирования, утвержденными РАО "ЕЭС России", процесс реструктуризации АО-энерго закончится только к 2006 г. При этом ФАС России не располагала сведениями о разделении по видам деятельности местных энергосбытовых компаний. Если реструктуризация АО-энерго осуществляется в соответствии с утвержденными планами реформирования, в том числе с участием антимонопольного органа, то реорганизация местных энергосбытовых компаний целью разделения видов деятельности на тот момент даже не планировалась.

Очевидно, что невыполнение требований закона связано с отсутствием разъяснительной работы среди организаций электроэнергетики совмещающих виды деятельности Однако 1 апреля 2006 г. все организации должны осуществить раз деление, в противном случае они будут реорганизованы принудительно Придется ли вновь продлять срока вступления закона в силу?

Чтобы предотвратить новый перенос сроков, в феврале 2005 г. на заседании Межведомственной комиссии по реформированию электроэнергетики было принято решение о передаче ФАС России функций органа, который контролирует реорганизацию компаний, совмещающих виды деятельности. Выбор антимонопольного органа был очевиден: основное предназначение данного ведомства - защита конкуренции, а разделение конкурентных и естественно-монопольных видов деятельности предусмотрено законом именно в целях создания условий для развития конкуренции в сфере как генерации, так и сбыта.

Во исполнение этого решения ФАС России поручила своим территориальным управлениям в каждом регионе страны направить разъяснительные письма всем хозяйствующим субъектам, совмещающим виды деятельности в электроэнергетике, и контролировать ситуацию.

По итогам первого этапа мониторинга выяснилось, что одни энергоснабжающие организации не знают о требованиях законодательства, другие - знают, но считают, что не обязаны проводить реорганизацию, третьи - знают, хотят, но по разным причинам не могут выполнить данное условие. Эти проблемы вызваны отсутствием подробного разъяснения соответствующих нормативно-правовых актов, логистики процедур реорганизации, профессиональной подготовки персонала и др. Большинство компаний, подлежащих реорганизации, - муниципальные энергоснабжающие организации, которые, как правило, не имеют достаточных материальных и человеческих ресурсов для проведения необходимых процедур.

Как показала практика, даже холдинг РАО "ЕЭС России" в лице АО-энерго в процессе разделения видов деятельности столкнулся со сложностями при составлении разделительного баланса, получении необходимых разрешительных документов, а также преодолении различного рода рисков - налоговых, финансовых, технологических. Чего же ожидать от муниципальной энергоснабжающей организации где-нибудь в Иркутской области?

Понимая сложность разделения по видам деятельности, ФАС России совместно с РАО "ЕЭС России", ассоциацией "Роскоммунэнерго" и Министерством регионального развития РФ разработали Методические рекомендации по реорганизации энергоснабжающих организаций. В документе отражены типовые схемы реорганизации для предприятий различных форм собственности, методы минимизации основных рисков (финансовых, налоговых, технологических, юридических и пр.), особенности формирования разделительных балансов, вопросы ценообразования и др. В ближайшее время работа над методическими рекомендациями завершится, после чего они будут направлены в каждую энергоснабжающую организацию страны, подпадающую под требование законодательства о разделении видов деятельности.

На основе данных мониторинга процессов разделения ФАС России подготовила анализ хода реорганизации хозяйствующих субъектов, совмещающих конкурентные и естественно-монопольные виды деятельности в электроэнергетике. Установлено, что хозяйствующие субъекты (не считая АО-энерго), совмещающие куплю-продажу и передачу электрической энергии, существуют на большей части территории РФ, за исключением десяти регионов: Курской, Воронежской, Калининградской, Омской, Амурской и Новгородской областей, Республики Коми, Кабардино-Балкарии и Чечни. По восьми субъектам данные на момент составления отчета отсутствовали.

Также следует отметить, что в связи со значительным количеством энергоснабжающих организаций не удалось в полном объеме собрать сведения об их намерениях о разделении видов деятельности. В результате разъяснительной работы, проведенной ФАС России, процесс реорганизации энергоснабжающих предприятий не только начался, но и приобрел серьезный масштаб. В регионах проводились совещания под руководством территориальных управлений ФАС России с участием представителей органов власти субъектов федерации и энергоснабжающих организаций.

По информации, имеющейся на сегодняшний день (за исключением девяти регионов и Иркутской области), в стране действует 941 энергоснабжающая организация, совмещающая конкурентные и естественно-монопольные виды деятельности. Часть энергоснабжающих компаний уже провела реорганизацию, часть находится в процессе реорганизации или намерена в ближайшее время ее начать, - в общем 60% от числа нереорганизованных компаний. Однако доля компаний, разделяющих виды деятельности, значительно колеблется. Наиболее высокие показатели темпов разделения наблюдаются в Поволжском (73%) и Уральском федеральных округах, наиболее низкие - в Северо-Западном (6%). При этом указанная доля учитывает лишь относительно крупные энергоснабжающие организации. Особенности энергоснабжения ряда регионов таковы, что в них действует значительное количество мелких компаний. Так, в Иркутской области их более 900 - как правило, это подстанции, приобретенные небольшими предприятиями или индивидуальными предпринимателями. В большинстве своем они не осуществляют разделение в соответствии с требованием законодательства и не подозревают о такой необходимости. В то же время в законодательстве отсутствуют санкции за невыполнение требования о разделении компаниями, принадлежащими индивидуальным предпринимателям.

В целом можно выделить четыре основных типа предприятий, которым необходимо разделить виды деятельности:

1. Энер го снабжающие сетевые предприятия (оптовые покупатели-перепродавцы - ОПП), как правило, функционируют в форме ГУП или МУП, реже - в форме АО или ООО, находящихся как в частной, так и в муниципальной собственности. Это относительно крупные предприятия, снабжающие значительное число абонентов - район или город. Большинство из них намерены разделить виды деятельности до 1 апреля 2006 г. путем:
- реорганизации, в результате которой функции сбыта передаются вновь образованной сбытовой компании в форме АО, ООО или ГУП (МУП);
- передачи функций сбыта иной компании - как правило, сбытовой, созданной в результате реорганизации АО-энерго.

Следует отметить, что решение о реорганизации МУП или ГУП необходимо согласовать с собственником - муниципалитетом или субъектом федерации соответственно. Далеко не всегда собственники осознают необходимость принятия такого решения и стараются его затянуть. Наиболее ярко данная проблема обозначилась в Рязанской области, где из 33 энергоснабжающих предприятий 32 действуют в форме МУП и ни одно из них не проводит реорганизацию; аналогичная ситуация наблюдается в Архангельской и Вологодской областях.

2. Энергоснабжающие организации - потребители электроэнергии. Как правило, это крупные градообразующие предприятия, в схему энергоснабжения которых включены субабоненты, питающиеся от сетей указанного предприятия. Это наиболее сложная категория энергоснабжающих предприятий. Проблема субабонентов решается в каждом случае индивидуально. Варианты решения могут быть следующие:

Создание энергосбытовой компании, на имя которой заключаются договоры энергоснабжения с субабонентами предприятия;

Передача объектов сетевого хозяйства иному юридическому лицу или их продажа;
- отказ от энергоснабжения субабонентов в пользу гарантирующего поставщика.
В настоящее время требуется дополнительный анализ ситуации с разделением видов деятельности данной категории предприятий и, возможно, подготовка изменений законодательства с целью смягчения требований по разделению к таким предприятиям.

3. Энергоснабжающие организации - филиалы ОАО "РЖД". В соответствии с соглашением, заключенным между ОАО "РЖД", ОАО "РАО "ЕЭС России"" и ОАО "Русэнергосбыт", абоненты филиалов ОАО "РЖД" будут снабжаться гарантирующими поставщиками, сформированными либо на базе соответствующего филиала ОАО "РЖД", либо АО-энерго.

4. Единые производственно- энергетические комплексы, включающие генерирующие источники, энергопринимающие устройства, сетевые объекты. К сетям таких комплексов присоединены субабоненты. Как правило, в виде производственно-энергетических комплексов функционируют крупнейшие металлургические предприятия, целлюлозно-бумажные комбинаты, химические производства. Их отличительной особенностью является наличие генерирующей установки, вырабатывающей электрическую и тепловую энергию на собственные нужды. В настоящее время разрабатываются предложения по изменению редакции ст. 6 ФЗ "Об особенностях функционирования электроэнергетики в переходный период", предполагают нераспространение требований о разделении на производственно-энергетические комплексы, в частности на генерирующие и сетевые объекты.

В целом процесс разделения по видам деятельности в отраслях продолжается. С момента принятия решения о переносе сроков вступления в силу требования о разделении ситуация существенно изменилась и организации, не выполнившие нормы закона к 1 апреля 2006 г., будут разделены принудительно.

По результатам проведенной работы антимонопольная служба вы явила ряд серьезных проблем, касающихся обеспечения разделения вида деятельности в электроэнергетике, и предложила варианты решений, которые будут представлены на ближайшем заседании межведомственной комиссии по реформирования электроэнергетики.

«Структура компании» - Типы центров ответственности (4). Продукты. Ключевые показатели для дочерних (зависимых) компаний. 18. 7. 14. 17. Новые Существующие. 8. 9. 16. Типы центров ответственности (5). Типы центров ответственности (3). Типы центров ответственности (2). Существующие Новые. Особенности зависимых компаний. 13.

«Структура организации» - Выделяют вертикальные и горизонтальные, формальные и неформальные связи. Подразделения такой организации группируются вокруг определенных потребителей. Выявление структурных проблем. Аппаратные задачи делятся на консультативные и сервисные. Типы организационных структур управления. В результате делегирования линейных полномочий формируется цепь инстанций.

«Деятельность организации» - Взаимная однозначность графового и матричного/табличного представлений (квадратные таблицы). Элементы базовых типов обобщённого производства (БТОП). Преобразование ОТВО является преобразованием Видов Организационных Структур. Однако, Деятельность Производителя определена практически всегда. На Основании Кого/Чего делает?

«Организация» - Коммерческие организации. Унитарные предприятия. Производственный кооператив. Товары или услуги. Процесс переработки ресурсов в продукт труда. Организация – группа людей, осуществляющих согласованные действия для достижения поставленных целей. Основные характеристики организации Совокупность людей Общая цель – то для чего создается и существует организация.

«Корпоративная культура» - Предметная область корпоративной культуры. Наша миссия – обновлять и улучшать жизнь людей. Ценностно-стратегическая функция. Заповеди сотрудника. Каждый сотрудник вправе иметь и обязан отстаивать свою точку зрения. Предприятие – наш второй дом. Функции Корпоративного кодекса. Мы все время должны быть на шаг впереди всех.

«Экономика организации» - Схема видов деятельности. Статья 132 ГК РФ. 163. Получение нормальной (приемлемой) прибыли. Основные составляющие предприятия: Ориентация на весь рынок Основа конкурентного преимущества. «Конфликт между трудом и капиталом – всего лишь иллюзия. 186.

Всего в теме 22 презентации

Разделение деятельности в системе и процессах управления

Совместная деятельность людей построена на разделении труда. И если управление предназначено для согласования деятельности, то главной его задачей является интеграция, объединение деятельности.

Интеграция- это форма согласования, это не объединение в виде суммирования, построение системы взаимодополнительности, взаимозаменяемости до определенной степени, сочетания и совмещения разделенных функций. Интеграция деятельности достигается посредством управления. Но и само управление построено на интеграции своих процессов. Как сочетается дифференциация и интеграция процессов управления? Здесь нет устойчивого равновесия, и сочетание зависит от многих факторов.

Одной из важнейших тенденций развития управления с момента его возникновения и до настоящего времени является тенденция дифференциации управленческой деятельности по функциям, полномочиям, статусу, стилю, ответственности. Это оказывается необходимым для выравнивания нагрузки, специализации деятельности, обеспечение ритмичности работы, повышения профессионализма управления. В конечном итоге дифференциация управленческой деятельности ведет к повышению производительности и эффективности труда.

Но всякая дифференциация, выступающая как объективная потребность развития управления, требует интеграции, т.е. объединения разрозненных, выделенных элементов и видов управленческой деятельности. При этом, чем выше степень дифференциации управления, тем сложнее и труднее его интеграция.

Продолжением процессов дифференциации и интеграции управления является специализация всего управления, и в конечном итоге его профессионализация.

Потенциал и источники интеграции управления:

1 - Дифференциация управления определяет потребность в его интеграции. Существуют следующие источники интеграции:

2 - Цель и миссия управления , которые объединяют людей в системе их совместной управленческой деятельности.

3 - Методология и организация управления .

Методология как одна из важнейших характеристик менеджмента отражает соответствие цели средствам и методам ее достижения. В управленческой деятельности всегда есть выбор средств и методов воздействия, возможность учета критических факторов, ограничений, приоритетов, оценки реальности. Все это не может не влиять на интеграцию менеджмента.

Но методология тесно связана с организацией управления, то есть с установленным порядком решения проблем. Только в определенной организационной среде возможна реализация определенных методологий управления.

4 - Стратегия и тактика менеджмента .

В основных функциях управления заложена его потребность в стратегии и тактике. Дальновидное, тщательное планирование, соединенное с хорошей организацией, эффективным контролем и удачной мотивацией, характеризуют сочетание стратегии и тактики менеджмента, которое в свою очередь является значительным интеграционным фактором.

5 - Сочетание формального и неформального управления .

Эффективное сочетание формального и неформального управления обладает большим интеграционным потенциалом.

6- Интра- и инфраменеджмент .

Любое управление имеет внутреннюю и внешнюю направленность, которые в конкретных обстоятельствах находятся также в определенном сочетании.

Этот тип стратегии базируется на использовании отлаженной в рамках имеющегося бизнеса деятельности в целях вновь приобре­тенной бизнес-единицы (речь идет о подходе, опирающемся на концепцию цепочки ценностей М. Портера). В качестве примеров можно привести как организацию предприятия в виде комбината (использование одного исходного сырья для разных производств), так и продажу продукции через один канал сбыта.

Procter&"Gamble использует одну и ту же систему дистрибьюции и для бумажных полотенец, и для подгузников, а оптовая компания McKesson одновременно про­двигает фармацевтические товары и ликеры.

Главная идея разделения деятельности - увеличение интенсивности исполь­зования имеющихся ресурсов и, как следствие, снижение стоимости продукции компании. Другое преимущество реализации концепции разделения деятельнос­ти - повышение устойчивости компании за счет расширения ассортимента.

Разделение деятельности требует координации усилий бизнес-единиц и спо­собности преодолевать их сопротивление к сотрудничеству. Рост издержек на ко­ординацию должен покрываться выгодами от разделения деятельности. Точная оценка баланса между интеграцией на основе разделения деятельности и акти­визацией предпринимательской активности путем децентрализации является непростым делом. Приводимый в следующем разделе пример как раз демонст­рирует потерю конкурентоспособности из-за разрушения связности бизнеса, основывавшегося на разделении деятельности.

Рассмотренная концепция требует усиления роли стратегического планирова­ния на всех уровнях управления МНК - от предприятия до фирмы в целом. При этом высшее руководство должно активно участвовать в процессе в качестве ин­теграторов, а стимулирование - основываться не только на результатах «подве­домственных» бизнес-единиц, но и всей фирмы в целом.

Предположение, что разделение деятельности может осуществляться само со­бой, без активной поддержки менеджмента, является наиболее распространенным заблуждением. Не менее опасная ловушка - затея подобной перестройки ради нее самой, а не для приобретения конкурентных преимуществ.

В крупных международных фирмах создаются специальные службы, отвечаю­щие за перспективное развитие фирмы, включая такие аспекты, как политика стратегических альянсов и слияний, изменение структуры фирмы, перспективное планирование и т. п. Например, в компании Motorola уже с 70-х гг. существовала практика выделения специальной группы (примерно 30 человек), подчиняющейся вице-президенту по вопросам создания новых отделений. 25 Данная группа изыски­вает возможности развития новых направлений деятельности за счет как внутрен­них резервов, так и слияний. При этом соблюдаются жесткие ограничения, чтобы не допустить превращения компании в конгломерат технологически разобщенных производств, что приводит к резкому снижению эффективности деятельности.

25 Управление процессом производства в промышленных концернах США. М.: Мысль,

Выбор партнера по сделке - очень ответственный момент, поэтому крупные компании затрачивают значительные ресурсы уже на этапе поиска,

О масштабах затрат дает представление пример аэрокосмического концерна Nortrop. Его отдел развития за год изучил несколько тысяч фирм в качестве потен­циальных кандидатов для поглощения и создания новых отделений для реализа­ции намеченных направлений развития. Около ста из них были отобраны для даль­нейшего изучения, а по 20 проведены детальные расчеты. В результате отдел развития выделил 8 фирм в качестве кандидатов для приобретения, из которых высшие менеджеры выбрали лишь две. 26

Более сложная система управления переменами была создана во второй поло­вине 70-80-х гг. в японской компании Toshiba.

Сначала стратегическое бизнес-планирование рассматривалось в этой компании как временная и вынужденная мера, направленная на использование ресурсов и технологий, заложенных в разных линиях продуктов. Эта функция постепенно была поднята на самый верх организационной структуры, а затем привела к пере­смотру взглядов на организационное строение компании. Стратегические бизнес-единицы (SBU), в которых была локализована эта функция, в 80-е гг. рассматрива­лись не как альтернатива действующей структуры, но как прообраз будущей.

Так как управление производством созданной в рамках SBU новой техники стало спускаться в отделения и сектора (группы отделений), то SBU были заменены «биз­нес-секторами» («хонбу» в терминологии Toshiba). В них осуществляется планиро­вание и позиционирование для целого семейства продуктов. Это организационное подразделение, которое мобилизует и распределяет ресурсы. Хонбу организует уп­равление продуктами внутри фирмы. Их партнер по организационной схеме (см. рис.11.3) - производственное объединение (focal factory) - управляет процессом производства. Производственные объединения (ПО) производят продукцию для не­скольких бизнес-единиц и отделений. Хонбу рафинировало концепцию SBU, кото­рые были аналогичны, взаимозависимы и симбиотичны с ПО, но ориентированы в будущее. В новом типе многомерной организационной структуры способности пре­образовывать ресурсы в продукт соединяют ПО и хонбу прямо и однозначно.

1 Focal factory - многофункциональное и многопродуктовое предприятие, способное самостоятельно развивать продуктовую линию. SBU {Honbu} организовывает процесс стратегического развития продукта внутри фирмы Toshiba.

Источник: W. M. Fruin. The Japanese Enterprise System. - Oxford, N.Y.: Claredon Press, 1994,

Рис. 11.3. Развитие моделей организационных структур крупных японских компаний

Система управления должна адекватно отслеживать изменения типов про­блемных ситуаций, возникающих в хозяйственной деятельности фирмы. В связи с этим процессом изменяются все аспекты системы управления. Проиллюстриру­ем это положение на примере фирмы IKEA. 27

27 С. A. Bartlett and S. Ghoshal. Transnational Management: Text, Cases and Readings in Cross Border Management. 3-rd Edition. Burr Ridge, In.: Irwin/McGraw-Hill, 2000D.

IKEA - шведская компания, занимающаяся розничной продажей мебели. В 1973 г. фирма начала освоение европейского рынка, что вызвало изменение ее организа­ционной структуры - появилось управление по Европе (см. рис. 11.4). В соответ­ствии с типами проблем были созданы группа экспансии и группы оперативного управления по каждой стране. Особенно интересно выделение группы экспансии, решающей задачи «раскрутки» предприятия. На начальном этапе присылается ко­манда менеджеров (административный управляющий, менеджер по мебели и ин­терьеру), основывающая предприятие, затем за два месяца до открытия магазина начинает работать команда из группы первого года, которая обучает персонал, на­лаживает торговые операции, в том числе экономическую сторону, руководит от­крытием. В течение года предприятие переводится в рутинный режим и передает­ся группе оперативного управления.

Успешной политике экспансии способствовала и управленческая культура ком­пании. В IKEA господствует дух новаторства, доверия и уважения к личности неза­висимо от происхождения человека («шведский менталитет»). Только что нанято­му менеджеру может быть поручено ответственное задание в одной стране, а через короткий промежуток времени он может реализовывать свой потенциал в другом отделении компании и в другой стране. Это обогащает менеджерские команды и позволяет принимать нестандартные решения, которые превратили эту фирму из скромного магазина в крупнейшего мирового торговца мебелью.

В принципе, в руководство фирмы может прийти любой человек, но практика показывает, что из 65 высших руководителей 60 - шведы и датчане. Фактически, чтобы понять дух руководящего ядра фирмы и быть принятым «в тесном кругу», необходимо овладеть шведским языком и впитать эту культуру.

При широкой международной экспансии избежать конфликта управленческих культур очень сложно. Возник такой конфликт и в американском отделении груп­пы IKEA (интересно, что в соответствии с табл. 11.5 вариант Швеция / США - самый благоприятный, но, как мы видим, и здесь не без проблем). В основе конф­ликта лежало различное положение работника в рамках шведских производст­венных отношений, гарантирующих подкрепленную законодательством стабиль­ность и располагающих к большей прямоте, инициативе и ответственности, и американских - более «договорных» для работника и снижающих его активность, несмотря на американский новаторский дух. В данном случае IKEA решила эту проблему, пойдя на увеличение автономности американского отделения.

В крупных японских компаниях, вышедших на международную арену, эта про­блема выявилась давно в силу довольно резкого отличия японской культуры, ко­торая воспринимается, например, европейцами как наиболее нежелательная в силу стремления японцев к доминированию, их высокомерию, бюрократичности и системе протекционизма. В силу этого японское руководство этнически моно­литно, но занять крупный пост в международной фирме можно, только поработав в зарубежном отделении. Этим достигается определенная адекватность восприя­тия зарубежной информации.

Таким образом, в международном менеджменте наряду с традиционными про­блемами управления: необходимостью сочетания оперативного управления(потехнологической цепочке) с функциональным, НИОКР с производством, органи­зации взаимодействия с клиентами и контрагентами, менеджерами, работниками и

Отчетность