Основные вопросы темы
1. Сущность и классификация организационных изменений
2. Модели управления организационными изменениями
3. Методы преодоления сопротивления организационным инновациям
1. С древнейших временучение о движении и непрерывной изменчивости всего сущего является краеугольным камнем научного знания. Один из столпов античной философии Гераклит (ок . 540 – ок . 480 до н.э.) из Эфеса, получивший при жизни прозвище «Темный» , вошел в сознание последующих поколений благодаря ясному и лаконичному выражению «все течет». Он утверждал: «На входящих в одни и те же речные струи текут все новые и новые воды» .
Изменение – это основа жизни, способ существования материи и духа. Как верно подметили наши современники, в XXI в. слово «изменение» является паролем для подавляющего большинства организаций . Развивая эту мысль, обратим внимание на методологические рекомендации специалиста по менеджменту Тома Петерса : «Бурные изменения на рынке требуют, чтобы мы видоизменяли жизнь каждого человека. Мы должны научиться – каждый по отдельности и организации в целом – приветствовать изменения и инновации так же активно, как сопротивлялись им в прошлом».
Эффективно управлять организационными изменениями – значит, обеспечивать движение организации в заданном направлении в течение определенного времени на основе критического анализа ситуации и умелого сочетания передовых достижений и прошлого опыта.
На внутрифирменном уровне организационные изменения можно классифицировать по различным основаниям, выделяя:
· плановые и внеплановые (спонтанные, случайные);
· существенные и несущественные (второстепенные);
· количественные и качественные;
· формальные и неформальные;
· регулярные и эпизодические;
· глобальные и фрагментарные (частичные).
Намечая контуры, а в дальнейшем и приступая к разработке программы организационных изменений, менеджеры должны определить их уровень (масштабность) и содержательную часть, т.е. выделить «мишени», по которым будет вестись прицельный огонь (см. таблицу 10).
Таблица 10
Основные виды организационных изменений
| Наименование вида |
|
| Текущие (обычные) изменения |
Несущественные изменения, касающиеся отдельных аспектов функционирования организации. Найм , перемещение и увольнение персонала. Перераспределение полномочий в связи с отпусками, командировками, учебой и болезнью сотрудников. Создание рабочих групп (команд) для совершенствования профильной деятельности и выполнения специальных проектов. |
| Умеренные преобразования |
Наращивание объемов выпускаемой продукции. Освоение новых рынков. Подготовка к производству новых товаров и услуг. Создание новых подразделений (отделов, служб). Реорганизация отдельных направлений деятельности фирмы. |
| Радикальные преобразования |
Значительное расширение (сокращение) производственной деятельности и открытие (закрытие) филиалов. Выход на международные рынки. Слияние с другими организациями и поглощение конкурентов. Пересмотр (коррекция) принципов организационной культуры. Обновление организационной структуры и реорганизация системы управления. |
| Перестройка организации |
Фундаментальные преобразования, обусловленные необходимостью смены отрасли, продукта, дилерской сети. Формирование новой организационной культуры, видения, целей и миссии организации. |
2. Хотим мы того или нет, изменения – часть нашей личной жизни и жизнедеятельности тех организаций, членами которых каждый из нас является. При этом исследователи напоминают, что показатель неудач при внедрении каких-либо новшеств очень высок и составляет 70%. Что же делать? Как поступать руководителю? Можно ли повысить вероятность успешной реорганизации, как минимум, до 70 % вместо 30%?
На последний вопрос следует ответить утвердительно. И это не будет бравадой или лукавством. Для убедительной аргументации ответа познакомимся с некоторыми моделями управления организационными изменениями. Их появление не было случайным. Многие люди, сумевшие стать знаменитыми, дали полезные советы начинающим менеджерам. Они указали ориентиры профессиональной деятельности, и, что особенно ценно, не лишив нас свободы выбора при принятии ответственных управленческих решений. Опираясь на эти модели, либо сознательно отвергая их, наши современники и наши последователи создадут немало нового, ценного и полезного для других. И не будем забывать древнегреческое изречение: «Согражданам советуй не самое приятное, а самое полезное, наилучшее» .
Наиболее простую модель управления организационными изменениями предложил ранее упоминавшийся психолог Курт Левин. Он, например, рассматривал три стадии любых трансформаций: размораживание (подготовка организации к переменам), изменение (осуществление конкретных действий), замораживание (закрепление и стабилизация нововведений).
Одной из наиболее распространенных и успешно реализуемых на практике моделей является шестиэтапная система Л. Гейнера :
· давление и побуждение (осознание руководством необходимости организационных изменений и готовность к ним);
· посредничество и переориентация внимания (сотрудничество администрации и консультантов);
· диагностика и осознание проблем (активное участие сотрудников в поиске и отборе управленческих решений, делегирование полномочий);
· нахождение адекватного (нового) решения и его одобрение (поддержка) сотрудниками;
· эксперимент (проверка) и корректировка решения;
· мотивация персонала для принятия и практической реализации нововведения.
Планируя организационные изменения, особенно широкомасштабные, связанные с радикальными преобразованиями или полной реорганизацией фирмы, следует иметь в виду и модель компании Мак-Кинси (McKinsey ). Она получила название «7 S » по первым буквам, входящих в нее элементов:
· strategy – стратегия;
· structure – структура;
· systems – системы, регламенты;
· skills – способности, навыки;
· shared values – общепризнанные ценности;
· staff – персонал, штаб, сотрудники;
· style – стиль.
Три первые составляющие успеха деятельности фирмы были определены как «аппаратное обеспечение», а остальные – тесно связаны с повседневной работой и классифицируются как «программное обеспечение».
Комментируя роль и значение четырех обеспечивающих факторов, известный ученый, преподаватель и консультант в области стратегического менеджмента и маркетинга Питер Дойль подчеркивал, что стиль рассматривается как образец поведения и мышления команды менеджеров, а способности – это специфические возможности персонала, позволяющие фирме успешно конкурировать на рынке. Понятие «сотрудники» олицетворяет доминирующий тип культуры в организации, а совместные ценности – это общие интересы и цели, которые служат основой мотивации персонала .
Для более продуктивного запоминания изобразим данную модель в виде «снежинки», разграничивая две группы факторов:
Рис. 42. Модель организационного развития «7 S »
И еще одна модель, отражающая взаимосвязь форм власти, стратегических установок и прогнозируемого исхода реорганизации. Как было показано в теме 6, основными формами реализации властных полномочий выступают: легитимная, поощрительная, принудительная, рациональная, референтная , экспертная. Все они могут быть сгруппированы и увязаны с тремя стратегиями, базирующимися на силе принуждения, рациональном убеждении и разделении власти. Нетрудно заметить, что эти стратегии вновь напомнили нам о трех стилях управленческой деятельности – авторитарном, демократическом и либеральном. Вот только прогнозируемый результат, по мнению специалистов, может существенно отличаться. В первом случае мы получим лишь временное согласие подчиненных, тогда как во втором и третьем можем рассчитывать на долговременный эффект (см. рисунок 43).
Рис. 43. Диалектика
форм власти, стратегий, методов и результатов
организационных изменений
3. Планируя любые организационные изменения, современные менеджеры не должны игнорировать явление, известное в психологии как когнитивный диссонанс . Так обозначают противоречия мировоззренческого («Что это такое?»), аксиологического («Зачем мне это нужно?») или методологического («Смогу ли это сделать?») характера. Они порождают дискомфорт, неприятные переживания и/или побуждают к противодействию инновациям.
Инновация (нововведение, новшество) – это процесс рождения новых идей, подходов, направлений в какой-либо сфере и осуществления их на практике. Обратим внимание на то, что первая часть сложных слов «ин(о)» вносит значение «другой», «иной», «заграничный» (например: инобытие, инопланетный, иноязычный, инофирма, интурист).
Л юди всегда сопротивляются переменам, и это закономерно. Специалисты выделяют несколько причин такого поведения, а именно:
· страх неопределенности;
· недостаток достоверной информации (слухи);
· страх перед утратой чувства безопасности;
· отсутствие причин для изменений (подлинное или мнимое);
· страх потерять власть (угроза конкуренции);
· недостаток ресурсов;
· неподходящее время;
· привычка (консерватизм) и необходимость саморазвития .
Установить причины любого социального явления – важная и ответственная задача. Но это лишь предварительный этап организационных изменений. Далее необходимо изучить обстановку, проанализировать отношение персонала к изменениям, выявить тенденции групповой динамики, образовавшиеся группировки и их количественный состав.
В любой, даже в очень сплоченной и испытанной временем группе, реакции индивидов на предстоящие изменения могут существенно отличаться. (Что уж говорить о группах, состав которых непостоянен!) Разобраться и правильно оценить ситуацию в организации поможет специальная матрица:
Рис. 44. Матрица «Отношение к нововведениям / форма поведения»
Какие тактические способы и приемы управления такими группами и их активистами следует использовать, чтобы инновационный процесс оказался результативным?
«Союзники» желают осуществления нововведений. Они доверяют опыту руководителя и ожидают положительного результата для организации и для себя лично. Эти сотрудники осознают необходимость перемен и готовы к деятельному участию в инновационном процессе.
«Резервисты» открыто невысказывают своего отношения к изменениям, но дают понять, что поддерживают их. Возможно, они не полностью уверены в благоприятном исходе проекта или сомневаются в его целесообразности. Руководитель должен проявить уважение к их осторожной реакции и попытаться вовлечь в процесс путем дополнительного информирования, обсуждения деталей, оказания помощи и поддержки.
«Оппоненты» в категоричной форме отвергают нововведения. Здесь мы имеем дело с консерваторами либо с аналитиками, усматривающими явные изъяны в предлагаемых организационных изменениях. Наилучшим способом взаимодействия с этой группой будет предоставление ей возможности изложить свою позицию и аргументировать положения, по которым возникли разногласия. Возможно, внесение некоторых изменений в программу преобразований станет компромиссом в работе с данной группой.
«Шпионы» отрицательно относятся к нововведениям, не демонстрируя этого публично. Выявлять и проводить индивидуальную работу, призывая их открыто высказываться и приводя в пример честную тактику оппонентов, – таков оптимальный подход к сотрудникам данного рода.
«Болото» – это сотрудники, не имеющие четкой позиции. Возможно, им безразлична судьба компании, или же они не планируют оставаться в ней на длительный срок, или же это реалисты, не желающие оказаться причастными к проекту в случае его провала.
Типы организационных изменений. Для достижения стратегического преимущества менеджеры могут сосредоточиться на четырех типах изменений внутри организации [Дафт, 2001, с 240]: товары и услуги; стратегия и структура; культура; технология. У каждой компании есть неповторимый набор товаров, услуг, стратегии, структуры, культуры и технологий, которые можно собрать воедино для нанесения максимально мощного удара по избранным рынкам.
Изменения в технологии - это изменения в процессе производства, в том числе в основных навыках и знаниях работников организации, которые дают им возможность приобрести особую, лишь для них характерную компетентность. :)ти перемены планируются для того, чтобы сделать производство более эффективным или увеличить объем выпускаемой продукции. Перемены в технологии затрагивают способы изготовления товаров или оказания услуг. Они включают методы работы, оборудование и ход работы. Например, в университете технологическими изменениями будут изменения в методике преподавания курса.
Изменения в товарах и услугах имеют отношение к конечным продуктам организации в виде товаров или услуг. Новые товары могут представлять собой усовершенствованный старый или абсолютно новый ассортимент продукции. Новая продукция, как правило, разрабатывается, чтобы увеличить долю рынка, приходящуюся на компанию, или освоить новые рынки, группы потребителей или клиентов.
Изменения в стратегии и структуре организации относятся к административной сфере, включающей контроль и управление. Здесь изменения происходят в структуре организации, стратегическом менеджменте, политике, системе вознаграждения, трудовых отношениях, в системах взаимосвязей, контроля и информации, в системе финансовой отчетности и планирования бюджета. Изменения структуры и стратегии обычно происходят сверху вниз, то есть по распоряжению высшего руководства, тогда как перемены в области технологии и продукции могут идти снизу вверх. Для университета системные изменения сверху - это, например, новый, более эффективный учебный план. Уменьшение размеров корпорации, реструктуризация - все это примеры структурных изменений.
Изменения в культуре имеют отношение к изменениям в ценностях, установках, ожиданиях, убеждениях и поведении сотрудников организации. Культурные изменения затрагивают ментальные модели. Это, скорее, изменения в мышлении, чем в технологии, структуре или продукции. В современных учебниках по менеджменту реинжиниринг бизнес-процессов и внедрение системы качества относятся к изменениям в культуре.
Первые два типа организационных изменений - изменения в технологии и изменения в товарах и услугах подробно рассматриваются в рамках инновационного и производственного менеджмента и выходят за рамки данного учебного пособия, в котором основной акцент сделан на двух последних типах изменений - перемены в стратегии и структуре и изменения в культуре. Изменения в стратегии и структуре рассматриваются на примере проведения реструктуризации управления компанией - изучаются этапы проведения организационного анализа, связь стратегии и структуры, подходы к реструктуризации управления компанией. Изменения в культуре рассматриваются на примерах проведения реинжиниринга и внедрения системы всеобщего управления качеством и создания обучающейся организации.
Эти четыре типа изменений взаимозависимы - перемены в одном ведут к переменам в другом. Новый тип изделий может потребовать изменений в технологии производства, а изменение структуры - новых навыков от сотрудников. Например, в одной промышленной компании инженеры, внедрив роботов и более высокую технологию производства, тут нее обнаружили, что она выдвигает повышенные требования к работникам. А повышение мастерства работников потребовало изменить систему оплаты их труда. Организация - взаимозависимая система, и изменение какой-то одной ее части вовлекает в процесс перемен и другие. Однако в самой организации можно выделить разные уровни организационных изменений.
По мнению Р. М. Кантер, управление изменениями происходит на трех уровнях [Кантер, 1999, с. 20]:
♦ Изменение проектов - это определенная последовательность действий, нацеленная на решение специфической проблемы или удовлетворение потребности. Эти действия могут принести успех в краткосрочном плане, особенно если они сфокусированы, ориентированы на конкретный результат и не нарушают традиций компании. Но если они представляют собой всего лишь дискретные, автономные проекты, то, как правило, не окажут никакого долгосрочного воздействия, память о них исчезнет, и более поздние поколения повторно испытают ту же самую потребность.
♦ Программы изменений - взаимосвязанные проекты, разработанные для оказания совокупного организационного воздействия. Здесь успех часто зависит не столько от качества проекта или методов его осуществления, сколько от того, как каждый отдельный проект увязан с другими действиями компании. Программы изменений часто терпят неудачу, потому что они изолированы от текущей деятельности, содержат слишком много положений, не сочетающихся друг с другом, или выполняются элитной группой, которая ожидает, что каждый должен все бросить и присоединиться к проповедуемому ею культу.
♦ Организации - проводники изменений. Так называются компании, которые способны непрерывно осуществлять нововведения, совершенствоваться и делать это прежде, чем того потребуют внешние обстоятельства. Это организации, мобилизующие многих людей на проведение изменений. Успех зависит от того, существуют ли условия, необходимые для превращения организации в способную к таким изменениям, которые происходят непрерывно и воспринимаются как естественные.
2.3. Компоненты процесса преобразований
Вне зависимости от типа или сферы распространения изменений можно выделить стадии внедрения изменений, которые, как правило, протекают последовательно, хотя иногда они могут перекрывать одна другую. Организации проводят изменения постепенно, путем серии отдельных шагов. Члены организации сначала осознают возможное появление нового, оценивают, насколько оно приемлемо, затем выбирают, какую именно идею позаимствовать. Ниже рассматриваются компоненты процесса преобразований, необходимые для успешного внедрения перемен. Чтобы успешно воплотить изменения в жизнь, менеджеры должны удостовериться, что в организации присутствуют все указанные компоненты. Еслиотсутствует хотя бы один из них, перемены не осуществятся. Обратимся к опыту известной консультационной компании McKinsey, чтобы определить основные компоненты процесса преобразований.
Стив Дихтер (Steve Dichter), Крис Гэньон (Chris Gagnon) и Ашок Александер (Ashok Alexsander) - сотрудники McKinsey - считают, что успех преобразований зависит от основных компонентов процесса преобразований, таких как «трехмерное пространство», «штурманская карта», «естественные законы» [Дихтер, Гэньон, Александер, 2002, с. 183].
Вот как авторы объясняют смысл этих необычных терминов. «Правильная организация перемен требует наличия, во-первых, так называемого «трехмерного пространства» процесса преобразований (в котором мог бы функционировать «трансформационный треугольник» - взаимно согласованная конструкция, позволяющая четко обозначить направления деятельности и соответствующее разграничение ответственности), во-вторых, «штурманской карты» (обеспечивающей выстраивание правильной последовательности действий), а в-третьих, свода «естественных законов» развития реформ. Без этих трех компонентов успешное проведение изменений невозможно, поскольку именно они и образуют своего рода «посох», с помощью которого руководитель компании «перегоняет своих овец» по крутым холмам интегрированной и сбалансированной программы преобразований» [Дихтер, Гэньон, Александер, 2002, с. 184].
Благодаря использованию этих компонентов программа глубоких преобразований становится логически организованной и обретает такие важнейшие качества, как сфокусированность, интегрированноетъ и, сбалансированность.
«Трехмерное пространство» процесса преобразований
Консультационный опыт авторов свидетельствует, что реализации отдельных специализированных программ недостаточно для успеха организационных изменений в целом. Компания может потратить много времени, денег и энергии на реализацию широкомасштабных инициатив по улучшению качества продукции, повышению квалификации персонала,
изменению корпоративной культуры. Однако результаты такой деятельности, поддающиеся количественному определению, (например, степень удовлетворения потребностей клиентов, своевременность доставки заказов, сокращение издержек), оказываются, как правило, гораздо менее высокими, чем планировалось. И тогда становятся неизбежными разочарование и апатия сотрудников, ухудшение конкурентоспособности фирмы.
Сотрудники компании McKinsey предприняли детальное исследование опыта реформирования более 30 ведущих американских корпораций. Конечно, каждый такой проект уникален. Тем не менее выяснилось, что во всех успешных программах присутствуют три главные «оси», формирующие «трехмерное пространство» процесса трансформации (рис. 2.1).
Рис. 2.1, Интегрированный подход к реформированию компании Источник: [Дихтер, Гэньон, Александер, 2002, с. 186].
«Сверху вниз» - установление руководством основного курса реформ с целью концентрации всеобщего внимания на проблеме повышения эффективности и создания условий для ее решения.
«Снизу вверх» - движение широких масс сотрудников корпорации, направленное на поиск новых подходов для преодоления возникающих трудностей и обеспечения роста эффективности.
«Горизонтальная» (межфункциональная) - реорганизация ключевых бизнес-процессов (установление новых взаимосвязей между направлениями деятельности, выполняемыми функциями и информационным обеспечением) для достижения принципиальных прорывов в таких областях, как затраты, качество и своевременность.
В целом три оси, представленные на рис. 2.1, образуют «трансформационный треугольник». Эта интегрированная и сбалансированная конструкция объединяет отдельные инициативы в целостную программу с прочными внутренними связями.
Отсутствие или неполноценность хотя бы одной из осей обрекает на неудачу всю программу. Слабая ось, направленная сверху вниз, означает, что топ-менеджеры не имеют четкого представления о том, в каком направлении следует концентрировать новые навыки и развивать инициативы. Если появятся проблемы с осью, направленной снизу вверх, снизится мотивация сотрудников, импульс движения вперед угаснет, возможности для повышения эффективности будут упущены, а новые принципы поведения и навыки не сформируются. Наконец, недостаточное внимание разработчиков программы к горизонтальной оси приведет к тому, что усилия по улучшению выполнения различных функций окажутся недостаточными и так называемая критическая масса преобразований не будет набрана. Внедрение отдельных проектов управления качеством продукции и обучения персонала, создание целевых рабочих групп по тем или иным стратегическим вопросам и проведение семинаров для топ-менеджеров, посвященных принципам построения команд, - вся эта хаотическая деятельность может только поглотить, а не увеличить энергию процесса реформ. Реальные результаты будут достигнуты тольков том случае, если предпринимаемые по всем трем направлениям усилия скоординированы и взаимоувязаны.
Сверху вниз. Программа изменений, создающая условия для повышения эффективности функционирования корпорации, должна начинаться с установления общего курса в виде комплекса четких, последовательных, постоянно генерируемых инициатив высшего руководства. Почти во всех успешных примерах проведения изменений команда топ-менеджеров проводила напряженную работу, плоды которой воплощались в самых различных формах - от документов с изложением нового видения будущего (например, «концепции безграничной организации» у General Electric и «Шесть сигм» у компании Motorola) до разработки оригинальных индикаторов и целевых установок. В рамках согласованных мероприятий высшие руководители разъясняли установленные приоритеты, вдохновляли своей энергией и демонстрировали приверженность избранному курсу на преобразования.
Например, компания Federal Express ежедневно доводит до сведения персонала значения двенадцати индикаторов, характеризующих качество обслуживания клиентов. Топ-менеджерам пришлось изрядно потрудиться, разрабатывая эти параметры. Так, показатель своевременности доставки посылок выражен не в процентах (снижение с 98,5 до 98,4% не произвело бы особого впечатления на сотрудников), а в абсолютных цифрах, причем сообщается не число посылок, доставленных вовремя, а число посылок, доставленных с опозданием. Скажем, если вчера срок доставки был нарушен в1100 случаях, то каждый поймет, что это означает 1100недовольных клиентов.
Многие компании сначала формулируют достаточно широкую целевую установку - скажем, «стать лидером отрасли в удовлетворении потребностей клиентов». Но это все равно, что, объясняя путь из Москвы в Санкт-Петербург, сказать: «Двигайтесь на север». По мере того как нижние уровни корпоративной иерархии обнаруживают растущую потребность во все большей осязаемости задач, их необходимо уточнять и конкретизировать.
Снизу вверх. Одних только усилий, направленных сверху вниз, обеспечивающих концентрацию усилий на нужном направлении и условия для осуществления трансформации, для достижения цели недостаточно. Очень серьезной проблемой, которую предстоит преодолеть многим компаниям, является широко распространенное среди топ-менеджеров такое мнение: «Нам нужно лишь сообщить подчиненным, что от них требуется, обеспечить обучение и соответствующие материальные стимулы, и перемены обязательно наступят».
Подобный подход может сработать, если достижение поставленных целей возможно за счет использования уже имеющихся возможностей (например, при расширении спектра выпускаемой продукции). Однако он сразу же терпит фиаско при возникновении потребности во внедрении принципиально иных способов ведения бизнеса (например, когда центром внимания становятся не товары сами по себе, а запросы покупателей). В этом случае привычные системы, отношения и навыки, как правило, столь сильно противоречат новым требованиям, что появляется необходимость в гораздо более интенсивных усилиях для кардинальной перенастройки компании.
В такой ситуации следует мобилизовать широкие массы сотрудников (и в операционных, и во вспомогательных, и в управленческих подразделениях) на выполнение энергичной творческой работы, способствующей повышению эффективности функционирования компании. Это, в свою очередь, зависит от наличия (или создания) жестко управляемых процедур, позволяющих выявить неиспользуемый потенциал и разработать планы ликвидации отставания от признанных стандартов. Подобные процедуры уже существуют во многих фирмах. Они закреплены главным образом в так называемом движении за качество и основаны на следующих общих принципах: установить цели, определить масштаб отставания от наилучших отраслевых показателей, исследовать его основные причины, предпринять мозговой штурм для выработки решений, испытать эти решения, проследить за результатами испытаний, внести корректировки.
Чтобы указанные подходы оказались по-настоящему плодотворными, их нужно адаптировать для конкретного подразделения реформируемой организации, ориентируясь на те или иные его проблемы, уровень квалификации персонала, степень готовности работников к переменам и т. п. Для этого необходимо создать методологию определения необходимых целевых установок и индикаторов эффективности, разработать аналитические стандарты решения проблем и выявить специфические информационные потребности.
Процесс получения реальной отдачи от формирования команд, занимающихся решением проблем того или иного уровня, весьма схож с эффектом вращения большого махового колеса. Поначалу преодолевается огромная инерция, поэтому первый цикл оказывается длительным и трудным, требующим привлечения значительной энергии извне. Но если усилия продолжаются и поддерживаются высшим руководством, а участники команд адекватно вознаграждаются, то постепенно накапливается необходимое «количество движения», появляются заметные сдвиги, цикл решения проблем обретает стабильность, начинают воплощаться в жизнь надежды на непрерывный рост эффективности.
По горизонтали. Трансформационные мероприятия, предпринимаемые по вертикальным осям (то есть сверху вниз и снизу вверх), ограничиваются, по сути, рамками существующей организационной структуры. Рано или поздно предоставляемые ими возможности повышения эффективности окалываются исчерпанными. В этом случае шансы на прорыв можно получить, только обратившись к горизонтальной (межфункциональной) оси.
Иными словами, надо осуществить коренную реорганизацию ключевых бизнес-процессов, установив принципиально иные взаимосвязи между работниками, направлениями деятельности и потоками информации. Цель такой реорганизации - кардинальное повышение эффективности (от 25 до 75%, а иногда и более) бизнеса, воплощаемое в снижении издержек при одновременном повышении качества продукции и сокращении длительности производственного цикла. Для;)того основной акцент в производственной деятельности и принятии решений перемещается с организации иерархических (вертикальных) связей на налаживание нового горизонтального взаимодействия, позволяющего преодолевать прежние ограничения (функциональные, географические и организационные).
Любая компания имеет три-пять ключевых бизнес-процессов, обеспечивающих доведение львиной доли созданной стоимости до потребителя. Например, в бытовой электронике один из таких процессов - совершенствование продукции; он объединяет в себе деятельность нескольких подразделений (исследований и разработок, производства, маркетинга и сбыта), нацеленную на обеспечение неиссякающего потока новых товаров. Более подробно принципы управления на основе бизнес-процессов и этапы реинжиниринга будут рассмотрены в теме 6.
Все рассмотренные стороны «трансформационного треугольника» (как по вертикали - сверху вниз и снизу вверх, так и по горизонтали) сами по себе не являются чем-то совершенно новым. Важно, чтобы они соответствовали следующим требованиям.
Сфокусированность. Компания может получать хорошие результаты, даже руководствуясь далекой от совершенства стратегией. Однако если цели сформулированы нечетко, эффективной работы ожидать не приходится. В период глубоких изменений велика вероятность того, что фокус сместится с реальных задач повышения эффективности к более общей проблеме осуществления важных перемен в корпоративной культуре. Тогда все встанет с ног на голову. Лучший способ изменения культуры взаимоотношений внутри компании - улучшение ее работы.
Интегрированность. Все три оси должны быть задействованы одновременно и таким образом, чтобы они взаимно усиливали друг друга. В зависимости от того, каковы особенности решаемой в данный период проблемы и поставленной цели, основной упор может быть сделан на ту или иную ось. Если главное сейчас состоит в выработке стратегической установки и определении общего курса, то ключевые мероприятия будут предприниматься по оси, направленной сверху вниз. Когда критически важным становится вовлечение в преобразования рядовых исполнителей, ведущей оказывается ось, идущая снизу вверх. При возникновении такого негативного явления, как попытка избавиться от заданий и передать его из одного функционального подразделения в другое, необходимо активизировать горизонтальную ось. Независимо от акцента в каждый конкретный момент, реализация программы реформ требует интеграции усилий, совершаемых во всех трех направлениях.
Сбалансированность. Особое внимание следует уделить несу» каждой из осей. Если центр тяжести смещен к инициативам, идущим сверху вниз, то существует риск появления цинизма и непонимания у рядовых служащих. При чрезмерном увлечении начинаниями по оси, направленной снизу вверх, сотрудники могут сосредоточиться на совершенно незначительных вопросах. Уклон же в сторону горизонтали способствует выработке столь сложного решения по перестройке соответствующих процессов, что его реализация окажется компании не по силам.
Командная работа. Команды - критически важный элемент всех сторон такого треугольника. При развертывании мероприятий по оси, идущей сверху вниз, необходимо сформировать команду топ-менеджеров, которые будут руководить процессом преобразований и интеграцией осуществляемых инициатив. Наращивание усилий по оси, направленной снизу вверх, в конечном счете приведет к образованию на нижних уровнях всех подразделений сотен команд, занимающихся поиском путей повышения эффективности. Активизация усилий по горизонтальной оси потребует создания команд для управлении ключевыми бизнес-процессами. Таким образом, стороны трансформационного треугольника должны удовлетворять таким требованиям, как сфокусированность, интегрированность, сбалансированность и командная работа.
«Штурманская карта»
Второй компонент процесса преобразований назван авторами «штурманская карта».
По своей природе трансформация компании является цикличным процессом. И хотя его фазы накладываются друг на друга и взаимодействуют между собой, все же их очередность имеет значение. Изучив последовательность действий компаний-первопроходцев, можно извлечь некоторые уроки. Общая «штурманская карта» дает менеджерам возможность правильно проложить курс, а также выявить пропущенные повороты, которые могут оказаться причиной замедления в продвижении вперед.
Фаза 1. Установление курса. Цель первой фазы, которая обычно продолжается от двух до двенадцати месяцев, состоит в том, чтобы убедить весь персонал корпорации в необходимости срочной трансформации и четко указать новое направление перемен. Для этой цели необходимо привлечение лучших специалистов из всех подразделений - для объективной оценки конкурентной среды и имеющегося у компании потенциала, а также для создания картины будущего. Как бы ни был назван результат этого мозгового штурма (новым видением, миссией, стратегической основой), он обязательно должен логически обосновывать предстоящие изменения и определять цели преобразований (на данном этапе целевые установки формулируются в широком смысле).
Главные действия, предпринимаемые в первой фазе:
♦ анализ рыночной ситуации и состояния компании - нужно подчеркнуть потребность в изменениях, привлечь внимание к препятствиям, которые придется преодолеть, и обрисовать потенциальные выгоды, ожидающие компанию в результате реформ;
♦ реализация программы семинаров и других подобных мероприятий - необходимо содействовать формированию (сначала у топ-менеджеров, а затем и у всего персонала) общего видения предстоящих перемен и приступить к разработке действий, которые позволят превратить это видение в реальность;
♦ изучение опыта реформирования других компаний - помогает персоналу набраться смелости, укрепиться в своей убежденности, а также глубоко осмыслить, что даст фирме продвижение по тому или иному пути развития.
Фаза 2. Планирование процесса. Задача второй фазы - трансформировать составленное на первом этапе общее видение перемен в специфический набор целевых параметров эффективности и разработать схему процессов, относящихся к трем рассмотренным выше осям, которые обеспечивают достижение требуемых показателей. Менеджеры высшего уровня очень часто недооценивают важность данной фазы структурированного планирования, однако без нее программа преобразований будет представлять лишь отдельные инициативы - пусть даже разработанные с самыми благими намерениями, но
которые не дадут желаемого результата. Во второй фазе предпринимаются следующие главные действия:
♦ создание центральной структуры для руководства процессом трансформации;
♦ определение специфических целевых параметров эффективности;
♦ привязка целевых параметров к определенным организационным подразделениям;
♦ разработка методов повышения эффективности.
Фаза 3. Повышение эффективности. В третьей фазе запланированные на втором этапе шаги осуществляются в реальной жизни и начинают влиять на результаты деятельности компании. Теперь «трансформационный треугольник» полностью вступает в игру.
Сверху вниз. Непрерывные усилия, связанные с повышением информированности персонала о предстоящих переменах и обеспечением их поддержки, дают свои плоды. Интенсифицируется многостороннее общение, начинается обучение сотрудников, проводятся конференции менеджеров, на которых они делятся опытом и рассказывают о наиболее эффективных методах воплощения нового видения в жизнь.
Снизу вверх. Команды сотрудников начинают с реализации локальных пилотных проектов (для шлифовки описанной в фазе 2 методологии), а затем распространяют действие выполняемых ими программ на другие подразделения. Они сопоставляют нынешний уровень эффективности компании с целевым и разрабатывают планы проведения мероприятий, позволяющих ликвидировать разрыв между этими уровнями.
По горизонтали. Межфункциональные команды проводят пересмотр бизнес-процессов, которые были выделены топ-менеджерами на втором этапе как требующие первоочередного внимания. Инициативы, идущие снизу вверх и по горизонтали, должны осуществляться в нужной последовательности, для чего необходимо тщательное планирование. В некоторых случаях лучше начинать с оси, направленной снизу вверх (даже если заранее ясно, что необходима реформа ключевых бизнес-процессов), поскольку команды рядовых исполнителей могут предложить нечто интересное в отношении действующих процедур. Однако если структурные недостатки этих процедур крайне серьезны, гораздо разумнее не пытаться вводить усовершенствования, а сразу приступать к коренному пересмотру.
Ритм третьей фазы обычно зависит от размеров и структурной сложности реформируемой организации, а также от количества выделяемых ресурсов. Чаще всего подразделение с числом сотрудников от 20 до 50 способно одолеть один цикл решения проблем или перестройки процедур за 2-4 месяца. Однако не стоит забывать, что по мере усложнения решаемых задач могут понадобиться несколько таких циклов. Полномасштабное внедрение новых бизнес-процессов обычно занимает от шести месяцев до двух лет, хотя не исключено получение существенных выгод уже через год.
Как от центральной команды, так и от всех руководителей высшего уровня потребуется немало сил и времени для преодоления неурядиц, которые неизбежно возникнут вследствие одновременного появления множества самых разных инициатив. Особое внимание нужно уделить тому, чтобы предпринимаемые усилия соответствовали специфическим потребностям каждого подразделения, а не затрагивали всю компанию в целом (в расчете на повсеместное использование одного и того же шаблона).
Фаза 4. Перегруппировка. Реализация программы преобразований неизбежно выявляет всякого рода организационные барьеры, препятствующие повышению эффективности функционирования компании. Кроме того, она позволяет нащупать такие пути эволюции компании, которые обеспечивают институционализацию (т.е. закрепление) ее постепенно формирующегося потенциала. При этом роль высшего руководства заключается в систематическом отслеживании необходимых на данный момент изменений и осуществлении адекватных действий для их институционализации.
Основные изменения происходят в следующих трех областях:
♦ структура;
♦ системы;
♦ персонал.
Структура . Функции операционного и административного персонала станут пересматриваться по мере того как менеджеры будут все больше сосредоточиваться на создании стоимости (и: меньше заниматься контролем) и уточнять свою роль в поддержке реформ. Элементы многих традиционных административных функций (планирование, найм персонала, обучение и т.д.) могут перейти к командам операционных сотрудников. По мере освоения отдельными работниками множества навыков и ролей начнут создаваться автономные, самоуправляемые команды, с укреплением которых будут ликвидироваться определенные уровни организационной иерархии.
Системы. Информационные системы подвергнутся коренной трансформации в связи с кардинальным изменением объема и содержания информации, доступной для рядовых исполнителей, и по мере того как команды сотрудников смогут лучше определять свои информационные потребности. Эти системы обеспечат формирование гораздо более точного представления о вкладах отдельных команд в общий результат, а также позволят сконцентрироваться на создании стоимости, ориентированной на потребности клиента. Зачастую именно на чанной ступени происходит и реструктуризация системы оплаты труда. Достаточно размытые общие принципы участия сотрудников в прибылях нередко уточняются и конкретизируются (появляются такие инициативы, как «плата за приобретение знаний» и др.).
Персонал. Будут четко сформулированы качества и навыки, которыми должны обладать сотрудники компании. Соответственно, придется пересмотреть требования к принимаемым на работу лицам (прежде всего - определить необходимое соотношение между их техническими и менеджерскими навыками) и условия карьерного продвижения служащих.
Интересно отметить, что компании, которые осуществляют изменения в указанных областях именно на завершающем >тапе реформ, как правило, делают это гораздо лучше других. Они имеют возможность сверить запланированные сдвиги с новой корпоративной реальностью, созданной в течение трех предыдущих этапов.
«Естественные законы»
Авторы утверждают, что для успеха проведения изменений важны не столько специфические методы осуществления реформ, сколько строгое соблюдение ряда руководящих принципов. Эти руководящие принципы получили название «естественные законы» преобразований.
Цель реформ, - повышение эффективности. Этот принцип часто забывают, особенно теперь в связи с усиленным вниманием к повышению качества, улучшению сервиса, делегированию полномочий, накоплению новых навыков и формированию новой корпоративной культуры. Несомненно, это очень важные цели, однако их недостаточно. Необходимо установить прочные связи между ними и жесткими критериями результативности (такими как наращивание оборота, снижение издержек, более эффективное использование активов и т.п.). К примеру, высшие руководители должны четко осознавать, каким образом улучшение качества продукции приведет к росту рыночной доли компании (и в каких именно сегментах рынка будет достигнут успех) или как делегирование полномочий скажется на ускорении принятия решений и уменьшении затрат.
Подобная увязка требуется по двум причинам. Во-первых, топ-менеджеры должны получить количественную оценку потенциальных выгод, которая станет основой принимаемых ими инвестиционных решений и определит степень внимания, уделяемого процессу трансформации. Если эта оценка выработана не будет, руководители вряд ли сумеют поддерживать качества, необходимые для контроля за ходом процесса, - высокий уровень личной концентрации на проблемах преобразований и безоговорочную приверженность реформам.
Во-вторых, рядовые сотрудники нуждаются в четких указаниях, на чем им следует сосредоточиться и что измерять. В ответ на слишком общие призывы к повышению качества товаров и улучшению обслуживания подразделения нижнего уровня могут разработать весьма полезные для компании рычаги повышения эффективности, однако, скорее всего, это будет происходить очень медленно. Гораздо более действенными окажутся простые, но точные формулировки, определяющие, например, что повышение качества работы четвертого конвейера данной фабрики означает снижение простоев оборудования и увеличение отдачи от его использования.
Выбор стратегии и реорганизация корпоративной структуры, имеют значение. Сильное увлечение блестящими перспективами постоянного роста эффективности опасно, так как фундаментальные недостатки стратегии и структуры компании не могут быть преодолены сами по себе. Одна лишь трансформация не спасет фирму, имеющую отсталую технологию, устаревшее оборудование, неконкурентоспособные цены и неэффективную организационную структуру. Правильно ориентированная стратегия и жизнеспособная организационно-экономическая структура должны стать базисом преобразований.
Команды сотрудников - основные строительные элементы. Для успеха преобразований необходимы источники дополнительной внутренней энергии в масштабах всей компании, позволяющие ей одновременно выполнять текущие задачи и накапливать потенциал для будущего. На практике это означает выявление возможностей для создания команд и обеспечение условий для их высокоэффективной деятельности.
Процесс преобразований основывается на ценностях компании. Если во время проведения реформ остается незыблемой жесткая иерархическая структура фирмы или основной акцент делается не на достижении конкретных результатов, а на совершенствовании каких-либо процедур, то переориентировать персонал на рост эффективности и делегирование полномочий не удастся. Успешное движение в этом направлении подразумевает воплощение желанных ценностей в течение самого процесса трансформации. Руководители обязаны четко изложить свое мнение об истинных ценностях и их связи с проблемой повышения эффективности компании. Необходимо, чтобы стиль поведения высших менеджеров (не говоря уже о предпринимаемых ими действиях) полностью соответствовал провозглашенным ценностным принципам:. Например, они должны непрерывно следить за ходом реформ и по мере необходимости корректировать его (реализация принципа постоянного роста эффективности). Им следует также четко сформулировать правила делегированного принятия решений, которых будут придерживаться сотрудники на нижних уровнях (воплощение принципа повышения ответственности рядовых сотрудников).
Преобразования, должны быть эволюционными и основаны на развитии новых навыков. Трансформация по своей сущности является сложным процессом, происходящим одновременно в нескольких измерениях. Составив сводный план и объявив о завершении фазы планирования, топ-менеджеры часто испытывают искушение передать дальнейшие полномочия другим. Однако успешные программы преобразований требуют иного управления. Руководители осознают, что невозможно все заранее спланировать, а потому готовы учиться вместе со всеми по мере разворачивания эволюционного (и постоянно совершенствующегося) процесса.
Необходимость концентрации усилий на ограниченном количестве целей. Сложность процессов трансформации может очень быстро подавить компанию, вследствие чего энергия начатых преобразований рассеется еще до получения первых результатов. Отсутствие отдачи от предпринимаемых усилий приводит к тому, что менеджеры бросаются исправлять все и сразу. Однако гораздо лучше выбрать несколько конкретных целей (добиться улучшения клиентских отзывов, сократить время исполнения заказов и т. п.), установить сроки их достижения и направлять всю свою энергию на решение поставленных задач д
Организационные изменения - это освоение компанией новых идей или моделей поведения. Деятельность организации представляет собой постоянное реагирование на необходимость изменений, идущих как из внутренней, так и из внешней среды. Управление процессом изменений требует направляемого и долгосрочного развития и руководителей, и организации. Изменения не являются самоцелью, это постоянный процесс.
Организация не является исключением. Каким-то компаниям приходится иметь дело с ужесточением правил, устанавливаемых федеральными органами, а другим (в то же самое время) - государство делает поблажки. Структура фирмы может быть как децентрализованной, так и консолидированной. Часть организаций оперирует на рынках, вступивших в стадию зрелости, а другие выходят на глобальные мировые торги: многие компании испытали на себе слияния и поглощения, а другим приходится сокращать персонал, что чревато для сотрудников весьма негативными психологическими и экономическими последствиями. Основное условие выживания - не принятие организацией решения о целесообразности перемен, а определение, когда и как следует их осуществлять.
Движущие силы организационных изменений существуют как внутри, так и вне организации. Внешние силы формируются во всех секторах внешней среды (потребители, конкуренты, технологии, национальная экономика, международная сфера). Внутренние движущие силы перемен возникают из деятельности самой организации и принимаемых в ней управленческих решений. Если, например, высшее руководство выбирает стратегию роста, внутренняя деятельность организации должна быть перестроена и переориентирована на достижение поставленной цели. Внутренними, побуждающими к организационным изменениям силами могут быть требования работников, профсоюзов, низкие показатели производительности Таким образом, под воздействием внутренних и внешних сил менеджмент осознает необходимость перемен в организации. Непосредственными причинами изменений становится несоответствие текущих процедур новым идеям и технологиям.
Изменения могут касаться любого аспекта или фактора деятельности компании, к которым относятся:
Основная структура. Меняются характер и уровень деловой активности, правовая структура, собственность, источники финансирования, характер международных операций, происходят слияния, разделения, создаются совместные предприятия или проекты;
Цели и задачи деятельности. Меняются ассортимент продукции и набор оказываемых услуг, появляются новые рынки, клиенты и поставщики. Для выживания организации руководство должно периодически оценивать и менять свои цели;
Применяемая технология. Меняются оборудование, материалы и энергия, технологические и информационные процессы;
Управленческие процессы и структуры. Меняются внутренняя структура организации, содержание трудовых процессов, процессов принятия решения, информационных систем. Структурные изменения - одна из самых распространенных и видимых форм изменений в организации. Они являются реальной необходимостью, когда происходят значительные изменения в целях или стратегии.
Организационная культура. Меняются ценности, традиции, неформальные отношения, мотивы и процессы, стиль руководства. Наиболее распространенный и действенный инструмент изменения культуры организации - обучение;
Человеческий фактор. Меняются руководство и подчиненные, уровень их компетентности, отношения, мотивация, поведение и эффективность труда. Изменения в поведении людей, зачастую испытывающих страх из-за возможного неудовлетворения потребностей, особенно трудно преодолеть. Для получения нужного эффекта изменения в самих людях надо скоординировать с другими изменениями;
Эффективность работы организации. Меняются финансовые, экономические и социальные аспекты ее деятельности, изменяется ее деловой престиж в глазах общественности и деловых кругов.
Любая организация всегда стремится к равновесию. Когда есть равновесие, индивидам легче приспособиться. Изменения требуют новой регулировки и нового равновесия. В общем виде целями управления по отношению к изменениям являются:
1) достичь принятия этого изменения;
2) восстановить групповое равновесие и личностное приспособление, нарушенное равновесием.
В зависимости от глубины и характера организационных изменений возможны различные их типы. Типы изменений варьируются в зависимости от их глубины: от неизменяемого функционирования до перестройки организации, когда происходит ее фундаментальное изменение. Каждый тип изменения обусловлен изменениями, происходящими во внешней среде организации, а также сильными и слабыми сторонами самой организации. Характер и глубина проводимых в организации изменений, должны учитывать стадию жизненного цикла организации, поскольку каждой стадии присущи свои специфические процессы.
Эффективная адаптивность предполагает проведение постоянных изменений, обеспечивающих устойчивое развитие организаций в условиях нестабильной среды. Изменения в организации могут происходить на уровнях: индивидуальном, групповом (коллективном) и на уровне организации в целом. Причины, вызывающие изменения, могут быть самые разные; в общем виде их можно классифицировать на внутренние и внешние. Внешние обусловлены изменениями в законодательстве, рыночной ситуацией и т. д., внутренние – недостаточной квалификацией персонала, низкой производительностью труда, несовершенными технологиями и т. д. Организационные изменения охватывают как процессы функционирования, не нарушающие динамического равновесия (т. е. процессы, развертывающиеся в рамках данной структуры), так и процессы развития, нарушающие это равновесие.
Организационные изменения могут охватывать все подсистемы и параметры организации: продукты, технологию, оборудование, разделение труда, организационную структуру, методы управления, процесс управления, а также все поведенческие аспекты организации. Следует заметить, что все они тесно связаны между собой и изменения в одной из них влекут хотя бы частичные изменения в других сферах и окажут влияние на организацию в целом (табл3). Проблемы и условия организационных изменений. Условия, при которых изменения будут, вероятно, встречать серьезное сопротивление, состоят в следующем:1) высоки затраты, связанные с уничтожением старого. Существующая система характеризуется затратами времени, труда и денежных средств, произведенными при ее создании. Следовательно, выгода от функционирования новой системы должна окупить затраты, связанные с переходом от старой системы к новой. Вообще говоря, чем «старше» фирма, тем более бюрократической она оказывается и тем большее сопротивление встречают изменения;
Таблица 3
Типы изменений в организации
|
Наименование типа изменений |
Состояние основных факторов, задающих необходимость и степень изменений. |
|
Перестройка организации |
Предполагает фундаментальное изменение организации, затрагивающее ее миссию и организационную культуру. Данный тип изменения может возникнуть тогда, когда организация меняет отрасль, и соответственно меняется ее продукт и место на рынке |
|
Радикальное преобразование |
Организация не меняет отрасли, но при этом в ней происходят радикальные изменения, вызванные, например ее слиянием с другой организацией. В этом случае слияние различных культур, появление новых продуктов и новых рынков требует сильных внутри организационных изменений, особенно касающихся организационной культуры. |
|
Умеренное преобразование |
Осуществляется в том случае когда организация выходит с новым продуктом на рынок и пытается привлечь к нему покупателей. В этом случае изменения касаются прежде всего производственного процесса, а также маркетинга |
|
Обычные изменения |
Связаны с проведением преобразований в маркетинговой сфере с целью поддержания интереса к продукту организации. Эти изменения не являются существенными их проведение мало затрагивает деятельность организации в целом |
|
Неизменяемое функционирование |
Происходит тогда, когда организация неизменно реализует одну и ту же стратегию. При таком выполнении стратегии не требуется проводить ни каких изменений, потому, что при определенных обстоятельствах организация может получить хорошие результаты, опираясь на накопленный опыт. Однако при таком подходе важно четко следить за возможными нежелательными изменениями во внешней среде. |
Организационные изменения– это процесс, включающий в себя трансформацию или
перемену состояния организации в целом или ее
элементов, в определенном пространственно-временном
формате, как реакция на нестабильность внешней и
внутренней среды. Совершенствование управления
осуществляется через организационные изменения.
изменений
-построение более эффективной компании.
Поэтому организационные изменения
должны проводится в соответствии с её
стратегией развития.
Виды организационных изменений
Современная теория организации описывает 4 основныхвида организационных изменений, которые в той или иной
степени затрагивают все структурные элементы
организации (рис. 1.):
-
технологические (процессные);
-
структурные;
-
продуктовые;
-
культурные.В центре схемы - стратегия, т.е.
магистральный путь развития
организации в каком-то
конкретном промежутке времени.
Стрелки же между различными
видами изменений означают, что
изменения в каком-то из
компонентов обязательно влекут
за собой изменения в других, а
все они вместе влияют на
изменения в стратегии
организации.
Рис. 1. Виды организационных измененийТехнологические (процессные) изменения. Их конечная задача - повышение
эффективности производства товаров или услуг и связаны они чаще всего с
выполнением основной производственной функции организации. С другой
стороны, в современных организациях эти изменения касаются также
управленческих и сервисных технологий. К таким изменениям относятся:
Технологические инновации, т.е. нововведения в технологические
процессы.
Нововведения в сбытовой и закупочной деятельности.
Инновации в договорной работе, в схемах сотрудничества с партнерами
по бизнесу и т.д.
Изменения, вносимые в процессы менеджмента организации.Продуктовые изменения. Изменения, которые организация производит в
своих продуктовых линиях или услугах, связаны, прежде всего, с
изменениями в потребностях и предпочтениях потребителей. Организация,
которая уловила эти изменения и предложила рынку соответствующий
продукт, приобретает серьезные конкурентные преимущества.
Продуктовые изменения могут быть результатом появления новой
технологии. Классический пример - появление компьютеров. С одной
стороны, их создатели с большим трудом представляли, какое место может
занять компьютер в повседневной жизни людей. С другой - именно
появление данного продукта «спровоцировало» появление и рост целых
отраслей производства и услуг.Структурные изменения. Это изменения, связанные с целями, иерархией,
процедурами и структурами организации. Наиболее распространенные
тенденции структурных изменений:
Переход от механистических к адаптивным структурам;
Изменение системы оплаты труда;
Пересмотр системы оценки качества работы;
Реорганизация организационной структуры управления и
перераспределение ответственности и полномочий менеджеров и т.д.Культурные изменения. Это, пожалуй, наиболее медленно происходящие
изменения. Здесь имеются в виду изменения в ценностях, нормах,
отношениях, убеждениях и поведении членов организации. В современном
менеджменте разработано достаточно много инструментов изменения
культуры организационных групп и организации в целом. Изменению как
правило подвергаются:
Ценности и нормы;
Психологический климат;
Стиль и методы управления;
Культура производства и труда;
Уровень компетентности персонала, его отношение к работе;
Отношения с партнерами по бизнесу, потребителями, местным
населением и обществом.
10. Литература и ссылки
1) Дафт Р.Л. Менеджмент. СПб.: Питер, 2000. С. 386..2) http://www.std72.ru/dir/menedzhment/upravlenie_izmenenijami/sushhnost_organizacionnykh_izme
nenij/58-1-0-582
3) http://studopedia.su/6_45267_vidi-organizatsionnih-izmeneniy.html
4) http://studme.org/1151040911218/ekonomika/organizatsionnye_izmeneniya
На сегодняшний день существует ряд классификаций, предложенных различными учеными, в области управления изменениями.
1. Для достижения стратегического преимущества менеджеры могут сосредоточиться на четырех типах изменений внутри организации:
Товаров и услуг;
Стратегии и структуры;
Культуры;
Технологии.
В каждой компании есть неповторимый набор товаров, услуг, стратегий, структур, элементов культуры и технологий, которые можно собрать воедино для «нанесения максимально мощного удара» по избранным рынкам.
Технологические изменения (изменения в технологии) - это изменения в процессе производства, в том числе в основных навыках и знаниях работников организации, которые дают им возможность приобрести особую, лишь для них характерную, компетентность. Эти перемены планируются для того, чтобы сделать производство более эффективным или увеличить объем выпускаемой продукции. Перемены в технологии затрагивают способы изготовления товаров или оказания услуг. Они включают методы работы, оборудование и ход работы. Например, в университете технологическими изменениями будут изменения в методике преподавания курса.
Изменения в товарах и услугах имеют отношение к конечным продуктам организации в виде товаров или услуг. Новые товары могут представлять собой усовершенствованный старый или абсолютно новый ассортимент продукции. Новая продукция, как правило, разрабатывается, чтобы увеличить долю рынка, приходящуюся на компанию, или освоить новые рынки, группы потребителей или клиентов.
Изменения в стратегии и структуре организации относятся к административной сфере, включающей контроль и управление. Здесь изменения происходят в структуре организации, стратегическом менеджменте, политике, системе вознаграждения, трудовых отношениях, в системах взаимосвязей, контроля и информации, в системе финансовой отчетности и планирования бюджета. Изменения структуры и стратегии обычно осуществляются сверху вниз, т.е. по распоряжению высшего руководства, тогда как перемены в области технологии и продукции могут идти снизу вверх. Для университета системные изменения сверху - это, например, новый, более эффективный учебный план. Уменьшение размеров корпорации, реструктуризация - все это примеры структурных изменений.
Изменения в культуре имеют отношение к изменениям в ценностях, установках, ожиданиях, убеждениях и поведении сотрудников организации. Культурные изменения затрагивают ментальные модели. Это скорее изменения в мышлении, чем в технологии, структуре или продукции. Корпоративная культура - «модель из основных положений, которые заданная группа придумала, открыла или разработала в попытке справиться с проблемами внутренней адаптации и внешней интеграции. Они исправно работают, что позволяет признать их жизнеспособными и навязать новым членам группы в качестве верного способа восприятия, мышления и ощущения данных проблем».
Культура не только присутствует в «ознакомительных программах», она преобладает в жизни организации. Корпоративная культура существенна для всех компаний благодаря своему влиянию на производительность труда.
Эти четыре типа изменений взаимозависимы: перемены в одном ведут к переменам в другом. Новый тип изделий может потребовать изменений в технологии производства, а изменение структуры - новых навыков от сотрудников. Например, в одной промышленной компании инженеры, внедрив роботов и более высокую технологию производства, тут же обнаружили, что она выдвигает повышенные требования к работникам. А повышение мастерства работников потребовало изменить систему оплаты их труда. Организация - взаимозависимая система, и изменение какой-то одной ее части вовлекает в процесс перемен и другие. Однако в самой организации можно выделить разные уровни организационных изменений.
2. Другие экономисты выделяют пять типичных изменений:
Использование новой техники, новых технологических процессов или нового рыночного обеспечения производства (купля - продажа);
Внедрение продукции с новыми свойствами;
Использование нового сырья;
Изменения в организации производства и его материально- технического обеспечения;
Появление новых рынков сбыта.
Эти положения Й. Шумпетер сформулировал еще в 1911 г. . Позднее, в 30-е гг. XX в. он ввел понятие инновации, трактуя ее как изменение в целях внедрения и использования новых видов потребительских товаров, новых производственных и транспортных средств, рынков и форм организации в промышленности.
3. Третья группа экономистов считает, что изменения затрагивают такие элементы организации, как: цели, технология, бизнес-процессы, люди, культура, структура, власть. В процессе развития менеджмент уделяет основное внимание какому-то одному из этих элементов, хотя системная природа организации означает, что трансформация оказывает воздействие и на состояние других элементов организации.
4. (Г. Минцберг ) Предлагается классифицировать изменения по двум основаниям (факторам): широте изменений и типу процесса изменений. Широта изменений варьируется от макро- изменений (затрагивают всю организацию) до микро- изменений (затрагивают какой-либо элемент организации). При этом выделяется три основных типа процесса перемен: запланированные, ведомые и развивающиеся.
Многие ученые по-разному классифицируют изменения; если обобщить и проанализировать все предложенные варианты, то можно предложить обобщенную и доработанную классификацию.
Для более полного и простого понимания видов изменений может быть рассмотрена классификация изменений, представленная в виде диаграммы. (см. рис. 2.1). Целью такой классификации является определение основных аспектов эффективного управления изменениями в организации.
В основе предпринимательского управления, обеспечивающего развитие организации, лежит целенаправленный поиск, а также внедрение нововведений.
Нововведения в организациях могут быть спонтанными, вызванными влиянием неожиданных факторов нестабильности, в этом случае причины возникновения организационных изменений и сами изменения имеют случайный характер. Если возможная причина возникновения изменений предсказуема и известна периодичность ее появления, то организационные изменения носят регулярный характер. Классификационный признак такого разделения изменений определен как характер возникновения потребности в изменениях.
По преемственности организационные изменения , приводящие к заимствованию существующих организационных элементов из опыта других организаций, являются замещающими. Изменения, приводящие к возврату к организационным элементам, используемым ранее, являются возвратными.
С точки зрения факторов общественного производства изменение рабочей силы предполагает изменение количественного и качественного состава персонала, уровня квалификации и т.д.
Изменение средств производства означает обновление технологии, парка оборудования, технических средств обеспечения техпроцессов; изменение продуктов труда - обновление производимых товаров, освоение новых товаров, расширение ассортимента; изменение процессов труда - изменение связей между участниками трудовой деятельности: сотрудниками, подразделениями, организациями.
Организационные изменения могут возникнуть в связи с изменениями, происходящими вне организации: изменениями в политике, экономике (включая среду непосредственного окружения), социальной сфере, технологии. В рамках данной книги предлагается еще одна классификация внутренних причин преобразований в организации, которые обычно прослеживаются в проблемах процесса и поведения.
Проблемы процесса - это срывы в принятии решений и нарушения связи. Решения либо не принимаются, либо принимаются слишком поздно, либо оказываются слабыми по своему качественному уровню. Связь оказывается или замкнутой, или чрезмерной, или неадекватной. Задачи не ставятся или не решаются до конца, так как ответственное лицо «не получило указаний».
Из-за неадекватной связи или ее отсутствия заказ клиента не выполняется, жалоба не рассматривается, счет поставщику не выписывается или поставка груза не оплачивается. Конфликт между отдельными личностями, отдельными подразделениями отражает срывы в процессах преобразований в рамках организации. Низкий моральный уровень и высокий уровень текучести кадров - это симптомы проблем поведения, которые следует выявлять в организации.
По масштабу организационные изменения могут затрагивать часть организации и являться локальными, в этом случае они затрагивают выполняемые обязанности сотрудников, задачи, стоящие перед подразделениями. Если изменения касаются организации в целом либо всего направления деятельности, включающего несколько организаций, то изменения имеют комплексный характер. При этом для одной организации комплексное изменение в рамках направления деятельности может быть локальным.
По степени формализации изменения можно разделить на концептуальные, или абстрактные, и конкретные. Первые связаны с переосмыслением, ревитализацией представления об организации и затрагивают такие элементы организации, как видение (перспектива), культура (новая энергия, новые жизненные силы), имидж и прочие элементы, для которых трудно представить их новую формализованную модель и можно только сформулировать требования и преследуемые цели. Конкретные изменения, или материальные, затрагивают позиции организации на рынке, организационную структуру, программы, системы.
Информационные системы, используемые для обеспечения проведения организационных изменений, адаптированы для моделирования таких элементов, затрагиваемых изменениями, как организационные структуры, функции, связи в рамках этих структур, используемые данные. Классификационный признак такого разделения можно определить как изменение элементов организации, поддающихся моделированию.
По направлению возникающих инициатив изменения сверху вниз предполагают установление основного курса реформ в виде комплекса четких, последовательных, постоянно генерируемых инициатив высшего руководства в целях концентрации всеобщего внимания на проблеме повышения эффективности и создании условий для ее решения.
Изменения снизу вверх характеризуются движением, направленным на поиск сотрудниками организации новых подходов к преодолению возникающих трудностей и обеспечению роста эффективности. В такой ситуации следует мобилизовать как можно большее число сотрудников (и в операционных, и во вспомогательных, и в управленческих подразделениях) на выполнение энергичной творческой работы, способствующей повышению эффективности функционирования организации.
Мероприятия по изменению, предпринимаемые по вертикальным осям (т.е. сверху вниз и снизу вверх), ограничиваются рамками существующей административной структуры. Рано или поздно предоставляемые ими возможности повышения эффективности оказываются исчерпанными.
В этом случае шансы на прорыв можно получить, только обратившись к горизонтальной (межфункциональной) оси. Изменения «горизонтальные» (межфункциональные) - реорганизация ключевых бизнес-процессов (установление новых взаимосвязей между направлениями деятельности, выполняемыми функциями и потоками информации) для достижения принципиальных прорывов в таких областях, как затраты, качество и своевременность.
Основной акцент в производственной деятельности и принятии решений перемещается с организации иерархических (вертикальных) связей на налаживание нового горизонтального взаимодействия, позволяющего преодолевать прежние ограничения (функциональные, географические и организационные).
По степени планирования изменения возможно разделить на непланируемые и планируемые.
Первые происходят независимо от желания руководства, их нельзя планировать, но можно и нужно учитывать, определяя будущее организации. Можно планировать мероприятия по предотвращению и устранению отрицательных последствий таких изменений. Большое число незапланированных перемен являются приспособительными. В организации их появление не планировали и очень часто не подозревали об этой необходимости до самого последнего момента, но все же осуществляли перемены, чтобы отреагировать на какие-либо события и тенденции, которые могут быть угрожающими или, напротив, имеющими неожиданные новые возможности.
Если организация подвержена лишь незапланированным изменениям, это знак плохого руководства, проявление нежелания или неспособности смотреть вперед и готовиться среагировать в нужный момент на будущие благоприятные возможности и трудности. Незапланированные изменения часто приходится осуществлять спонтанно, в неожиданных ситуациях, поэтому иногда их процесс может стать стихийным, неуправляемым. Планируемые изменения не могут полностью устранить необходимость в незапланированных переменах.
Однако планирование изменений помогает организации соответствующим образом подготовиться к ожидаемым изменениям и сводит к минимуму число ситуаций, когда в атмосфере паники приходится принимать поспешные решения. Более того, планирование изменений позволяет «создавать будущее» (например, путем технологического развития или запуска новых изделий и услуг), ставить и достигать сложные цели развития. Планируемые изменения осуществляются в рамках эволюционного развития, тенденции которого хорошо отслеживаются, и на основании этого заблаговременно намечается наиболее подходящий момент изменений.
По характеру протекания организационные изменения возможно разделить на эволюционные и революционные. К эволюционным изменениям можно отнести долгосрочный, тщательно осуществляемый, всеобъемлющий процесс изменений и развития организации и работающих в ней людей. Процесс основывается на обучении всех сотрудников путем прямого взаимодействия и передачи практического опыта. Сторонники эволюционной концепции исходят из того, что в первую очередь должны меняться взгляды, ценностные представления и модели поведения членов социотехнической системы, а затем и сама система . Революционные изменения - это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование организации и ее важнейших процессов. Результатом является резкое улучшение важнейших количественно измеряемых показателей издержек, качества, обслуживания и сроков. Речь должна идти о глубинной реорганизации предприятия по всей цепочке создания стоимости.
Целесообразно дополнить классификацию по признаку глубины проводимых изменений. По данному признаку изменения разделяют на коренные, радикальные, умеренные.
Необходимость в коренных изменениях возникает, например, когда организация покидает одну отрасль и переходит в другую. При этом меняются номенклатура ее продукции и рынки сбыта. Соответствующие изменения происходят в системе управления, составе персонала. Новое положение дел в организации может быть полностью отличным от старого положения.
Радикальные изменения, как правило, связаны с глубокими структурными преобразованиями внутри организации, связанными с разделением или со слиянием ее с другой аналогичной организацией. Объединение разных коллективов, появление новых продуктов структурных подразделений вызывают необходимость проведения изменений в структуре и соответствующей корректировки организационной культуры,
Умеренные изменения - это наиболее часто встречающиеся изменения. Необходимость в них возникает, когда организации выводят новый продукт на освоенный или новый рынок.
Изменения, как правило, связаны с изменениями в маркетинге и организации производства. Новое состояние имеет старую природу и новые только черты и характеристики. Изменения базируются на существующих системах ценностей, структурах и процессах.
В зависимости от глубины проводимых изменений, охвата ими организации, скорости протекания и некоторых других факторов изменения могут иметь разную срочность. На основании опыта организационных изменений их можно разделить по срочности проведения на краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные.
Обновление организации представляет собой процесс замены устаревших и неспособных в должной мере выполнять свои функции элементов новыми, усовершенствованными или дополнения их ранее не существующими с целью приблизить ее возможности к требованиям жизни, что позволяет предположить необходимость классификации по назначению.
Изменения могут затрагивать направления взаимодействия в организации и выполняемых обязанностей персонала, что вызвано наложением, например, информационной системы на структуру.
В этом случае основное назначение изменения - усовершенствование существующего положения дел в организации. Если в рамках промышленной организации происходит диверсификация деятельности и осваивается новый продукт, то на сотрудников ряда подразделений накладываются дополнительные к уже выполняемым обязанности (обеспечение дополнительной технологической и конструкторской поддержки, планирование выпуска новых продуктов), такие изменения являются дополнениями.
При снятии одного проекта и освоении другого изменение является замещением. Снятие продукта с производства без освоения нового приводит к ликвидационным изменениям.
По способности изменений к распространению можно выделить диффузные, если проводимое изменение приводит к цепи последовательных изменений в организации, и единичные. Для последних характерна незначительная распространенность проводимых изменений, которые касаются, например, только части обязанностей подразделения или сотрудника или если они приводят к незначительному объему последовательных изменений.
По стилю управления изменениями целесообразно разделить их на директивные и партисипативные.
Директивные (навязанные) изменения инициируются руководством. Часто это вызывает недовольство и возмущение, снижает деловую активность персонала, особенно если люди, которых они затрагивают, считают, что с ними должны были посоветоваться или по крайней мере проинформировать заранее. Правда, не всегда согласование тех или иных вопросов с исполнителями бывает возможным и целесообразным. Если перемены исходят от лица, обладающего властью, и навязываются им, то они могут быть внутренне неустойчивыми и исчезать с устранением источника власти или при отсутствии соответствующих мер наказания и санкций.
Примерами партисипативных изменений являются изменения с участием и изменения с использованием переговоров. Для изменений с участием характерно привлечение к процессу подготовки и осуществлению изменений тех людей, которых эти изменения затрагивают. Люди хотят знать, что готовится, и иметь возможность влиять на то, что их затрагивает. Это касается как глобальных решений на государственном уровне, так и стратегических перемен на уровне компаний. Менеджеры и администраторы все больше осознают это фундаментальное требование и реагируют на него, привлекая других к участию в разработке изменений.
По реакции на внешние воздействия возможно их разделение на активные и пассивные. Такая реакция в литературе иногда называется активным и пассивным управлением изменениями. В табл. 3.1 представлена сравнительная характеристика активного и пассивного управления изменениями.
Таблица 3.1 - Сравнительные характеристики активного и пассивного управления изменениями
| Пассивное управление | Активное управление |
| Ответные меры - реакция на внешние изменения | Разработка ответных мер до начала внешних изменений |
| Для оценки причины возникших отклонений требуется время | Характерен многовариантный поиск мер |
| Пассивное управление | Активное управление |
| Первоначально причины отклонений интерпретируются в соответствии с прошлым опытом | Проектные работы по поиску вариантов ответных мер максимально запараллелены |
| Поиск новых методов начинается только после отсутствия эффекта от уже использованных | Значительный рост организационного сопротивления нововведениям и затрат на его преодоление |
| Высокий риск упустить использование новых возможностей, открываемых изменяющейся внешней средой | Выбор ответных мер осуществляется из огромного количества разработанных альтернатив |
Более прогрессивной формой является активное управление изменениями. Разработка ответных мер начинается до начала внешних изменений. Этот процесс связан с внедрением нововведений, а это приводит к появлению сопротивления. Поэтому при наличии в распоряжении управляющих достаточного времени, чтобы снизить сопротивление, можно изменить неформальные элементы организационной культуры посредством обучения персонала и внедрения в сознание сотрудников новой системы ценностей и философии управления, затем формировать новые системы и структуры управления.
Следует отметить, что на практике может иметь место и смешанный тип управления изменениями, имеющий черты как активного, так и пассивного управления изменениями.
Следует также уделить должное внимание классификации изменений по уровню возникновения сопротивления изменениям. Как известно, любые изменения в большинстве своем сопровождаются сопротивлением, а следовательно, и классифицировать изменения необходимо согласно его уровню. В зависимости от того, что или кого затрагивают изменения, различают индивидуальный, групповой или комплексный уровни. Индивидуальные изменения подразумевают изменения, касающиеся одного конкретного работника. Групповые изменения затрагивают группу людей (сотрудников). Комплексные изменения проводятся во всей системе организации, в частности это изменения в экономике, организационные, технико-технологические и социально-культурные изменения.
©2015-2019 сайт
Все права принадлежать их авторам. Данный сайт не претендует на авторства, а предоставляет бесплатное использование.
Дата создания страницы: 2017-04-03
Справочники
