Вы пришли на работу в новую компанию. У вас есть всего 100 дней, чтобы в ней закрепиться на любой устраивающий вас срок. Что делать в первую очередь? И чего не делать никогда?

1. Обойти всех ключевых людей в организации, лично с ними познакомиться и поговорить, интересоваться их мнением, позицией, ситуацией в их сфере и в компании в целом.

2. Создать свою территорию: сразу оформить кабинет, чтобы он выглядел не как временное пристанище, а как рабочее место человека, который пришел в компанию всерьез и надолго.

3. Общаться с людьми на их территории, не только приглашать коллег в свой кабинет, но и с готовностью посещать их кабинеты.

4. Освоить территорию всей компании, посещать столовую вместе со всеми, чтобы почувствовать дух компании, ее атмосферу.

5. Открыть глаза и смотреть, открыть уши и слушать. Спрашивать мнение людей и правильно его воспринимать. Временно отказаться от своих концепций и представлений, вынесенных из опыта предыдущей работы.

6. Браться за небольшие конкретные дела и проекты, которые реально осуществить в короткий срок. Параллельно проводить аудит и разрабатывать стратегию.

7. Не говорить: “А вот у нас было так-то…”

8. С первого дня работы в новой компании научиться говорить “мы” и “у нас”.

9. Дать подчиненным кредит доверия. Демонстрировать желание и готовность с ними работать, прислушиваться к их мнению, выражать ожидание от них инициативы и помощи в вашем вхождении в должность. 1

10. Не афишируя, провести диагностику подчиненных, составить мнение об уровне компетенции каждого.

11. Избегать много и демонстративно приводить новых людей и новых консультантов. При этом разбавить существующую команду, приведя одного-двух “своих” людей, или начать небольшой проект с привлечением консультантов, которым вы доверяете.

12. Не требовать больших бюджетов, прежде чем успеете доказать, на что вы действительно способны. При необходимости просить бюджет на небольшой конкретный проект, который даст отдачу в ближайшие 100 дней.

13. Не обращаться к коллегам и подчиненным на “ты”, но и не держаться с ними сухо, формально и холодно.

14. Не начинать знакомство с коллективом с организации неформальных вечеринок, шашлыков и тим-билдингов.

15. Не собирать в первый же день больших совещаний на тему “Как мы будем жить дальше”, но и не держать слишком долго людей в неведении. Через неделю уже пора собрать совещание.

16. После успешного проведения первого совещания организовывать такие встречи регулярно в течение первых 100 дней, назначить для этого конкретное время. Впоследствии можно будет проводить совещания реже.

17. Не пытаться заниматься всем в деталях, так как все равно не получится, но и не ограничиваться поверхностным суждением, нигде не углубляясь в детали. Правильно будет составить общее представление, но в двух-трех случаях глубоко вникнуть в проблему и инициировать улучшения.

18. Не бегать к своему руководителю за решением каждого рабочего вопроса, даже если вы еще не полностью в теме, но и не игнорировать своего начальника, абсолютно все решая самостоятельно. Идеальный вариант - большинство вопросов решать самому, но держать начальника в курсе дел (например, ставить его в копию письма при отправке e-mail). При принятии наиболее важных решений приходить к начальнику за советом (а не за решением).

19. Очень много и внимательно слушать своего руководителя первые 100 дней. Письменно резюмировать суть беседы с начальником и направлять ему, чтобы он убедился, что вы его поняли. Через две недели можно начать высказывать собственное мнение. К концу 100 дней у вас должна быть независимая позиция, которую вы открыто высказываете, даже если она не совпадает с мнением руководителя.

20. Выделить “лидеров мнений”, сделать их своими союзниками, советоваться с ними по ключевым вопросам.

21. Физически много присутствовать на работе, чтобы люди в офисе воспринимали ваше присутствие как данность.

22. В течение первых 100 дней работы вы не имеете права на многочисленные конфликты. Вы можете позволить себе один конфликт по действительно важному поводу и обязаны выйти из него победителем.

Приход нового руководителя означает для любой организации встряску, нарушение привычного порядка вещей, что дает возможность в сжатые сроки провести необходимые реформы и изменения. С другой стороны, это событие является стрессом и серьезным испытанием для самого новоиспеченного менеджера. Ему необходимо приложить массу усилий для того, чтобы взять власть в свои руки и заручится поддержкой на всех уровнях организационной иерархии. В различных исследованиях указывается на то, что от 30 до 50 процентов менеджеров терпят поражение. Особенно важно, как пройдут первые недели и месяцы на новом поприще. Считается, что о первых итогах можно говорить через 100 дней. В данном эссе я предлагаю обсудить план действий на этот критический период. Мои выводы основаны на собственном опыте управленческой работы в двух крупных международных корпорациях, а так же на следующих источниках:

The New Leader’s 100-Day action plan. George B. Bradt, Jayme A. Check, Jorge E. Pedraza

A guide of the CEO-elect. Kevin P. Coyne, Bobby S. Y. Rao, The McKinsey Quarterly 2005 Number 3

Managing CEO transitions. Tsun-yan Hsie, Stephen Bear, The McKinsey Quarterly 1994 Number 2

План

1. Принятие решения о назначении и связанные с этим риски: Организационный, Ролевой, Личный
2. Не упустить момент для перемен. Включение влияния.
3. Определение заинтересованных сторон: Вышестоящие, Равные, Нижестоящие, Обслуживающие, Контролирующие.
4. Ключевые этапы первых 100 дней: До официального вступления в должность; Первый день; Предварительное планирование; 30 дней: создание императива команды; 45 дней: Планирование; 60 дней: Ранние успехи; 70 дней: Новое распределение ролей в команде; 100 дней: Формирование культуры команды.
5. Заключение;

Принятие решения о назначении и связанные с этим риски

После получения предложения следует еще раз оценить последствия решения и минимизировать различные риски, прежде всего организационные, ролевые и личные.

Организационный риск – это, прежде всего, риск того, что организация не может достичь своих целей, что бы ни делал ее руководитель. Для того чтобы убедиться, что это не так, нужно ответить на вопрос: Что является устойчивым конкурентным преимуществом компании? Для анализа следует рассмотреть элементы конкурентных преимуществ и рисков в пяти сферах:

1. Потребители
2. Партнеры
3. Ресурсы: человеческие, финансовые, технические и т.д.
4. Конкуренты: прямые, косвенные, потенциальные
5. Условия: социальные, политические, демографические, рыночные и т.д.

В качестве инструмента анализа можно использовать методологию SWOT. Сильные и слабые стороны являются внутринними факторами, а возможности и угрозы — внутренними. Внутренние сильные стороны используются для того, чтобы воспользоваться внешними возможностями. Устойчивое конкурентное преимущество – это наиболее вероятное ключевое средство для достижения цели.

В качестве примера приведу случай из своей карьеры. В 2005 году я с партнерами создал старт-ап компанию, которая занялась созданием и внедрением собственного программного продукта – ERP системы. На этапе подготовки мы осознавали отсутствие устойчивого конкурентного преимущества перед аналогичным продуктом Microsoft и 1С, однако намеренно игнорировали этот факт, надеясь, что понимание придет в ходе работы. В результате проект пришлось закрыть после нескольких месяцев работы.

Ролевой риск связан со сбалансированностью позиции, в которой предстоит работать и одинаковым пониманием роли со стороны всех заинтересованных лиц.

Основные вопросы к роли:

• Каковы обязанности и полномочия роли? Кто ей подчиняется, и кому подчиняется она?
• Для чего существует должность?
• Какие ставятся задачи и ожидаются результаты?
• Кто принимал участие в разработке роли?

Цель этих вопросов убедиться, заинтересованные стороны имеют сходное понимание вашей роли, задач и обязанностей.

Пример из моей практики: Сергея назначили руководителем нового отдела по работе с дистрибьюторами. До этого момента отдела не существовало, и работой с дистрибьюторами и развитием сети занимались региональные отделы продаж. Вопросы совместного продвижения продукции, рекламы, мероприятий курировал отдел маркетинга. В официальном описании функций нового отдела оказались многие задачи, которые до этого делили между собой продавцы и маркетинг. Руководители региональных отделов продаж восприняли роль Сергея как поддерживающую, в их понимании он должен был выполнять их указания по работе с дистрибьюторами. В то же время непосредственное начальство Сергея требовало от него стратегического управления всей активностью связанной с дистрибьюторами, то есть его отдел должен был создавать планы и задавать направление работы для продавцов и маркетинга. Естественно, такое различие в понимании ролей ничему кроме постоянных конфликтов привести не могло. Вскоре отдел был расформирован.

Личный риск связан с переоценкой менеджером своих навыков, знаний и способностей, а также его соответствием культуре организации. Его можно уменьшить, если менеджер задаст вопрос: Почему вы предложили эту работу мне? Цель – выяснить, что именно они считают его сильными сторонами и мотивацией. Если ответ сильно отличается от того, что менеджер думаете сам, то, возможно, ему лучше отказаться от должности.

Не упустить момент для перемен

Смена руководства приводит к встряске всей организации. Первые дни и недели все прислушиваются к сигналам, которые подает новый руководитель. Если быстрых изменений не последует, то, постепенно все вернется на прежние места и момент повышенного внимания будет упущен. В то же время новый менеджер еще не достаточно вошел в курс дел и пока опасается трогать работающий механизм, чтобы не сломать что-нибудь. Обычно для более-менее уверенного вхождения в должность требуется от 2 недель до месяца. А все критически важные и болезненные преобразования должны произойти в течение первых 100 дней.

Пример из опыта коллег: Константина назначили новым руководителем аналитического отдела в крупный российский холдинг. Была поставлена задача оптимизации работы отдела, в том числе сокращение персонала на 20%. Первые несколько дней на новой позиции он присматривался к подчиненным, вникал в работу и не проявлял особой активности. В конце первой недели им было объявлено о том, что сотрудники отдела должны переехать на другой этаж, для того, чтобы всем сидеть ближе друг к другу. Таким образом он совершил первое преобразование, которое с одной стороны не способно сильно повредить текущим процессам, а с другой стороны достаточно сильно действует в эмоциональной сфере (необходимость сменит привычную рабочую обстановку). Данные перемены связываются с личностью нового руководителя и программируют команду на восприятие последующих перемен. Именно после этих действий он был воспринять как реальный начальник. К моменту, когда нужно было объявить о сокращении, сотрудники уже были готовы к переменам, поскольку они видели происходящие преобразования и понимали, что это только начало.

Определение заинтересованных сторон

Сила власти менеджера в современных организациях часто определяется его способностью построить правильную сеть контактов и связей. В первые дни или даже до начала работы следует определить и наладить контакты со всеми заинтересованными сторонами. Ниже приведен пример структуры заинтересованных лиц для регионального менеджера по продажам (B2B) международной корпорации.

• Равные по должности или находящиеся в независимых ветвях организации
  • Коллеги, отвечающие за другие регионы
  • Маркетинг
  • Продуктовые группы
• Вышестоящие
  • Непосредственный начальник
  • Начальник начальника
• Нижестоящие
  • Формальные и неформальные лидеры в подчиненных командах
• Контролирующие
  • Финансы
  • Адвокаты (Legal)
  • Аудит
  • Экспортный контроль
• Обслуживающие
  • Кадровая служба
  • Бэк-офис
  • Ценообразование и квотирование
  • Служба по работе с клиентами

Очень важно как можно раньше составить такой список и наладить контакты в самом начале.

Ключевые этапы на первые 100 дней

До официального вступления в должность

Между моментом принятия решения о назначении и официальным первым рабочим днем обычно есть некоторый временной зазор. Многие используют это время для того чтобы завершить дела на старом месте и отдохнуть. Консультанты МакКинзи рекомендуют посвятить это время «скрытой фронтальной деятельности». Эта деятельность включает в себя:

• Определение заинтересованных сторон (см. выше)
• Организация рабочего места, создание индивидуальной обстановки
• Предварительные встречи и звонки с заинтересованными лицами
• Сбор и изучение предварительной информации
• Планирование первых 100 дней

Список вопросов, которые можно задать заинтересованным лицам на этапе освоения в компании:

• Как видится общая ситуация?
• Наши сильные стороны и возможности для выполнения задач?
• Что является наиболее приоритетным?
• Какова система контроля (отчеты, показатели)?
• Каковы основные решения, которые мы принимаем и как?
• Как нам лучше передавать информацию (как часто, в какой форме)?

Здесь важно не докопаться до истины, а понять отношение заинтересованного лица к разным аспектам деятельности.

Первый день

Первый день является критической точкой. Первое впечатление, как известно, самое сильное. Что бы ни происходило при первой встрече, информация будет преувеличена. Если хорошо подготовится в ходе предыдущего этапа «скрытой деятельности», то у менеджера будет время на общение с командой в первый день, и он сможет быстро наладить контакт, показать свою заинтересованность компетентность. Однако, следует быть осторожным со всем, что говорится и делается.

Предварительное планирование

В современных условиях у менеджера обычно не особенно много времени на раскачку, требуется принимать управленческие решения практически с первого дня. Поэтому в течение первой недели должен быть составлен и запущен в исполнение предварительный тактический план. Он посвящен трем аспектам:

1. Хорошо видимые проблемы
2. Все, что требует принятие неотложного решения
3. Возможности для первых успехов

Небольшие успехи в самом начале помогают усилить поддержку со стороны руководства и придать больше уверенности команде.

30 дней: создание императива команды

Императив в нашем контексте это совокупность миссии, видения, задач, целей и стратегии. Миссия дает ответ на вопросы: «Зачем мы здесь?» «Для чего существуем?» «Чем мы занимаемся?» Видение показывает направление движения, картину будущего: «Куда мы идем?» «В чем наша цель?». Задачи — это широко определенные требования к работе. Цели это измеримые величины, по которым проверяется успешное выполнение задач. Цели должны удовлетворять критериям SMART , то есть быть Специфическими, Измеримыми, Достижимыми, Реалистичными и Ограниченными во времени. Стратегия это совокупность методов выполнения задач.

Написано немало книг по тому, как правильно сформулировать свою миссию и видение.

Императив является плодом совместного обсуждения всей команды. Для его создания рекомендуется провести мастер-класс продолжительностью 1-2 дня вне офиса. Часто оказывается, что сам процесс совместной работы над императивом дает команде очень много: люди больше узнают друг о друге и о совместных ценностях.

45 дней: Планирование

Вводится понятие ключевых этапов – кусков работы, в конце которых находиться контрольная точка. В контрольной точке мы убеждаемся, что достигнуты ранее определенные измеримые значения. К 45 дню у нас должен быть согласованный план с определенными контрольными точками для команды в целом и для каждого члена команды индивидуально. Этот план должен согласовываться и следовать императиву, который был создан на предыдущем этапе.

Команда настраивается на то, что нужно через определение:

1. Индивидуальных ролей, соотносящихся с группой
2. Индивидуальных SMART- целей
3. Необходимых ресурсов и руководств: Навыки : «как сделать»; Знания : факты, опыт; Инструменты : что вам нужно (оборудование, программное обеспечение и т.д.); Ресурсы : человеческие, финансовые и производственные; Руководства и ограничения : что можно, и, что нельзя делать.
4. Контрольных точек, в которых мы проверяем достижение целей этапов
5. Системы отчетности: Частота отчетов; Формат отчетов.
6. Связи между результатами и последствиями: система мотивации сотрудников
7. Списка вспомогательных действий для достижения целей этапов

60 дней: ранние успехи

К 60 дню необходимо принять решение, касающееся одной или двух целей которые будут достигнуты в конце первых шести месяцев. Считается, что критически важно для нового менеджера завершить что-нибудь значительное и положительно влияющее на организацию в первое полугодие работы. Сформулируем критерии такой цели:

• Заметное влияние на организацию
• Что-то о чем будут говорить на разных уровнях
• То, в достижимости чего можно быть уверенным на 100%
• То, что будет примером нового подхода, поведения
• То, что не получилось бы без участия нового менеджера

Для достижения выбранной цели следует направить на нее большие ресурсы, чем кажется необходимым, для достижения более высокого результата, чем ожидается.

Пример из собственной практики: Крупное мероприятие для клиентов в Москве было запланировано провести через 7 месяцев после открытия представительства корпорации в России. Была поставлена цель, пригласить 400 клиентов, и, кроме того, приезжало около 20 человек из высшего руководства корпорации. Данное событие имело знаковое значение, фактически официально открывало деятельность компании в регионе; освещалось прессой и обсуждалось на всех уровнях; являлось примером нового уровня активности компании в России; было бы невозможно без наличия локальной команды и грамотного менеджера. На организацию были брошены все силы, фактически 80% рабочего времени сотрудников в течение 2 месяцев. В результате все было прекрасно организовано и прошло с большим успехом. Высшим руководством было на месте принято стратегическое решение об открытии дополнительного офиса в Санкт-Петербурге, местная команда приобрела известность и авторитет в корпорации.

70 дней: Новое распределение ролей в команде

К 70 дню необходимо расставить правильных людей на правильные места. Менеджер уже наблюдал за работой команды во время создание императива и планирования и может судить о сильных и слабых сторонах и роли каждого. Консультанты предлагают распределить членов команды в двух измерениях: 1) производительность, результативность, поведение и коммуникации при работе над достижением целей; 2) потенциал в текущей роли, учитывая мотивацию, сильные стороны и соответствие.

Сильные стороны и соответствие роли могут быть оценены при помощи какого-нибудь вопросника, возможно, с привлечением отдела кадров компании.

В результате мы получим четыре группы:

1. Производительность выше среднего и хорошее соответствие текущей роли. Рекомендация: дальнейшая поддержка и развитие.
2. Производительность ниже среднего, но хорошее соответствие ролию. Рекомендация: работать с ними для улучшения производительности.
3. Производительность выше средней, но плохое соответствие текущей роли. Рекомендация: поддерживать и искать лучшую роль для этого человека.
4. Производительность ниже среднего и плохое соответствие роли. Рекомендация: немедленно перевести на другую роль.

100 дней: формирование культуры

Как личность ребенка закладывается в первые 5 лет жизни, так и культура команды формируется в первые 100 дней работы. Культура — это взаимодействие людей и заведенных порядков. Культура формируется в течение 100 дней, остаются последние штрихи:

• Окончательна отработка и усиление императива
• Доводка ключевых этапов коммуникации
• Внутренний медиа-план – план донесения информации до других подразделений компании
• Придание переменам завершенного статуса, например, через программу поощрений правильного поведения
• Планирование изменений: как будет работать механизм отслеживания изменений внешней среды и инициации изменений внутри организации

Итак, тебя назначили руководить отделом. Или возможно, ты пришел руководить подразделением в новую компанию. Как приступить к работе начинающему руководителю?

Твой план будет состоять из 4 действий:

1. Войди в контекст
2. Разработай план действий
3. Раздай задачи подчиненным
4. Запусти цикл контроля и оптимизации

1. Войди в контекст

Прежде чем предпринимать какие-либо действия, начинающему руководителю нужно понять обстановку и окружение , в котором предстоит работать:

1. Необходимо познакомиться и начать строить отношения со своим руководителем и со своими подчиненными, а также со смежниками, от которых будет зависеть твоя работа, и с ключевыми внешними контрагентами (клиентами, поставщиками и партнерами).
2. Тебе нужно понять основные процессы, которые будут происходить под твоим руководством или при твоем участии, и ключевые показатели этих процессов.
3. Тебе нужно освоить основные ресурсы (бюджеты, основные средства, программное обеспечение), которые есть в твоем распоряжении.
4. Тебе нужно выявить весь комплекс проблем, которые существуют в твоем окружении и процессах, и понять общее направление движения твоего участка.

2. Разработай план действий

Ты собрал информацию о том, в каком состоянии сейчас вверенное тебе подразделение, какие задачи перед ним стоят и куда оно должно прийти. Теперь настало время подумать.

1. Собери воедино всю информацию о целях, которые тебе поставил твой руководитель, и о проблемах, которые ты услышал от подчиненных, смежников и контрагентов. Как они соотносятся между собой? Можно ли выявить среди них «корень зла» — одну или несколько ключевых проблем, которые являются причиной всех остальных? Решение этих «корневых» проблем и есть твоя цель .
2. Дальше — декомпозиция целей. Что должно быть сделано, чтобы эта цель была выполнена? Что нужно сделать, чтобы более мелкие цели были выполнены? Нарисуй все получившиеся цели в виде дерева или иерархического списка. Продолжай этот процесс, пока у тебя не сложится ясная картина того, как решать твою задачу.
3. Важный этап — согласовать получившийся план действий с своим руководителем и получить от него добро на исполнение. В зависимости от имеющегося времени не лишним будет согласовать этот план со своими смежниками и командой.

Теперь ты готов к тому, чтобы делегировать задачи подчиненным.

3. Раздай задачи подчиненным

Правильная постановка задачи подчиненным — целое искусство. Задача должна быть правильной не только по содержанию , то есть вести к задуманному результату кратчайшим путем, но и по форме — содержать достаточно подробное описание требуемого результата, срок выполнения, быть измеримой и т.д.

Кто из твоих подчиненных потянет задачи из твоего списка? Какие задачи люди смогут, и, что немаловажно, захотят выполнять? Добавь к твоему списку или перечню задач фамилии людей, которым ты собираешься дать эти задачи.

Выбери форму, в которой ты будешь давать эти задачи: общее собрание, личная встреча, электронная почта? Общее собрание дает всем лучшее понимание того, кто что делает, но отнимает у всех много времени. Личная встреча позволяет подробно обсудить задачи и способы их решения, но каждый будет работать в своей колее, не зная, над чем трудятся коллеги. Электронная почта также отнимает время, но не оставляет шансов для дальнейших споров о формулировке задачи. Скорее всего, понадобится какая-то комбинация из этих трех способов.

4. Запусти цикл контроля и оптимизации

Безусловно, задача не начнет сразу решаться так, как задумано. Будет недопонимание, срывы сроков, некачественное выполнение и множество других проблем, свойственных человеческой природе. Здесь роль руководителя состоит в постоянном отслеживании ситуации и ее корректировке .

1. Построй систему измерения ключевых KPI (ключевых показателей эффективности). Как пилоту нужна приборная доска, так и тебе понадобится четкое оцифрованное видение происходящего.
2. Договорись с подчиненными о форме регулярного контроля — встречи, отчеты (устные или письменные). Важно осуществлять контроль преждевременно, не дожидаясь наступления сроков задач, так как тогда что-либо исправлять будет уже поздно.
3. Наладь регулярную отчетность руководству. Не нужно ждать, пока тебя спросят о том как у тебя дела. Твоя обязанность — держать твоего босса в курсе. Будь то ежедневный имейл о результатах дня, еженедельная встреча, или большой ежемесячный отчет — нужно найти форму отчетности, удобную для вас обоих.
4. Не забывай о том, что любой руководитель, особенно начинающий, сам также должен

Практика показывает, что руководитель-новичок часто в первые недели своей работы уходит в "глухую оборону", выжидая, наблюдая, оценивая. При этом, как правило, такое поведение находит полное понимание у окружающих, которые, видимо, считают адаптацию вполне закономерной. Когда же акклиматизация завершается и новый руководитель действительно берется за работу, то ее эффективность нередко оказывается ниже той, что он демонстрировал в прежней должности. Хотя, казалось бы, он должен был сохранить ее на новом посту.

Основной причиной можно считать противоречивость ожиданий, которые окружают нового руководителя. Руководство ожидает, что он вдохнет новую жизнь в свое подразделение и изменит манеру работы своих подчиненных. Его подчиненные более или менее явно дают ему понять, что не стоит начинать с коренных реформ, а лучше втянуться в работу, "врасти в здешнюю почву". Новый руководитель медлит еще и потому, что его подразделение связано с другими и резкие сдвиги в формах и методах работы могут нарушить их функционирование. Таким образом, перед новым руководителем возникает проблема. С одной стороны, скорее проявить себя и завоевать авторитет, а с другой – избежать ошибок.

Что это за стратегия?

1. Внимать и настраиваться. Активно и как можно быстрее уяснить цели и общие задачи подразделения. Для этого необходимо тщательно изучить положение о подразделении. Постараться сразу же уяснить, что ожидает от вас вышестоящее руководство и исходя из каких критериев оно намеревается оценивать ваши достижения.

С помощью бывшего руководителя и подчиненных тщательно рассмотреть, что делалось или что предполагалось сделать для устранения обнаруженных "узких мест". Постарайтесь активно привлечь своих подчиненных к непосредственному обсуждению предложений. Наладить отношения с новыми подчиненными, которые всегда ждут ваших первых шагов. Здесь не стоит пытаться строить свой авторитет, с самого начала изображая из себя всесведующего. Лучше вначале предложить подчиненным изложить свои соображения о путях улучшения работы подразделения. Потом постоянно держать их в курсе решаемых задач. Поощряя подчиненных, высказывать предложения о способах решения этих задач, вы сумеете постепенно наладить нормальные деловые отношения.

2. Определить ближайшие цели. Наметить проекты ликвидации "узких мест". Здесь нельзя рассчитывать только на свой интеллект. И вот почему. За проектами реформ должно стоять прежде всего хорошее знание действительности данного подразделения, а такое знание за несколько недель приобрести невозможно. Для решения этой задачи необходимо зарядиться идеями от других: вышестоящего начальства, подчиненных и коллег.

Вовлекая в работу подчиненных, рассмотреть проекты, реализация которых повысит эффективность работы подразделения и, что еще важнее, обогатит всех ценным опытом совместной работы. Чтобы не распылять силы, отобрать из предложенных проектов не более одного-двух, предоставив остальным идти своим ходом. Конечно, провести отбор нелегко, тем более что опыта работы на новом месте у вас нет.

1. Важность и своевременность. Проект должен быть нацелен на решение задач, которые жизненно важны для данного подразделения и уже давно ожидают своего решения. В противном случае ваши предложения будут расценены как уклонение от истинно важных проблем, и поддержки вы не получите.

2. Измеримость. Если результаты реализации проекта не будут очевидными и измеримыми, то исполнители не смогут оценить, удалось ли им чего-нибудь добиться под вашим руководством и стоило ли им так стараться.

3. Краткосрочность. Реализация отобранных вами проектов должна принести ощутимые результаты не позже чем через 4-6 недель, иначе энтузиазм ваших подчиненных начнет угасать, а значит, и работать они станут менее усердно. Это вообще ставит реализацию проекта под угрозу.

4. Автономность. Браться на первых порах надо только за те проекты, которые могут быть реализованы в рамках ваших полномочий и при имеющихся ресурсах. Все проекты, для выполнения которых необходимо дополнительное согласование наверху или выделение дополнительных ресурсов, отложите на потом – сейчас они для вас опасны.

5. Убедительность. Реализация отобранных проектов должна подтверждать ваше умение эффективно использовать новые методы, ранее не применявшиеся в данном подразделении, или умение значительно повысить производительность труда в подразделении. Вместе с тем слишком высоко поднимать "планку" тоже не стоит. Вы должны обязательно взять ее с первой попытки. А личные рекорды пока ни к чему. Иными словами, беритесь на первых порах за задачу частную, но вытекающую из генеральной проблемы, решить которую необходимо вашему новому подразделению.

3. Организовать и выполнить работу. Для достижения намеченных целей необходимо тщательно спланировать работу по выполнению проекта. Это также поможет на ходу усвоить подчиненным стиль нового руководителя и подготовиться для решения более сложных задач в будущем.

Главное в такой ситуации – не опускать руки и помнить, что именно вы должны прилагать наибольшие усилия. Вы пришли руководить новым подразделением не на день и не на неделю, запаситесь терпением и не отчаиваетесь, если в первые недели ваши призывы останутся гласом в пустыне. Это дело обычное. Помните одно: первые успехи резко изменят ситуацию в вашу пользу.

После назначения руководителя на новую должность у него всегда возникают вопросы: "С чего начать?", "Как правильно взяться за дело?".

Практика показывает, что руководитель-новичок часто в первые недели своей работы уходит в "глухую оборону", выжидая, наблюдая, оценивая. При этом, как правило, такое поведение находит полное пониман ие у о кружающих, которые, видимо, считают адаптацию вполне закономерной. Когда же акклиматизация завершается и новый руководитель действительно берется за работу, то ее эффективность нередко оказывается ниже той, что он демонстрировал в прежней должности. Хотя, казалось бы, он должен был сохранить ее на новом посту.

Что же заставляет руководителя занимать оборонительную позицию?

Основной причиной можно считать противоречивость ожиданий, которые окружают нового руководителя. Руководство ожидает, что он вдохнет новую жизнь в свое подразделение и изменит манеру работы своих подчиненных. Его подчиненные более или менее явно дают ему понять, что не стоит начинать с коренных реформ, а лучше втянуться в работу, "врасти в здешнюю почву". Новый руководитель медлит еще и потому, что его подразделение связано с другими и резкие сдвиги в формах и методах работы могут нарушить их функционирование. Таким образом, перед новым руководителем возникает проблема. С одной стороны, скорее проявить себя и завоевать авторитет, а с другой -и збежать ошибок.

Что же делать в этой ситуации?

Многим, получившим повышение, удается доказать свою способность эффективно руководить более важными подразделениями. По-видимому, им удается интуитивно, действуя методом проб и ошибок, нащупать стратегию адаптации к новым обязанностям.

Что это за стратегия?

Нельзя ли ее сделать общим достоянием?

Исследования американских специалистов в области управления показали, что стратегию вхождения в новую должность вполне можно формализовать. Свою стратегию они рассматривают как "стратегию прорыва". Прорыв вместо внедрения в новую должность.

Суть стратегии прорыва состоит в том, что процесс адаптации к руководящей должности разделяется на три стадии.

1. Внимать и настраиваться.

Активно и как можно быстр ее уя снить цели и общие задачи подразделения. Для этого необходимо тщательно изучить положение о подразделении. Постараться сразу же уяснить, что ожидает от вас вышестоящее руководство и исходя из каких критериев оно намеревается оценивать ваши достижения.

Безотлагательно разобраться, чем занимается каждый из ваших подчиненных и на что он способен.

Выявить "узкие места" в деятельности подразделения, устранение которых обеспечит наибольшее повышение производительности труда и качества работы коллектива.

С помощью бывшего руководителя и подчиненных тщательно рассмотреть, что делалось или что предполагалось сделать для устранения обнаруженных "узких мест".

Постарайтесь активно привлечь своих подчиненных к непосредственному обсуждению предложений. Наладить отношения с новыми подчиненными, которые всегда ждут ваших первых шагов.

Здесь не стоит пытаться строить свой авторитет, с самого начала изображая из себя все сведующего. Лучше вначале предложить подчиненным изложить свои соображения о путях улучшения работы подразделения. Потом постоянно держать их в курсе решаемых задач. Поощряя подчиненных, высказывать предложения о способах решения этих задач, вы сумеете постепенно наладить нормальные деловые отношения.

2. Определить ближайшие цели.

Наметить проекты ликвидации "узких мест".

Здесь нельзя рассчитывать только на свой интеллект. И вот почему. За проектами реформ должно стоять прежде всего хорошее знание действительности данного подразделения, а такое знание за несколько недель приобрести невозможно. Для решения этой задачи необходимо зарядиться идеями от других: вышестоящего начальства, подчиненных и коллег.

Вовлекая в работу подчиненных, рассмотреть проекты, реализация которых повысит эффективность работы подразделения и, что еще важнее, обогатит всех ценным опытом совместной работы.

Чтобы не распылять силы, отобрать из предложенных проектов не более одного-двух, предоставив остальным идти своим ходом. Конечно, провести отбор нелегко, тем более что опыта работы на новом месте у вас нет.

Поэтому лучше всего отобрать проекты, исходя из следующих критериев.

Важность и своевременность. Проект должен быть нацелен на решение задач, которые жизненно важны для данного подразделения и уже давно ожидают своего решения. В противном случае ваши предложения будут расценены как уклонение от истинно важных проблем, и поддержки вы не получите.

Измеримость. Если результаты реализации проекта не будут очевидными и измеримыми, то исполнители не смогут оценить, удалось ли им чего-нибудь добиться под вашим руководством и стоило ли им так стараться.

Краткосрочность. Реализация отобранных вами проектов должна принести ощутимые результаты не позже чем через 4-6 недель, иначе энтузиазм ваших подчиненных начнет угасать, а значит, и работать они станут менее усердно. Это вообще ставит реализацию проекта под угрозу.

Автономность. Браться на первых порах надо только за те проекты, которые могут быть реализованы в рамках ваших полномочий и при имеющихся ресурсах. Все проекты, для выполнения которых необходимо дополнительное согласование наверху или выделение дополнительных ресурсов, отложите на потом - сейчас они для вас опасны.

Убедительность. Реализация отобранных проектов должна подтверждать ваше умение эффективно использовать новые методы, ранее не применявшиеся в данном подразделении, или умение значительно повысить производительность труда в подразделении. Вместе с тем слишком высоко поднимать "планку" тоже не стоит. Вы должны обязательно взять ее с первой попытки. А личные рекорды пока ни к чему.

Иными словами, беритесь на первых порах за задачу частную, но вытекающую из генеральной проблемы, решить которую необходимо вашему новому подразделению.

6. Организовать и выполнить работу.

Для достижения намеченных целей необходимо тщательно спланировать работу по выполнению проекта. Это также поможет на ходу усвоить подчиненным стиль нового руководителя и подготовиться для решения более сложных задач в будущем.

Помните, что для вас в равной степени должно быть важно достичь намеченных целей и приучить новых подчиненных трудиться в рамках более жестких и дисциплинирующих методов управления. Именно привычка достижения поставленных целей создает прочный фундамент для вашей успешной совместной деятельности, когда вам придется столкнуться с более сложными задачами.

Вырабатывая привычку достижения "поставленных целей", на первых порах целесообразно придерживаться следующих рекомендаций:

1) перед каждым сотрудником поставить ясные, предельно конкретные цели;

2) утвердить каждому сотруднику рабочий план, в котором четко указать, что и когда он обязан сделать;

3) постоянно контролировать реализацию проекта с помощью кратких еженедельных письменных отчетов каждого исполнителя или на еженедельных рабочих совещаниях.

"Доверяй, но проверяй!" Соблюдение этого принципа особенно важно на начальный период.

Во-первых, еженедельная отчетность дает возможность оперативно проверять, правильно ли вы разработали план действий и не нужно ли его немедленно скорректировать.

Во-вторых, она покажет вашим подчиненным, что вы целеустремленный руководитель, а не флюгер, ежедневно меняющий направление.

Вы пока еще слишком мало знакомы с подчиненными, и некоторый формализм вам не повредит. Конечно, работникам, привыкшим к неформальным отношениям с прежним руководителем, такой подход может поначалу не понравиться.

Проявляйте себя, будьте требовательным руководителем, способным последовательно добиваться поставленной цели, даже если это не вызывает восторга у подчиненных. Недовольство уменьшится, как только ваш подход начнет приносить успехи.

Описанная стратегия способна принести успех практически в любой ситуации. Но это не означает, что руководителя, избравшего ее, не ждут трудности. Нередко руководство более высокого уровня неспособно поставить перед ним важные цели, коллеги из других подразделений не очень-то склонны к сотрудничеству, а подчиненные стараются подать такие предложения, которые принесут выгоду лично автору, но совсем не обязательно подразделению в целом.

Главное в такой ситуации - не опускать руки и помнить, что именно вы должны прилагать наибольшие усилия. Вы пришли руководить новым подразделением не на день и не на неделю, запаситесь терпением и не отчаиваетесь, если в первые недели ваши призывы останутся гласом в пустыне. Это дело обычное. Помните одно: первые успехи резко изменят ситуацию в вашу пользу.

Реализация стратегии прорыва поможет вам успешно начать свою деятельность в той области, где вы еще малокомпетентны, и позволит достаточно быстро стать настоящим специалистом в ключевых вопросах вашего подразделения. Наконец, предложенный путь позволит новому руководителю более гладко и бесконфликтно провести даже весьма существенную реформу методов работы своего подразделения.

С учетом потенциала каждого подчиненного. И далеко не каждый начинающий руководитель способен с этим справиться, иногда желание все сделать самостоятельно оказывается сильнее. Но поскольку масштаб деятельности руководителя значительно превосходит возможности одного человека, необходимо научиться видеть ресурсы сотрудников и распределять обязанности между ними.

После назначения на должность начинающий руководитель может столкнуться со следующими основными ситуациями:

Подчиненными становятся бывшие коллеги ;
формируется собственная команда в соответствии с требованиями руководителя;
предстоит руководство незнакомым коллективом в новой организации.

Проще всего начинающему руководителю во второй ситуации - подчиненные изначально видят перед собой лидера и готовы следовать за ним. В остальных случаях велика вероятность противодействия со стороны коллектива.

Представленные в этой статье советы начинающему руководителю помогут избежать ошибок в управлении людьми:

Став руководителем, не меняйте своего отношения к коллегам.

Получив дополнительные полномочия, продолжайте доброжелательно общаться с сотрудниками, заботиться о них, интересоваться их жизнью.

Прислушивайтесь к мнению своих подчиненных - каждый из них является специалистом в своей профессии, это освобождает молодого руководителя от необходимости знать все и обо всем.

Не позволяйте себе контролировать каждое действие сотрудников - дайте им право на ошибку. Тем самым вы разовьете в них ответственность и способность принимать самостоятельные решения.

Даже если вне стен офиса вас связывают приятельские отношения, на работе вы должны иметь авторитет.

Еще один полезный совет молодому руководителю - четко определите свои функции.

Разрабатывайте такие задачи для подчиненных, решение которых вызовет у них интерес и азарт - в этом случае вам не придется сталкиваться с такими явлениями, как возражения, механическое исполнение заданий, затягивание сроков исполнения.

Определяйте для подчиненных приоритетность заданий. Когда сотрудник работает сразу над несколькими задачами, его внимание рассеивается, и задача руководителя - задать ему правильный «вектор» с указанием конкретных сроков выполнения работы.

Оценивайте работу сотрудников. Не скупитесь на похвалу в случае успеха, но и не стесняйтесь высказывать свои претензии к подчиненным.

Станьте примером для коллектива, задавайте стиль поведения, общения и одежды.

Разрабатывайте, поощряйте стремление к развитию и совершенствованию. Позаботьтесь о периодическом обучении сотрудников в виде выездных тренингов или семинаров, проводимых непосредственно в компании приглашенным тренером.

Создавайте условия для командной работы - давайте общее задание группе сотрудников, организуйте корпоративные мероприятия - это повысит эффективность работы коллектива.

Один из самых важных советов начинающему руководителю - сформируйте «свою» команду.

Руководителя оценивают по результатам работы коллектива, находящегося в его подчинении. Поэтому настоятельно рекомендуем молодому руководителю лично участвовать в собеседовании с каждым кандидатом на свободную должность - задав заранее продуманные вопросы, понаблюдав за поведением кандидата, вы сможете понять, насколько он соответствует вашим требованиям к сотрудникам. Затем назначьте - не менее трех месяцев.

Наградой за потраченное на собеседования время станет сплоченная команда единомышленников.

Полезный совет для начинающего руководителя, пришедшего в новую организацию - не торопить события.

Изучите корпоративную культуру, соблюдайте «баланс власти» - не бойтесь уступать в мелочах сотрудникам, избегайте конфликтов и острых углов.

Определите неформального лидера в коллективе и дайте ему ответственное поручение - став руководителем в его глазах, вы завоюете авторитет в коллективе.

Завоевать уважение в новом коллективе вам поможет опыт, профессиональные качества, увлеченность работой, личная притягательность, порядочность, способность к решительным действиям в критических ситуациях. Поэтому один из главных советов начинающему руководителю - вырабатывайте в себе лидерские качества, такие как решительность и самостоятельность.

| 27.11.2012

Смена работы или получение нового назначения - период повышенного риска для карьеры. В первые месяцы вы не знаете в подробностях свою новую организацию или отдел. Это может привести к ошибкам в приоритетах, а вал входящих запросов и срочных дел способен вызвать срыв сроков. Система взаимоотношений в коллективе (симпатии, антипатии, конкуренция) понятны не в полной мере, это нередко приводит к недоразумениям и конфликтам.

Все сказанное - хороший повод как следует спланировать первые сто дней. Практика показывает, что основные блоки этого плана стандартны для любой смены должности, роли, организации.

1. Начать заранее. Начните выполнение задач в вашей новой роли за несколько недель до официального начала работы. Как правило, это не вызывает организационных проблем: люди, приглашающие вас для выполнения каких-либо задач или проектов, нуждаются в вас и будут рады такому шагу. Это потребует времени, сил, возможно, сверхурочной работы, но несет ряд преимуществ: вы получите больше информации о новом месте, будущих коллегах и сотрудниках. К первым ста дням у вас будет резерв времени, который пригодится в дальнейшем. К тому же у вас появятся определенные знания о новом месте работы, и вы примете окончательное решение, следует ли принимать новое назначение.

2. Слушать и спрашивать. Полезно помнить, что ушей у человека два, а рот, напротив, только один. На первом этапе от вас не ждут радикальных изменений и глубоких идей (если это не оговорено особо, допустим, при кризисном перехвате управления). Впитывайте и структурируйте новую информацию, задавайте вопросы коллегам и сотрудникам. Однако несколько решенных проблем также обязательны для списка результатов первых ста дней.

3. Взять под контроль. Один из позитивных результатов ваших первых ста дней - если на вашем участке не будет происходить неожиданных и нежелательных для вас событий. Для реализации этой цели подойдут достаточно простые приемы. Например, при перехвате управления ИТ-отделом вы можете установить правило, что все исходящие платежи должны выполняться только после вашей подписи. Результатом станет как понимание структуры расходов подразделения, так и блокировка (в ручном режиме) нежелательных трат. Эти простые правила потребуют времени и усилий,и, возможно, не добавят вам популярности. После внедрения нормальных регламентов принятия решений вы сможете отменить ставшие ненужными «простые правила».

4. Построить долгосрочный план. Разумный руководитель не потребует от вас решения всех проблем по вашему направлению за первые сто дней. А вот наличие детального, продуманного и подкрепленного цифрами плана на следующий год станет хорошим аргументом того, что именно вы получите карт-бланш на его реализацию. А также на возможность создания долгосрочного плана развития вашего направления.

5. Создать команду. Есть руководители, считающие задачей повышенной трудности управление подчиненными, которых нанимали не они. По-моему, не это главное. Да, организация, которую вы получаете в наследство, сформирована под другие задачи, а также под мировоззрение и деловую этику вашего предшественника, который мог по-другому смотреть на достоинства и недостатки сотрудников. Поэтому за первые сто дней вам предстоит как сформировать организационную структуру, отвечающую новым задачам, так и начать наполнять ее содержанием в соответствии с вашими требованиями.

Предложенный план не применим к антикризисному управлению, когда события развиваются по негативному сценарию. В этом случае сто дней для старта - недоступная роскошь и планирование деятельности следует строить по другим принципам.

Постоянный автор журнала. С 1992 г. его карьера развивается в сферах программ трансформации, корпоративного управления, информационных технологий, управления изменениями, консультирования. После получения высшего инженерного образования в Санкт-Петербургском Техническом Университете ИТМО Павел начал карьеру в ИТ, был консультантом и руководителем проектов внедрения бизнес-систем, работал в программах стратегического и организационного развития. Опыт Павла основан на работе в международных компаниях различных направлений деятельности, таких, как добыча природных ресурсов, химическая промышленность, горнодобывающая индустрия, консалтинг, строительство, производство, профессиональные услуги. В дополнение к роли ИТ-руководителя, получил глубокое понимание работы подразделений финансов, продаж, операций, а также опыт постановки процессов CRM и HR, внедрения SAP, управления проектами организационного развития, слияний и поглощений. Будучи экспертом международного уровня, Павел реализовывал проекты в публичных и частных компаниях, расположенных в более чем десяти странах Центральной, Северной и Восточной Европы и Центральной Азии. До недавнего времени работал директором департамента управления изменениями Eurasian Resources Group (ERG) Business and Technology Services руководил направлениями обучения и развития, внедрением новых процессов управления.
Член Санкт-Петербургского клуба ИТ-директоров SPB CIO CLUB

Введение
Наконец-то свершилось! Вы – новый руководитель, первое лицо компании, начальник крупного подразделения либо небольшого отдела, старший группы, лидер проекта и т.д. Вы доросли до новой должности в своей компании или пришли в нее со стороны, вы долго (или коротко) шли к ней, и что точно – теперь у вас есть подчиненные, именно этим внешним признаком и отличается руководитель от других сотрудников.
Возможно, вы стали руководителем впервые в вашей карьере, достигнув максимума, как специалист и дальнейший рост автоматически привел на позицию, где вас будут оценивать по управленческим, а не техническим компетенциям. Может быть также, что это ваш очередной шаг по уже знакомому вам светлому пути (лабиринту с опасностями) менеджерского маршрута.
Вы с волнением приступили к исполнению своих обязанностей, как вы их к этому моменту поняли, начали входить в дела, встречаться с сотрудниками, вникать в проблемы и активно их решать, вы все глубже погружаетесь в процесс познания новой работы, и кажется, начинаете понимать свой маневр.
Но вскоре к радостям нового поста стали добавляться огорчения, неприятности, проблемы и то, что раньше, со стороны, казалось простым и понятным, в действительности показало себя совсем непростым и не совсем понятным. При этом, на вас обрушивается лавина звонков, писем, совещаний, сообщений, переговоров, документов, из них создается какая-то смесь, информационный шум, винегрет из управленческих событий, на которые необходимо реагировать, но в которых можно и потеряться и растеряться, непонятны приоритеты дел, их важность, срочность,...
Вы стараетесь удержать ситуацию под контролем, но при этом начинается постепенное погружение в будни повседневной деятельности, в мелочевку, рутину, за которой теряются и начинают уплывать на задний план ваши великие идеи и планы преобразований, вам становится не до них. И вдруг вы, несмотря на все старания, с удивлением и тревогой обнаруживаете первые признаки недовольства со стороны высшего руководства, а также пока небольшие проблемы взаимодействия с подчиненными.
Вы начинаете осознавать, что, наверное, и вы совершаете ошибки, неверные шаги, значимость которых даже не можете правильно оценить, а частью просто не замечаете, причем ошибки, не только неизбежные на начальном этапе, но и собственные, привнесенные, не вынужденные. Возникает растерянность, сомнения в своих силах, усиливается подозрительность к окружающим, ожидание неприятностей. Вы начинаете пересматривать собственные принципы работы и корректировать выстраданные планы, стремитесь контролировать свою управленческую деятельность, вспоминая, что испытательный срок еще не закончен, что если дела пойдут плохо, будут менять не ваших подчиненных, а руководителя, и тут возможны неприятные варианты.
Подобное состояние, в разной степени напряженности, переживает большинство новых руководителей в начальный период деятельности на новых постах. Но большинство все же находит, в том числе, путем проб и ошибок, свои пути «вхождения» в новую должность. При этом надо понимать, что объективно сложно вписаться в новую среду, слишком много новых вопросов, проблем, идей, планов, событий, персон, задач…
Этот начальный период работы руководителя, своего рода «Первые 100 дней», бывают не только у президентов и премьер-министров, но и новых руководителей на любом уровне. "Первые 100 дней" весьма многогранное явление, сопровождающее руководителя постоянно, на пути наверх, в перемещениях по управленческой горизонтали, а также на спуске, до его реальных последних дней работы перед пенсией.
Их надо успешно пройти, эти 100 дней (условная цифра, может быть и 7 дней и 30 дней, в зависимости от ситуации). Начало этого периода совпадает с первым днем прихода руководителя на новую должность, а завершение – может быть и до формального прохождения испытательного срока, совпадать с этой датой или заканчиваться после нее.

Справочники