Уважаемый читатель! При назначении на должность руководителя используется на предприятии либо найм высококвалифицированного специалиста со стороны, прошедшего все этапы конкурсного отбора. На плечи молодого руководителя ложится большая ответственность за эффективную работу доверенного ему подразделения в целом и за качество труда каждого, работающего в нем специалиста. В этой статье предлагаются советы для молодого руководителя с целью исключения общих ошибок в работе.

1.Не старайтесь успеть все и сразу

Без суеты, без лишней траты времени на внутреннюю переписку, на постоянную проверку электронной почты, на участие в бесконечных совещаниях и откликов на каждое обращение работников сконцентрируйтесь на главной цели и, уже относительно нее, определите важность обращений работников. Начать требуется с определения круга своих задач, их разделения по срочности и важности и расстановки приоритетов при их выполнении. Внимание следует уделять кризисным ситуациям, проблемам, требующим срочного решения, существующим конфликтным обстоятельствам среди подчиненных работников. Для исключения срочности в подготовке каких-то проектов, следует их начинать заранее и вовремя. Правильное распределение своего времени даст возможность молодому руководителю уделять должное внимание важным запросам и несрочным делам.

2.Не берите все под свой контроль

Руководитель, желающий взять под свой контроль весь рабочий процесс, не только тормозит развитие и работу предприятия в целом, но еще и снижает «боевой дух» всей команды единомышленников. Работники, не ощущая ответственности за работу, теряют уверенность в своем профессионализме.

Что здесь имеется ввиду? Сразу всплывает в памяти детский мультипликационный фильм, в котором заяц давал сороконожке советы о том, как правильно ей ходить. Молодой руководитель не должен раздавать советы всем и каждому, подходить к подчиненным работникам и учить, как правильно работать, добровольно взяв на себя роль «наставника». Такие действия молодого руководителя лишают работников уверенности и мотивации в работе. Напротив, важной задачей молодого руководителя становится создание определенных условий в рабочем коллективе, при соблюдении которых подчиненные работники способны принимать самостоятельные решения, стремиться к развитию и саморазвитию, что содействует развитию предприятия в целом. И, если говорить о роли наставника, то молодой руководитель должен работать над мотивацией работников, уметь слушать и слышать своих подчиненных, задавать им правильные вопросы.

4.Соблюдайте последовательность в своих указаниях

Молодому руководителю требуется научиться быть последовательным не только в планировании своих личных дел и задач, но и при распределении производственных заданий среди своих подчиненных работников с учетом основных функций и должностных обязанностей каждого из них. Это требуется для эффективной работы всего подразделения. Непоследовательные указания молодого руководителя, раздающего задачи направо и налево, а затем забывающего, примерно, о половине выданных указаний, только отрывают подчиненных работников от их основной деятельности. Потом им приходится в спешном порядке нагонять упущенные сроки.

5.Научитесь правильному делегированию задач

Не нужно взваливать все на свои плечи, контролировать весь рабочий процесс. Отличным способом для высвобождения собственного времени и повышения эффективности собственной производительности является делегирование задач подчиненным работникам. Важным в этом способе является правильное делегирование. А это значит, вместо прямых указаний необходимо работникам ставить цели. По результатам выполненной работы определяется с какими функциями конкретный работник справляется лучше всего. В перспективе это может привести к корректировке функций и должностных обязанностей подчиненных работников. Вместе с тем, такой способ развивает и отлично мотивирует работников, которым делегируются полномочия.

Итоги

Для эффективной работы молодого руководителя требуется сосредоточиться на главной цели, определить круг своих задач, расставить приоритеты. Кроме того, при решении производственных задач необходимо научиться делиться ответственностью с подчиненными работниками. Создать комфортные условия в коллективе для развития и саморазвития подчиненных работников, способных к принятию самостоятельных решений. Это, безусловно, способствует развитию предприятия и . При распределении производственных заданий необходимо быть последовательным в своих указаниях и научиться использованию в работе делегирования полномочий подчиненным работникам.

Уважаемый читатель! Прошу выразить свое мнение в отзыве!

Чтобы понять, что значит быть руководителем, представьте, что вам отрубили руки. Вы больше ничего не можете делать собственными руками. Но взамен рук вы имеете несколько помощников, которые будут исполнять ваши указания и просьбы. Ваша основная задача: выполнить работу, используя лишь возможности своих помощников. В процессе руководительной деятельности у вас может периодически возникать желание вернуть себе руки, ведь вы могли бы выполнить работу намного лучше своих подчиненных. Но вам необходимо научиться подавлять в себе это желание. Руки обратно не прилепеш. Поэтому вы должны постараться стремиться к тому, чтобы накачать «мускулы» у ваших подчинённых, усилить понимание и взаимодействие между ними самими. Только так возможно выполнять работу, масштаб которой превосходит возможности одного единственного человека.

Управлять своими помощниками вы в праве по-разному. Можете быть авторитарным руководителем, когда вы мотивируйте своих сотрудников страхом наказания, а ваши указания не подлежат обсуждению. Можете быть демократичным руководителем, когда вы строите отношения с помощниками на основе доверия и уважения, а при постановке какойто задачи стараетесь заинтересовать и вдохновить. На собственном опыте я понял, что общего правила не существует. Все зависит от ситуации. Но если мы говорим о рекламном агентстве, то есть о предприятии, производящем Интеллектуальный Продукт, то стиль руководства должен быть ближе к демократичному.

Руководителями становятся при различных обстоятельствах. Но существуют три основных ситуации, когда вы можете стать руководителем:

1) вы формируете «под себя» новую команду со стороны;

2) вы стали руководителем своих бывших коллег;

3) вас пригласили руководить в незнакомую организацию или подразделение.

Я расположил эти ситуации по мере увеличения сложности руководства (я говорю об активном руководстве, когда вам необходимо навязывать подчиненным те или иные правила игры). Проще всего руководить людьми, которых вы сами отобрали и наняли. Они уже воспринимают вас как руководителя. Во втором и третьем случае не факт, что люди вам сразу будут подчиняться. Наверняка вы обязательно встретите противодействие с их стороны. Третий случай самый сложный потому, что вас воспринимают как чужого. Вы не знаете ни сложившуюся культуру в нутрии организации, ни людей, которыми вы должны управлять. Конечно, кое-что вы можете подстроить под себя, но некоторые вещи лучше не трогать, хотя бы на первом этапе.

В некотором роде я побывал в каждой из ситуаций. Сначала я стал руководителем своих бывших коллег (ситуация 2), но при этом для них я был чужаком, не посвященным в детали их работы, и меня первое время воспринимали враждебно (ситуация 3). Через определённое время возникла потребность в найме дополнительных сотрудников, и в результате численность штата возросла вдвое (ситуация 1).

Здесь я излагаю правила, которые применимы ко всем ситуациям. Но ввиду специфичности некоторых из них я дополнительно в отдельных пунктах комментирую ситуации 1 и 3.

Часть 1. Отношение к людям.

Станьте добрее. Если вы всегда считали, что большинство людей – алчные и примитивные существа, которым нужно только ходить по магазинам, смотреть телевизор и трахаться, то людьми вы руководить несможете. Чтобы стать успешным руководителем, вам необходимо постараться поменять свои взгляды. Ваши подчиненные должны чувствовать доброту и заботу в каждом вашем слове или действии. Идеальная ситуация, когда подчиненные начинают воспринимать рабочий коллектив как вторую семью, а к руководителю относиться как к родному отцу или матери.

Мне никогда не забыть случай с одним из моих бывших руководителей. В первый же день моей работы на новом месте, он отвел меня в сторонку и тихо предупредил, что он не советует мне брать «откаты» от подрядчиков, поскольку это можно очень легко проверить. Я был жутко оскорблен и навсегда потерял уважение к этому человеку. Более того, я утвердился во мнении, что такое мог сказать только тот, кто сам всю жизнь берет «откаты». Даже если у вас есть какието основания сомневаться в честности человека, никогда не позволяйте себе показывать это, пока у вас не будет каких либо доказательств.

Не пытайтесь быть умнее подчиненных. Не пытайтесь показать, что вы ВСЁ знаете. Вы руководитель, а значит, вы не можете все знать и не должны по определению. Будучи руководителем, вы больше не можете вести себя как специалист. Ваша задача - доверять квалификации и знаниям ваших специалистов, каждого в своей сфере. Ни один руководитель не пытается показать, что он лучше разбирается в юриспруденции, чем штатный юрист. Ни один руководитель не пытается показать, что он лучше знает бухгалтерию, чем штатный бухгалтер. Но почему-то, когда речь заходит о маркетинге и рекламе, каждый руководитель считает, что он тоже неплохо в этом разбирается.

Дайте сотрудникам право на ошибку. Не лишайте их шанса «сесть в лужу». Ребенок никогда не научится ходить, если не будет падать. Перестаньте контролировать каждый шаг сотрудников. Это только приучит их к ответственности за свою работу. Возможно, в некоторых случаях вы смогли бы сделать работу лучше, чем ваш подчиненный. Но вы хотите получить безынициативного сотрудника, который не имеет своего мнения, не развивается и не совершенствует свои знания? А все потому, что он привык, что босс все равно скажет, КАК надо, и сделает 53 исправления в тексте работы, которую сотрудник отдает на проверку. Дайте им свободу и смиритесь с тем, что ваши подчиненные будут ошибаться, а вы будете получать пинки за них от вашего босса. Это вполне нормально.

Работайте только с теми, кому можете доверять. Если вы даете сотруднику право на ошибку (см. предыдущий пункт), то вы должны ему доверять как специалисту. Иначе как вы будете дальше с ним работать? Вы должны доверять ему так же, как доверяете вашему компьютеру: процессору, жесткому диску, CD-ROM’у. Если сотрудник ошибся, не оставляйте это без внимания. Проинструктируйте его, направьте на стажировку, проведите аттестацию, но после этого снова доверяйте. Если после всего этого доверия так и нет, то замените его тем, кому вы можете доверять.

Не держитесь с подчиненными запанибрата. Руководитель обязан иметь авторитет. Есть много точек зрения на то, можно ли заводить личные отношения на работе. Моя точка зрения такая: если вы стали с подчиненным друзьями, то вы обязаны быть лидером в таких отношениях. Если же в дружеских отношениях вы уступаете роль лидера подчиненному и начинаете искать у него одобрения, делиться с ним своими горестями и демонстрируйте свою слабость и отсутствие инициативы, то вы умерли для него как руководитель. Если вы чувствуйте, что не сможете быть лидером в дружеских отношениях с подчиненным, не надо заводить дружбу. Лучше держать дистанцию.

Часть 2. Зачем вообще нужен руководитель?

Как ни странно, но большинство руководителей среднего звена в рекламных агентствах нельзя назвать руководителями в полном смысле этого слова. Я говорю о креативном директоре, руководителе отдела маркетинга, руководителе PR-отдела и т. д. Они просто являются старшими специалистами. Они занимаются решением узких профессиональных вопросов, при этом на них дополнительно возлагаются еще некоторые административные функции: составление отчетов о работе отдела, составление финансового плана, контрольно-ревизионные функции (редактирование и проверка всего, что выполняет отдел). Но это не руководство. Мне видится, что предназначение руководителя среднего звена заключается именно в руководстве людьми. Если кроме этого у него остается время поработать в роли узкого специалиста – замечательно. Если же нет - это не его задача.

Ниже я перечисляю функции, которые, по моему мнению, должен выполнять настоящий руководитель.

Ставьте подчиненным интересные задачи. Если задача не выглядит интересной, то обязательно подумайте о том, как сделать ее интересной. Дело в том, что ваши подчиненные – это не рабы. Это ваши дети. Если их к чему-то принуждать или заставлять что-то делать, то они либо будут «капризничать» (будут затягивать сроки, озлобятся, будут спорить с вами), либо выполнят это «для галочки». На самом деле большая часть работы выполняется «для галочки», просто руководитель часто этого не замечает. Когда подчиненные начинают «капризничать» - это шанс для руководителя. Это сигнал к тому, что есть возможность сделать задание более интересным, а значит и получить на выходе качество работы «выше среднего».

Один из способов (самый простой) сделать задачу интересной для подчиненного – рассказать о проблеме, рассказать о первопричине, так чтобы он понимал свою роль и значимость своей работы в контексте всего происходящего. Согласитесь, когда вы видите весь процесс, а не только одну его часть, то работать гораздо интереснее. Например, постановка задачи для маркетолога: ты не просто звонишь по фирмам из списка и задаешь вопросы, ты собираешь информацию, которая поможет руководителю принять решение. Высший пилотаж руководства – это когда вы начинаете рассказывать подчиненному о проблеме, которая вас беспокоит и которую вы не знаете как решить. В процессе обсуждения подчиненный сам предлагает способ решения проблемы. То есть вы не навязали свое решение, а натолкнули на него подчиненного. Благодаря этому он подойдет к выполнению задачи с большим интересом и ответственностью.

Расставляйте приоритеты. Очень часто у сотрудника в работе находится несколько задач одновременно. В такой ситуации руководитель просто обязан вмешаться и расставить задачи в порядке приоритета. При этом каждая задача должна иметь четкие сроки выполнения. Нельзя просто сказать: «Сделай, пожалуйста, вот эту работу». Подчиненный может понять это по-разному.

«Отложи в сторону все свои дела и выполни то, что я сказал».

«Как только закончишь текущую работу, сделай вот эту работу».

«Сделай мне одолжение, если тебе не трудно?».

«Сделай это, если будет свободное время».

«Это нужно сделать до конца месяца».

И еще 28 оттенков смысла.

Формулируя задачу подчиненному, представьте, что вы заполняете бриф: описываете текущую ситуацию, формулируйте цели и задачи, договариваетесь о сроке выполнения и форме предоставления работы.

Ставьте подчиненным оценки. Помните, как в школе вы старались ради «пятерки»? Как потом вы обретали веру в собственные силы и желание получить еще одну «пятерку»? А страх получить «двойку» мотивировал вас на то, чтобы выучить домашнее задание. Подчиненным тоже нужны оценки, но не в виде пятибалльной шкалы, а в виде одобрения или неодобрения. Это своего рода обратная связь. Оценки руководителя направляют подчиненных и стимулируют их, причем иногда даже сильнее, чем денежная премия или штраф. Не забывайте говорить подчиненным иногда - «отличная работа» или «что-то ты сегодня расслабился».

Показывайте личный пример. Организационная культура формируется «сверху». Вы замечали, что в некоторых компаниях сотрудники ходят в пиджаках и галстуках, а в некоторых – в кроссовках и джинсах? Все зависит от стиля одежды руководителя. Вы замечали, что в некоторых компаниях считается нормальным употреблять мат, а в некоторых сотрудники называют друг друга на «вы» и по имени-отчеству? Все опять же зависит от поведения руководителя. Сложно приучить подчиненных не опаздывать, если руководитель сам опаздывает. Сложно приучить подчиненных убирать за собой чашки после чаепития, если сам руководитель этого не делает. Сложно вызвать у подчиненных гордость за компанию, если руководитель постоянно повторяет что-то вроде «как меня достало это болото».

Стимулируйте развитие каждого. Мир не стоит на месте. Конкуренты не дремлют. Они совершенствуются сами, совершенствуют свои товары и услуги, совершенствуют сервис и систему продаж. Те компании, которые не развиваются, рано или поздно вытесняются с рынка другими, более современными компаниями, использующими более прогрессивные технологии. Вспомните фразу из «Алисы в стране чудес»: «Чтобы остаться на месте, нужно быстро бежать. А чтобы продвинуться вперед, нужно бежать в два раза быстрее». Например, обсудите с подчиненными, на какие периодические издания можно было бы подписаться, предложите им компенсацию расходов на покупку профессиональной литературы, организуйте собственную библиотеку, установите премию за инновационный подход к решению задачи, за разработку оригинальной методики, предоставьте бесплатный интернет для обучения. Это как минимум. Как максимум, поощряйте их на научную работу, на публикацию собственных статей, на чтение лекций. И обязательно не забывайте выделять в бюджете статью расходов на обучение сотрудников: тренинги, семинары, стажировки.

Часть 3. Вы нанимаете новых людей.

Помните правило - работать нужно только с теми, кому доверяешь? Одна из основных задач руководителя - подобрать себе подходящих людей, ведь их руками он будет выполнять свою работу. И от качества их работы будет зависеть его оценка как руководителя. Если у вас в компании возникла вакансия, не поддавайтесь искушению сразу же «заткнуть дыру» и взять первого встречного. Уволить человека (с соблюдением законодательства) гораздо сложнее, чем подобрать нового. Поэтому, чтобы не мучиться потом из-за того, что взяли не тех людей, лучше отнеситесь к подбору кадров с особой тщательностью.

Здесь я не буду описывать различные способы поиска кадров, их плюсы и минусы. Опишу только те ошибки, которые совершал лично сам.

Подготовьтесь к собеседованию. К собеседованию должен готовиться не только ваш кандидат, но и вы. Сколько раз я был свидетелем того, как большие начальники ввиду нехватки времени проводили собеседование «на бегу», даже не успев прочитать резюме. В итоге собеседование на 90% состояло из пересказа того, что находится в резюме. Выделите на собеседование не менее часа. Перед собеседованием продумайте, на какие вопросы вы хотели бы получить ответы, на какие именно качества кандидата вам нужно обратить внимание, подумайте, что вы будете отвечать на возможные вопросы с его стороны. Помучьте кандидата основательно, помимо профессиональных вопросов задайте ему вопросы об увлечениях, о планах на будущее, о личной жизни (я, например, спрашиваю женщину о ее планах по поводу рождения детей). Оцените манеру речи, умение формулировать свои мысли, чувство юмора, а также опрятность (банально, но факт – если от человека плохо пахнет, то нормальной работы у вас с ним не получится, будь он даже суперспециалистом).

Проверяйте рекомендации. Вам приходилось слышать от кандидата на собеседовании: «Я разработал стратегию...». При проверочном звонке на предыдущее место работы выясняется, что человек лишь участвовал в обсуждении этого вопроса либо выполнял небольшую часть этой работы. Или кандидат пишет в резюме о причинах увольнения: «Не видел перспектив развития». А проверка может показать, что человека просто вежливо попросили оттуда. Или такая ситуация: человек выполнил для вас письменную работу в качестве конкурсного задания. Попробуйте в «Яндексе» набрать «поиск» по нескольким строчкам из этой работы – не найдется ли вам аналогичный документ?

Назначайте больший испытательный срок. Как только вы выбрали кандидата и пригласили его выйти на работу – не расслабляйтесь. Вы почти ничего не знаете о нем, кроме того, что он сам вам рассказал. Вполне возможно, что после испытательного срока вы вновь будете искать человека. А пока присматривайтесь к нему.

Сколько вы назначили кандидату испытательный срок? 1 месяц? За один месяц можно оценить профессиональные навыки, но очень сложно узнать его личные качества. А это как никак очень важно. Для вас будет неприятным сюрпризом узнать, что новый сотрудник совершенно не умеет отвечать ни за свои слова, ни за свои действия. Или что он постоянно ходит в депрессии и умирает от тоски. Или что человек хорош на короткой дистанции (например, привык работать фрилансером), а на длинной дистанции он выдыхается. Или человек привык решать задачи по одной, а когда на него сваливается несколько задач одновременно и при этом поджимают сроки, то он из матерого профессионала превращается в беспомощного ребенка, у которого все валится из рук.

Не надейтесь на то, что сможете исправить сотрудника. Можно скорректировать профессиональные навыки, обучить, натаскать. Сложнее поменять систему ценностей (например, научить сотрудника ценить время и сроки). И абсолютно невозможно изменить личные качества человека (если человек безответственный, то тут уж ничего не поделаешь). Единственное средство предохранения – испытательный срок. Наилучший срок составляет три месяца. За этот период можно узнать человека со всех сторон. И каким бы хорошим кандидат ни казался, не идите с ним на компромиссы по поводу сокращения испытательного срока. Три месяца - и ни днем меньше!!!

Выбирайте единомышленников. Выбирайте сотрудников с теми же ценностями, которые исповедуете вы. Если вы считаете, что качество работы превыше всего, то не берите человека, для которого главное – удовлетворенность клиента. Если вы во главу угла ставите добрые отношения с клиентами, не берите профессионала, который будет задирать нос и спорить с клиентами. Если вы цените в сотрудниках энтузиазм и предприимчивость, то не берите человека, который просит почитать свою должностную инструкцию и спрашивает, сколько часов составляет его рабочий день.

Часть 4. Вы приходите руководить в незнакомую организацию.

Нет ничего более сложного, чем устроиться руководителем в незнакомую организацию. Вас воспринимают как чужака, причем не только ваши сотрудники, но и ваш начальник. Все для вас ново и незнакомо. Вам нужно освоиться не только как специалисту, но и изучить непривычную для вас внутреннюю организационную культуру со всеми ее правилами и обычаями.

Баланс власти. Самая основная ошибка начинающего руководителя – сразу попытаться взять «быка за рога». Не забывайте, что вы попали в сложившийся коллектив, который запросто может объединиться против вас. В результате после длительного соперничества и конфликтов кто-то просто пожалуется на вас как на тщеславного эгоиста, который только и заботится о своих интересах («И, похоже, он продает информацию конкурентам»). Ваш босс и сам плохо вас знает, так что скорее всего он будет доверять своему старейшему работнику, чем «залетному карьеристу».

Поэтому в первое время обходите острые углы, избегайте открытых конфликтов и не поддавайтесь на провокации. Соблюдайте правило «баланса власти»: уступите в мелочах сотруднику («Я здесь, человек новый. Честно говоря, еще не до конца разобрался во всем»), и сотрудник с готовностью будет вам подчиняться и даже поможет освоиться на первом этапе.

Договоритесь с неформальным лидером. Неформальный лидер – это человек среди ваших подчиненных, который пользуется авторитетом и уважением среди коллег, которому люди доверяют и к мнению которого прислушиваются. Если неформальный лидер не согласен с вами или воспринимает ваши поручения «в штыки», то аналогичной будет реакция всего коллектива. Вы обязаны договориться с неформальным лидером либо нейтрализовать его. Варианты:

· дать ему ответственное поручение – «Только ты можешь с этим справиться». Возможно, признание вами его заслуг и высокая значимость поставленной задачи подействуют на него. Приняв задачу к исполнению, он автоматически принимает вас как руководителя;

· если это не помогает, то просто «купите» его. Например, закажите ему новый компьютер или отправьте его на семинар за счет компании (если семинар у вас в организации воспринимают как поощрение, а не каторгу);

· если это не помогает, то можно попробовать наладить контакт с остальными сотрудниками, вызвать у них доверие к вам. В результате лидер останется один, тогда как большинство сотрудников будет уже на вашей стороне.

Заслужите уважение. Не ждите, что ваши сотрудники будут вам подчиняться лишь потому, что вас назначили руководителем. Вы просто обязаны заслужить уважение и авторитет у коллег. Задумайтесь, почему вас можно уважать? Потому, что вы умный (например, у вас диплом MBA). Или потому, что вы опытный (например, у вас более чем десятилетний опыт работы в данной сфере). Или потому, что вашу работу наградили на известном фестивале (конкурсе). Или потому, что вы стажировались за границей. Или потому, что вы семьянин и имеете троих замечательных детей (о чем свидетельствует фотография на вашем столе). Но это, конечно, слишком простые ситуации, когда можно иметь уважение «по умолчанию». А вот если ничего этого нет, а уважение заслужить надо? Каких людей уважают вообще? Во-первых, тех, кто много и самоотверженно работает, не жалея своих сил. Во-вторых, тех, кто добр и отзывчив со своими коллегами. В-третьих, тех, кто честен и порядочен. В-четвертых, тех, кто целеустремлен и настойчив. И в-пятых (самое главное, на мой взгляд), тех, кто в критические моменты не опускает руки, а вполне оперативно принимает ответственные решения.

Наконец-то дождались повышения? Поздравляем! Свой профессионализм вы уже доказали, теперь время продемонстрировать свои управленческие и организаторские способности. Потому что новая должность - это не только новые обязанности, но и новая роль в коллективе. Вы к этому готовы?

Я решила собрать рекомендации для начинающих руководителей отделов, подразделений, компаний. Ведь продвижение по карьерной лестнице одного человека может стать проблемой для остальных членов коллектива и даже негативно отразиться на рабочей атмосфере.

Какой стиль руководства выбрать? Как мотивировать сотрудников? Что такое психоклимат и как понять, что он негативный? С этими вопросами я обратилась к психологу-консультанту агентства Wezom Антонине Ульяннской. По её словам, 80% начинающих менеджеров не знают или даже не задумываются о психологических аспектах управления коллективом. А задуматься есть над чем, если вы не хотите через месяц-два увидеть снижение производительности и пачку заявлений на увольнение от недовольных подчинённых.

Что делать начинающему руководителю

1. Выбирайте демократичный стиль управления

Из трёх стилей - авторитарного (решения единолично принимает руководитель), демократического (решения принимаются коллегиально, начальник контролирует исполнение) и либерального (коллектив сам принимает решения, роль руководителя минимальна) - именно демократический может обеспечить комфортную рабочую атмосферу и максимальную результативность. Потому что начальник-демократ:

• не отдаёт жёстких приказов, как в армии, он работает в команде;
• предоставляет подчинённым полномочия решать задачи в рамках их компетенций самостоятельно;
• привлекает сотрудников к решению организационных вопросов;
• поощряет творческие идеи, инициативы;
• выстраивает доверительные отношения с коллегами: информирует о текущем состоянии дел в компании и о планах развития;
• видит и помогает раскрыть потенциал сотрудника.

Демократический стиль даёт подчиненным почувствовать себя скорее партнёрами, нежели просто исполнителями. Для начинающего руководителя этот стиль станет залогом успеха команды, лидером которой он стал.

Нюанс. Если руководитель пришёл извне (не из числа сотрудников отдела или компании), рекомендуем:

• поинтересоваться, каким был предшественник на этой должности, какой стиль управления использовал;
• познакомиться с коллективом и организационными процессами;
• определить приоритетные цели работы, обсудить их с вышестоящим руководством, а потом с подчинёнными.

Не забудьте выслушать предложения вверенного вам отдела.

2. Мотивируйте не приказами, а с помощью привлечения к решению задач

Такой способ поможет повысить самодисциплину в коллективе. Ведь ответственность за принятые решения переходит на сотрудников. Это и подразумевает демократический стиль менеджмента. Дайте почувствовать сотрудникам свою значимость. Ощущение простого винтика в огромном механизме вряд ли вызовет энтузиазм. А когда подчинённые станут важными участниками общего процесса, будут более ответственно подходить к делу.

Если сотрудники не справляются, начальник-демократ не использует властные методы и ни в коем случае не ругает прилюдно.

Запомните правило: хвалить при всех, наказывать наедине.

Подчинённые не должны бояться вызова на ковёр. Наказать в демократическом стиле означает разъяснить, что не так, найти причины и способы это устранить.

3. Создавайте команду

Помните, что вы руководите командой (отделом, департаментом или компанией), а не каждым человеком по отдельности. Формируйте команду, которая будет реализовывать задуманные проекты. Для этого развивайте управленческие навыки. Будьте готовы ставить цели для команды, определять результаты, трансформировать цели в чёткие задачи, мотивировать исполнителей их решать, контролировать выполнение, устранять возникшие проблемы и конфликты.

И ещё учитесь подбирать людей адекватно задачам. Другими словами - не выжимайте лимон в надежде получить томатный сок.

Ошибка начинающих менеджеров - в перетягивании одеяла на себя с мотивацией «я сделаю быстрее и качественнее сам». С таким подходом построить команду не удастся.

4. Не зазнавайтесь

• признаёт, что повышение - это не венец карьеры, а он не властелин мира;
• понимает, что новая должность - это большая ответственность;
• учитывает личный опыт до повышения;
• продолжает работать над собой, совершенствовать личностные и профессиональные навыки;
• не злоупотребляет своим положением, не кричит на каждом углу, что знает всё лучше.

Зазнайство, как и всезнайство, не поможет завоевать уважение в глазах коллег. Принцип «я начальник, ты дурак» - признак авторитарного стиля управления. Вы же не хотите, чтобы за спиной вас тихо ненавидели?

5. Соблюдайте дистанцию в общении

Найти идеальный баланс между дружбой и службой нелегко. Удаётся это не каждому руководителю со стажем, что уже говорить о начинающем. Некоторые молодые начальники выстраивают дружеские отношения с одним подчинённым, тем самым формируя негативное отношение у других сотрудников.

В коллективе не должно быть панибратства. Придерживайтесь культуры делового общения. Стройте отношения на взаимоуважении.

Если вы сторонник обращения на «ты» между подчинёнными и начальником, дайте понять работникам, что это не повод фривольно относиться к заданиям.

Нюанс. Как выстраивать общение, если подчинённый старше начальника? Придерживайтесь партнёрской линии в общении. Используйте местоимение «вы». Не бойтесь спросить совета. Такие обращения, как «Хотел узнать ваше мнение», «Как вы считаете», продемонстрируют уважение к старшему сотруднику, повысят чувство его значимости, помогут выявить ценный опыт и использовать его для развития компании.

Главное - не задевать эго подчинённого, а создать комфортные деловые отношения. Устанавливайте дистанцию постепенно.

Во многом от стиля управления руководителя зависит, какой психоклимат воцаряется в коллективе.

Что такое психоклимат и как понять, что он негативный

Психоклимат - это комфортный эмоциональный настрой, атмосфера, в которой работают сотрудники. Показатели негативного климата в коллективе - это:

• текучка кадров;
• частые больничные;
• низкая производительность труда;
• напряжённые отношения между коллегами;
• всеобщая раздражительность и неудовлетворённость;
• нежелание сотрудников совершенствоваться;
• недоверие;
• психологическая несовместимость;
• отсутствие желания работать в одном кабинете.

К признакам позитивного климата относятся:

• доброжелательные взаимоотношения;
• высокая степень доверия среди членов коллектива;
• желание находиться в коллективе в рабочее время и проводить вместе досуг (корпоративный отдых, совместные тренинги, вылазки на природу и прочее);
• отсутствие внутренних конфликтов и «группировок»;
• сплочённость сотрудников в форс-мажорных ситуациях, высокий уровень взаимопомощи (не каждый сам за себя);
• свободное обсуждение текущих вопросов (никто не боится высказывать собственное мнение);
• здоровая деловая критика;
• отсутствие давления на подчинённых.

Кроме внутренних факторов, на атмосферу в коллективе влияют:

• физические условия труда;
• текущее положение дел в компании;
• экономическая, политическая, социальная ситуация в государстве.

Проанализируйте, как подшефные общаются и взаимодействуют между собой, часто ли конфликтуют или выражают недовольство, как относятся к сотрудникам из других (смежных) отделов.

Психологи рекомендуют провести анонимное анкетирование, чтобы выяснить, какой психоклимат преобладает в коллективе. И если повлиять на положение дел в стране начальник отдела не в силах, то позаботиться об условиях труда, выяснить причины недовольства и может.

И напоследок

Рекомендаций для начинающих управленцев гораздо больше, чем пять. Но мы попытались выбрать базовые советы, следуя которым молодой руководитель гладко войдёт в новую роль и не станет объектом негативных обсуждений в коллективе.

На руководящую должность можно придти путем повышения по должности или же по назначению из другого отдела, компании или будучи принятым на работу соискателем. В каждом отдельном случае есть свои нюансы и детали соответствующего поведения, но сегодня мы поговорим об общих ошибках, которые совершают именно молодые руководители, и о том, как эти ошибки не совершать.

1. Ошибка: Успеть всё
Решение:
Определите для себя круг задач, разделите их по срочности и важности и расставьте приоритеты при их выполнении. Вспомните известную матрицу Эйзенхауэра, в которой как раз предлагается разделять задачи и цели по степени важности и срочности. В первую очередь, вам следует сосредоточить внимание именно на важных и срочных делах – это кризисные ситуации, проблемы, требующие безотлагательно решения, конфликты среди сотрудников. Не тратьте время на деятельность, которая прямым образом не влияет на достижение личных и командных целей – это внутрикорпоративная переписка, постоянная проверка почты, обсуждения и частые совещания. Кроме того, не следует стремиться помогать каждому обратившемуся к вам человеку, насколько срочными не были бы его запросы: в первую очередь определите, является ли этот запрос важным относительно главной цели, на которую направлены все усилия. Крупные проекты стоит начинать и делать заранее и вовремя для того, чтобы они не становились срочными. Соответственно, вы распределите своё время так, что сможете уделять должное внимание несрочным делам и важным запросам от сотрудников.

2. Ошибка: Контролировать всё

Решение:

Любое важное и не важное решение, касающееся компании не может быть принято без вашего одобрения, а подчиненные обращаются и уточняют любую мелочь в работе? Это неправильно. Подобный стиль управления тормозит рабочий процесс и, соответственно, темпы роста компании. Кроме того, падает и боевой дух команды: сотрудники теряют уверенность в своем профессионализме, не ощущая ответственности за свою работу. Подобный менеджмент может быть понятен, если компания выросла из стартапа вместе со своим молодым руководителем, который не успел перестроиться и продолжает так же за всё отвечать. Или же руководитель осознанно вмешивается во все рабочие процессы, не понимая, что тем самым только тормозит развитие и в целом деятельность компании.

3. Ошибка: Давать советы всем и каждому

Решение:

Молодому руководителю стоит различать такие понятия как «быть наставником» и «давать советы всем и всегда». Не стоит постоянно подходить к сотрудникам и учить каждого, «как правильно работать», наставлять и давать советы – это только лишает людей уверенности и мотивированности. Наоборот, следует быть наставником для подчиненных, создавать атмосферу, в которой сотрудники сами научатся принимать решения и самостоятельно развиваться, а соответственно способствовать развитию компании. Вы, как наставник, должны работать над мотивацией сотрудников, уметь выслушать и услышать, задавать необходимые вопросы. Наставничество как метод управления включает в себя 4 шага:

1. Определить цели и результат наставничества.
2. Определить текущее состояние и те усилия, которые уже сделаны.
3. Определить возможные варианты действий и предположить возможный результат бездействия.
4. Выбрать вариант, который оптимально подойдет для ваших целей.

4. Ошибка: Непоследовательность указаний

Решение:

Молодой руководитель с энтузиазмом раздает задачи направо и налево, постоянно отвлекая подчиненных от основной деятельности, и часто забывает о половине своих указаний – а дедлайн важных и срочных проектов близко, и сотрудникам приходится в короткие сроки наверстывать то, от чего их оторвали. Подобные непоследовательные указания по меньшей мере сбивают людей с толку, а, кроме того, тормозят рабочий процесс и делают его неэффективным: нагрузка на сотрудников распределяется неравномерно, и они теряют ориентир на приоритетность. Научитесь быть последовательным не только в планировании своих собственных дел и задач, но и при распределении обязанностей среди подчиненных – это следует делать с учетом основных функций каждого отдельного работника с тем, чтобы не отвлекать, а наилучшим образом способствовать его продуктивности.

5. Ошибка: Не доверять ответственные задачи подчиненным

Решение:

Другими словами, научитесь делегировать. Да, об этом старом и простом составляющем эффективного управления молодые руководители часто забывают, стараясь всё контролировать, вмешиваться в каждый рабочий процесс и делать всё самое важное самостоятельно. На самом же деле, опытные менеджеры знают, что делегирование – это отличный способ освободить необходимое время и повысить эффективность собственной производительности. Кроме того, этот метод развивает и прекрасно мотивирует сотрудников, которым делегируются полномочия – важно лишь правильно делегировать: ставить цели, а не давать прямые указания, а затем уже по результатам работы определить, с какими функциями каждый отдельный сотрудник может наилучшим образом справиться. Со временем это может привести к окончательной передаче каких-либо функций руководителя нескольким подчиненным с соответственным поощрением и освобождением времени.

В задачу руководителя входит решать поставленные задачи, используя исключительно потенциал своих подчиненных. Управление своими помощниками может происходить разными способами:

- демократичное , когда отношения между руководителем и подчиненными строятся на доверии и взаимоуважении, а для решения поставленных задач используется заинтересованность и творческое стимулирование;

Стать руководителем можно в таких ситуациях как:

Вы сами сформируете свою команду;
- возглавите бывших коллег;
- вас пригласят возглавить новую компанию.

Самым простым способом руководить является первая ситуация, поскольку вы сами сформировали команду и знаете к ней подход. Во втором и третьем варианте может быть оказано некоторое сопротивление со стороны недовольных сотрудников, поскольку они будут воспринимать как чужака.

Данная статья раскроет ценные советы молодым руководителям .

1. Отношение к сотрудникам.

- Будьте добрее. Если вы думаете, что все люди только смотрят телевизор и жаждут заполучить как можно денег, то вы не готовы к руководящей должности. Для того, чтобы стать успешным руководителем вы должны изменить свои взгляды, проявляя заботу и доброту по отношению к окружающим. Самым лучшим вариантом является та работа, которая воспринимается как второй дом, а руководитель отождествляется с матерью или отцом.

- Не старайтесь казаться умнее окружающих. Руководитель, хоть и возглавляет организацию, но всего знать не может по определению. Ведь в задачу начальника входить довериться своим подчиненным, а не перепроверять их работу. Совет руководителю: предоставьте своим коллегам возможность работать в соответствии со своими знаниями и квалификацией.

- Предоставлять право на ошибку своим подчиненным. Не стоит контролировать каждый их шаг, ведь не ошибается лишь тот, кто ничего не делает. Возможно, что некоторую работу вы бы выполнили лучше, чем ваш сотрудник, но чтобы не получить в итоге безынициативного работника, необходимо предоставлять ему возможность проявить себя и свои знания.

- Старайтесь работать с теми, кому можете довериться. Если вы не доверяете своему сотруднику выполнение тех или иных обязанностей, то как можно с ним работать. Если ваш подчиненный совершил ошибку, то не оставляйте ее без внимания: проинструктируйте, отправьте на стажировку, но не теряйте доверия.

- Соблюдайте дистанцию с подчиненными. Руководитель всегда должен представлять собой авторитет для окружающих. Если же возникают дружеские отношения между руководителем и подчиненным, то руководитель уже становится близким человеком и очень сложно требовать беспрекословного исполнения тех или иных обязанностей от сотрудника. Поэтому совет руководителю: если вы не можете сохранять позицию лидера в дружеских отношениях, то лучше воздержаться от панибратства.

2. Функции настоящего руководителя.

- создание интересных задач для сотрудников. Это необходимо для того, чтобы заинтересовать сотрудников организации, ведь они не рабы, а ваши дети. Не стоит принуждать или заставлять работников что-то делать против их воли, лучше всего, когда он будет сам заинтересован в решении данной задачи. Совет руководителю: первые признаки «капризов» со стороны подчиненных они стать для вас сигналом к проработке более интересного задания, чтобы в итоге получить удовлетворительный результат;

- расстановка приоритетов. Если сотруднику поручено выполнение нескольких задач, то он начинает на них распыляться, не успевая доделывать до конца. Для большей эффективности руководителю необходимо расставить задачи в порядке приоритетности с указанием точных сроков их исполнения. В этом случае вы сможете четко проконтролировать степень выполнения работы и сосредоточите сотрудника на конкретной задаче;

- проставляйте оценки сотрудникам. Это будет являться своеобразной обратной связью, которая будет выражаться в одобрении или неодобрении со стороны начальства. Иногда подобные оценки стимулируют сильнее, чем денежные премии или штрафные санкции. Не стоит забывать говорить своим подчиненным, что они «молодцы» или «что вы сегодня расслабились»;

- личный пример. Помните, что чаще всего поведение сотрудников является зеркальным отображением поведения руководителя. Если руководитель постоянно опаздывает, то и сотрудники будут страдать от такой привычки. Поэтому совет руководителю: начните с себя и сотрудники за вами потянутся;

- стимулируйте развитие своих сотрудников. Помните, что конкуренты не спят и всегда совершенствуют свои товары, услуги, а также систему продаж. Те компании, которые стоят на месте и не делают попыток для развития, в скором времени будут вытеснены с рынка более современными организациями. Совет руководителю: стимулируйте развитие своих сотрудников тренингами и различными стажировками, предложите премию тому, кто найдет инновационный подход к решению поставленной задачи;

- сформируйте единую команду. Подмечено, что сплоченный коллектив справляется с поставленными задачами намного эффективнее, чем тот коллектив, где таких отношений не присутствует. Поэтому старайтесь сплотить свою команду совместными занятиями (боулинг или пейнтбол, катание на роликах или организация пикников в выходной день). Чем больше времени вы будете проводить со своим коллективом, тем дружнее он будет.

3. Прием новых сотрудников.

Помните, что работать нужно с тем, кому сможешь доверить свое дело. Для руководителя важно принять на работу такого сотрудника, который подходил бы по всем статьям. Поэтому необходимо очень серьезно подходить к вопросу подбора персонала.

- подготовьтесь к собеседованию. Для этого необходимо заранее продумать те вопросы, которые бы вы хотели задать соискателю. Не зацикливайтесь только на профессиональных вопросах, можно спросить про увлечения, личную жизнь и дальнейшие планы. Во время собеседования оценивайте манеру речи, чувства юмора и опрятность соискателя.

- спрашивайте рекомендации. Чтобы удостовериться в правильности слов соискателя можно потребовать рекомендации с прежних мест работы, при наличии которых вы сможете узнать о будущем работнике дополнительные сведения или же о достоверности предоставленных данных.

- назначайте испытательный срок. При приеме нового сотрудника невозможно за месяц изучить его полностью. Конечно, за 1 месяц работник может продемонстрировать свои профессиональные навыки, чего не скажешь про личные качества, которые могут проявиться позже. Поэтому самым оптимальным является 3 месяца, за которые вы сможете изучить нового сотрудника от и до. Совет руководителю: помните, что профессиональные навыки можно подкорректировать стажировками и тренингами, чего не проработаешь с личными качествами. Если работник безынициативен и при многозадачности у него все валится из рук, то его уже не исправить.

- подбирайте единомышленников. Для руководителя немаловажно подобрать себе команду с теми же ценностями, которые он исповедует. Если вы считаете, что работа превыше всего, то лучше всего брать в свою команду , а не тех, кто постоянно смотрит на часы в ожидании часа «Х» и по его достижении быстро собирают вещи и убегают домой.

4. Руководящая должность в новой организации.

Эта достаточно сложная задача – прийти на руководящую должность в новую компанию. Вас воспринимают как чужака, для вас все ново и незнакомо. От вас потребуется не только войти в курс дела, но и найти подход к своим подчиненным.

- старайтесь . Не стоит сразу демонстрировать свою власть коллективу, поскольку это может вызвать негатив по отношению к вам. Старайтесь обходить острые углы, не поддаваться на провокации, не стесняйтесь просить о помощи у старых сотрудников, ссылаясь на то, что вы только входите в курс дела и вам необходима поддержка с их стороны.

- найдите общий язык с неформальным лидером. В каждом сложившемся коллективе существует неформальный лидер, который пользуется уважением большинства сотрудников. Вы должны найти общий язык с таким человеком либо поручив ему ответственное задание или просто подкупив его (отправка на стажировку или приобретение ему нового компьютерного оборудования). Если это не помогает, то стоит наладить контакт со всеми другими сотрудниками, возможно тогда, они перейдут на вашу сторону и неформальный лидер окажется в меньшинстве.

- заслужите уважение. Не стоит рассчитывать на то, что руководящая должность заставит сотрудников вам подчиняться. Вы должны , заслужив уважение. Каким образом добиться уважения со стороны новых коллег? Во-первых, вы его можете заслужить с помощью самоотверженной отдачи рабочему процессу. Во-вторых, человеческим отношением к окружающим. В-третьих, своей целеустремленностью и настойчивостью.

Таким образом, самым главным качеством для руководителя является лидерство, которое проявляется в мотивации окружающих на определенные действия. Станьте лидером для своих коллег и положительные результаты работы не заставят себя долго ждать.

Документы