Статья называется: Ключевые : мышление лидера или лидерство в мышлении. Критичный читатель может совершенно справедливо заметить: «А не одно ли это и то — же?» И будет совершенно прав в своих сомнениях – так уж устроен наш язык, что простая перестановка слов, может вызвать серьёзное искажение смысла. Так давайте разбираться в этой ситуации

Поводом для появления этой статьи, стал отзыв одного знакомого. Я отослал ему на рецензию ». Статья о теоретическом обосновании лидерства, как явления. Суть его критики, в общем, сводилась к тому, что должен ли лидер уметь казаться лучшим среди своих людей, или на самом деле необходимо быть лучшим. Тогда появляется и вопрос о подлинном лидерстве или его изображении. То есть, переведя этот вопрос на управленческий язык, мы получаем: лидер должен обладать специальной компетенцией лидера в области идей (в том числе идеи собственной высокой компетентности в любой области) достаточно ли только этого навыка, или необходимо действительно обладать высокой компетентностью во всех сферах действия группы.

Ключевые компетенции лидера — быть или казаться?

Вернемся к понятийному аппарату, использованному в уже упомянутой статье:

1. Лидерство – положение индивида в группе, определённое признанием высоких результатов деятельности другими членами группы
2. Лидерство – процесс внутреннего управления, основанный на инициативе членов группы

Итак, очевидно, что 1 определение это «…казаться…», 2 –«…быть…». Потому что – 1. это продажа идеи о собственном превосходстве, а 2.- это управлением состоянием инициативности (направленности и качество) членов группы — это что мы привыкли считать истинным лидерством.

Как ни странно, но при таком подходе изначальное противоречие сливается в единую ключевую компетенцию лидера под условным названием «убедительность» и означает умение продать идею. Причём совершенно неважно какую, о собственной «богоподобности», как это делали фараоны Древнего Египта, или необходимости пожертвовать собой в борьбе за чужие идеалы, как это делают современные лидеры, призывая митингующих на баррикады.

Компетенции лидера — мышление или восприятие?

Вернемся к нашему частному случаю с которого начали, и разберёмся с ним. Присвоим дефиниции:

• 1.Мышление лидера – мышление, при котором все решения обладают позитивной (конструктивной) направленностью – мышление при котором анализ ситуации приводит к заключению о возможностях.
• 2.Лидерство в мышлении – превосходство в мышлении.

Первое определение широко распространено, и критично уже давно не воспринимается, хотя для человека,знакомого с когнитивными процессами, налицо понятийная путаница.

Разберёмся: когнитивных процессов 5: внимание, восприятие, мышление, воображение, память – всё: ни больше, ни меньше. Убавить или прибавить — значит пойти против современной науки.

Так вот, определение №1 это определение восприятия, как когнитивного процесса, не мышления — плохое неточное определение, но именно восприятия. В итоге все тренинги в парадигме этого определения учат лидерскому восприятию, а не мышлению. Это тоже открывает свои большие перспективы, это тоже весьма полезно — и это неоспоримо. С практической же точки зрения, для нас (HR и T@D менеджеров), это не позволяет развивать лидерство, как компетенцию целиком – поскольку кроме этого есть ещё что-то кроме этой составляющей. Полезный итог этого построения – лидер должен иметь особое лидерское восприятие действительности, то есть воспринимать сложившуюся ситуацию, как поле будущей деятельности – оперативное пространство, и видеть окружающий мир, как набор возможностей для достижения целей (его лидера).

Что же касается определения №2, то здесь всё достаточно просто – лидер должен, хотя бы периодически демонстрировать окружению своё превосходство в мышлении. Для этого уже очень давно человечеством разработаны и разрабатываются интеллектуальные инструменты, которые позволяют без воздействия на мозг, с целью усилить его производительность, получать превосходные (относительно средних) результаты при решении задач на мышление. Тренинги на эту тему на рынке хоть и редко, но встречаются и нам (HR и T@D менеджерам) решить задачу по развитию мыслительного аппарата руководителей всех уровней на данный момент несложно.

Если Вам интересны тренинги по системному мышлению для руководителей , можете провести данный проект с автором статьи.

Алексей Широкопояс, -консультант, главный редактор журнала «КОМПЕТЕНЦИИ»

8-926-210-84-19. [email protected]

В модели компетенций лидера обычно эта область называется «Системное мышление», «Инновационное мышление», «Креативность» (мне не понятно почему, но почему-то так), «Мышление руководителя» и тому подобное. Вывод: лидеру необходимо обладать превосходством в мышлении, но только лишь для того, чтобы демонстрировать своё процессное превосходство в решении задач группы.

Итак, ключевые компетенции лидера:

• 1.Уметь продавать идеи.
• 2.Видеть окружающий мир как набор возможностей для достижения целей.
• 3. Обладать превосходством в мышлении.

И это ещё не всё…..

— Читайте

Развитие лидерских компетенций. Компетенции лидера. Если вы в настоящий момент не имеете управленческого опыта, но есть желание получить повышение и стать руководителем, имеет смысл определить, что необходимо сделать для дальнейшего продвижения.

Руководитель это в первую очередь лидер, который определяет, куда движется его подразделение, ставит задачи, вдохновляет команду на новые достижения. От того насколько развиты лидерские качества, будет зависеть, сможете вы стать руководителем или нет. Нужно помнить, что ответственность за развитие, в первую очередь лежит на вас. Существует несколько подходов к развитию компетенций:

• самостоятельная работа;
• опыт коллег;
• опыт наставника.

В качестве основных компетенций лидера, рассмотрим следующие компетенции:

• ориентация на результат;
• профессионал в своей области;
• активный подход к сотрудничеству.

Компетенция ориентация на результат

Характеристика

Одним из основных критериев при рассмотрении кандидата на повышение, это уровень выполнения текущих показателей. Самый успешный сотрудник, который регулярно выполняет поставленные задачи, становится первым, кого будут рассматривать на должность руководителя. Данный критерий не является исключающим, но имеет существенный вес при принятии решения.

Данная компетенция проявляется в стремлении соответствовать стандартам компании, регулярных действиях, направленных на улучшение качество работы, разработке новых подходов для достижения целей, выполнении поставленных задач на протяжении длительного периода времени.

Как говориться сотрудник ищет способ решения задачи, а не оправдания, почему это невозможно. Именно способность мотивировать себя на поиск решения, а также поддержания настроя, характеризует развитие данной компетенции. Сотрудники, демонстрирующие высокий уровень развития данной компетенции являются лидерами команд.

Для развития данной компетенции необходимо выработать алгоритм, по которому вы сможете эффективно действовать. Алгоритм заключается в следующем.

Вы должны представлять, что вам необходимо сделать и в какой срок. Для этого предварительно необходимо оценить, правильно вы понимаете задачи, которые перед вами стоят.

Оперативное отслеживание изменений относительно выполнения задачи так и изменений в окружающей обстановке.

Расставлять приоритеты. Нужно исходить из того, что на всё не хватит времени, в таком случае вам необходимо будет делать выбор. Лучше если у вас сразу будет составлен список задач с расставленными приоритетами. Помимо этого, самые важные задачи, часто для нас не приятны в выполнении, следованию списка, не позволит их откладывать на потом. В управлении временем это часто называют «Поедание лягушки».

Определите свои цели на месяц, неделю. Если задачу невозможно выполнить за один подход, разложите на несколько этапов. Регулярно подводите итоги выполнения.

Обучение на опыте коллег

Обучение на опыте руководителя

Обговорите со своим наставником, цели, которые вы поставили. Составьте график обсуждения. Обсуждайте варианты достижения.

Компетенция профессионал в своей области

Характеристика

Следующий критерием при оценке кандидата на уровень развития лидерский компетенции и способность стать руководителем идет, профессионализм в своей области. Является ли сотрудник передовиком в той сфере, в которой работает?

Если компетенция ориентация на результат больше соответствует вопросу «Что», то данная компетенция отвечает на вопрос «Как». Сотрудник демонстрирует высокие знания в сфере в которой работает, является экспертом по ключевым вопросам.

Развитие через самостоятельную работу

Определить набор знаний, которыми вы должны обладать работа на данной позиции, выявить зоны роста.

В качестве своего роста, и наработки навыков, предложите руководителю стать наставником, для вновь принимаемых сотрудников.

Зафиксируйте зоны роста и отслеживайте прогресс. Важно по итогам каждого месяца давать себе обратную связь, что сделано за прошедший период.

Обучение на опыте коллег

Запросите обратную связь у более опытных коллег, на тему, что вам необходимо развивать.

Делитесь новыми знаниями с коллегами, полученными в рамках саморазвития, обсуждайте, что можно применить в вашей сфере, что нет.

Используйте полученные знания в своей работе. Возможно не всё, что работает у коллег, даст результат вам. По необходимости откорректируйте. Регулярно задавайте себе вопрос, что можно еще улучшить?

Попросите вашего руководителя стать вашим наставником. Аналогично определите контрольные точки, в которых вы будите измерять прогресс выполнения ваших задач и получать обратную связь.

Фиксируйте темы, которые изучаете и результат по ним.

Компетенция активный подход к сотрудничеству. Выстраивание коммуникации м/д сотрудниками

Характеристика

Руководителю необходимо решать не только свои задачи, но и задачи команды и компании в целом. Делать это необходимо в рамках ограничений, которые есть со стороны других подразделений и корпоративной политики компании. Именно поэтому важно как сотрудник взаимодействует с коллегами.

Оценивается, насколько сильно сотрудник вовлечен в цели команды и компании. Как происходит взаимодействие с сотрудниками других подразделений. Насколько эффективна коммуникация, как происходит распределение приоритетов. Можно говорить, что компетенция развита на высоком уровне, если сотрудник умеет выстраивать качественную коммуникацию, с другими подразделениями, способен оценить важность целей команды и поставить их выше индивидуальной цели, прикладывать все силы для достижения общекомандной цели. Умеет выстраивать правильную коммуникацию с коллегами, на основании анализа типа личности.

Развитие через самостоятельную работу

В процессе работы вы регулярно общаетесь и взаимодействуете с коллегами. В ваших силах повысить качество коммуникации. Определите, с кем у вас возникают сложности в общении, проанализируйте причины. Подумайте, как можно их улучшить.

Попробуйте выйти за рамки делового общения, выстраивайте с коллегами неформальное общение. Это вам в дальнейшем пригодится т.к. хороший руководитель в общениях с командой, часто выходит за уровень формального общения. Это позволяет сокращать дистанцию и создавать инструмент нематериально мотивации.

Составьте список коллег, с которыми вы регулярно взаимодействуете. Попробуйте дать несколько характеристик им. Некоторые особенные черты. Если у вас не хватает информации, попробуйте её уточнить в не формальной беседе. Чем интересуются ваши коллеги, какие у них хобби. Чем любят заниматься в свободное время.

Читайте дополнительную литературу, которая позволит вам быть интересным в общении.

Обучение на опыте коллег

Понаблюдайте, кто из вашего окружения находит общий язык со всеми. Поинтересуйтесь, как ему это удается.

Обучение на опыте руководителя

Уточнить у своего руководителя понимание идеальной командной работы. Что он думает по этому поводу. Попросите его рассказать, что необходимо делать вам, чтобы стать идеальным командным игроком?

В настоящий момент многие компании составляют индивидуальные планы развития сотрудников, стимулируя их к развитию. В зависимости от профиля должности, определяется свой набор компетенций. Важно помнить, что за развитие несет ответственность сам сотрудник. В первую очередь именно он должен быть заинтересован в дальнейшем развитии.

Вконтакте

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

хорошую работу на сайт">

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http :// www . allbest . ru /

Понятие «лидерство» имеет множество определений и толкований. В популярной, деловой и околонаучной литературе авторы нередко ставят знак равенства между словами «лидер» и «начальник», «менеджер», «руководитель». В то же время лидером может называться и человек, не осуществляющий руководства в привычном его понимании, но при этом выразивший какую-либо идею, нашедшую впоследствии своих приверженцев, или демонстрирующий реализацию какой-либо идеи своим поведением и также имеющий последователей. Наличие последователей делает лидера лидером. Лидерство без последователей невозможно.

Именно поэтому хотелось бы сразу разделить понятие «лидерство» и «управление», а также понятия «лидер» и «менеджер». Хороший лидер заряжает своих последователей идеей, дает возможность поверить в ее важность и истинность, побуждает идти за собой. Это необходимые, но недостаточные составляющие успеха менеджера. Менеджер управляет людьми, находящимися в его подчинении. Он осознанно воздействует на них и их поведение с целью достижения определенной цели. Грамотный менеджер уделяет внимание основным функциям управления -- прогнозирует развитие ситуации, планирует работу, организует, координирует, мотивирует и контролирует своих подчиненных.

Таким образом, легко заметить, что понятия «лидер» и «менеджер» не равнозначны и не могут являться синонимами. Эффективный лидер -- не всегда менеджер. Но в то же время эффективный менеджер -- практически всегда лидер.

И здесь встает важный вопрос, если мы разделяем понятия «лидер» и «управленец» и при этом признаем важность лидерской составляющей для успешного руководства, то какими специфично лидерскими компетенциями -- качествами, способностями, знаниями, навыками или умениями должен обладать менеджер для того, чтобы управлять эффективно?

Попытки дать ответ на этот вопрос предпринимались и ранее, так, широкую известность получили теории лидерских качеств, ставящие своей целью определить, какие качества отличают успешных лидеров (основной расцвет в 40-80-е гг.), концепции лидерского поведения, изучающие образцы поведения, присущие лидерам (50--60-е гг.), концепции ситуационного лидерства, исходившие из предположения, что успешное поведение лидера будет варьироваться в зависимости от ситуации (активно развивались с 60-х гг.).

Кроме того, претерпевает смысловые изменения и само понятие лидерства. Если изначально оно могло пониматься как способность мотивировать людей на достижение заданной цели, которая приближает наступление лучшего будущего, то теперь фокус существенно смещается с самой цели и создания мотивации для ее достижения на создание необходимого доверия между людьми для того, чтобы связать вместе их интересы, действия, создать возможность для совместного творчества и развития .

Но при этом все еще существует недостаток какого-либо последовательного теоретического обоснования, каким образом работает лидерство и что делает успешных лидеров таковыми.

Особенно остро этот вопрос встает в условиях быстро меняющегося окружения, когда решение, принятое исходя из вчерашних и сегодняшних реалий, уже завтра может перестать работать. Насколько сильно будут отличаться необходимые лидерские компетенции при различных сценариях возможного будущего? И насколько они отличаются от тех, что мы привыкли видеть сегодня?

Любая подготовка требует времени, а значит, если мы хотим подготовить руководителей-лидеров, которые смогут эффективно работать завтра, начинать процесс нужно уже сейчас.

Обратимся к существующим федеральным государственным стандартам подготовки менеджеров (ФГОС ВПО), формулирующие ожидаемые результаты обучения студентов в терминах компетенций.

В частности, в стандарте подготовки бакалавров лидерство напрямую упоминается при раскрытии профессиональной компетенции «владение навыками использования основных теорий мотивации, лидерства и власти для решения стратегических и оперативных управленческих задач, а также для организации групповой работы на основе знания процессов групповой динамики и принципов формирования команды», которой должны обладать студенты после завершения обучения по данному направлению подготовки.

В тексте одного из предыдущих стандартов подготовки магистров по направлению «менеджмент» лидерские качества также были напрямую упомянуты: «В вузе должно быть предусмотрено применение инновационных технологий обучения, развивающих навыки командной работы, межличностной коммуникации, принятия решений, лидерские качества». Новый стандарт прямого указания на необходимость наличия у выпускников качеств лидера не содержит, однако потребность в них неизбежно проявляется при описании компетенций выпускника и при раскрытии их через поведенческие индикаторы.

Таким образом, важность наличия у выпускника-менеджера лидерских качеств не вызывает сомнений, однако вопрос о том, что все же представляют собой эти качества, как оценить их наличие и, главное, как их развить, пока остается открытым.

И здесь неизбежно возникает несколько проблемных моментов, на которые следует обратить внимание.

Во-первых, компетенция «лидерство» на разных уровнях своего проявления может быть тесно связана с другими компетенциями, например, такими как «воздействие» и «оказание влияния», «ориентация на достижение», «построение отношений» .

Во-вторых, в разных моделях «лидерство» может трактоваться и описываться различными способами, что потенциально создает сложности формализации определения и проявлений лидерских качеств и, как следствие, их последующей оценки.

Например, Р. Н. Азарова и Н. М. Золотарева в методических рекомендациях для организаторов проектных работ и профессорско-преподавательских коллективов вузов предлагают разложить данную компетенцию следующим образом. Лидер «вдохновляет людей на выполнение работы, делегирует полномочия, координирует деятельность коллег/членов команды/подчиненных, осуществляет наставничество, мыслит стратегически и оригинально, ставит ясные цели». Как можно видеть, лидер в данном случае осуществляет руководство подчиненными, но при этом способность «вдохновить людей на выполнение работы» не формализуется.

В порядке проведения собеседования при поступлении в магистратуру высшей школы менеджмента Санкт-Петербургского государственного университета1 компетенция «лидерские способности» предполагает «способность абитуриента быть лидером проектов, создать и вдохновить команду». лидер тренд мотивирование компетенция

Светлана Иванова в своей статье «Лидерские компетенции и их определение. Модель успеха в конкретной организации», анализируя опыт и типичные ошибки компаний в определении лидерства, приводит следующий список универсальных лидерских компетенций: «Готовность взять на себя ответственность за коллектив, готовность отвечать за коллективный результат, предпочтение общего результата личному, позитивное отношение к людям, обучаемость, стремление развиваться, умение и готовность вдохновлять, слышать других, готовность и способность учить других, эксперт или отличный управленец, умение организовать других, собственная точка зрения, готовность к непопулярным решениям, стрессоустойчивость» и некоторые другие. Как можно видеть, в этом списке представлены и области деятельности лидера, и его потенциально необходимые качества.

Возможно, формализация того, что должен делать и как должен вести себя лидер, попытка выявить и развить качества и способности, помогающие будущему лидеру в эффективном исполнении этой роли, могут быть оправданны.

Однако, во-первых, не всегда обладание одинаковыми качествами, способностями и равным потенциалом их развития приводит к демонстрации одинакового поведения. А во-вторых, одно и то же поведение не всегда приводит к одинаковому результату. Сам результат при этом может быть достигнут разными способами.

На разработку и внедрение модели компетенций обычно уходит не один день, и тогда, если мы говорим о быстро меняющейся внешней среде, нужно изначально разрабатывать такую модель, которая учитывала бы не сегодняшние, а завтрашние реалии. В противном случае, сегодня мы можем добиваться развития тех компетенций, которые нужны были вчера. И тут снова встает вопрос: как это сделать? Как тогда создать актуальную модель и что при этом нужно учитывать?

Есть ряд существующих трендов в развитии лидерства, о которых принято говорить в последние годы. Во-первых, в силу быстрого, комплексного и малопредсказуемого изменения внешнего окружения меняются необходимые навыки лидера. На первый план выходит способность адаптироваться, современному лидеру необходимо более гибкое мышление и способность осваивать новое. Во-вторых, происходит перенос фокуса внимания в изучении лидерства. Если раньше главным вопросом было определить, что представляет собой хорошее лидерство, то теперь необходимо сформулировать новое представление о том, как готовить будущих лидеров, что нужно делать для их развития.

Приведем несколько аспектов, на которые исследователи в области лидерства советуют обратить внимание в данном контексте рассмотрения .

Первый из них -- это горизонтальный и вертикальный (когнитивный) типы развития. Прежде большое внимание уделялось так называемому «горизонтальному» развитию (развитию компетенций), а стадиям развития предавалось куда меньшее значение. Исследователи считают, что в современном мире упор на развитие компетенций постепенно должен уступить место созданию возможностей и среды для «вертикального развития», в котором все еще заложен большой потенциал. В то же время методы «горизонтального» и «вертикального» развития различны -- «вертикальное развитие» невозможно путем передачи знаний от эксперта, его возможно достичь только самостоятельной работой.

Второй выделенный исследователями аспект -- это ответственность. Классические подходы к развитию персонала нередко создают иллюзию, что за профессиональный рост ответственен кто-то другой -- учитель, начальник или HR-служба. В то же время люди склонны развиваться быстрее, когда чувствуют самостоятельную ответственность за свой прогресс.

Третий аспект, на который исследователи обращают внимание, заключается в том, что развитие компетенции лидерства в классической модели, как правило, носит сугубо индивидуальный характер. В то же время лидерство -- это больше не индивидуальная роль, лидер перестает быть одиночкой, за которым могут захотеть следовать люди. Парадигма меняется. Сейчас лидерство все больше связано с построением связей, отношений между людьми, которые приведут к их совместному развитию и процветанию. Лидерство приобретает черты коллективного процесса. Для лидера все большее значение приобретает способность к сотрудничеству, к разрушению коммуникационных барьеров между людьми и сетевое мышление.

И наконец, четвертый аспект характеризуется тем, что подобные перемены, скорее всего, неизбежно потребуют изменения программ и методов развития лидерства, форм подготовки лидеров. Вопрос, как именно, пока остается открытым. Но уже сейчас можно предположить, что полноценное развитие лидеров в рамках привычной лекционно-семинарской системы с превалирующим применением традиционных методов и форм обучения и большим количеством индивидуальных заданий мало возможно. Необходимо создание открытой среды, в которой студенты будут способны и мотивированы раскрыть свой потенциал и научиться строить эффективное взаимодействие друг с другом.

Литература

1. Приказ Минобрнауки России от 12.01.2016 № 7 «Об утверждении федерального государственного образовательного стандарта высшего образования по направлению подготовки 38.03.02 Менеджмент (уровень бакалавриата)».

2. Приказ от 18.11.2009 № 636 «Об утверждении и введении в действие федерального государственного образовательного стандарта высшего профессионального образования по направлению подготовки 080200 Менеджмент (квалификация (степень) «магистр»)».

3. Лайл М. Спенсер-мл. и Сайн М. Спенсер . Компетенции на работе / Пер. с англ. - М: HIPPO, 2005. - 384 с.

4. Азарова Р Н. , Золотарева Н. М. Разработка паспорта компетенции: Методические рекомендации для организаторов проектных работ и профессорско-преподавательских коллективов вузов. Первая ред. - М.: Исследовательский центр проблем качества подготовки специалистов, Координационный совет учебно-методических объединений и научно-методических советов высшей школы, 2010. -- 52 с.

Аннотация

ЛИДЕРСКИЕ КОМПЕТЕНЦИИ И СЦЕНАРНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ: КТО ОНИ - ЛИДЕРЫ БУДУЩЕГО

Аннотация. Данная статья посвящена вопросам, связанным с ролью лидерства и подготовкой лидеров в современном мире. В ней приводятся характеристики понятия «лидерство», рассматривается связь между лидерством и управлением, приводятся существующие тренды в развитии лидерства.

Ключевые слова: лидерство, лидерские качества, лидерские компетенции, подготовка лидеров, подготовка менеджеров, подготовка управленческих кадров.

LEADERSHIP COMPETENCIES AND SCENARIO MANAGEMENT: WHO THE FUTURE LEADERS ARE

Abstract. This article is devoted to the issues related to the role of leadership and leadership development. The article presents the characteristics of the leadership, considers the connection between leadership and management, provides current trends in leadership development.

Key words: leadership, leadership competencies, leadership development, management development.

Размещено на Allbest.ru

...

Подобные документы

Определение компетенций, важных для успеха руководителя в будущем. Оценка состояния развития компетенций. Определение набора компетенций с максимальным дефицитом. Устранение дефицита компетенций для успешности в будущем. Новый инструмент компании.

реферат , добавлен 11.09.2010


Аспекты лидерства как способности руководителя влиять на других людей таким образом, чтобы они работали на достижение целей организации самым эффективным способом. Национальные особенности организационного лидерства в Японии, США, России и в Европе.

контрольная работа , добавлен 04.07.2013


Характеристика организации, структуры управления, особенностей работы. Миссия и цели ПАО "Фармстандарт". Организационная структура предприятия. Построение корпоративной модели компетенции. Методы, использованные для оценки корпоративных компетенций.

курсовая работа , добавлен 02.06.2016


Лидерство как процесс формирования трудового коллектива. Подходы к проблеме лидерства. Характеристика лидерства и руководства. Практическая реализация лидерства. Удачный опыт в применении лидерства на практике. Лидерство в современном мире.

курсовая работа , добавлен 22.01.2004


Изучение роли лидерства (умения сделать так, чтобы люди захотели выполнить задачу) в современном менеджменте. Методы создания мотивации и анализ факторов, от которых зависит эффективное влияние на других людей. Отличительные черты женского лидерства.

реферат , добавлен 30.04.2010


курсовая работа , добавлен 10.09.2010


Основные характеристики и отличительные способности лидерства и менеджмента. Классические теории лидерства: с позиции личных качеств, поведенческий и ситуационный подход. Концепции эмоционального интеллекта, внутреннего стимулирования и "горячих групп".

курсовая работа , добавлен 01.12.2012


Анализ существующих и разработка новых методик выявления ключевых и отличительных компетенций компании. Идентификация компетенций предприятия, их разновидности в ресурсной теории. Различные взгляды на природу ключевых и отличительных компетенций.

курсовая работа , добавлен 27.03.2016


Основные эволюционные направления концепций лидерства. Модели ситуационного лидерства Фидлера, Херсея и Бландшара, Хауза и Митчела, Врума-Йетона-Яго. Типология, функции, структура и типы лидерства. Анализ менеджмента и лидерства в компании "Систематика".

курсовая работа , добавлен 12.01.2011


Определение лидерства, данное Кацем и Каном. Разграничения в понятиях лидерства и руководства. Исследования ведущих лиц политического процесса, их ряд психологических особенностей, проявляющийся в социальной настойчивости, стойкости, смелости, выдержке.

Лидерство. Одно и то же слово разными людьми может пониматься по-разному. Иногда это приводит к долгим спорам, хотя собеседники говорят об одном и том же с разных сторон. А иногда как раз могут говорить о разных вещах…

Например, слово «собачка».

• Собачка – это домашнее животное, с хвостом, иногда лает…
• Собачка – это странный такой символ `@` в адресе e-mail…
• Собачка – это такой пиптык в замке, иногда она заскакивает…
• Собачка – это часть застёжки-молнии…
• Собачка – это деталь храпового механизма…
• Собачка – это такая игра…

Теперь давайте представим ситуацию - встречаются два человека:

Ну и что вы скажете о собачке?

О! Она меня постоянно тревожит!

Нет, западает!

Иногда именно так и выглядит обсуждение в наших группах. Поэтому я решил прояснить некоторые термины, которые часто употребляются в темах.

Предлагаю начать со слова `Лидерство`. Последнее время много статей о лидерах, об успехе и в противовес о неудачниках, о рабах…

А прояснять слова я предлагаю, используя компетенции.

Если посмотреть на компетенции с точки зрения рекрутера:

Компетенция – свойство личности, оно важно для эффективного выполнения работы на соответствующей позиции. Компетенцию можно измерить через наблюдаемое поведение.

Хотя работа и занимает большую часть нашей жизни, предлагаю расширить рамки, и смотреть на компетенцию шире. Главное – наблюдаемое поведение, которое можно измерить!

Компетенция Лидерство .

• мотивирует других на достижение намеченных целей,
• использует соответствующие межличностные стили и методы при управлении группами или отдельными людьми (подчиненными, равными по положению, вышестоящими)

Как можно наблюдать такое свойство личности?

Воодушевляет других своими действиями и энтузиазмом для успешного достижению цели

Отмечает и поощряет удачные действия подчиненных

Использует различные способы мотивации в зависимости от индивидуальных особенностей подчиненных

Регулярно поощряет наиболее эффективных работников

Мотивирует на выполнение задачи, увязывая воедино интересы сотрудника и организации

Применяет разные стили руководства в зависимости от ситуации

========================================================

Предлагаю обсудить данную компетенцию. Можете выбрать любой из вопросов, который вам АУКНУЛСЯ!

• • Может ли лидер работать на кого-то? Или только на себя?
  • Обязательно ли у лидера должны быть подчиненные? Или как еще их можно назвать (***)?
  • Можно ли назвать подчиненных (***) лидера неудачниками?
  • Идут ли слова `Лидер` и `Успешный` в связке? Может ли лидер быть неуспешным?
  • Какие отношения лидер выстраивает со своими подчиненными (***)? Может ли он назвать их рабами с рабской психологией?

Возможно полезен будет тест

Многие из важнейших лидерских компетенций не могут проявляться или проявляются далеко не всегда в ходе текущей работы, требуя отдельной оценки. Без оценки лидерских компетенций функциональных руководителей организация может получить хорошего специалиста - и очень посредственного руководителя. Инструменты, которыми мы далее предлагаем вам воспользоваться, помогут избежать такой ситуации.

Сейчас все большее число компаний ведет проекты по созданию и развитию кадрового резерва. Взращивание лидеров внутри компании дает множество преимуществ. Поэтому одной из важнейших задач становится создание не только модели компетенций потенциального лидера, но и инструментов их оценки. Многие из важнейших лидерских компетенций не могут проявляться или проявляются далеко не всегда в ходе текущей работы, требуя отдельной оценки.

Без оценки лидерских компетенций функциональных руководителей организация может получить хорошего специалиста - и очень посредственного руководителя. Инструменты, которыми мы далее предлагаем вам воспользоваться, помогут избежать такой ситуации.

Приведенная ниже таблица компетенций состоит из двух частей. Первая часть включает оценку моделей поведения, ценностных установок, мотивации, предпочтений, т. е. тех характеристик, которые сложно или невозможно быстро изменить. Вторая часть - это оценка навыков управления, которые можно достаточно легко и быстро приобрести в ходе обучения. Поэтому мы можем говорить, что первая часть включает компетенции, которые относятся к категории обязательных, а вторая - желательных.

Таблица 1. Оценка лидерских компетенций: обязательные компетенции

Готовность взять на себя ответственность за коллектив	Представьте такую ситуацию: в отделе проходит довольно важное совещание, которое ведет руководитель. Вдруг у него звонит мобильник, он слушает и говорит: «Меня вызывает генеральный. Вы должны принять решение без меня». Руководитель уходит. Через 15-20 минут становится ясно, что обсуждение зашло в тупик. Ваша реакция? Назовите три плюса и три минуса того, что эффективность руководителя оценивается не по его личным результатам, а по результатам деятельности всего коллектива в целом.
Готовность отвечать за коллективный результат, даже в случае провала	Представьте такую ситуацию: один из торговых представителей по личным причинам халтурил в течение последнего квартала, в результате из-за него весь отдел не выполнил план. Проанализируйте данную ситуацию с позиции виновности и наказания. Представьте такую ситуацию: Ваш подчиненный систематически переспрашивает Вас о том, как делать ту или иную работу, но в итоге делает все хорошо. Проанализируйте, чем может быть вызвано такое поведение (как можно больше вариантов) и какими должны быть дальнейшие действия. Как Вы считаете, почему одни отделы выполняют плановые показатели, у них хорошо работающая, слаженная команда, а в других подразделениях планы не выполняются и текучка кадров высока? В подразделении плохо подобран и плохо обучен персонал. Чья это ответственность и каковы должны быть дальнейшие действия?
Предпочтение общего результата личному (в идеале), равная значимость общего и личного результатов	Сравните двух руководителей подразделений: один из них всегда показывает наиболее высокие личные результаты, а у другого личные результаты не выше всех, но средний показатель у других сотрудников лучше. Руководитель вместе с подчиненным выполняет двойной визит. В какой-то момент он понимает, что может вмешаться и сделать презентацию лучше сотрудника. Это будет более эффектно, хотя существенного воздействия на результат встречи не окажет. Как должен поступить руководитель в такой ситуации и почему? Что лучше: когда в спортивной команде есть яркая заметная звезда, но сама команда не занимает призовых мест или когда команда входит в призеры, но никто особенно ярко себя не выделяет?
Позитивное отношение к людям	Представьте такую ситуацию: у сотрудника, давно работающего в компании, в определенный момент времени резко снижается результативность. Приведите как можно больше возможных причин возникновения подобной ситуации. Что важнее и правильнее: видеть в людях достоинства или недостатки? Почему? Почему одни предпочитают замечать в жизни положительные моменты, а другие фокусируются на негативе?
Обучаемость, стремление развиваться	Почему одни люди стремятся постоянно развиваться, повышать свой уровень, создавать что-то новое, а другие предпочитают стабильную устойчивую деятельность, не требующую особых изменений от человека? Что значит развиваться в профессии? Что такое развитие человека как лидера? Чтобы проверить обучаемость, мы можем дать несколько кейсов, в которых будет много новой для человека информации, которую он должен использовать. Обучаемость можно оценить также по тому, насколько успешно сотрудник проходит тренинги и обучение, приобретает и применяет новые знания и навыки.
Не боится сильных подчиненных	Представьте такую ситуацию: Вы - руководитель и подбираете себе в отдел сотрудника. По итогам отбора у вас есть два кандидата, оба вполне соответствуют уровню должности и подходят коллективу. При этом один из них явно имеет потенциал роста и развития в будущем, а для другого данная должность на ближайшие годы станет потолком. В компании карьерный рост изнутри принципиально возможен. Ваше решение и обоснование? Назовите три плюса и три минуса для руководителя отдела в ситуации, когда в его подчинении оказывается несколько достаточно сильных сотрудников, которые имеют склонность к позиции лидера.
Умение и готовность вдохновлять	Как Вы считаете, должен ли руководитель мотивировать и вдохновлять? Почему? Назовите плюса и три минуса ситуации, когда руководитель склонен вдохновлять своих подчиненных. Представьте такую ситуацию: Вы - руководитель отдела. Вашему подразделению необходимо в ближайшие выходные выйти на работу, так как сложилась форс-мажорная ситуация. Политика компании и бюджет не позволяет оплачивать переработки. Кроме того, вы знаете, что последнее время люди работали очень напряженно. Ваши действия? Как Вы будете определять, каким образом убедить подчиненного выполнить работу, которая ему не очень интересна или не очень приятна? Стоит ли это делать в принципе, или вполне достаточно того факта, что данная работа входит в должностные обязанности сотрудника?
Умение слышать других	Наблюдение за поведением сотрудника в ходе дискуссий, мозговых штурмов и других обсуждений. Представьте такую ситуацию: идет обсуждение достаточно важного вопроса в ходе совещания внутри отдела. Ваш коллега высказывает точку зрения, которая противоречит Вашей. Ваши действия? Почему?
Готовность и способность учить других	Наиболее эффективный вариант - наставничество по отношению к новичкам, возможно, ведение мастер-классов, передача опыта и другие подобные формы работы. Почему одним нравится учить других, объяснять что-то новое, а других это раздражает? (проективный вопрос)
Умение организовать других	Представьте, что Вас назначили ответственным за организацию корпоративного выезда в честь успешного окончания года. Опишите алгоритм своих действий и взаимодействия с другими людьми. Приведите пример самой сложной и комплексной ситуации, в которой Вы организовывали работу других людей.
Собственная точка зрения	Вы хороший специалист? Почему Вы так считаете? Представьте следующее: Вы принимаете участие в совещании. Вы убеждены в правильности той точки зрения, которая у Вас сложилась. Но Вы видите, что подавляющее большинство коллег высказали точку зрения, противоположную Вашей. Вы по-прежнему убеждены в своей правоте. Ваши действия? Почему?
Готовность к непопулярным решениям при необходимости	Что можно считать действительно непопулярными решениями руководителя по отношению к подчиненным? Приведите конкретные примеры. Почему у одних руководителей необходимость принимать непопулярные решения вызывает стресс, а у других нет? Представьте такую ситуацию: Вы как руководитель видите, что система материальной мотивации, которая сейчас существует, неэффективна, но выгодна людям. Вы считаете, что необходимо изменить систему, но это может вызвать негатив. Ваши действия?
Отсутствие стремления самоутверждаться за счет других
Истинная мотивация карьерного роста
Умение понимать, анализировать поведение людей	У Вашего подчиненного, весьма успешного в течение трех лет работы, резко снизилась эффективность. Назовите как можно больше возможных причин и опишите свои действия в каждом случае. В коллективе появился негативный неформальный лидер. Почему это могло произойти? Как Вы будете действовать? В коллективе конфронтация «старички-новички». Назовите как можно больше вероятных причин этой ситуации. Почему для одних руководителей важно понимать причины поведения сотрудников, а другие предпочитают корректировать поведение поощрениями и наказаниями? Назовите три плюса и три минуса немедленной реакции (поощрение/наказание) руководителя на то или иное действие сотрудника. Зачем нужно разбираться в причинах поступков людей?

Таблица 2. Оценка лидерских компетенций: желательные (развиваемые) компетенции

Обязательные компетенции(что проверяем / выясняем)	Инструменты оценки (как проверяем / выясняем)
Расстановка приоритетов
Организаторские навыки	Ваш отдел был назначен ответственным за организацию большого корпоративного мероприятия для всей компании. Каковы Ваши действия? Вам необходимо срочно организовать субботник. Каковы Ваши действия?
Постановка целей
Мотивирование	Вам необходимо, чтобы часть Ваших сотрудников вышла на работу в выходной день без дополнительной оплаты. Что Вы им скажете? Ваше подразделение не дотягивает до плановых показателей. Однако, если приложить сверхусилия, ситуацию можно исправить. Ваши действия? Ваши сотрудники негативно относятся к необходимости пройти тренинг, так как он будет проводиться в их выходной день. Что Вы им скажете? Сотрудник претендует на карьерный рост, но его нет и в ближайшее время не предвидится. Ваши действия? У сотрудника явное выгорание - потеря интереса к работе, хотя все остальное устраивает. Ваши действия как руководителя?
Контроль	Каким образом Вы будете контролировать сотрудника, если сомневаетесь в его ответственности и исполнительности? При каких обстоятельствах Вы будете использовать минимальный контроль - только по результату? Что необходимо сделать при постановке цели, чтобы последующий контроль был возможен и эффективен?
Работа с проблемными подчиненными	Ваш подчиненный, хорошо выполняя содержательную часть работы, регулярно опаздывает. Ваши действия? Ваш подчиненный, будучи сильным профессионалом, постоянно провоцирует конфликты в коллективе. Ваши действия? В коллективе появился негативный неформальный лидер. Ваши действия?
Управление конфликтами	В коллективе много давно работающих сотрудников и был большой набор новых сотрудников. Возникла напряженность в отношениях между «старичками» и «новичками». Ваши действия? Соревнование между сотрудниками в коллективе переросло в нездоровую конкуренцию, при которой люди начинают некорректно поступать по отношению к своим коллегам. Ваши действия как руководителя? В коллективе появился негативщик, который создает пессимистическое настроение у остальных. Как профессионал он ценен. Ваши действия?
Внедрение изменений	Представьте, что Вам необходимо внедрить серьезное изменение (например, касающееся оценки эффективности работы). Каковы Ваши действия?

Cвeтлaнa Влaдимиpoвна Ивaнoва, кандидат пcихологических нaук, сертифицированный тpeнер и HR-мeнeджер, старший пapтнер и ведущий тpeнер КPG Trаining Сеnter, elitarium.ruAdvertology.Ru

Онлайн калькуляторы