Так почему же обезьяны постоянно копаются в шерсти своих сородичей?
Но у обезьян есть и другие проблемы - с кожей. Из организма соль выводится через поры и оседает на чешуйках отмершей кожи, так что обезьяны, копаясь у себя в шерсти, вовсе не ловят блох, а вынимают соленые чешуйки кожи и с удовольствием поедают их. А что тут такого? Во всяком случае, мы тоже любим полакомиться соленым арахисом, который можем купить в магазине. А что же делать бедным обезьянам?
Некоторые считают, что обезьяны помогают другу - другу чесать спину, но они в отличие от людей, могут почесать спину себе сами т.к. у них длинные лапы или «руки»?
Некоторые ученые считают, что человекообразные обезьяны – гориллы, шимпанзе – « обыскивают шерсть друг друга для выражения симпатии и дружелюбия. Кто знает, может это и так. Шимпанзе по своей природе не очень общительны, так что обыскивание – это одна из форм кооперативной деятельности обезьян.
Но есть и удивительно общительные, интеллектуальные обезьянки.
Вот, например, шерстистые обезьянки Гумбольда, которые обитают в Бразилии, Перу, Эквадоре, Колумбии. Они проводят около половины дня в игре.
Шерстистые обезьяны живут в социальных группах с четкой иерархической системой из 10 – 70 особей, которые кормятся и путешествуют вместе или отдельно, собираясь вместе только на ночь – спать.
Эти общительные обезьянки чистят шерсть друг другу. Наибольшее внимание и уход получают – взрослые самцы, у которых волосяной покров короток, мягок и густ. Взрослых же самок « чистят» их юные дочери.
Считается, что обезьяны теплолюбивые животные, что они неженки и не переносят зимние холода. Но в Японии на острове Хонсю, обитают «снежные обезьяны», которые считаются самыми северными обезьянами в мире.
Эти снежные обезьяны живут в заповеднике Игодукани, где из-подо льда вытекает кипящая вода, и бурлят гейзеры. В горячих ваннах они просиживают большую часть дня, выставляя над водой лишь голову. У этих обезьянок особо густая шерсть, которую они регулярно перебирают друг у друга. Этим они помогают быстрее высохнуть шерсти друг у друга и выражают близким и друзьям любовь и внимание.
ПОЛУЧАЙТЕ
НОВЫЕ СТАТЬИ БЛОГА прямо себе на почту!
Заполните форму и нажмите кнопку
«Получать статьи»
Фраза «я дал поручение», произнесенная чиновником высшего ранга, вызывает у меня недоумение каждый раз, когда речь идет не о новых начинаниях, а об обычной, рутинной работе. Недавно вот глава государства поручил антимонопольной службе мониторить цены на основные продукты питания (муку, хлеб, мясо, молоко) на внутреннем рынке, а при нарушении закона - принимать меры оперативного реагирования. А что без поручения она не должна была оперативно реагировать на нарушения закона?
Еще Дмитрий Медведев поручил Сергею Шойгу занятьcя техническим переоснащением пожарной охраны. Представляю, как гендиректор нашего издательского дома Елена Мясникова поручила бы мне обновить редакционные компьютеры и диктофоны, а завхозу - кофеварки на кухне. Учитывая, сколько журналов и газет издает компания и сколько в ней вспомогательных отделов, гендиректору нельзя ни спать, ни есть, ни заниматься своими стратегическими материями - только давать нам поручения.
Министр внутренних дел Рашид Нургалиев неделю назад поручил департаменту собственной безопасности провести проверку по факту гибели Сергея Магнитского. То есть собственная безопасность пару месяцев сидела и ждала поручения, чтобы сделать то, что входит в ее обязанности. К слову сказать, министр еще удивил признанием в том, что до сих пор ничего не слышал о подозрительно крупных тратах следователей по этому делу. Вообще-то быть информированным - это обязанность руководителя.
Уильям Онкен-младший и Доналд Уосс в своей знаменитой статье «Менеджер и его время, или Кому достанется обезьяна », впервые опубликованной в Harvard Business Review в 1974 году, перечисляют пять уровней инициативности менеджера:
1. Менеджер ждет, пока поступит прямое указание.
2. Менеджер спрашивает, что нужно делать
3. Менеджер предлагает свой план, который затем реализует.
4. Менеджер действует самостоятельно, по ходу дела спрашивая совета.
5. Менеджер действует совершенно самостоятельно и в конце представляет отчет о проделанной работе.
Инициатива и ответственность подчиненного зависит исключительно от того, как построил работу руководитель. Более того, для многих подчиненных первые два варианта очень удобны: они ни за что не отвечают, свою ответственность («обезьяну») пересадили на плечи руководителя, и теперь с них взятки гладки. Будьте уверены: подчиненный использует ваше «поручение» по полной. Если что-то не сделано, он объяснит это тем, что поручения-то не было. Или, наоборот, не сделано потому, что выполнял другое ваше срочное поручение. Давая подчиненному поручение в рамках его должностных обязанностей, вы лишаете себя морального права требовать с него конечный результат.
«В отношениях с подчиненными руководитель должен преследовать две цели - пресекать попытки действовать по схемам 1 и 2… Следить, чтобы по каждой проблеме, покидающей его кабинет, была достигнута договоренность об уровне инициативы исполнителя», - резюмируют Онкен и Уосс.
Приведу простой пример того, как подчиненные пытаются делегировать начальнику свою работу и ответственность. Приходит ко мне редактор-новичок по имени, скажем, Вася и говорит: «Лена, автор (профессор экономики, известный человек) должен был сегодня прислать драфт книги, но не прислал. Мне его начинать дергать или пока подождать?» Если я отвечу «начинай» или «подожди», Васина обезьяна сразу же окажется на моей спине- с этого момента я буду отвечать за результат (сроки и качество). Редактор потом придет и скажет, что не дозвонился или перескажет ответ профессора, я дам новое поручение, должна буду держать всю эту историю в голове, думать, как лучше поступить, тратить на все это свое время и пр. А если с книгой в итоге будет что-то не так, Вася мне по праву заявит: «Я все сделал, как ты сказала, так что извини».
Мне все эти уловки хорошо известны, и я говорю Васе: «Пожалуйста, не ходи ко мне с этим, разбирайся с автором сам, но, если с книжкой будет что-то не так, виноват в этом будешь ты со всеми вытекающими». Он, кстати, все равно еще пару раз придет в надежде сбагрить мне свою обезьяну - ответственность не такая уж приятная штука, особенно если работу действительно оценивают по результатам.
Помню, один мой друг-американец перешел работать в крупную компанию на очень высокую позицию. Я спросила, как именно перед ним поставили задачу, по каким критериям будут оценивать и каков у него штат. Он ответил, что первые недели должен потратить как раз на то, чтобы составить план работы своего департамента, установить цели, а также обрисовать необходимые штат и бюджет. В конце концов - он специалист в своем деле, никто лучше него не знает, как построить работу. Другое дело, перед тем как начать действовать, свою тактику и стратегию он должен будет защитить перед высшим руководством. И легко вылетит до истечения испытательного срока, если окажется неубедительным или плохо увяжет их с общим курсом компании. А потом его будут оценивать по решенным задачам и достигнутым целям. И особо церемониться не станут, если результаты окажутся хилыми.
Какая разница, по большому счету, как построит работу руководитель собственной безопасности, чтобы очистить милицию от коррупции и злоупотреблений? Если это в рамках закона, пусть делает так, как считает правильным: отдельные поручения сверху будут только сбивать его с толку. Но вот если он оскандалился, на глазах у всех «не заметил» явный повод для проверки, то надо не поручения давать, а увольнять. В назидание остальным.
При помощи поручений можно управлять бутербродной, в которой кроме вас работает жена, теща, два племянника и деверь. Пока тактика и стратегия дела во всех подробностях помещается в одной голове, а каждый подчиненный на виду - нет проблем. Но как только бутербродных стало две или больше, вы должны делегировать ответственность, оставляя за собой обязанность контролировать результаты - промежуточные и конечные. Ну и понятно, что, если не хотите потерять контроль над компанией, никогда нельзя делегировать а) ключевые кадровые решения, б) службу безопасности и в) финансовые потоки.
Руководитель, возомнивший себя гением, которому по силам думать за всех и решать за всех, быстро оказывается в положении смотрителя обезьян, переданных ему на попечение подчиненными, которые поплевывают в потолок, ожидая поручений и ни за что не отвечая. В то время как организация медленно, но верно движется к своему концу.
У наших американских коллег есть такой термин: «Посадить обезьяну». Речь идет вовсе не о забавном пожирателе бананов, ибо даже в компании Google, славящейся своим творческим подходом к организации рабочего процесса, никто не пустит хвостатого примата в офис. Под термином «Обезьяна» подразумевается проблема, которую пытаются сбагрить на руководителя, смежное подразделение, подчиненного и т.д. Главное тут отделаться от проблемы, свалив ее с больной головы на здоровую. Высшим пилотажем при этом считается не только «посадить обезьяну» на плечи ближнего, но и требовать от него отчета, при этом не делая ровном счетом ничего, а то и вставляя палки в колеса, чтобы жертве «жизнь медом не казалась».
Про оборону от «обезьян» написаны кучи статей и даже книг. Проводятся тренинги по управлению и эффективной организации труда. На борьбе с «ближайшими родственниками человека» зарабатываются деньги и делается PR. Тем не менее «обезьянье дело» живее всех живых и цветет махровым цветом на всех континентах, не разделяясь на «Восьмерки», BRIC и т.п.
Вот типичный пример: приходит к Вам сотрудник из другого департамента с вопросом по обслуживанию своих (заметьте СВОИХ) клиентов. Не знает он как ответить на их претензию или предложение по схеме сотрудничества. В результате поступает согласно совету слоненка из известного мультфильма: «А когда не знаешь как, надо кого-нибудь спросить». Сесть и подумать это лишнее. Это недостойно, сложно, просто непривычно. Раз так находится «умный» и, что еще хуже, «опытный» товарищ, которому надо морочить голову своими проблемами. Поздравляю! Этот «умный» теперь Вы! Не спешите раздуваться от гордости - ни денег, ни славы Вы за это не увидите. В данном случае «умный» означает «дурак, который подпишется на решение не своей задачи». Как среагировать в данном случае? Гнать культурно коллегу в три шеи, дав ему совет обратить внимание на те или иные нюансы, чтобы он сам нашел решение, иначе, если Вы в приступе гордыни начнете объяснять ему как решить проблему, Вам торжественно водрузят обезьяну на плечи. В зависимости от степени наглости коллега попросит Вас написать ему решение или вообще обратится к руководству с просьбой делегировать решение не вашего вопроса Вам. Руководство не будет особо разбираться - у него полно действительно важных стратегических дел и Вы вместе с Вашим коллегой для него являетесь его сотрудниками. То, что у Вас разный функционал, руководство может и не помнить - повторяю: у руководства проблем хватает и когда возникает дополнительная, то ее распределяют на того, кто может ее решить (и это правильно). Заметьте: МОЖЕТ, а не ДОЛЖЕН. Т.е. Вы уже начнете нести ответственность за решение непрофильного для Вас вопроса, при этом не имея полномочий, ресурсов, доступов в спец базы и т.п. Не ждите помощи от коллег, спихнувших на Вас свою работу - они еще будут Вас подгонять, благо чем быстрее Вы решите этот вопрос, тем скорее для них исчезнет опасность поработать над ним самим. Разумеется, никто не снимет с Вас Ваших прямых обязанностей и задач, ровно как и не отодвинет сроки их исполнения.
Но это еще не все. Фактически «приемщиком» Вашей работы станут те самые коллеги, что посадили Вам свою «обезьяну» и поверьте, они будут очень строгими приемщиками. Более того, Вас еще утопят в водовороте согласований, и каждый будет считать своим долгом дать рекомендацию по улучшению Вашей работы. В конце-концов, обезьяна освободит Ваши плечи и Вам тут же попеняют, что всю работу можно было сделать лучше, быстрее и эффективнее.
Дальше хуже. Если Вы пригрели чужую обезьяну, то вскоре к Вам потянется очередь из желающих пристроить своего примата на ваши узкие офисные плечи. Отбиваться уже бесполезно: обезьян много и имя им легион. Вы уже стали обзьяноносцем - смеритесь или увольняйтесь. Изменить ситуацию невозможно: халява в решении своих проблем это такой стимул, что Вас в покое не оставят.
Как не стать филиалом зоопарка? Очень просто: гоните просителей любыми способами, лучше всего предметами потяжелее, например годовым отчетом. И не расслабляйтесь. Там, где нет четко закрепленной ответственности подразделений за определенные направления бизнеса, обезьяны сбиваются в крайне агрессивные стаи. Будьте к этому готовы. Кроме того, принимая на плечи чужую обезьяну, Вы оказываете медвежью услугу ее владельцу - он никогда не сможет решать аналогичные проблемы сам и это его погубит.
Переводчик Lilu Owlet
Будучи нашими ближайшими сородичами, не удивительно, что у обезьян и человека есть кое-что общее. И очевидно, что когда речь заходит о наших телах, мы крайне похожи, но также и достаточно различны.
Пока мы можем не верить в мир фильма «Планета Обезьян», но нижеприведенные примеры показывают, что эта идея может являться не такой уж и абсурдной.
10. Готовят
Канзи - самец карликового шимпанзе (бонобо), находится в научно-исследовательском центре Great Apple Trust в Де-Мойне, штат Айова и ему 31 год.
И он может делать гораздо больше, чем просто держать кухонную утварь: Канзи использует ее для приготовления пищи.
Канзи любит жареный зефир так же, как и гамбургеры на сковороде. Естественно, сам он не сделает свою собственную сковороду или гриль. Но он умеет ими пользоваться. Бонобо может разводить огонь, для этого он обходит свою огражденную территорию, собирает дрова, зажигает спичку и подносит к костру, а затем готовит на нем еду.
Так и есть - он пользуется спичками. Ученые говорят, что научили его этому, после того, как Канзи посмотрел фильм о пещерных людях. Говорят, что бонобо удивительно хорошо с этим справляется.
9. Используют деньги
Благодаря некоторым ученым в Коннектикуте, семь обезьян научились понимать основные концепции денег. Они провели несколько месяцев, обучая обезьян, чтобы те могли обменивать жетоны на виноград, яблоки и желе. В конце концов, обезьянам дали 12 жетонов, они могли потратить их, как им заблагорассудится. Но это не просто случай в поведении приматов, когда они знали, что в обмен на жетоны, они будут вознаграждены едой. После того, как ученые смогли установить продукты более востребованные, они ввели колебания на цены, и обезьяны изменили свои покупательские привычки.
Первоначально, обезьяна могла бы купить, например, гроздь винограда или упаковку желе за один жетон. Позднее они могли тратить один жетон, чтобы получить гроздь винограда, или две упаковки желе. Как только обезьяны поняли это, они были более склонны тратить больше денег на желе. Обезьяны знали, что у них было ограниченное количество денег, и им приходилось тратить жетоны с умом. Исследователи заметили, что большую часть времени, обезьяны покупали более дешевую еду, тем самым давая им больше покупательной способности.
8. Занимаются проституцией
Начиная эксперимент, исследователи Yale-New Haven Hospital возможно никогда бы не подумали, что обезьяны могут тратить деньги на что-то другое, чем прописано в их меню.
Сразу после этого они научились воровать, одна из обезьян взяла украденную монету и отдала другой в обмен на секс. Обезьяна легкого поведения использовала жетон, чтобы заплатить за гроздь винограда. Хоть это было и не запланировано, но помогло показать, что обезьяны, на самом деле, понимают какую ценность, представляют жетоны. Но, несмотря на это, в исследованиях, были приняты меры для предотвращения такого рода поведения, чтобы оно опять не повторилось.
7. Зависимы от азартных игр
Это эксперимент больше подходит для Лас-Вегаса, чем для Коннектикута.
На этот раз ученые решили использовать не только жетоны и виноград. Они включили две идентичных друг другу игры, с одним ключевым отличием – одна выглядела положительно, а вторая отрицательно. Суть заключалась в том, что в первой игре, обезьяна подходила к столу и ей давали гроздь винограда. Бросали жребий, и если обезьяна выигрывала, то она получала другую гроздь. Если же она проигрывала, то первая гроздь винограда все равно оставалась у нее.
Во второй же игре, обезьяне давалось сразу две грозди ягод, и если она выигрывала, то она нечего не теряла, но если же проигрывала, то имела возможность сохранить одну гроздь из двух. Шансы были абсолютно равными, обезьяны получали по грозди винограда в случае проигрыша.
Но, несмотря на результаты, обезьяны отдавали предпочтение именно первой игре, где они могли выиграть гроздь винограда, при этом, не потеряв вторую.
В другом эксперименте, обезьяны играли в игру с двумя лампочками. Смотря на первую, они гарантировано получали стакан сока. Но глядя на вторую лампочку – это представлялось, как азартная игра, - они могли получить больше или меньше сока, в зависимости, сколько она будет мигать по времени. Даже после того, как экспериментом манипулировали таким образом, чтобы лампочка мигала меньше и, соответственно, сока давалось меньше, оказалось, что обезьянам все равно предпочтительнее азартная игра. Обезьяны получали острее ощущения в процессе риска, и исследователи надеются, что такие опыты помогут им понять, как работает мозг у игроманов.
6. Трясут головой
Бонобо – это вид человекообразных обезьян, как шимпанзе, гориллы и орангутанги. Так как у них более 98 процентов нашей ДНК, то многие ученые считают бонобо нашими ближайшими родственниками. Наше сходство выходит за пределы внешнего вида, бонобо, как известно, используют широкий спектр жестов и звуков для общения.
Один из наиболее интересных примеров – бонобо иногда качают головой друг на друга, чтобы проиллюстрировать неодобрение. Дарвин считал, что мы приняли такое поведение, будучи младенцами. При кормлении грудью дети поднимают голову вверх, когда голодны, и чуть качают ей, если есть не хотят. Такое поведение остается с нами до совершеннолетия, поэтому мы связываем положительную реакцию с кивком, а отрицательную с мотанием.
Хоть эта теория и подвергается сомнению, но все, же она может объяснить поведение бонобо.
5. Пользуются инструментами
Одним из самых больших поворотных моментов в человеческой эволюции было использование инструментов. В последние годы, похожие мыслительные процессы наблюдаются и у обезьян. Многие были замечены с использованием инструментов в разных областях, даже в дикой природе.
Например, в недавнее время обезьяна капуцин обрела большое внимание со стороны ученых, после того как они увидели, что та роет ямы и колит орехи с помощью камня.
Тем временем шимпанзе были уличены в отламывание веток, их обдиранием и засовыванием в дыры, чтобы выуживать термитов.
Они даже используют различные ветки для разных задач. При ловле муравьев, они стараются использовать палку больше и длиннее, чтобы избежать укусов. Это очень важно, так как показывает, что шимпанзе понимают какие инструменты лучше всего подходят для определенных задач. Кроме того, важно отметить, что они обычно срывают ветки с кустов или деревьев, а не просто подбирают те, которые найдут на земле. Эти базовые навыки показывают рациональные способности.
4. Культура передачи.
Культура передачи, или изучение культуры, то, как общество распространяет новую информацию. В течение многих лет считалось, что люди это единственные животные с культурой, но теперь мы знаем, что это не так. Усвоенное поведение может передаваться от одного животного общей группы к остальным, что в корне может изменить функции группы.
Лучше всего это поведение иллюстрирует история про макаку Имо. В середине 50-хх годов она прославилась среди психологов во всем мире, тем, что повлияла на свою группу и внесла инновации.
Она и ее сородичи жили на крошечном острове, Кошима, что в Японии, где исследователи кормили зерном и сладким картофелем. Несмотря на то, что обычно макаки держаться подальше от воды, Имо взял картофель и направился вниз к морю и промыл его от песка в воде. Мало того, что картофель стал чище, он стал гораздо вкуснее из-за соленой воды. Через некоторое время, ее сородичи в значительно степени также начали мыть картофель перед едой. А спустя немного и вовсе стали забираться в воду все глубже и глубже. Макаки начинали все меньше бояться воды, и даже иногда играли и плавали в ней.
3. Язык жестов
Обезьяны являются первыми животными, которые могут общаться сравнительно сложными сообщениями не только друг с другом, но и что более важно, с нами. Хотя есть ряд обезьян, учивших жесты, лучшим примером является текущий проект Коко. Горилла Коко, начала изучать язык жестов, когда ей был год, и с тех пор она научились общаться примерно на 1000 жестах, а также понимать, около 2000 английский слов. Она может понимать разговорный английский и отвечает жестами. Некоторые исследователи скептически относятся к способности Коко, утверждая, что она не понимает языка, а всего лишь использует жесты для того, чтобы получить угощение. Тем не менее, исследователи проекта категорически не согласны, говоря, что Коко, как-то раз попросила подарить ей котенка на Рождество. Сначала ей дали игрушку кошку, но она ненавидела ее. Так, в конце концов, ей позволили завести настоящую кошку и держать ее в качестве домашнего животного. Когда кошка попала под машину и умерла, Коко использовала свой язык жестов для того, чтобы передать, как она скорбит.
2. Используют компьютеры
Приложения для обезьян под названием Orangutan Outreach, устанавливаемые на iPad используется, для поддержания стимула у орангутангов. Орангутанги чрезвычайно интеллектуальны, и iPad используются в качестве своего рода «умственного обогащения", чтобы избавить обезьян от скуки или депрессии. Когда iPad был открыт в 2010 году, Ричард Циммерман подумал, что они идеальны для орангутангов, в качестве игры. До сих пор, он нравиться обезьянам, и, как правило, они предпочитают детские игры, но и смотрят некоторые документальные фильмы о природе. (Служащие зоопарков должны держать iPad в руках, потому что животные могут разочароваться и разбить экран.) Вы можете посмотреть видео орангутангов, которые пользуются iPad .
Некоторые макаки были обучены играть в игру, где они должны были выбрать объекты на экране либо как "редкие" либо как "плотные". Правильная догадка вызывала удовлетворение, но неправильный ответ означал, что обезьяне придётся ждать несколько минут до следующего вопроса, а макаки ненавидят ожидание. Они также имели возможность пропустить вопрос, что означало, штрафа на ожидание не будет.
Исследователи также обнаружили, что обезьяны сомневаются, таким же образом, как и мы: они отвечали на те вопросы, в которых чувствовали себя уверенно, но пропустили более неоднозначные.
Это весьма значимое открытие для ученых. Ведь все это указывает на весьма высокий уровень самосознания у обезьян.
1. Рыбалка
Рыболовство совершенно иной уровень мастерства в целом, но это не удержало обезьян. После того, как орангутанг Борнео увидел, как забивают рыбу острогой, он решил попробовать это сделать сам. Хотя Борнео и не был в состоянии забивать плавающую рыбу, он научился использовать копье, чтобы ловить рыбу в сетях рыбаков. Не желая отставать от своих больших собратьев, макаки более успешны в рыболовстве. Хотя они охотятся и без специальной утвари, некоторые из обезьян в Индонезии используют для ловли собственные руки, как было замечено с 1988 году.
Copyright сайт © - Lilu Owlet
Хорошо, что обезьянки не знают, что есть такое понятие как обувь, а лучше всего кеды. Представьте себе что они могли бы купить кеды и ходить в них. Тогда мы бы не выглядели в кедах также круто, а кеды считались бы обезьяньей обувью. Поэтому пока наслаждаемся удобством качественных кед
P.S. Меня зовут Александр. Это мой личный, независимый проект. Я очень рад, если Вам понравилась статья. Хотите помочь сайту? Просто посмотрите ниже рекламу, того что вы недавно искали.
Copyright сайт © - Данная новость принадлежит сайт, и являются интеллектуальной собственностью блога, охраняется законом об авторском праве и не может быть использована где-либо без активной ссылки на источник. Подробнее читать - "об Авторстве"
Вы это искали? Быть может это то, что Вы так давно не могли найти?
Менеджер и его время: у кого на плечах обезьянка?
Кажется, что бремя задач, выполняемых подчиненными, в конце концов, всегда ложится на плечи их менеджеру. Мы расскажем, как от этого бремени избавиться.
Уильям Онкен, мл. и Дональд Л. Уосс, Harvard Business Review
Эта статья впервые была опубликована в Гарвард Бизнес Ревю в ноябре-декабре 1974 года и с тех пор является одной из двух наиболее часто перепечатываемых статей этого журнала.
С целью ее переиздания в разделе «Классика», Гарвард Бизнес Ревю поручил Стивену Р. Кови снабдить ее своим комментарием. Почему в большинстве ситуаций менеджерам не хватает времени, в то время как их подчиненным не хватает работы? В этой статье мы рассматриваем важность управления временем в части его распределения между менеджерами, их начальниками, коллегами-менеджерами, а также их подчиненными.
В частности, мы рассмотрим три вида рабочего времени, затрачиваемого в процессе управления:
Первый вид - это время, затрачиваемое менеджером на выполнение задач, полученных от босса. Если босс поручает менеджеру задачу, которую тот не выполняет, его ожидает немедленный выговор.
Второй вид - это время на выполнение задач, возлагаемых системой. То есть это оказание активной поддержки коллегам по руководству, когда она им необходима. Пренебрежение этим видом работ тоже грозит наказанием, хотя и не всегда настолько же немедленным и прямым, как в первом случае.
И, наконец, третий вид времени - это время на выполнение собственных задач или задач, которые менеджер согласен выполнить. При этом некоторая часть собственного времени будет затрачена на работу с подчиненными. Даже если менеджер использует свое собственное время неэффективно, для него это пройдет без последствий, поскольку ни руководство, ни система не могут наказать за невыполнение задач, о которых им ничего не было известно.
Чтобы выполнить вышеуказанные требования, менеджер должен контролировать сроки и качество выполнения работ. Он не может по своему собственному усмотрению распоряжаться задачами, поставленными начальством и системой, поскольку за их невыполнение его ожидает выговор. Поэтому в первую очередь менеджер должен эффективно использовать свое собственное время.
Задача менеджера состоит в увеличении своего собственного времени за счет сведения к минимуму работы с подчиненными или полного отказа от нее. Это дает ему дополнительное время для решения задач, поставленных начальством или системой. Большинство менеджеров даже не догадываются о том, что львиная доля их времени уходит на решение проблем своих подчиненных.
С этого момента с целью рассмотрения необходимости уделять время подчиненным и того, как менеджер может с этим бороться, мы воспользуемся аналогией «обезьянка на плечах».
ГДЕ ОБЕЗЬЯНКА?
Давайте представим, что менеджер идет по коридору и видит подчиненного по фамилии Джоунз. Они здороваются, и Джоунз говорит: «Доброе утро. Кстати, у нас возникла проблема. Видите ли...» джоунз излагает проблему, и менеджер видит, что ей присущи две черты, типичные для всех проблем, на которые его подчиненные любезно обращают его внимание. А именно: менеджер знает (а) достаточно, чтобы участвовать, но (б) недостаточно, чтобы принять мгновенное решение, которого от него ожидают. В конце концов, менеджер говорит: «Очень рад, что вы рассказали мне об этом. Я сейчас тороплюсь, но я обдумаю этот вопрос и дам вам знать» и прощается с Джоунзом.
Давайте проанализируем, что же произошло. На чьих плечах сидела «обезьянка» до этой встречи? На плечах подчиненного. А где она оказалась после? На плечах менеджера. Время, навязываемое подчиненными, начинается с того мгновения, когда обезьянка успешно перескакивает со спины подчиненного на плечи его менеджера и не прекращается пока обезьянка не вернется к владельцу за уходом и кормежкой. Принимая обезьянку, менеджер добровольно переходит в подчинение к своему подчиненному. Менеджер берет на себя обязанность подчиненного, и даже обещает предоставить отчет о выполнении работ. Этим он как бы разрешает Джоунзу считать себя своим подчиненным.
Подчиненный не хочет, чтобы начальник забыл о проблеме. Поэтому он еще раз заглянет в кабинет менеджера и весело спросит: «Ну, как там у нас дела?» (Это называется контроль исполнения).
Или давайте представим, что после разговора с Джонсоном, другим подчиненным, менеджер говорит на прощание: «Хорошо. Пришлите мне служебную записку по этому вопросу».
Давайте проанализируем эту ситуацию. Теперь обезьянка на спине у подчиненного, поскольку следующий шаг должен сделать он, но она все еще готова к прыжку. Понаблюдаем за обезьянкой. Джонсон прилежно пишет необходимую записку и кладет ее в свою корзину для исходящей документации. Вскоре после этого, менеджер берет ее из своей корзины для входящей документации и читает. Чей ход теперь? Менеджера. Если он не ответит на служебную записку подчиненного достаточно быстро, он получит от него еще одну записку с напоминанием. (Это еще одна форма контроля). Чем дольше менеджер тянет с ответом, тем более неудовлетворен его подчиненный (он работает вхолостую) и тем более виноватым будет чувствовать себя менеджер (задачи, навязываемые подчиненными, накапливаются).
Или давайте предположим, что при встрече с третьей подчиненной по фамилии Смит, менеджер соглашается предоставить всю необходимую поддержку предложения по ПР, которое он только что поручил ей подготовить. На прощание менеджер говорит: «Дайте мне знать, если я смогу быть Вам полезен».
А теперь давайте проанализируем этот вариант. Вначале обезьянка так же сидит на спине у подчиненной. Но долго ли она там задержится? Смит сознает, что она не может дать менеджеру «знать» до тех пор, пока он не утвердит предложение. По опыту она знает, что предложение, прежде чем менеджер сможет уделить ему внимание, будет неделями пылиться у него в портфеле. Так у кого на самом деле обезьянка? Кто кого будет контролировать? И снова здравствуйте - работа вхолостую и перегруженность ненужными проблемами.
Четвертого подчиненного по фамилии Рид только что перевели из другого отдела компании. Он должен организовать и, в конечном итоге, руководить новоиспеченным коммерческим проектом. Менеджер говорит, что им нужно встретиться в ближайшем будущем, чтобы обсудить цели нового проекта. Он добавляет: «Я сам напишу предварительный вариант, и мы его обсудим».
А теперь анализ. У подчиненного новая работа (официальное назначение) и полные обязательства (делегированы официально), но следующий ход за менеджером. Пока он его не сделает, обезьянка на его плечах, а подчиненный бездействует.
Почему так происходит? Потому что в каждом примере менеджер и его подчиненный с самого начала сознательно или подсознательно предполагают, что рассматриваемый вопрос - это их совместная проблема. В каждом случае обезьянка возникает на плечах у обоих. Стоит ей пошевелить не той ногой, и - оп! - подчиненный искусно исчезает, а менеджер приобретает еще один экземпляр для своего зверинца. Естественно, обезьянок можно научить не двигать не той ногой. Но не легче ли просто предупредить их возникновение на ваших плечах?
КТО НА КОГО РАБОТАЕТ?
Давайте предположим, что эти четверо подчиненных очень ценят время своего начальника. Они лезут из кожи вон, чтобы за один день с их плеч на плечи начальника попало не больше трех обезьянок. За пять дней рабочей недели у менеджера накапливается около 60 орущих обезьянок - справиться с такой огромной стаей практически невозможно. Поэтому ему приходится тратить свое время на подчиненных в ущерб своим «приоритетам».
Пятница. Поздний вечер. Менеджер сидит у себя в кабинете. Дверь закрыта, чтобы ему никто не мешал обдумывать ситуацию. А в это время его подчиненные ждут за дверью. Завтра выходной, и для них это последняя возможность напомнить ему о необходимости принятия решения. Можно только догадываться, что они говорят о менеджере, ожидая приема: «Ну и медлительный. Когда же он решит? Не могу понять, как человек, не умеющий принимать решения, смог так высоко подняться в нашей компании».
Хуже всего то, что менеджер не может сделать ни одного из «необходимых шагов», поскольку его время практически полностью уходит на выполнение требований его собственного начальства или системы. Чтобы успешно их выполнять, ему нужно свободное время, которое уменьшается, пока он разбирается с этими обезьянками. Менеджер попадает в замкнутый круг, а его время тратится, мягко говоря, попусту. Менеджер вызывает секретаря по внутренней связи и просит ее сообщить подчиненным, что сможет принять их не ранее утра понедельника. В семь вечера он едет домой с твердым намерением вернуться завтра в офис и подтянуть хвосты. Утром следующего дня, полный энтузиазма, он приезжает в офис и видит на ближайшей площадке для гольфа, зеленеющей за окном его офиса, четверку игроков. Как вы думаете, кого?
Это становится последней каплей. К нему вдруг приходит понимание кто на кого работает в действительности. Более того, теперь он четко видит, что если действительно сделает за выходные все, ради чего он приехал, энтузиазм его подчиненных вырастет настолько, что количество обезьянок, перепрыгивающих к нему на плечи, только увеличится. Он чувствует себя пророком на вершине горы, на которого вдруг снисходит озарение. Он понимает: чем больше он стремится наверстать, тем больше отстает.
Менеджер не может сделать ни одного из «необходимых шагов», поскольку его время практически полностью уходит на выполнение требований его собственного начальства или системы. Оно уменьшается, пока он разбирается с этими обезьянками.
Он выбегает из офиса со скоростью человека, убегающего от чумы. Что он сделает дальше? Сейчас нужно наверстать что-то, на что у него не было времени многие годы: провести выходные со своей семьей. (Это один из многочисленных вариантов собственного времени.)
Теперь у него есть четкие планы на понедельник и в ночь с воскресенья на понедельник он наслаждается десятью часами сладкого безмятежного сна. Он собирается избавиться от времени, навязываемого подчиненными. Это даст ему такое же количество личного времени, только часть которого он проведет со своими подчиненными, контролируя, как они усвоили трудное, но благодарное искусство руководства персоналом под названием «уход за обезьянками и их кормление».
У менеджера еще останется много свободного времени для решения задач, поставленных начальством и требуемых системой. На внедрение перемен могут уйти месяцы, но по сравнению с тем, что было раньше, преимущество просто огромно. Теперь его главная задача - управление своим временем.
КАК ИЗБАВИТЬСЯ ОТ ОБЕЗЬЯНОК
Рано утром в понедельник менеджер приходит на работу достаточно поздно, чтобы четверо подчиненных успели собраться под дверью его кабинета по поводу своих обезьянок. Он по очереди вызывает их в кабинет. Цель разговора с каждым из них - взять обезьянку, посадить на стол перед собой и вместе решить, какой следующий шаг нужно предпринять подчиненному. Некоторые обезьянки доставляют больше хлопот. Иногда очень сложно определить, какой именно следующий шаг должен предпринять подчиненный. Поэтому в качестве временного решения, менеджер может предложить обезьянке провести ночь на плечах подчиненного и дать ему возможность вернуться вместе с ней в назначенное время на следующее утро, чтобы продолжить совместный поиск более конкретных мер, которые он, подчиненный, должен предпринять. (На плечах у подчиненного обезьянкам спится точно так же хорошо, как и на плечах у начальства.)
Подчиненные по очереди выходят из кабинета, а менеджер с удовольствием наблюдает, как вместе с подчиненными уходят и их обезьянки. В течение последующих 24 часов подчиненному не придется ждать решения менеджера, наоборот - менеджер будет ждать результатов от подчиненного.
Через некоторое время, как бы напоминая самому себе о том, что закона, запрещающего ему выполнять плодотворную работу в течение рабочего дня, не существует, менеджер подойдет к кабинету подчиненного, заглянет внутрь и бодро просит: «Ну, как идут дела?» (Для менеджера время, которое он затрачивает на это действие, является собственным, а для подчиненного - временем, навязанным менеджером.)
Принимая на плечи обезьянку, менеджер добровольно переходит в подчинение к своему подчиненному.
Когда подчиненный (с обезьянкой на плечах) и его начальник встречаются в назначенный час на следующий день, начальник излагает правила игры следующими словами: «Тот факт, что я помогаю Вам решить ту или иную проблему, ни в коем случае не делает ее моей. Как только Ваша проблема становится моей, у Вас проблемы больше нет. А я не могу помочь решить то, чего нет. Когда мы закончим наш разговор, эта проблема покинет мой офис точно так же, как она попала сюда - на ваших плечах. Вы можете просить меня о помощи в любое назначенное Вам время, после чего мы примем совместное решение о следующем шаге и о том, кто из нас его сделает. В тех редких случаях, когда следующий шаг должен сделать я, мы с вами определим его вместе. Я лично не буду предпринимать никаких шагов».
Менеджер продолжает в том же духе где-то до 11 утра и вдруг понимает, что закрывать дверь уже нет необходимости. Обезьянок больше нет. Они еще вернутся, но только в назначенное время. И только согласно его собственному календарю.
ПЕРЕДАЧА ИНИЦИАТИВЫ
Аналогия с обезьянкой на плечах помогает нам показать, что менеджеры в состоянии вернуть инициативу своим подчиненным, где она и должна оставаться. Мы также попытались подчеркнуть простую истину, которая одновременно и очевидна, и неуловима: прежде чем развивать инициативу у подчиненных, менеджер должен ее им дать. Если менеджер забирает инициативу себе, он ее теряет и может попрощаться со своим собственным временем. Оно полностью уходит на работу с подчиненными.
Также менеджер и подчиненный не могут эффективно пользоваться одинаковой инициативой одновременно. Вступительная фраза: «Босс, у нас проблемы» порождает именно такую дуальность и представляет собой, как говорилось ранее, обезьянку на плечах у двух человек, что не есть для нее лучшим вариантом. Поэтому, давайте посвятим несколько минут рассмотрению науки, которую мы называем «Анатомия руководящей инициативы».
Существует пять степеней инициативы, которую менеджер может использовать в отношении к начальнику и системе:
1. ждать распоряжения (самый низкий уровень инициативы);
2. спросить, что нужно делать;
3. дать рекомендацию, затем принять необходимые меры;
4. действовать, но немедленно доложить;
5. действовать по собственному усмотрению, затем отчитаться обычным образом (высочайшая степень инициативы).
Очевидно, что только достаточный профессионализм может позволить менеджеру не злоупотреблять первой и второй степенями инициативы в отношении своего начальника или системы. Менеджер, который использует первую степень инициативы, не может контролировать ни время, ни содержание времени, на решение задач, поставленных начальником или системой, и, таким образом, лишается права на обжалование предмета или срока выполнения поручения. Менеджер, пользующийся второй степенью инициативы, контролирует время, но не содержание. Степени 3, 4 и 5 дают менеджеру контроль над тем и другим, причем наибольший контроль дает степень инициативы № 5.
В отношении подчиненных перед менеджером стоит двойная задача. Прежде всего, изжить степени 1 и 2, не оставляя подчиненным иного выбора, кроме изучения и совершенствования знаний по использованию личной инициативы. Во-вторых, согласовывать с каждым подчиненным, покидающим его кабинет, уровень инициативы, а также время и место следующей встречи для решения определенной задачи, что также должно быть отмечено в его календаре.
УХОД ЗА ОБЕЗЬЯНКАМИ И ИХ КОРМЛЕНИЕ
Чтобы уточнить нашу аналогию между обезьянкой на плечах и процессами распределения задач и контроля, давайте кратко рассмотрим график встреч менеджера, который должен соответствовать пяти строгим и четким правилам под названием «Уход за обезьянками и их кормление». (Нарушение этих правил влечет за собой наказание в виде лишения времени на решение собственных задач.)
Правило № 1. Обезьянок необходимо кормить или усыплять. В противном случае, они умирают от голода, и менеджеру приходится тратить драгоценное время на панихиды или попытки воскрешения.
Правило № 2. Поголовье обезьянок не должно превышать количество, на кормление которого у менеджера есть время. Подчиненные найдут время для работы с таким количеством обезьянок, на кормление которого у него найдется время, но не более. На кормление хорошо ухоженной обезьянки не должно затрачиваться более 5-15 минут времени.
Правило № 3. Кормление обезьянок осуществляется только в назначенное время. Менеджер не должен гоняться за голодными обезьянками, чтобы покормить тех, которых ему удастся поймать.
Правило № 4. Кормление обезьянок осуществляется с глазу на глаз или по телефону, но ни в коем случае не по электронной почте. (Помните, по электронной почте следующий шаг всегда за менеджером.) Документация может быть дополнением к кормлению, но не может его заменить.
Правило № 5. Каждой обезьянке должно быть назначено время для кормления и степень инициативы. Время от времени они могут пересматриваться на основании обоюдного согласия, однако всегда должны быть четкими и определенными. В противном случае, обезьянка умрет с голоду или очутится на плечах у менеджера.
Важный совет для тех, кто хочет управлять своим временем: «Усиливайте контроль над временем и содержанием вашей работы». Первый закон менеджера состоит в расширении своего собственного времени путем ликвидации времени на работу с подчиненными. Второй закон: менеджер должен использовать часть своего вновь обретенного собственного времени для предоставления инициативы подчиненным и контроля ее правильного применения. Третий закон: менеджер должен использовать другую часть увеличившегося личного времени на решение задач начальства и системы, и контроль над сроками их исполнения. Все эти меры расширяют возможности менеджера и практически до бесконечности увеличивают время, необходимое ему собственно для руководства.
Кадры
