Чтобы быть на руководящей должности, важно обладать определенными лидерскими качествами, брать на себя ответственность и часто становиться объектом для ненависти. Завоевать карьерный Олимп и стать хорошим руководителем довольно тяжело, но вполне реально. В этой статье мы разберемся, как стать хорошим руководителем. Хороший шеф - это профессионал своего дела и образец для подражания. Его задача - создать постоянно развивающуюся команду. Достичь этого без лидерских качеств не получится.

Качества хорошего начальника

Лидер должен быть:

Честным. Человек, который желает завоевать доверие людей, не будет выдавать желаемое за действительное.Открытым. Умение выслушивать чужие идеи и конструктивно к ним относиться - это особый навык лидера.Иметь творческий подход, который проявляется в способности думать иначе, смотреть на проблему под другим углом.Уверенным в себе и своих силах.Иметь чувство юмора, чтобы снять напряжение и разрядить обстановку.Обладать аналитическим мышлением, чтобы уметь разбить цель на части.Готовым к переменам.

Среди прочих качеств можно отметить:

Ответственность.Психологическая устойчивость.Пунктуальность.Человечность.Смелость.Активизм.

Задатки лидера и мотиватора

Научиться формулировать цели можно из мотивационных книг. Не менее важно ежедневно ставить перед собой задачи и следить за их выполнением.

Принимайте решения в тех областях, где неудача не станет критической для самооценки. Потерпев поражение, извлеките урок и двигайтесь дальше.Научиться принимать риски можно следующим образом. Оцените каждый недостаток ситуации от 1 до 5. Представьте развитие событий по худшему сценарию. Определитесь, на какой риск вы готовы пойти.Чтобы правильно мотивировать персонал, изучите их потребности. Добиться результата получиться, если каждый подчиненный поймет, что его работа влияет на конечный результат.Анализируйте свои поступки и их последствия. Самые значимые инциденты можно записывать в дневник. Пытайтесь извлечь из них урок.

Потенциал руководителя зависит от стремления человека к изменениям. Лидер должен поощрять сотрудников за новшества и давать им возможность самостоятельно отвечать за свои решения. Добиться этого можно только с командой профессионалов.Разбираться в тонкостях рабочего процесса Чтобы стать хорошим руководителем, повысить свою рыночную стоимость и управлять командой, постоянно развивайтесь: изучать новое специализированное программное обеспечение, проходить профессиональные онлайн-курсы. Хороший аналитик должен уметь планировать свой день и акцентировать внимание на тонкостях в реализации рабочего процесса. Это дает возможность лучше оценивать риски и отвечать за результат труда коллектива в целом. Если лидер сможет организовать эффективно свой труд и своих заместителей, то у него всегда будет время для оперативного решения важных вопросов.

Создать благоприятные условия для труда Рациональное управление трудом основывается на применении современной техники. Автоматизация труда может быть достигнута путем внедрения электронно-вычислительных систем, использование оргтехники. Это не все инструменты, с помощью которых можно повысить производительность труда. Среди дополнительных мер можно выделить:

соблюдение санитарно-гигиенических условий в кабинете;наличие рабочего стола;обустройство помещение мебелью;обеспечение сотрудника канцелярскими товарами и прочими рабочими инструментами;организация режима труда и отдыха.

Хорошее освещение, оптимальная температура, отсутствие шума влияют на работоспособность.Грамотно организовать работу коллектива В независимости от того, сколько у вас человек в подчинении, четыре или сотня, лидер всегда должен уметь четко разъяснять свои требования. Добиться поставленной цели поможет кодекс правил и поведений. Проще всего понимать цели и ожидания, если они записаны на бумаге. Еще лучше заранее прописать последовательность действий. Если интересная цель посетила вас в середине проекта, не имеет смысла ее озвучивать. Сотрудники не воспримут вас всерьез и едва успеют добиться определенного результата. Внедрять серьезные изменения в середине проекта не стоит, однако, мелкие корректировки рабочему процессу не помешают. Создать правильную атмосферу в коллективе Настойчивость в достижении цели не должна мешать подчиненному выдвигать свои предложения. Взгляд на проблему со стороны позволит откорректировать ход действий. Особенно важно слушать чужое мнение на завершающем этапе. Если хотите услышать честный ответ, то не угрожайте. Не напугать подчиненных и выслушать их точку зрения можно несколькими способами: организовать анонимный опрос, отправить электронное письмо, спросить мнение при личной встречи. Сотрудники быстрее поделятся своим мнением, если будут понимать, что оно влияет на успех проекта в целом. У них всегда должно быть время на обдумывание проблемы, над которым они трудятся.Держать дистанцию с подчиненными Заслужить любовь подчиненных можно не только панибратством, но и честным путем:

Легко признаваться в своих ошибках. Любой человек может ошибаться, в том числе и шеф. Не стоит винить в своих просчетах других людей. Найдите ошибку, признайте ее и попытайтесь исправить. Только так можно показать умение находить решение в любой ситуации.Будьте последовательным. При разговоре с собеседником четко излагайте свои мысли и требования. В этом случае сотрудники смогут помочь решить вопрос.Не допускайте панибратства. Разумеется, босс должен уметь общаться с сотрудником, когда тот находится в любом настроении. Но не стоит допускать панибратства. Всегда держите дистанцию. О хороших навыках общения говорит число подписанных договоров, а не отношения в неформальной обстановке с коллективом.

Быть строгим, но справедливым Хороший босс поддерживает коллег и мотивирует их на достижение результатов. Сделать это можно с помощью системы поощрения.

Заведите привычку ежемесячно встречаться с командой за праздничным ужином. Это интересный способ подружиться с коллективом и мотивировать их на достижение целей.Устройте индивидуальный прием. Если работник достиг невероятных высот, следует объявить коллективу об этом в электронном письме или при личной встрече.Поощряйте трудоголиков. Любой подарок, будь то новая модель телефона или билет в кино, могут мотивировать сотрудника на качественное выполнение обязанностей.

Брать ответственность на себя Умение брать на себя ответственность за проект в целом - ценное качество лидера. Любой результат работы команды - это, в первую очередь, результат его собственных действий. Причины неудач руководитель ищет в своем поведении. Такое отношение мотивирует руководителя принимать эффективные решения в будущем.Подчиненный может не справиться с задачей, потому что неправильно ее понял, забыл о ней или выбрал неэффективный метод. Со стороны руководителя наблюдаются такие сбои: не правильная постановка задачи, отсутствие промежуточного контроля и регламента решения вопросов. Способ решения уникальных проблем должно разрабатывать само руководство, так же, как и следить за ходом их выполнения.

Отстаивать интересы подчиненных Ответственность подразумевает также желание влиять на все происходящее изнутри и не допускать внешнего влияния без веских причин. Достичь этого невозможно без систематического контроля работы подчиненных. К своим подчиненным руководитель должен относиться как к равным партнерам, отстаивать их интересы перед вышестоящим управлением и в спорных ситуациях с третьими лицами. Сотрудники обязательно оценят лояльность руководства и попытаются улучшить результаты своей работы. Доверительные отношения в коллективе как раз и строятся на том, что шеф будет вести себя последовательно как при личном разговоре, так и публично.Держать свое слово Чтобы подчиненные уважали руководителя, он обязан уметь выполнять свои обещания. Это касается не только выплат зарплаты и распределения отпусков. Поэтому прежде чем давать обещания, нужно взять паузу и подумать над тем, как его выполнить. Не стоит расставлять приоритеты, ведь каждое обещание важно. Если вы договорились найти помощника крупному специалисту, то сделайте это несмотря на назревающий кризис и сокращение фонда заработной платы. Сделать это важно, потому что вы дали слово. Неумение выполнять обещания скажется на репутации человека как профессионала.

Как руководить коллективом без опыта

Многие менеджеры мечтают возглавить отдел и управлять командой. Недостаточно просто стать руководителем, нужно еще уметь удержаться на этой позиции.

Что стоит знать начинающему директору

По статистике основная причина увольнения сотрудников - отсутствие общего языка с начальством. Поэтому руководитель обязательно должен уметь внимательно слушать подчиненных. Общаться нужно не только через электронные письма, но и вживую.Начальник должен знать, как вдохновить коллектив. Особенно если речь идет о творческой работе. Перед стартом работы укажите на важность работы каждого сотрудника.Руководителю стоит уметь мотивировать коллектив. Иногда для этого достаточно проявить инициативу и первым взяться за большой объем сложной работы.В любом коллективе есть гений, который мыслит нестандартно и отказывается работать в команде. Со временем он становится неуправляемым. Таких личностей надо уметь выявлять и по возможности сразу от них избавляться. Иначе не получится наладить работу в коллективе.

Что должен уметь управляющий

Формулировать цели развития отдела и задачи, которые нужно выполнить, чтобы добиться результатов.Грамотно использовать ресурсы фирмы. К ним относятся: материальные ресурсы, капитал, информация и время. Ценность каждого из них менялась с развитием человечества. Сегодня в приоритете информация. Задача лидера заключается в том, чтобы грамотно выстроить внутреннюю структуру организации.Уметь мотивировать сотрудников. Для этой цели можно использовать внешние стимулы (соцпакет, штрафы, работу в команде), а также желание сотрудников развиваться.Контролировать ситуацию на всех этапах. Перед запуском проекта анализируются имеющиеся ресурсы. Целью промежуточного контроля является оценка выполнения каждого этапа. На заключительной стадии сравнивается достигнутый результат с поставленной целью. Делегировать подчиненным можно только контроль на первых двух этапах.

Правила хорошего шефа

Разделяйте труд с целью качественного выполнения большого объема работы.Где появляются полномочия там, возникает и ответственность. Она является сильной мотивацией в срочных проектах. Иногда только моральная ответственность может удержать сотрудника от того, чтобы не сдаться.Дисциплинированность в коллективе базируется на авторитете руководителя.В идеале сотрудник должен получать приказ только от одного начальника. Сегодня границы иерархии раздвинуты. Распоряжения могут выдавать одновременно руководители нескольких отделов. Здесь важно, чтобы приказы не противоречили друг другу.Интересы одного человека не должны превалировать над интересами организации в целом. Иначе наступит диктатура.Верность и поддержку сотрудников можно обеспечить стабильной зарплатой.

Как стать начальником при мягкости характера

Считается, что либералы не могут стать лидерами ввиду своей человечности и склонности к попустительству. Вместо них коллективом управляют неформальные лидеры.Чтобы стать хорошим руководителем, надо найти амбициозного человека и сделать его своим советником. Затем с его помощью построить структуру управления и воздействовать на коллектив, используя модель «добрый директор – строгий зам».Демократический лидер должен быть:

инициативным, ответственным;творчески относиться к работе;уметь убеждать;разрабатывать способы достижения цели.

Таких специалистов ждут в высокоразвитых командах, где каждый сотрудник хорошо мотивирован и может обосновать свою точку зрения на проблему.Начинать карьеру управленца следует с собственной жизни: ставить перед собой задачи, двигаться к цели. Общайтесь с людьми, которые добились профессионального успеха и готовы дать дельный совет.

Выслушивайте мнение своих сотрудников даже если не согласны с ним.Не пытайтесь контролировать каждый шаг. Делегируйте свои полномочия.Не взрывайтесь по поводу каждой ошибки на сотрудников.Развивайте межличностные отношения с коллективом.Постоянно обучайтесь, стремитесь узнать что-то новое.Изучайте самого себя. Проблема большинства руководителей - отсутствие самоанализа и осмысленных действий.Концентрируйтесь на одной крупной цели и разрабатывайте шаги ее достижения.Избавляйтесь от неэффективных менеджеров. Либо выигрывают все члены команды, либо ни один из них.Ежедневно тренируйте свои лидерские качества.

Босс не всегда прав, но он всегда босс

Ситуация, в которой подчиненный оказывается умнее своего руководителя, встречается редко. Директор не возьмет на работу сотрудника, который в чем-то превосходит его самого: по уровню образования, опыта, квалификации. Тенденция брать на работу своих родственников за последние годы также снизилась к минимуму. Все остальные конфликты с руководством можно разрешить. Директор - это тоже человек со своими переживаниями и мыслями. Если он ошибается по какому-то вопросу, найдите разумные доказательства, чтобы поменять его точку зрения. Хороший руководитель это оценит. Не стоит увольняться с работы при возникновении конфликтной ситуации.

Спросите любого, кто занимает более-менее высокую должность о том, тяжело ли ему было вначале. Ответ будет предсказуем на 100% - да, тяжело. А что именно запомнилось о том времени? Здесь ответы, скорее всего, будут различаться.

- Я был в шоке от осознания и понимания разницы между тем, что такое работать под чьим-то управлением и быть этим управлением! - вспоминает руководитель интернет-провайдера Дмитрий. - В первые дни я напорол столько ошибок - не понимаю, как меня не уволили! Наверное, мои тогдашние начальники вспомнили себя и дали мне время, чтобы войти в колею и врубиться в ситуацию. Сейчас, мне кажется, я уже во всем разобрался. Хотя бывают минуты, когда я малодушничаю и хочу обратно - в менеджеры среднего звена.

Да, признает эксперт издания Harvard Business Review Линда Хилл, на новичка обрушиваются потоки совершенно новой информации, новые обязанности, новые отношения с коллегами. Чтобы избежать лишних ошибок, Хилл рекомендует всем вступающим в новую должность избавиться от иллюзий и настроиться на серьезную работу.

Миф	Правда	Что делать?	Пример
У начальства куча свободного времени и есть власть. Учитывая оба компонента, работа работается легко	Вас опутает целая паутина отношений. И каждому участнику этих отношений от вас постоянно будет что-то нужно	Выстраивайте отношения между вашей командой и людьми вне ее	Две крупные медийные компании из США и Азии просто договорились проводить регулярные встречи. В результате взаимопонимание было налажено
Ваша власть вытекает из вашей новой должности	Ваша власть исходит от вашей способности заслужить доверие сотрудников, коллег и начальства	Покажите характер (вы готовы к труду и обороне!), управленческие компетенции (слушайте больше, говорите меньше) и авторитет (направьте энергию сотрудников в нужное русло)	Директор одного инвестиционного банка завоевал авторитет, просто интересуясь мнением своих подчиненных
Начальники должны управлять своими подчиненными	Жесткое управление не обязательно. И сотрудники не обязаны всегда выполнять приказы	Лучше давать больше возможностей для достижения целей, чем просто приказывать	В одном издательстве новая начальница достигла небывалых высот, просто позволив сотрудникам проявить больше креатива. При этом она поставила две задачи: добиваться целей и нести ответственность
Чтобы грамотно рулить, нужно построить дружеские отношения с каждым сотрудником лично	Субординацию никто не отменял	Обратите внимание на общую производительность вашей команды. Устраивайте собрания для коллективного решения проблем и "диагностики" дел в компании. Ругайте подчиненных только за дело	После ухода директора-ветерана, на его место пришел молодой начальник. Он был прав, когда вместо заигрывания с каждым сотрудником по отдельности просто организовал пару тим-билдингов

- Первое время было сложно общаться с бывшими коллегами. Я не знала, как себя вести, они сбивались, не зная как ко мне обращаться - то ли теперь по имени-отчеству, то ли как раньше, - рассказывает свежеиспеченный директор PR-агентства. - Появился строгий запрет (мой внутренний - для самой себя) на просьбу о помощи и совете от коллег. Выход из этой ситуации был такой: когда нужна была помощь, теперь уже ходила к более высокому начальству за консультацией.

А управляющий развитием продаж одного из крупнейших в мире производителей косметики рассказал вот что:

- Я стал начальником, когда мне только-только исполнилось 30 лет. Если говорить об этом времени структурировано, то запомнилось оно вот чем. Первое: очень сложно давать указания тем, кто тебя старше на 20 лет или кто просто компетентнее. На первых порах относятся в лучшем случае снисходительно, а это обидно. Второе: резко вырастает загруженность по работе. 24 часа в сутки мысли о ней. Тут и необходимость показывать начальству больший профессионализм, и ответственность за верные решения: ошибешься, и огромные суммы денег пройдут мимо! Практически сразу я оценил всю трудность общения с подчиненными. По статистике через четыре месяца после выхода на работу человека перестает мотивировать только зарплата - а это значит, что начальник должен придумать что-то новое. Еще одна сложность в работе с подчиненными - план, выполнение которого иногда действительно невозможно, и мы все это понимаем. Только я все равно должен зарядить команду, чтобы она все же пыталась его выполнить, но при этом нельзя признавать, что план невыполним.

На сколько сложная работа руководителя? Очень многие молодые специалисты, которые только-только выпорхнули из учебных заведений и проходят свои первые трудовые месяцы, могут сказать, что нет ничего тяжёлого в этой работе.

Руководить – это не работать. Но, они очень ошибаются. Мы хотим в этой статье стать на защиту всего руководящего состава. В частности, директоров ИТ. Раньше такой должности не было. На рынке труда она заняла немалое место не так давно.

Когда-то были только главные специалисты, ведущие специалисты. Прогресс на месте не стоит, очень многие компании растут и необходимость в том, чтоб расширить и штат сотрудников тоже, тоже растёт. Конечно же, и встала необходимость создания ИТ-отделов.

У истоков этой потребности были попытки назначать на эту должность тех, кто уже имеет опыт управлять другими отделами и имеет имидж талантливого руководителя. Но, всё оказалось не так радужно, как хотелось бы.

Вот и случалось, что эти заслуженные боссы сдавали списки и документы, где приходилось выдумывать невероятные причины выхода из строя техники. И так далее. Случались даже заказы техники, где звучали глупые несочетания запчастей и техники. После подобных вещей начальства наконец-то стало понимать, что тот самый пресловутый руководитель ни в сём не разбирается сам.

Вот на этом этапе было принято ещё одно неверное действие. На такую должность директора по ИТ назначались специалисты 1С. Думали, что если этот специалист много лет работает в этой программе, то подобных ошибок не будет.

Доля правды есть. Он будет продолжать работать качественно с программой 1С, но достаточно некомпетентен может быть в других вопросах. Например, в вопросе информационной безопасности.

И что же делать? Такой вопрос возникает у каждого здравомыслящего человека. Дело в том, что руководителей ИТ в России пока ещё не выпускал ни один вуз. И все, кто сегодня занимает эту должность, на самом деле «самоучки», прошедшие дорогу от системного администратора до руководителя.

Конечно, с одной стороны- это хорошо, а вот навыков управленческих у этих людей всё равно нет. Они – узкие специалисты в своей области.

Да и наши директора компаний сегодня не будут платить руководителю ИТ достойные деньги, потому, что считают, что только руководить – это мало. Считается, что он обязан писать программы, заниматься административной базой, уметь налаживать технику и многое другое.

В обязанности ИТ-руководителя входит даже написание различных положений и должностных инструкций, а значит, он должен быть ещё и великим писателем. Для большинства других отделов подобные документы представляется возможным разыскать в интернете. А вот для ИТ-отдела это просто невозможно.

Да ещё нужно уметь для предприятия приобрести новую технику, да не просто приобрести, в вложиться в установленный бюджет. А он, как правило просто мизерный. А ещё вопрос кадровый… Очень часто приходится доказывать главным директорам, что сотрудники действительно получают зарплату, которую заслуживают, а ещё и про новинки интернета и последних вирусах успевать знать.. Всё это на плечах одного человека.

Одним словом, можно таких людей просто пожалеть, поэтому молодёжь, которая думает, что это так легко, глубоко ошибается.

Легче держать вожжи, чем бразды правления.

Козьма Прутков

В зале Дворца конгрессов в Риме, где проходила конференция, раздался смех. Докладчик рассказал анекдот про начальника, который гладил новую электронную вычислительную машину и говорил ей: "Ну что ж, будем управлять вместе". И эффективность управления увеличилась еще до того, как машину пустили в ход. Потом этот анекдот путешествовал по газетам и журналам и попал, наконец, в "Литературную газету"; только теперь это был уже не английский, а советский начальник.

Откуда берутся начальники, какими им быть, как их учат и как заставляют работать? - вот вопросы, естественно, волнующие всех подчиненных, в том числе и начальников, потому что они тоже имеют своих начальников.

Было время, когда говорили об искусстве руководителя. Талант - только "от бога". Знание, опыт - дело второе. Значит, если нашел в себе "искру божью", иди и руководи кем угодно и чем угодно.

Потом со словом "искусство" стало соседствовать и "наука". Мнение о руководителе изменилось: нельзя управлять кем угодно и чем угодно, нужно знать отраслевую специфику, нужно быть специалистом. И пошли инженеры командовать промышленностью, а ученые - наукой. Когда одного народного артиста спросили, может ли он быть министром, тот ответил: "Отчего же нет - я царей-королей играл и министра культуры наверняка сыграю". Конечно, это шутка, но повременим смеяться, а задумаемся: ведь начальнику-артисту и впрямь кое в чем захочется поиграть, а начальнику-ученому - поэкспериментировать. Тогда как нужно управлять.

Сейчас мы переживаем то время, когда "искусства" становится меньше, а все больше говорят о "науке управления".

Итак, все-таки: кто лучший руководитель? Тот, кто сочетает талант руководителя, широкий кругозор и знание, чем и как управлять.

Рабочий, инженер, ученый могут быть виртуозами своего дела и при этом иметь право не быть начальниками. Если счетовод станет бухгалтером, затем главным бухгалтером, бухгалтером главка и, наконец, министерства, то вряд ли из него потом выйдет министр: слишком долго он специализировался.

Личность, прошедшая все ступени иерархической лестницы благодаря непрестанному труду, желанию достичь успеха и сильному честолюбию, становится анахронизмом, подобным алхимии. И даже сейчас, когда говорят о жизненном пути от слесаря до министра, то это не следует понимать буквально: рабочий закончил вечернюю школу, потом заочный институт, был бригадиром, мастером, начальником цеха, главным инженером, директором, начальником главка. Ступеней слишком много, а жизнь человеческая коротка. И на каждой ступени естественные препятствия: отсутствие вакансий, недоверие, собственные промахи. Поэтому человек делает скачки, получая общую подготовку, а потом крупными шагами идет по ступеням и специализируется.

Такой способ дискретного продвижения имеет свои недостатки: совершивший большой скачок вверх плохо знает, что делается на ступенях, которые он миновал. Трудно инженеру, который не был рабочим, но еще труднее директору завода, который не был ни рабочим, ни инженером. Для исправления этого недостатка прибегают к одноступенчатой или многоступенчатой стажировке. Особенно хорошо это организовано в геологии, где студенты все лето работают в геологических партиях: перешедшие на III курс - рабочими, на IV - коллекторами (техниками), на V - исполняют обязанности инженеров.

Известный государственный деятель прошлого С. Витте, окончив математический факультет Новороссийского университета, получил приглашение занять руководящий пост в управлении Одесской железной дороги, минуя касту Корпуса инженеров путей сообщения. Но для этого в течение полугода, занимая формально этот пост, он прошел основные ступени: был билетным кассиром, помощником и начальником станции, контролером и ревизором. К сожалению, такая многоступенчатая стажировка, как раньше, так и сейчас, большая редкость. А жаль.

В административном управлении происходит процесс "интеллигентизации": все больше постов занимают лица с высшим техническим или гуманитарным образованием; некоторые из них имеют ученые степени. Аспирантуры и докторантуры управления у нас практически нет, но развертывается всесоюзная кампания совершенствования кадров. Этим занимаются партийные органы, центры НОТ, специальные отраслевые курсы и институты, а также практически на каждом предприятии. Я говорил уже о "гуманитарном облагораживании" инженеров-администраторов, принудительном расширении их кругозора. Гуманитарии, в свою очередь, нуждаются в "оматемачивании" и лечении от "машинобоязни".

Скрепки, резинки, шариковые ручки перестают быть символами административного руководства. Их сменяют нормы времени, учет производства, логарифмические линейки и оргатехника.

В литературе последних лет много пишут о требованиях, предъявляемых к руководителю. Там и лидерство, интеллект, открытый, приветливый характер, мужество, уравновешенность, проницательность, искренность, справедливость, уверенность, ответственность, чувство юмора и очень многое другое.

Типичный руководитель в США: 44-летний мужчина, работающий в данной компании 12 лет и пять с половиной лет на данном посту. Один из путей, которым он занял свой пост, конкурс по методу "групповой дискуссии", в котором участвует 4-8 человек. Тема дискуссии формулируется заранее на 1-2 страницах, в соответствии с характером вакантной должности. Экспертам-судьям предлагается составить граф-диаграмму, отражающую связи между участниками в ходе дискуссии, частоту высказываний и их соответствие теме. По пятибалльной шкале анализируется роль участника (инициативная, стимулирующая, критическая, аналитическая). По трехбалльной шкале определяются качества: активность, самостоятельность, лидерство, самообладание, вклад в решение вопроса. Точность этой методики 80-90 процентов.

В "Курсе для высшего управленческого персонала", выпущенном у нас несколько лет назад, приводится следующий эпизод из американской практики. Одна из фирм открывала новый завод, на пост директора котоого претендовали два лица - назовем их просто Кэл и Гарри, личные друзья и оба - друзья президента фирмы. Все их данные совпадали как две капли воды, но завод один. Выбор все-таки сделали. Вспомнили, что когда оба они одинаково добросовестно выполняли ночную работу, планируя узловые моменты производства по дороге домой Кэл полушутя говорил: "Ну что ж, пропала еще одна возможность посмотреть, как играет наша команда", или: "Интересно, понравилась ли Алисе пьеса?" Гарри уходил с репликами другого рода: "Подождать тебя?", "Как насчет чашечки кофе, чтобы завершить это дело?" И назначение на пост с двойным окладом получил он. Через пять лет фирма открывала новый завод, но тогда уже наступал пенсионный возраст Кэла.

Руководитель, получивший пост и думающий, что сможет уделять этому 40 часов в неделю, пусть сразу уходит. Теоретически, может быть, это и правильно, но, как утверждают американские специалисты, способны на это несколько человек из миллиона. Труд руководителя и называется ненормированным потому, что совсем не требуется уделять работе что-нибудь 12 часов в день. А ровно столько, сколько нужно. Корни этого вопроса не только организационные, но информационные тоже.

Срубите растущее дерево, переверните его стволом вверх и представьте, что это иерархическая система административного управления. Главный ствол - директор, идущие от него стволы - заместители директора, ветви от них - начальники отделов, и так далее. Листочки - только подчиненные, причем листья на главном стволе - секретарь директора и другие его технические помощники. По стволу к листочкам движутся соки (прямая информационная связь) и от листочков к стволу (обратная связь). О роли обратной связи мы уже знаем. Близко расположенные ветви и листья - горизонтальная связь (здесь аналогия с деревом заканчивается): отношения между замами, начальниками отделов, и, наконец, между сотрудниками отдельных групп.

Иерархическое дерево растет по определенному закону. Вспомним, что коллектив - это не более тысячи сотрудников. Откуда берется тысяча? Во-первых, через каждые 4-5 этажей следует просвет, и единое государственное дерево можно рассматривать как систему деревьев: совет министров, аппараты министерств, предприятия. Если строится гигантский завод, то происходит адаптация в соответствии с этим законом: цехи начинают играть роль отдельных предприятий, и снова мы видим те же 4-5 этажей.

Во-вторых, от каждой ветки отходят 5-7 веток поменьше. Говорят, эти цифры назвал еще Наполеон, но если покопаться хорошенько, то, может быть, кто-либо еще до него. Вы имеете двух подчиненных: вы еще не начальник и в принципе им не нужны. У вас двадцать непосредственных подчиненных - вы наверняка плохой начальник, даже если и талантливы, так как руководство будет чисто номинальным. Не следует забывать: человек - информационная система с определенной пропускной способностью, и можно следить за работой только пяти-семи помощников, чтобы вовремя поправлять их, взыскивать и поощрять.

Присмотритесь внимательно, и вы увидите, что эти ветви неодинаковы, одни толще и короче, другие тоньше и длиннее. Есть хорошее управленческое правило: "Породистые лошади - на длинном поводке", что означает: кого я больше люблю, ценю и доверяю, тому предоставляю больше инициативы и меньше уделяю внимания, и наоборот.

В идеальной иерархической системе каждое звено управления может непосредственно сноситься только с прямым руководителем (вверху) и прямыми подчиненными (внизу). Это смежная связь. Директор тогда знать никого не знает, кроме своих замов и технических помощников. Такая идеальная субординация более всего характерна для армии, где действует цемент дисциплины и где нельзя жаловаться на своего начальника, не поставив его предварительно об этом в известность.

Практически же каждый руководитель осуществляет двойную вертикальную связь - не только смежную, но и трансиерархическую, то есть минующую непосредственных начальников и подчиненных. Чем выше уровень иерархии, тем больше трансиерархических связей, тем напряженнее информационный режим, тем больше, образно говоря, директор разрывается на куски. Когда вы приходите в какое-нибудь учреждение и видите в приемной очередь у кабинета директора, а к его замам никто не хочет идти, знайте: здесь злоупотребляют трансиерархическими связями, или, как говорят управленцы, плохо делегируются полномочия.

Представьте себе следующую ситуацию. В ходе вашей служебной деятельности возник вопрос, которого никогда не было раньше ни у вас, ни у ваших предшественников. Кто его должен решать? Не зная этого, на всякий случай вы отправляетесь к своему начальнику. Как он прореагирует на это? Может быть, отправит вас назад, может быть, решит вопрос сам или же пойдет к своему начальнику.

Вопрос будет подниматься по иерархической лестнице. И все напряженнее будет наверху информационная атмосфера от подобных вопросов. Между тем это можно предотвратить: вписать в должностную инструкцию не только то, что должен делать работник, но и то, что он делать не должен. Тогда все новые вопросы будут решать те, у кого они возникают, и до тех пор, пока вышестоящие начальники не вздумают распространить на них свои прерогативы.

Итак, идеальный руководитель - широко распахивающий перед всеми свои двери, будучи уверенным, что никто без должных оснований не рискнет переступить порог его кабинета.

Изучая формы связи "руководитель - подчиненный", наука обращает внимание, насколько заинтересован весь коллектив в целях, которые ставятся перед ним, какие применяются меры материального и морального воздействия и есть ли реальная возможность перехода в другой коллектив. Стиль руководства проявляется в том, как замещаются штатные и вакантные должности, кто и как часто наказывается и поощряется, сидит на совещаниях и ездит в командировки, кого обслуживает секретариат: по возможности всех или только одного начальника.

Для подчиненного начальник - не только распорядитель, но и помощник, и опекун. Политика начальника не должна вступать в противоречие с политикой сверху и с инициативой снизу. Нужно уметь требовать без навязывания и помогать без навязчивости. И горе тому, кто служит лишь выразителем "чужих" интересов и проводником "чужих" идей.

Социальные психологи точно установили, что на постепенно возрастающее давление сверху коллектив сначала реагирует тем, что снижает свою эффективность, а затем повышает ее, но до определенного предела. После этого эффективность стремительно падает, отражая общую подавленность и начавшийся процесс деморализации, что очень может означать приближение моральной смерти.

Социальные психологи также отметили, что, когда две вышестоящие инстанции придерживаются одного стиля руководства, допускающего инициативу подчиненных, - производительность труда и удовлетворенность бывают обычно самыми высокими. Когда оба они применяют автократический стиль, производительность хотя и может быть большой, но удовлетворенность небольшая. И самое плохое, когда автократический стиль применяет только непосредственный начальник.

Наука проникает в практику, практиками становятся ученые, и в практических организациях создаются исследовательские подразделения. Как складываются отношения между ними и вышестоящими инстанциями? Бывает, что верхняя инстанция не очень разбирается в том, что делают и должны делать ученые, и тогда профессиональная мотивация последних с умелыми, пусть непонятными, формулировками и тщательным подбором аргументов одерживает победу при слабой встречной мотивации.

Большую роль в этих условиях играет руководитель, его авторитет, особенно если это крупный ученый и существует боязнь его перехода в другое ведомство. Тогда терпимость сверху будет служить надежным зонтиком для своенравного коллектива: в принципе он сможет заниматься тем, чем ему вздумается, что для него интересно. Но в иных случаях он может вообще ничего не делать, и наверху будут довольствоваться только маркой: "Вот у нас работает такое светило!" На конференции в Риме сетовали, что таким "светилом" нередко становится лауреат Нобелевской премии, которого стараются заманить к себе и университеты, и промышленные фирмы.

Но вернемся к исследовательскому подразделению в практической организации. Упрочившаяся связь науки и практики отнюдь не означает, что практика должна потребительски относиться к науке. Просто наука сейчас делается не только в лабораториях, но и в цехах. И наряду с решением практических задач ученый в промышленности должен заниматься хотя бы немного и теорией. Поэтому промышленным заказчикам следует помнить, что, когда они пользуются услугами исследовательских организаций, выполняющих для них договорные работы, они платят деньги не только за конкретные решения, но и за ненужную им теоретическую науку, делаемую "контрабандой", полуофициально и идущую в качестве принудительного ассортимента.

Этой интересной проблеме сегодняшнего дня посвящена книга польского профессора А. Матейко "Условия творческого труда", переведенная у нас.

Закончилось заседание, и мы сели на автобус, направившийся к центру Вечного города. На другом берегу Тибра автобус пересек белую черту перед собором Святого Петра - границу государства в государстве - и повернул направо к Дворцу пап. Раздвинулись алебарды швейцарских стрелков. Анфилады залов со старинными картинами, и папская свита, словно сошедшая с этих картин. Весь в белом Павел VI сел в своё кресло на возвышении, ему подвинули под ноги скамеечку с подушкой, секретарь развернул папку. Начался прием. Официальная часть - обмен приветствиями. Неофициальная часть, когда скамеечка была отодвинута в сторону, - знакомство с представителями национальных делегаций на конференции и обмен мнениями по проблемам информации, организации и управления.

В эпоху массовых коммуникаций и глобальной информации, взаимозависимости и сосуществования нельзя оказаться вне хода научно-технического прогресса. И в частности, нельзя не считаться с мнением кибернетики. Вот ведь гордилась католическая церковь своей, казалось бы, совершенной иерархической организацией, но и на эту структуру сильно повлияла современность. Понадобилось быстро менять облик католического священника, от которого больше стали требовать интеллигентности и образованности. Теперь без знания психологии, социологии, науки организации и управления далеко не уйдешь. И Ватиканская академия наук стала строже придерживаться фарватера современной науки.

Накануне отъезда так же, как в Намюре три года спустя, мы долго ходили по ночному Риму. Смотрели, на восходившую из-за живописных руин Форума луну искусно подсвечиваемый Колизей, не пощаженный ни временем, ни христианами. Пробирались по плотно заставленным автомашинами переулкам и искали словно забытый кем-то мотоцикл на углу - ориентир переулка с нашей гостиницей. Ходили и разговаривали о взаимоотношениях руководителя с социальным психологом.

Когда к руководителю приходит социальный психолог и предлагает узнать, что думают о нем подчиненные, то не всегда слышит в ответ: "Да, если это вас не затруднит. Буду вам премного благодарен". Чаще всего, после некоторой паузы - вкрадчивый голос и большой палец, указывающий через плечо:

Видите ли, я прекрасно понимаю, что каждый из них имеет собственное мнение обо мне. Мало, скажу вам, они собираются в уголке и перемывают мне кости. Но ради бога, избавьте меня от этого. Зачем нарушать душевное равновесие?

Равновесие-то, может быть, и нет, но обратная связь, безусловно, нарушится.

Каждый в своем поведении использует обратную связь. Мы хотим быть оригинальными если не умом, то характером или одеждой. Оригинальных в коллективе любят. Но стараемся не превратить оригинальность в оригинальничание. Этого не прощают. А где пролегает граница? Этого мы не знаем, но интуитивно ходим посередине. Есть три категории людей, никак не попадающие на середину или не думающие о ней.

Первые - личности с несколько нарушенной психикой, которые, совершая поступки, не умеют их контролировать, то есть смотреть на себя со стороны. Вы хорошо знаете такого человека: он ловит вас за пуговицу и долго, нудно рассказывает о своих делах, совсем не подозревая, что это вам не интересно. Вы мысленно корчитесь под потоком бесполезной информации, хотели бы вырвать свою пуговицу, а прямо сказать стесняетесь.

Вторые - гениальные личности, которые уже в силу собственной гениальности не могут соизмерять свои поступки с поступками других. Мы недолюбливаем их за непохожесть, третируем за недостаток чувства коллективизма и в лучшем случае зовем "чудаками".

И наконец третьи - это сплошь и рядом руководители, особенно высоких рангов. Потому что не каждый из них умеет читать в глазах подчиненных все, что они о нем думают. А если умеет, то зачастую боится. Информационный барьер "страусового крыла": лучше знать меньше, но хорошее.

Методика, предлагаемая социальным психологом, не так уж сложна и не так уж опасна. Ведь речь идет не о том, что думает именно X или Y. Информация отражает мнение коллектива в целом. А с этим нельзя не считаться.

Социальный психолог раздает сотрудникам для заполнения анкету - как они относятся к своему руководителю. Чтобы обеспечить хорошую валидность, используется, так называемая полная принудительная анкета, на ее разработку потрачен не один месяц. В ней не только задаются вопросы, но и предлагаются на выбор возможные варианты ответов. В результате, корреспондент ничего не пишет, только подчеркивает и остается анонимным.

Считаете ли вы своего руководителя талантливым, просто способным, заурядным или хуже? Выберите одно из четырех значений. Обладает ли он достаточной глубиной знаний и широтой интересов? Хорошо и доступно говорит? Быстро ли принимает решения, часто ли делает и повторяет ошибки? Как относится к новому, особенно если раньше не видел и не слышал о нем? Насколько инициативен и поддерживает ли инициативу других? Кто он - оптимист, резонер, скептик, пессимист или, хуже того - циник. Как относится к подчиненным, о чем разговаривает с ними, чем интересуется и в чем помогает? Считаете ли вы своего начальника физически красивым и физически здоровым; говорите ли с гордостью знакомым, увидев его на улице: "Это мой шеф"? Его культура в отношении речи, одежды, поведения, чистоты, рабочей эстетики и неслужебных интересов?

Все это лишь канва анкеты. Формулируются вопросы так, чтобы они были нетрудны, понятны и даже интересны.

Собранные анкеты опечатываются и прячутся в сейф. Проходит полгода, год. Обследование повторяют, иногда даже дважды. И только потом подвергают обработке и делают выводы. Мало ли что может временно исказить коллективное мнение. Вот пример.

Начальник резко входит в комнату и громко говорит: с сегодняшнего дня все будут делать то-то и то-то. Кто не будет делать, с ним случится то-то и то-то. Всем понятно? Молчание. Почти что хлопает дверь. И тут появляется социальный психолог со своею анкетой. Вот уж когда можно разрядиться под горячую руку!

Пусть вы влюблены в своего руководителя и видите в нем только хорошее. Или за что-то невзлюбили, и ненависть плотно закрыла глаза. Это неважно. Ведь коллективный портрет - мнение большинства. И как интересно сопоставить его с портретом "Эм-Эм-Пи-Ай". В чем обнаружится разница? И не укажет ли она на источник коллективного заблуждения? Во всяком случае, информация служит объективным основанием для вышестоящего руководителя, чтобы похвалить, рекомендовать на более ответственный пост, указать на отдельные недостатки и дать срок для их устранения, перевести в другой коллектив или посоветовать оставить административную работу. Но это уже область управленческих решений. Во всяком случае, социальный психолог таким способом редко "открывает Америку": он лишь документирует то, о чем интуитивно все догадывались.

И в дополнение к этому сотрудник, заполняющий анкету, конечно, знает, для чего все это нужно, и сознательно вносит свой вклад в коллективное мнение. Но он никогда не узнает результат. Как видим, престижу начальника здесь наносится меньший ущерб, чем на общем собрании, когда поднимается уже настолько наболевший вопрос, что никто не думает о последствиях. Образно говоря, социальный психолог - терапевт, обязанность которого - не доводить воспалительный процесс до нарыва, когда требуется уже хирургическое вмешательство.

О результатах такого обследования знают только три лица: вышестоящий начальник, сам подчиненный и социальный психолог. Последний, как врач, хотя и не "ангел без крыльев", но должен уметь молчать.

Читатель скажет: все это хорошо применяется, наверно, за границей, но применимо ли у нас?

Вы, наконец, получили повышение на работе, и вас ждет кресло руководителя. Каково это – впервые стать чьим-то начальником? Несомненно, вы отличный специалист, иначе вряд ли бы вас взяли на руководящую должность. Но вместо радости от долгожданного повышения вас настигает паника: справлюсь ли я? Куда поведу команду или отдел? Станут ли к моим распоряжениям прислушиваться? Очень многое зависит от вас. Разберем типичные ошибки начинающих руководителей.

Самый младший… Частая ситуация в современных фирмах: руководитель младше своих подчиненных. Молодые люди могут прекрасно разбираться в современных технологиях производства, методах ведения бизнеса или пиаре, да и в вузах появились факультеты менеджмента, которые позволяют сразу готовить «управленцев». Но как воспримут великовозрастные подчиненные юного начальника? Это трудная ситуация. Возможно, кто-то из старших по возрасту сотрудников метил в кресло руководителя «по выслуге лет» и теперь крайне недоволен, что оно досталось не ему. Велик и риск того, что молодого руководителя будут воспринимать как «мальчика» или «девочку», решивших «поиграть в начальника».

«Я оказалась намного моложе своих подчиненных, - жалуется Ирина. - С самого начала они приняли меня в штыки, хотя, несмотря на мой молодой возраст, у меня большой опыт работы. Не было лишь опыта работы с пожилыми людьми. Я пробовала разные методы: спрашивала у них совета, просила, убеждала... Они соглашаются, кивают, но все равно делают по-своему. Обращаются они ко мне на «ты» и нередко называют «Ирочкой».

Что делать в такой, казалось бы, проигрышной ситуации? На самом деле, случай вполне типичный и не столь трудноразрешимый, как может показаться. Прежде всего, молодому руководителю нужно разобраться со своими страхами. На работе биологический возраст – понятие более чем условное. В отделе, который вас поставили возглавлять, теперь старший вы. Дело происходит не на семейном обеде и не на совете старейшин, где вы - «зеленый новичок». Вы не внучка и не дочь этим людям, ваши отношения – профессиональные, причем вы возглавляете их деятельность. Если вас назначили на эту должность, значит, вы достойны этого и обладаете необходимой квалификацией. Смените свою внутреннюю позицию – и увидите, что внешняя расстановка сил тоже начинает изменяться.

Лучше сразу корректно ставить на место людей, пытающихся назвать вас «Ирочкой» или «Светочкой»: «Простите, но я Ирина Николаевна (Светлана Геннадьевна)». Форма обращения во многом моделирует и отношение к человеку. Ирочка может быть , официанткой или любимой племянницей, но начальниц-Ирочек не бывает.

Будьте тверды, но человечны. Важно не ударяться и в другую крайность. Распространенная ошибка амбициозных, но незрелых руководителей – компенсировать отсутствие опыта и авторитета намеренно жестким, на грани с грубостью и пренебрежительностью отношением к подчиненным. С порога выставив своей команде нереалистичные требования и массу бессмысленных запретов («Курить не чаще чем раз в два часа!», «Болезнь ребенка не считается уважительным поводом для раннего ухода!»), вы добьетесь лишь того, что прослывете самодуром. Находите сильные стороны своих подчиненных и хвалите их. Важно найти верную интонацию: похвала не должна звучать так, словно вы хотите «подлизаться», и ни в коем случае не должна быть лестью, а только искренним признанием профессиональных достоинств человека.

В зрелом коллективе важно не ломать все сложившиеся традиции и технологии сразу. Люди привыкают к устоявшимся порядкам, и чрезмерное количество нововведений вызывает у них стресс. Появляется ощущение, что новый руководитель собрался «старый мир разрушить до основанья, а затем…». Важно, чтобы подчиненные поняли: вы не собираетесь ничего ломать, а реорганизация должна принести перемены к лучшему – в том числе и облегчить их труд, сделать его более эффективным.

Свой среди своих? После повышения в должности вам предстоит возглавлять тот же отдел, в котором вы работали на правах рядового сотрудника. А ваши бывшие коллеги станут вашими подчиненными. Такая смена ролей приводит в замешательство и будущего начальника, и его потенциальных подчиненных. Вроде бы отношения уже налажены, но… Они были выстроены на горизонтальном уровне, теперь же вы станете руководить действиями этих людей.

«Я работала в отделе HR на должности рядового рекрутера, - рассказывает Арина. - Руководитель высоко меня ценила и через полтора года предложила мне кресло своей заместительницы, ушедшей в декрет. Я должна была руководить работой девушек, с которыми мы еще недавно пили кофе и болтали в перерывах. Чтобы они не подумали, что я зазналась, я старалась общаться с ними по-прежнему дружелюбно, не быть слишком строгой. В результате начались опоздания, прогулы, и показатели работы отдела упали. Мне сделали выговор, а стиль общения с сотрудницами пришлось срочно менять».

Трудности почти гарантированы в том случае, если до повышения вы тесно общались с коллегами и делились подробностями своей частной жизни – от походов по барам до сложных взаимоотношений с мамой… Основное правило построения : работа и личная жизнь должны по возможности существовать отдельно. Вы наверняка замечали: чем выше должность человека, тем меньше о нем известно сотрудникам.

Нужно быть готовым к тому, что теперь дистанция с коллегами увеличится. Разумеется, не стоит сразу брать высокомерный тон и делать вид, что вашего общения «на равных» никогда не существовало – этим вы только вызовете отторжение. Однако рассказы о веселых вечеринках или неприятностях на личном фронте придется прекратить. Потакать подчиненным во всем - прикрывать опоздания, давать отгулы по первому требованию – тоже не стоит. Мягкому руководителю подчиненные просто сядут на шею, либо воспользуются его слабостью и «обойдут на повороте» - и кресло начальника вскоре займет тот, кто не боится быть строгим.

Не суетитесь! У многих из нас в голове живет образ делового человека-ракеты, который не ест, не спит и с космической скоростью носится с одних переговоров на другие, по дороге кидая подчиненным отрывистые реплики. Почему-то нам кажется, что именно так должен выглядеть настоящий : почти как супермен. Но этот образ, при всей его привлекательности, совершенно неверен. Люди, достигшие высоких должностей, обычно ведут себя довольно солидно. Не стоит раздавать бесполезные задания только для того, чтобы имитировать кипучую деятельность. Разбрасываться указаниями, совершенно не вникая в детали, потому что это работа «узких специалистов», тоже опасно. Чем чаще вы проявляете свою некомпетентность, тем скорее потеряете уважение сотрудников.

Гиперответственность – признак плохого начальника. Подчиненные существуют именно для того, чтобы делегировать им задания. Вполне вероятно, что большинство из них – компетентные люди, которые хорошо справляются со своей работой. Нет нужды контролировать все до мелочей, дотошно вникая в процесс работы каждого. Таким образом вы взвалите на себя работу всего отдела, а у подчиненных отберете инициативу. Велик и риск того, что под вашим бдительным контролем они вскоре утратят чувство ответственности за свой участок работы: зачем, если начальник все перепроверит и отчитается перед высшим руководством? Со временем вы узнаете их сильные стороны, область, в которой они, возможно, разбираются лучше вас, и слабые места – те, которые стоит проконтролировать.

Умение признавать свои ошибки и видеть чужую точку зрения тоже относится к незаменимым навыкам хорошего руководителя. Уверенность вовсе не равна непогрешимости. Все большие боссы когда-то впервые садились в свое кресло за большим столом начальника, и вряд ли при этом чувствовали себя комфортно. Но они учились на собственных ошибках и сумели развить свои лидерские качества. Получится и у вас.

Документы