Описание проблемной ситуации

Инструкция (существуют вариации в зависимости от темы изучения, см. ниже)

Вспомните, пожалуйста, одну из проблемных ситуаций, с которой Вам пришлось столкнуться в своей профессиональной деятельности (затруднения в действиях, мыслях, рассогласования с коллегами, непонимание идей, неприятие требований и т.д., которые возникли неожиданно). После этого выполните следующий ряд заданий:

1. Коротко опишите ситуацию (что произошло, ваша реакция на случившееся, условия происходящего, реакция оппонента):

2. В чем, на Ваш взгляд, заключалась проблемность ситуации, что конкретно заставляло искать выход из неё?

3. Какое было найдено решение, и на какой критерий Вы ориентировались в поисках этого решения? Искали ли Вы выход, или вы его нашли потом? Что для вас было важным при решении ситуации (сохранить отношения, выгодно выглядеть и т.п.)

4. Имела ли ситуация в будущем (ближайшее, отдаленное) последствия, если да, то какие?

Таблица 1.Алгоритм осмысления стрессовой ситуации

Примечание: Испытуемые должны написать не одну, а несколько проблемных ситуаций их разных сфер профессиональной деятельности (отношения с вышестоящими структурами, например, руководством, с коллегами, с клиентами (родителями), с воспитанниками (детьми, учащимися).

Обработка «Проблемной ситуации» производится несколькими способами: индивидуальная обработка, групповая., экспертная и самооценочная.

Групповая обработка может применяться когда исследование проводится в коллективе, и необходимо выявить общие проблемные зоны коллектива, направления психологической работы или отследить начальный и конечный вариант работа с коллективом (динамику изменений) в ходе проведенной работы. Обработка проводится методом анализа представленных в описании ситуаций и укрупнения их в группы, наиболее часто встречающихся.
Варианты индивидуальной обработки зависят от целей исследования: определение уровня профессионального педагогического мышления (критерии Кашапова М.М.), экспресс-выявление уровня профессиональной компетентности (критерии правильности решения. С.А.Гильманова), шкала уровней решений Е.К.Осиповой(основана на концепции Я.А.Пономарёва о развитии внутреннего плана деятельности), психолингвистический анализ текста (интерпретация из методики Куна «Кто я?»)
Индивидуальная самооценка решения проблемных ситуаций.

Критерии правильности решения. С.А.Гильманова:

1) очень удачное и оригинальное (высокий результат, соответствует цели) – 4 балла;

2) вполне возможное, правильное (не всегда легко интерпретировать результат) – 3 балла;

3) спорное, неопределённое решение (затруднительно определить соответствие цели, сложно доказать правильность или неправильность решения) – 2 балла;

4) неверное: несоответствие цели педагогической деятельности, отрицательный результат, отрицательная реакция учащихся) – 1 балл.

Критерии ситуативности-надситуативности (Кашапов М.М.)

Выделены 7 параметров анализа, 7 качеств мышления, которые могут проявиться в решении проблемной ситуации. За присутствие в описании проблемной ситуации данного качества начисляется 1 балл.

СИВ вариации: Итоговый анализ (сумма баллов):

1-2 балла – это преобладание ситуативного мышления, 5-7 –надситуативного мышления, способности к рефлексии, самоанализу, прогнозированию ближайших и отдаленных последствий собственных действия.

Для понятности мы несколько упростили параметры и конкретизировали некоторые, убрали педагогическую направленность, сделали просто профессиональную

1. Адекватность, правильность анализа ситуации (выделения основных, главных противоречий, степень соотнесенности предлагаемого решения с ожидаемым положительным эффектом: позитивный настрой на решение ситуации, умение видеть «суть»).

2. Глубина анализа оценивалась по степени осмысления установленных противоречий; выяснение причин , способствующих их возникновению, нахождение адекватных средств разрешения основных противоречий (ответы на вопросы а почему так могло случиться, анализ действий по разрешению ситуации).

3. Полнота анализа устанавливалась на основании учёте испытуемым возникновения и развития основных и не основных противоречий (количество, вариативность нахождения и выделения различных причин ситуации).

4. Оперативность анализа – своевременность установления противоречий в процессе решения ситуации, быстрота (скорость принятие решения, само принятие или непринятие какого-либо решения)

5. Достаточность анализа характеризовалась успешностью распознавания признаков сложной педситуации, имеющих высокий диагностический вес.

6. Оригинальность решения – отсутствие императивных (часто повторяющихся и безрезультатных) способов воздействия (нестандартный ход, интересное решение, конструктивное решение)

7. Обоснованность решения – аргументированность его относительно причин возникновения данной ситуации и способов решения.

Принятие решений происходит во времени, поэтому вводится понятие процесса принятия решений. Этот процесс состоит из последовательности этапов и процедур и направлен на разрешение проблемной ситуации.

Как отмечалось ранее, принятие решений - это наука и искусство. Часто ЛПР не в состоянии проанализировать и четко осмыслить принимаемое решение. Большое значение при принятии решений играет интуиция. Рассмотренная ниже логическая схема процесса принятия решения помогает ему это сделать, включая ЛПР в контур принятия решения.

Представление процесса принятия решений как логически упорядоченной совокупности неформальных и формальных процедур есть описание технологической схемы выполнения этого процесса. Такое описание позволяет структурно упорядочить процесс принятия решений и выбрать методы, на основе которых рационально проводится поиск и принятие наилучшего решения.

Упорядочение процесса принятия решения в какой-то мере компенсирует недостатки, обусловленные невозможностью решить проблему только с помощью количественных методов анализа на основе использования четких однозначных алгоритмов. Рассмотрение возникших проблем в строгой логической последовательности дает возможность плодотворно сочетать формальные и эвристические методы в процессе подготовки и принятия решения и добиваться более высокого его качества.

В зависимости от того, на каких аспектах при рассмотрении процесса решения делается акцент, этот процесс можно структуризовать на отдельные этапы, руководствуясь различными принципами. В данной статье нас интересуют последовательность действий по целенаправленному выбору наилучшего варианта решения из выявленного их множества и роль руководителя в этом процессе. С учетом изложенного предлагается следующая схема процесса принятия решения (рис. 1.2).

Рис. 1.2. Процесс принятия решения

На рис. 1.2 этапы и процедуры имеют между собой прямые и обратные связи. Обратные связи отражают итеративный циклический характер зависимости между этапами и процедурами. Итерации в процессе принятия решений обусловлены необходимостью уточнения и корректировки данных после выполнения определенных процедур и возврата к работам на любой предшествующий этап.

Кратко охарактеризуем только те этапы процесса принятия решения, которые не были рассмотрены ранее. Описание методов осуществления отдельных этапов принятия решений будет приведено в последующих статьях цикла.

Выявление и описание проблемной ситуации

Деятельность организаций направлена на достижение целей в условиях ограниченности всех видов ресурсов. Непрерывно возникающие изменения в организации и окружающей ее среде приводят к появлению проблемной ситуации. Для решения этих проблемных ситуаций и строится система принятия решений.

Проблемная ситуация характеризуется, как отмечалось выше, сочетанием проблемы и тех конкретных условий, в которых она возникла, а главное - будет решаться.

Проблема (в переводе с греческого - задача) в широком смысле - это сложный теоретический или практический вопрос, требующий изучения и разрешения. В данной работе, как и в большинстве публикаций по вопросам принятия решений, под проблемой понимается несоответствие желаемого (нормативного) и фактического уровней достижения целей. Например, когда мы формулируем проблему низкой производительности труда, то производим сравнение достигнутого значения данного показателя и его значения для предприятий-лидеров. Если это сравнение не в нашу пользу, то мы констатируем, что существует проблема низкой производительности труда.

Очевидно, что острота проблемы, возможности ее эффективного решения зависят от конкретных условий, в которых она возникла и будет решаться. Ситуация - сочетание условий и обстоятельств, в которых возникла проблема. Например, проблема, связанная с необходимостью обновления ассортимента выпускаемой продукции, по-разному звучит для передовых и отсталых в технологическом плане предприятий, ее решение зависит от возможности привлечения и использования необходимых ресурсов и т.п. Проблемную ситуацию характеризует срочность, настоятельность принятия решения, место в организации и лицо, которое должно принимать решение.

Выявление и описание проблемной ситуации дает исходную информацию для оценки времени, располагаемого для принятия решения, и величины ресурсов, необходимых для этого. Оценка величины ресурсов, необходимых для реализации принятого решения, осуществляется на последующих этапах процесса принятия решения.

Конечным результатом принятия решения на данном этапе является составление общего списка проблем, требующих решения, и краткое описание проблемной ситуации для отдельных проблем.

Таким образом, этап постановки задачи должен дать ответы на вопросы: какую проблему и в каких условиях нужно решать; когда нужно ее решать; какими силами и средствами будет решаться проблема?

С информационной точки зрения в процессе принятия решений происходит уменьшение неопределенности. Формулировка проблемной ситуации предопределяет последовательное выполнение последующих процедур, приводя к поиску ответов на вопросы что и как нужно делать?

Анализ проблем, более глубокое описание условий их возникновения и развития проводятся на этапе анализа проблемной ситуации.

Важным аспектом анализа проблемной ситуации является классификация проблем на внутренние и внешние. Очевидно, что решать внешние проблемы прямым образом руководители данной организации не могут. Нельзя же конкуренту приказать покинуть рынок или государству изменить в выгодную сторону ввозные пошлины. Однако могут существовать косвенные методы возможного влияния на решение таких проблем, в том числе за счет внутренних возможностей организации. Например, на расширение деятельности конкурента можно повысить качество выпускаемой продукции, снизить цены и т.п. В приведенной процедурной схеме рассматриваются только внутренние проблемы.

Конечным результатом работ на данном этапе выработки решения является выявление так называемых базовых, кардинальных проблем, за решение которых надо браться в первую очередь, и ранжирование этих проблем с детальным описанием условий их возникновения и развития.

На этапе выработки предположений (гипотез) осуществляется разработка сценариев развития ситуации. Под сценарием понимается вербально-аналитическое описание существующего и прогнозируемого состояний объекта исследования, вариантов развития проблемной ситуации. Выявляются и анализируются благоприятные возможности, а также угрозы, таящиеся во внешней среде, внутренние условия и возможности решения возникших проблем.

Состояние финансовой, социально-экономической, правовой и др. составляющих внешней среды, ситуация на рынке, возможность привлечения инвестиций, решения кадровых и производственно-технических проблем внутри организации и многое другое во многих случаях делают невозможным сформулировать четко однозначные предположения о развитии ситуации в будущем. Разные специалисты, даже обладая одинаковой информацией по этому вопросу, могут иметь различные суждения. Достаточно широко распространенным стало формирование оптимистических, пессимистических и наиболее вероятных сценариев развития ситуации в будущем.

Конечным результатом работ на данном этапе является формирование вариантов сценария развития проблемной ситуации в будущем и выбора наиболее вероятного из их числа, под который осуществляется постановка целей.

Итеративность процесса принятия решения, в частности, заключается в необходимости пересмотра целей и других элементов процесса принятия решения в случае изменения проблемной ситуации на другой вариант своего развития.

На этапе определения целей формулируются цели решения базовых, кардинальных проблем. На практике используется достаточно широкий диапазон способов задания целей: от их простого перечня до построения графа (дерева) целей с показателями их приоритетов. Цели должны иметь конкретные формулировки и количественные характеристики, по которым можно будет судить о степени их достижения. Если цели носят альтернативный характер, то выбирается набор целей, который кладется в основу последующих действий по поиску наилучшего варианта решения. Конкретные формулировки целей и являются конечным результатом работ на данном этапе.

Процесс поиска наилучшего варианта решения начинается с выявления полного перечня альтернатив (взаимоисключающих вариантов решений). На этом этапе определяется как можно более полная совокупность альтернатив вариантов (способов, средств) достижения поставленных целей. В реальных условиях обычно рассматриваются два-три варианта решения, не более: меньше трудоемкость анализа, меньше шансов совершить грубую ошибку. Однако и нет шанса принять наилучшее решение. Среди них вообще может не быть наилучшего. При большом наборе вариантов решений появляется гарантия, что в их числе есть наилучший.

Таким образом, конечным результатом работ на данном этапе является выявление наиболее полного перечня альтернатив достижения поставленных целей.

Далее начинается выбор допустимых альтернатив . Если вариантов достаточно много, то оценка каждого из них может представлять трудноразрешимую задачу. Нужно найти такой способ отбора вариантов для подробного рассмотрения, который обеспечил бы исключение заведомо нерациональных вариантов действий, не удовлетворяющих определенным ограничениям. Альтернативы, выявленные на предыдущем этапе, пропускаем через фильтр различных ограничений (ресурсных, юридических, социальных, морально-этических и др.). Здесь имеются в виду ограничения, учет которых не предполагает проведения трудоемких расчетов, а основан прежде всего на экспертных оценках. Учет трудоемких факторов осуществляется на следующем этапе. Конечным результатом работ на данном этапе является множество альтернатив, удовлетворяющих ограничениям.

Таким образом, задача нахождения наилучшего варианта распадается на две части. Первая задача заключается в том, как из множества возможных вариантов отобрать допустимые (доминирующие, рациональные), а вторая - в том, как из сравнительно небольшого числа допустимых вариантов выбрать наилучший.

На этапе предварительного выбора лучшей альтернативы проводится детальный анализ допустимых альтернатив с точки зрения достижения поставленных целей, затрат ресурсов, соответствия конкретным условиям реализации альтернатив.

При решении достаточно сложных задач на основе одних количественных расчетов зачастую трудно выработать однозначные рекомендации о предпочтении одной альтернативы всем другим. Возможно выделение группы допустимых, предпочтительных альтернатив, полученных, скажем, на основе оптимизации по Парето .

Конечным результатом работы на данном этапе является вынесение суждения о предпочтительности альтернатив. Эти данные системными аналитиками представляются лицу, принимающему решение по данной проблеме.

Деление процесса выбора наилучшего варианта решения на три вышерассмотренных этапа проиллюстрируем следующим примером. Предположим, что решается задача выбора наилучшего варианта организации выпуска какого-то нового продукта. Альтернативность решения данной задачи обусловливается использованием различных технологий, в рамках сходных технологий - применением разного оборудования, различными подходами к управлению данным процессом. Первоначальную оценку альтернатив проводим с помощью критериев: себестоимость единицы продукта (С) и объем выпуска, обеспечиваемый с помощью выбранной альтернативы (О). На рис.1. 3 полный перечень альтернативных вариантов изображен в виде точек с номерами этих альтернатив.

Выбор допустимых альтернатив осуществим следующим образом. Проведем вертикальные линии, соединяющие (близко проходящие) несколько точек, как это сделано на рис. 1.3. Без проведения каких-либо специальных расчетов очевидно, что более высоко расположенные альтернативы предпочтительнее альтернатив, расположенных ниже по вертикали (они обеспечивают больший объем выпуска при одном и том же значении величины себестоимости).

Проведя горизонтальные линии, убедимся, что самые левые альтернативы являются предпочтительнее всех других альтернатив, расположенных вдоль горизонтали (они при одинаковом объеме выпуска обеспечивают более низкую величину себестоимости).

Таким образом, можно прийти к выводу, что альтернативы, обведенные контуром на рис. 1.3, являются доминирующими, более предпочтительными по сравнению с другими альтернативами. (Мы здесь по сути дела использовали упрощенный метод выделения доминирующих вариантов - нахождение множества Парето - на основе парных сравнений).

Рис. 1.3. Пример анализа альтернатив

На основе использованных критериев определить, какая из рассматриваемых альтернатив является наилучшей, не представляется возможным. Для этого на этапе предварительного выбора наилучшей альтернативы необходимо проводить более глубокий анализ, используя дополнительные критерии, и прежде всего величину рыночного спроса и имеющиеся ресурсы. Но такие расчеты проводятся только среди ограниченного числа допустимых альтернатив.

Предположим, что величине спроса в наибольшей мере удовлетворяет альтернатива 4. Однако для ее реализации не хватает ресурсов, которых достаточно для осуществления альтернативы 3. Следовательно, к реализации можно рекомендовать альтернативу 3, хотя рыночный потенциал в данном случае полностью не будет использован.

Оценка альтернатив со стороны ЛПР. На основе данных, полученных на предыдущем этапе, а также с помощью любой другой информации производится выбор наилучшего способа достижения целей. Причем, делая заключение о выборе того или иного варианта решения, ЛПР может принимать в расчет дополнительные факты и моменты, не учтенные системными аналитиками, исходя из своего предпочтения. Предпочтение - это интегральная оценка качества решений, основанная на объективном анализе, осуществленном системными аналитиками, и субъективном понимании ценности, эффективности вариантов решений со стороны ЛПР.

Системным аналитикам рекомендуется представить ЛПР описания нескольких вариантов решений с указанием их плюсов и минусов, с выделением наилучшего варианта. Такой результирующий документ может содержать 1-2 страницы. Наглядность полученных результатов повышается, если результирующие рекомендации представляются в виде таблицы.

Таким образом, совместное использование интуиции, опыта работы руководителя и методов анализа, которыми владеют специалисты, дает возможность наиболее полно учесть все аспекты решаемой проблемы. По существу, результаты анализа следует рассматривать как один из видов информации, необходимой руководителю для принятия решения.

Здесь важным является, чтобы ЛПР накладывал свои суждения, интересы, особенности черт характера на данные системных аналитиков, а не пускал их в обход этих данных. Очевидно, что предпочтение ЛПР не всегда основано на рекомендациях системных аналитиков, что в ряде случаев вполне оправдано, ведь ответственность за результаты решения в конечном счете несет ЛПР.

Например, решается задача выбора наилучшего варианта транспортировки продукции предприятия в различные регионы. Системные аналитики на основе методов линейного программирования выбрали оптимальный вариант, отвечающий условию минимальности транспортных затрат. Однако ЛПР, руководствуясь дополнительно требованиями надежности поставок, соблюдением их сроков, наконец, личным знакомством с руководителями ряда транспортных предприятий, выбрал другой вариант транспортировки, не самый эффективный с точки зрения транспортных затрат, но самый надежный.

Конечным результатом работ на данном этапе является вынесение суждения со стороны ЛПР о предпочтительности вариантов достижения поставленных целей.

Экспериментальная проверка альтернатив. В тех случаях, когда ЛПР затрудняется в окончательном выборе наилучшей альтернативы и имеются соответствующие возможности, осуществляется экспериментальная проверка 2-3 наиболее предпочтительных альтернатив. Такой подход характерен для принятия решений в области научно-технической деятельности. В области управления в качестве примера можно назвать рыночное тестирование нового продукта, экспериментальную проверку различных вариантов оргструктуры управления, систем оплаты труда и премирования, организации контроля.

Можно выделить два подхода к проведению экспериментов. В первом одновременно проводится серия экспериментов, дающая необходимую информацию, на базе которой принимается решение. Во втором - эксперименты проводятся последовательно, причем после каждого эксперимента необходимо принять процедурное решение о продолжении или окончании экспериментов.

Важным здесь является следование теории проведения экспериментов, и прежде всего обеспечение возможности сравнения полученных экспериментальных результатов и воспроизведение результатов проведения эксперимента в реальных условиях.

Конечным результатом данного этапа является получение дополнительной экспериментальной информации, необходимой для окончательного формирования у ЛПР суждения о предпочтительности определенного варианта решения.

Выбор единственного решения. С учетом данных экспериментальной проверки, любой другой дополнительной информации ЛПР принимает окончательное решение. Оно является конечным результатом работ на данном этапе. Если экспериментальной проверки нет, то ЛПР осуществляет выбор единственного решения сразу же на основе информации, представленной системными аналитиками. В ряде случав возможно согласование решения с вышестоящим руководством.

Далее осуществляется деятельность по реализации принятого решения, включающая определение этапов, сроков и исполнителей принятого решения, стимулирование их эффективной работы, координацию и контроль исполнения решения. Здесь, по сути дела, имеет место поиск ответов по принятому решению на следующие вопросы, что делать; где делать; кому делать; когда делать; как делать; с кем делать; в какой последовательности делать; за счет каких ресурсов?

Конечным результатом реализации решения является достижение поставленных целей в установленные сроки в рамках отпущенных ресурсов.

В приведенной схеме этапов процесса принятия решения специально не выделены этапы построения моделей, выбора оценочных критериев, сбора информации. Все это осуществляется практически на всех рассмотренных этапах принятия решения. Например, модели и критерии необходимы практически для всех этапов выработки решений. Так, без использования соответствующих критериев не представляется возможным выделить ключевые проблемы, определить приоритетность отдельных целей, осуществить выбор допустимых, а затем и наилучших альтернатив. Эти вопросы будут рассмотрены специально в разделе, посвященном системному анализу.

То же касается поиска и анализа информации. Эта работа осуществляется практически на всех этапах процесса принятия решений, а не только на начальном, как иногда предлагается. Чтобы руководитель знал, в какой информации он нуждается, он должен отчетливо представлять себе каждый тип решений, которые ему следует принимать, и у него должна быть адекватная модель каждого решения. Эти условия редко бывают выполнены. В науке известно, что чем меньше мы понимаем то или иное явление, тем нам больше требуется переменных, чтобы его объяснить. Потому руководитель, не понимающий полностью управляемого им явления, действует «наверняка» и хочет получить как можно больше информации. Системным аналитикам, которые скорее всего понимают решаемую проблему в целом хуже руководителя, даже самая полная информация кажется недостаточной. Чтобы избежать стремления собирать информацию вообще, лучше осуществлять это прицельно, привязывая сбор информации к отдельным этапам процесса принятия решения, к тем моделям, которые на них используются.

Достаточно четкое последовательное разделение на этапы является упрощением, так как реальные этапы принятия решений часто в той или иной степени осуществляются параллельно. Например, при определении проблемы параллельно хотя бы в общем виде формулируют цели их решения.

Обосновать и решить проблему с первого раза редко удается. Изменение в допустимых пределах ранее сформулированных целей дает возможность существенно повысить эффективность решения проблемы путем использования более эффективных средств ее достижения. Ключом к успешному решению является корректировка ранее сформулированных проблем, целей, вариантов достижения целей, оценки их эффективности, разработки новых вариантов решения и т. д. Иными словами, как отмечалось ранее, возможен возврат с любого этапа процесса принятия решения к предыдущим этапам.

Таким образом, рассмотренный процесс носит итеративный характер, поэтому в ходе работы необходимо проявлять гибкость при возникновении новых факторов и проводить переоценку полученных результатов, а в некоторых случаях менять идеи, лежащие в основе решения. Такие переоценки полученных результатов нельзя считать напрасной тратой труда и времени. Конечно, постоянно изменять цели, пути и средства их достижения недопустимо. Это мешает четкой ориентации. Но не менее опасны формальное отношение к поставленной задаче и настойчивое стремление решить ее вопреки реальному ходу событий.

Проведенный в свое время в США анализ практики принятия решений показал, что неуспех принятых решений на 26% обусловлен неуделением должного внимания постановке целей, на 35% - выбору альтернатив, на 25% - ресурсному обеспечению. Только 13% неудач было обусловлено другими причинами.

Можно в какой-то мере говорить об универсальности алгоритма рассмотренного процесса принятия решения. Однако в различных школах управления уделяется разное внимание отдельным этапам данного процесса, использованию конкретных методов обоснования решения. Так с рассматриваемых позиций можно говорить об отличии японской школы управления от западной. В японской школе гораздо больший упор делается на определение проблемы - стоит ли ею вообще заниматься? Для обсуждения проблемы и согласования вовлекается большой круг лиц - от руководителя фирмы до рядового сотрудника. В западной школе акцент делается на решение ранее определенной проблемы, а что она заслуживает внимания, зачастую неявно предполагается. Таким образом, японцы сосредоточивают внимание на существе вопроса, требующего решения, а не на возможных вариантах решения, выбор которых предполагает столкновение точек зрения тех, кто готовит и принимает решение. При принятии решения не должно быть победителей и побежденных. Японский подход к принятию решения требует времени, которого на Западе вечно не хватает. Однако, когда проблема определена, действия осуществляются с поразительной быстротой, гораздо быстрее, чем на Западе. Японский подход предполагает отодвигание принципиальных решений до того времени, когда все факторы решения будут рассмотрены руководителем, на которого ляжет ответственность за выполнение решения .

В ходе анализа проблемы:

Она разбивается на множество отдельных частей;

Выделяются основные и второстепенные характеристики проблемы;

Выявляются возможные взаимоотношения и взаимозависимости между ними;

Распознается вся совокупность причин и следствий;

Определяются закономерности возникновения и существования проблемы;

В рамках функции анализа менеджер стремится конкретизировать стоящую перед ним проблему, обработав максимально большой объем имеющей отношение к проблеме информации.

Проблемная ситуация представляет собой совокупность обстоятельств (условий), возникающих под влиянием внутренних и внешних воздействий, которые нарушают заданное функционирование системы, требуют перевода ее в новое состояние. Проблема в буквальном переводе с греческого означает преграду, трудность, задачу. Это несоответствие реальной комбинации факторов той, которая желательна или является оптимальной с точки зрения имеющихся характеристик объекта. Проблемная ситуация может нести в себе несколько проблем.

Главным характеризующим признаком любой проблемной ситуации является частота возможного появления. Возможно выделить две категории проблемных ситуаций:

стереотипные ;

уникальные , которые подразделяются на:

○ формализуемые проблемные ситуации;

○ слабоформализуемые проблемные ситуации.

Стереотипность ситуаций означает их частую повторяемость. Следовательно, появляется возможность накопления опыта подготовки вариантов замысла и решений. При этом допустимо применение некоторых стереотипов в отработке замысла и решения, что позволяет формализовать и технологизировать процедуру подготовки вариантов выхода из ситуации.

Суть управленческой аналитики в данном случае – классификация проблемных ситуаций и отыскание для каждого класса ситуаций такого варианта управленческого решения, которое в каждой ситуации данного класса не очень отличалось бы от оптимального, а полученное отклонение было бы приемлемо в данной ситуации. Описание признаков ситуаций каждого класса и соответствующих оптимальных в среднем для класса решений образует базу знаний органа управления по определенной проблеме. Ясно, что на каждом значительном временном отрезке база знаний по данной проблеме имеет свой уровень полноты и завершенности.

Уникальные – это такие ситуации, которые в целом не встречались в прошлом. Могли раньше иметь место какие-то части проблемы, но в целом она выглядит другой. Применение стереотипных решений может иметь непредсказуемые последствия.

Однако этим все многообразие проблемных ситуаций не исчерпывается. В процессе деятельности в различных звеньях организации постоянно возникают самые разные и непредсказуемые ситуации. Классифицировать их можно по-разному (рис. 6.1). Например, их можно условно разделить на три группы: внутренней среды, внешней среды и ситуации взаимодействия внутренней и внешней среды. Ситуации могут иметь общесистемный характер, касаться отдельных подсистем или элементов системы, носить ярко выраженный производственный, организационный, экономический, социальный или психологический характер. Значительно чаще они носят комплексный характер и требуют всестороннего исследования на основе использования системного подхода.

Рис. 6.1. Классификация ситуаций, возникающих

в деятельности предприятий

Управленческие ситуации могут быть: простыми и сложными, хорошо просматриваемыми и с трудом поддающимися анализу. Они могут требовать кратковременных, долгосрочных, глобальных, частичных, комплексных программ действий или разовых мер.

Следует иметь в виду, что отдельный участок управления в организации находится всистеме общей управленческой ситуации, которая включает состояние организации и людских ресурсов, уровень основных задач и проблем развития. Общая управленческая ситуация определяет оценку конкретной ситуации, выбор первоочередных задач, планирование времени руководителя, труда сотрудников.

Каждую ситуацию можно разделить на отдельные элементы по степени их влияния на достижение основных целей и задач. Эти элементы бывают переменными и постоянными. Руководитель должен уметь быстро и четко выделить существенные, важные элементы ситуации, среди которых:

Состояние выполнения намеченного плана, программы в настоящее время (за прошлый период);

Потенциал кадров, производительность труда;

Состояние материально-технической базы, ее возможные изменения;

Цели и задачи управления на конкретном участке, их перспектива;

Соотношение между материальными ресурсами (объем, структура, ограничения, условия увеличения) и поставленными целями и задачами; резервы и условия их выявления;

Масштабы оперативного простора, возможность его четкого фиксирования и вероятных изменений;

Основные факторы регулирования (поведение, организация);

Временные условия (сроки, ход производственного процесса) и другие ограничения, которые необходимо учитывать при выполнении задачи;

Условия окружающей среды и качество отношений с нею;

Внутренний и внешний рынок покупателей и поставщиков, инфраструктура в месте расположения предприятия;

Материальные, моральные стимулы и их эффективность;

Работоспособность менеджеров;

Проблемы как задачи, требующие решения, являются составным элементом управленческой ситуации. Внутреннюю структуру проблемы могутсоставлять такие элементы, как:

Предмет (характеризует возникшее противоречие, которое выражается в вопросе: «В чем суть проблемы?»);

Объект (отвечает на вопрос: «Где возникла проблема?»);

Субъект (тот, кто связан с проблемой, ее социальный, интеллектуальный элемент);

Связи (характеризуют как структурные межэлементные связи (ограничения), так и отношения с другими проблемами. Они отражаются в вопросе: «С чем связана проблемa?»);

Цель решения проблемы (выражается в вопросе: «Для чего необходимо решать проблему?»).

Возможна иная структуризация проблемы (рис. 6.2).

Рис. 6.2. Круговая диаграмма структуры проблемного поля

Проблемы различаются по содержанию, уровню решения, временному фактору, используемым методам (рис. 6.3).

Рис. 6.3. Классификация проблем

Существуют и другие классификации проблем. Так, например, выделяются:

По назначению – познавательные (теоретические) и проблемы реализации решений (поведенческие);

По отношению к организации – внешние и внутренние ; прямые и косвенные ;

По временному фактору – долговременные и краткосрочные .

Делятся также проблемы на планируемые и не планируемые, экстенсивно и интенсивно решаемые и т. д.

Н. Н. Тренев предложил классификацию проблем типового предприятия, предполагая, что у государственных и коммерческих предприятий они общие (рис. 6.4).

Классифицировать проблемы возможно в зависимости от степени определенности их элементов:

1. С полностью управляемыми и предсказуемыми параметрами . Подобные проблемы обеспечивают при своем решении детерминированный результат и разрешаются адаптивным методом. В управленческой деятельности такая ситуация распространена не слишком широко и в основном характерна для тактических ситуаций.

2. С частично (на 40–80 %) управляемыми и прогнозируемыми параметрами . Они наиболее часто встречаются на практике, что связано с эволюционными изменениями в условиях хозяйствования. При решении этих проблем используются все имеющиеся методы в разных сочетаниях.

3. С неуправляемыми и непредсказуемыми (свыше 90 % неуправляемых параметров) параметрами , родившимися из революционных преобразований в технике, технологии, управлении. Как правило, у руководителя не может быть алгоритмов выхода из подобных ситуаций.

Проблемы можно классифицировать по источникам их возникновения:

Первая группа проблем (проблемы функционирования ) связана с тем, что фактические результаты деятельности не достигли требуемого уровня;

Вторая группа (проблемы развития ) означает расхождение между потенциальными возможностями и целями, которые были поставлены.

Необходимо отличать проблемы от «псевдопроблем». Первые носят конструктивный жизненный характер, вторые обладают лишь кажущейся значимостью.

Последовательность аналитических рассуждений при рассмотрении проблемных ситуаций содержит следующие этапы (рис. 6.5):

Системные архетипы помогают менеджерам эффективно и удобно решать проблемы структуризации, систематизации и накопления знаний и умений. Замечательные свойства архетипов заключаются не только в том что они позволяют концентрировать сложный управленческий опыт, но и в том, что позволяют менеджерам при разрешении проблемных ситуаций применять знания смежных дисциплин: психологии, когнитологии, математики, экологии, физики, антропологии, генетики, социологии.

Архетип – это что-то знакомое. Опыт работы накапливается, со временем закономерность осознается, формируется архетип ситуации, который впоследствии применяется на практике. В условиях динамично изменяющейся рыночной обстановки архетипное видение проблем становится незаменимым средством менеджера для того, чтобы укладываться в минимальное для решения проблем время.

Очевидно, что дешевле периодически проводить комплексную диагностику организации и отдельных ее составляющих (подразделений, направлений деятельности, отдельных сотрудников, проектов, ресурсов), чем запустить проблемы, превратив их в хронические. На ранней стадии многие проблемы являются еще игрушечными и их решение не требует значительных усилий. Запущенные же проблемы могут поставить под угрозу само существование организации.

Рис. 6.7. Вариант комплексной диагностики предприятия

Системное решение проблем Лапыгин Юрий Николаевич

4.1. Анализ проблемной ситуации

В практике управления традиционно считается, что цель почти всегда очевидна и усилия надо сосредоточивать на поисках средств и путей ее достижения.

В. Ш. Рапопорт

Исследователи сходятся в том, что этапы системного анализа проблем развития организаций включают последовательность действий, представленных на рис. 4.1.

Схема формирования совокупности проблем организации (проблемного поля) приведена на рис. 4.2.

Вышеприведенная схема демонстрирует, как по мере роста количества и качества информации о проблемной ситуации в организации система из простого множества проблем (первичного каталога) трансформируется в структурированную проблемную область.

Структуризация проблемного поля позволяет выделить среди всего перечня проблем значимые (корневые и узловые, которые являются причиной возникновения других) и те, которые решаются автоматически при решении других проблем каталога (результирующие проблемы).

В итоге получаем граф проблем организации, из которого становится ясно, чем ей следует заниматься в первую, вторую и третью очередь. Главная проблема требует, как правило, стратегических решений.

К достоинствам рассмотренного подхода анализа проблем организации следует отнести относительную простоту и быстроту его реализации, но оценки, лежащие в основе этого подхода, содержат погрешности субъективных суждений экспертов.

Специалисты в области исследования систем управления рассматривают этапы постановки проблем в виде схемы, представленной на рис. 4.3.

Этап 1. Общее знакомство с проблемой, составление плана работы с указанием срока выполнения, исполнителей и основных источников, которые могут быть использованы. Например: общий спад производственно-хозяйственной деятельности организации воспринимается как проблема.

Этап 2. Установление «симптомов» проблемы, под которыми понимаются некоторые косвенные признаки или характеристики, указывающие на ее наличие.

Например: не хватает финансовых ресурсов для пополнения оборотных средств.

Этап 3. Сбор факторов, подтверждающих «симптомы»: выявление причин возникновения проблемы.

Например: воровство сырья и полуфабрикатов, нерациональные запасы на складах, рост цен на материальные ресурсы, нерациональная деятельность отдела сбыта и т. п.

Этап 4. Истолкование факторов (анализ всей релевантной информации).

Например: рост дебиторской задолженности обусловлен тем, что работники отдела сбыта пассивны во взаимодействии с организациями, осуществляющими оптовые закупки.

Наличие обратных последовательных этапов работы позволяет направить процесс формулирования проблемы по правильному руслу и постоянно его совершенствовать по мере выявления и накопления факторов.

При вскрытии существа проблемы большую помощь могут оказать следующие шаги:

Сбор и анализ данных, которые представляют недостатки системы;

Описание и анализ подсистемы, которая прямо порождает данные проблемы, в частности, оценку входа в подсистему на полноту, частоту, согласованность, надежность и точность;

Определение обратной связи, что даст возможность судить об отклонении, величине ошибки или недостатке системы;

Попытка установить зависимость элементов и свойств подсистемы в соответствии с очевидной, логической или причинной связями между ними;

Представление полной системы, в которой данная проблема является только частью;

Попытка связать между собой полную систему, относящиеся к делу подсистемы и проблему, как она определена.

Выполнение этих шагов создает возможность для формулирования проблемы.

Этап 5. Формулирование проблемы. Этот этап включает следующие шаги:

Составление исходной формулировки проблемы;

Ее осмысление в отношении различных частей проблемы;

Осмысление факторов, которые ее касаются;

Общее уточнение исходной формулировки проблемы – например, отсутствие системы стимулирования снижения дебиторской задолженности приводит к нехватке оборотных средств.

Формулирование проблемы называется исходной, или предварительной, постановкой, так как в ходе анализа и на его основании многие первоначальные положения могут быть пересмотрены или уточнены.

Перечень проблем, описывающих проблемную область, как правило, можно упорядочить методом парных сравнений, определяя наличие и направленность причинно-следственных связей между проблемами. В результате получаем граф проблем организации, из которого следует, какую проблему решать в первую очередь. Главная проблема организации требует стратегических решений, что предопределяет формулирование соответствующих целей.

Пример построения графа проблем с целью выявления корневой проблемы предприятия приведен на рисунке 4.4.

18 – нет стратегии, обеспечивающей подготовку и повышение квалификации кадров;

34 – низкая требовательность и ответственность руководителей снижает экономические результаты;

36 – система оплаты труда недостаточно мотивирует работников;

37 – отсутствие сопричастности к общему делу не формирует социокультурные ценности;

39 – отдел кадров не ведет базу данных «лучших» сезонных рабочих;

46 – расположение дорожного ремонтно-строительного управления (ДРСУ) в г. Владимире при подъеме экономики ведет к оттоку квалифицированных кадров.

Из книги Стратегический менеджмент: учебное пособие автора Лапыгин Юрий Николаевич

1.2. Моделирование проблемной ситуации Если представить себе проблему как иерархически упорядоченную совокупность вопросов, то ядром проблемной ситуации являются противоречия, установить иерархию которых и выявить центральное противоречие удается, как правило, только

Из книги Управленческие решения автора Лапыгин Юрий Николаевич

8.4. Методы моделирования и формализации проблемной ситуации Описание системы (будь то проблемная ситуация, подсистема маркетинга, учета или организация как система в целом) на любом языке отражает лишь некоторые стороны явлений и никогда не бывает абсолютно полным.Под

Из книги Теория ограничений в действии. Системный подход к повышению эффективности компании автора Шрагенхайм Эли

9.2. Моделирование проблемной ситуации Если представить проблему как иерархически упорядоченную совокупность вопросов, то ядро проблемной ситуации – противоречия, установить иерархию которых и выявить центральное противоречие удается, как правило, только на уровне

Из книги Системное решение проблем автора Лапыгин Юрий Николаевич

Из книги автора

4.1. Анализ проблемной ситуации В практике управления традиционно считается, что цель почти всегда очевидна и усилия надо сосредоточивать на поисках средств и путей ее достижения. В. Ш. Рапопорт Исследователи сходятся в том, что этапы системного анализа проблем развития

Из книги автора

Глава 5. От проблемной ситуации к проблеме …когда мы приступаем к решению проблемы, нужно четко разложить все по полочкам, систематизировать данные, определив начальную точку и желательную цель, а также рассмотреть все препятствия или трудности, усложняющие дело, и

Из книги автора

12.4. Методы моделирования и формализации проблемной ситуации Описание системы на любом языке отражает лишь некоторые стороны явлений и никогда не является абсолютно полным.Моделирование условно можно разделить на следующие

Введение 3
1. Описание проблемной ситуации 4
2. Разработка управленческого решения 5
Заключение 15
Список используемой литературы 16

Введение

Разработка управленческих решений является одним из наиболее важных управленческих процессов. От эффективности управленческих решений во многом зависит успех дела, а подчас и само существование фирмы. Поэтому очень важно – принимать грамотные, экономически обоснованные управленческие решения.
Успешное функционирование предприятий в подверженной трансформации экономической среде может обеспечить только тот руководитель, который оперативно следит за переменами, используя актуальную и полную информацию, владеет методологией выработки оптимальных управленческих решений и умеет доводить их до реализации. Это определяет важность овладения будущими руководителями теоретическими знаниями и навыками разработки управленческих решений.
Деятельность любой организации может быть представлена как непрерывный цикл по разработке, принятию и реализации решений. Разработка, принятие и реализация управленческих решений основаны на теоретических и методических положениях отечественных и зарубежных ученых, а также накопленном и систематизированном практическом опыте.
Объектом работы выступает деятельность ООО «Молл», в качестве предмета выступает процесс разработки управленческого решения на предприятии.
Цель работы - изучить на основе описания проблемной ситуации разработать управленческое решение по ее устранению.
Поставленная цель достигается путем решения задач:
- описать проблемную ситуацию конкретного предприятия;
- разработать управленческое решение по устранению проблемной ситуации.
При написании работы была использована учебная литература по разработке и принятию управленческих решений.

Декларация по УСН

Выявление и описание проблемной ситуации

Вам также может понравиться