Функциональная подсистема	Ключевая цель
Маркетинг	Выйти на первое место по про­даже продукции (определенного вида) на конкретном рынке
Производство	Достичь наивысшего уровня производительности труда при производстве всех (или опреде­ленных) видов продукции
Научно-исследовательские разработ­ки (инновации)	Завоевать лидирующие позиции по вводу новых видов продукции (услуг), используя на исследова­ния и разработки определенный процент доходов от объема реа­лизации (продаж)
Финансы	Сохранять и поддерживать на необходимом уровне все виды финансовых ресурсов
Персонал	Обеспечить условия, необходимые для развития творческого потенциала работников и повы­шения уровня удовлетворенности и заинтересованности в работе
Менеджмент	Определить критические области управленческого воздействия и приоритетные задачи, обеспечи­вающие получение запланиро­ванных результатов

Подсистема «Маркетинг» направ­ляет свою деятельность на формирование спроса. Постановка целей маркетинга связана с детальным изучением спроса и предложения на продукцию, вы­пускаемую на данный момент и на новую продукцию. Кроме того, должна быть тщательно изучена ситуация как на уже освоенных предприятием рынках, так и на новых. Поэтому работу должны проводить специали­сты по исследованию рынка, по прогнозированию и планированию, владеющие соответствующей инфор­мацией и методами разработки целевых моделей. Со­став и количество этих специалистов зависят от воз­можностей предприятия самостоятельно проводить эту сложную и требующую большого профессионализма работу. Если такие возможности ограничены, надо ис­пользовать те элементы рыночной инфрастуктуры, ко­торые уже начали формироваться в нашей стране: внешних консультантов по управлению, специалистов по нововведениям, информационной технологии, вы­числительным методам и т.п.

Подсистема «Производство» охватывает такие виды деятельности организации, как получение, хранение и распределение средств производства, превращение ре­сурсов в конечный продукт, его хранение и распределе­ние, а также послепродажное обслуживание.

При установлении целей по этой подсистеме необхо­димо учитывать разнообразие видов выполняемых здесь работ. Так, предпроизводственная подготовка связана с приемкой товаров, сырья, материалов, с хранением на складах, управлением запасами. Само производство тре­бует машинной обработки, сборки, контроля качества, упаковки, технического обслуживания оборудования; работа с конечной продукцией (послепроизводственная логистика) связана с размещением готовых товаров на складе, с обработкой заказов и доставкой товара. Нако­нец, послепродажное обслуживание требует проведения установочных работ, ремонта, поставки запасных частей.

Цели этой сложнейшей подсистемы организации ус­танавливаются в виде системы показателей, отражающих объем, ассортимент продукции, качество, производи­тельность, затраты и т.д.

Подсистема, связанная с исследованиями и разработ­ками, реализует цели нововведений на предприятии. Ее направленность - это поиск новых видов продук­ции и услуг для замены устаревших, определение це­лей проведения научных исследований и разработок, введения новшеств и модернизации всех сфер деятель­ности предприятия.

Подсистема «Персонал» направлена на работу с тру­довым коллективом и формулирует свои цели по найму, расстановке, обучению, продвижению и оплате труда работников предприятия. Важнейшей целью этой под­системы является высокая заинтересованность сотруд­ников в решении общих задач предприятия и создание для этого благоприятного климата.

Подсистема «Финансы» нацеливает свою деятельность на организацию финансирования, кредитования, нало­говых обязательств, составление бюджетов (по предпри­ятию в целом, его подразделениям и программам).

Подсистема «Менеджмент» имеет в качестве своей ключевой задачи эффективное достижение целей орга­низации, исключающее нерациональные затраты вре­мени, ресурсов и талантов. В соответствии с нею под­система устанавливает цепи по активизации работников всех подразделений организации по контролю за дви­жением и использование всех его ресурсов и т.п. Для этого производится глубокий анализ проблем во всех сферах и областях деятельности организации и выде­ляются те, которые требуют наибольшего внимания и усилий, так как являются главными факторами дости­жения желаемых результатов. Эти проблемы специфич­ны для каждой организации.

Глущенко

ИССЛЕДОВАНИЯ ЦЕЛЕПОЛАГАНИЯ

И КРИТЕРИЕВ УПРАВЛЕНИЯ

Исследуемая система управления не будет эффективной, если допущены ошибки:

Целеполагания и формулировки критериев;

Маркетинга, т.е. неправильно определены способы и инструменты достижения поставленной цели;

Менеджмента вследствие отсутствия или неверных планирования, организации, мотивации, контроля.

Поэтому в дополнение к системным исследованиям объ­екта и системы управления как целого могут проводиться частнонаучные исследования отдельных элементов процесса и (или) средств управления. Могут проводиться частнонаучные специальные исследования процессов целеполагания, маркетин­га, менеджмента, а также комлексов технических средств, на которых эти процессы реализуют.

Совершенствование систем управления может осущест­вляться и путем последовательного исследования правильности и устранения ошибок в целеполагании, маркетинге, менеджмен­те, выборе технических средств.

При частных исследованиях целеполагания стремятся определить, правильно ли сформулированы и формализованы в критерии оценки эффективности цели деятельности.

Если окажется, что цель или критерий функционирования исследуемой системы управления сформулированы неправиль­но, то ее деятельность не может быть успешной.

При исследовании целеполагания в системе управления нужно проверить, правильно ли сформулированы цели и кри­терии выбора наилучших вариантов:

Полноту формулировки цели;

Удовлетворяет ли сформулированная цель предъявляемым требованиям и др.

Для того, чтобы проводить подобные исследования, нуж­но знать о целях и их свойствах следующее.

Целью называют идеальное состояние объекта или си­стемы управления в будущем /11,12/. Цель определяет то, ради чего создают систему. Роль системы управления - те конкрет­ные результаты, которые предполагается получить после реали­зации этого решения в определенных условиях и фиксирован­ном периоде времени. При этом цель всегда лежит вне си­стемы. Она отражает реакцию среды на систему. Качество це­ли может определять роль, эффективность, затраты, риски.

Перечислим известные требования к целям /11,12/.

Во-первых, они должны быть недвусмысленно сформулиро­ваны и понятны исполнителям. Считают: нет благоприятных условий для компаний, у которых нет ясных целей.

Во-вторых, цель должна быть измеряема.

В-третьих, цель должна иметь сроки исполнения. Отсут­ствие срока будет все время возвращать исполнителя к на­чальной точке действий.

В-четвертых, цель должна мотивировать действия ис­полнителя в необходимом для ее достижения направлении. Поэтому цели организации должны быть связаны с системой вознаграждения.

В-пятых, цели организации и отдельных групп исполни­телей должны быть совместимы.

В-шестых, цель должна формализоваться в критерии.

В-седьмых, цель должна быть корректируема при изме­нении условий или состояния объекта, системы управления.

Формулирование целей - процесс очень сложный. Фор­мальных методов синтеза целей не существует. Процесс фор­мулировки целей носит эвристический характер.

Для коммерческих организаций основной целью является максимизация прибыли. При этом могут формулироваться до­полнительные ограничивающие требования, например, обеспе­чение безопасности, недопущение ущерба и т. п.

В литературе различают три типа организационных целей официальные, оперативные, операционные /11-13/.

1. Официальные цели определяют общее назначение ор­ганизации (субъекта деятельности), декларируют в ее Уставе или Положении, заявляются публично их руководителем. Они объясняют миссию организации, имеют внешнюю направлен­ность и выполняют важную защитную функцию, создавая орга­низации соответствующий имидж.

2. Оперативные цели определяют, чем на самом деле в текущий период занимается организация, и могут не полнос­тью совпадать на конкретный период с официальными целями Такие цели имеют внутреннюю направленность и призваны мо­билизовать ресурсы организации. Их отражают в плане работы.

3. Операционные цели еще более конкретны и измеряемы, чем оперативные. Они направляют деятельность конкретных работников и позволяют давать оценку их работе. Такие цели формулируют при постановке конкретных заданий отдельным группам и исполнителям.

Различие между этими типами целей дает ценную ин­формацию для оценки правильности управления ОПС.

Возможна и другая классификация целей на:

­ внешние и внутренние;

­ стратегические, конкретной бизнес-программы,

­ пер­спективные, текущие, оперативные.

Кроме того представляется, что переходные процессы в ОПС или появление воздействий внешней среды, выходящих за оговоренные пределы, могут вызывать необходимость разработки стабилизационных целей.

4. Стабилизационные цели могут определять в качестве идеального результата управления /12,1/:

1) «удержание» параметров объекта управления в некотором оговоренном диапазоне (допуске) значений;

2) недопущение перехода объекта управления в область недопустимых или неуправляемых состояний.

Стабилизационные цели могут выступать как элемент других типов целей или рассматриваться самостоятельно.

Декомпозиция целей управления требует выделения в ор­ганизационной структуре субъекта управления (управляющей под­системы) соответствующих функций и контуров управления.

Общие цели организации представляют собой или компро­мисс целей ее частей (индивидуалистские организации), или цели высшего уровня должны определять цели нижнего уровня (корпоративные организации). Формами гармонизации целей по вертикали и горизонтали выступают их согласование или при­оритет целей высшего уровня над целями низшего уровня.

Как отмечалось в первой главе деревом целей назы­вается граф-дерево, выражающее отношение между вершина­ми, являющимися подцелями, подлежащими достижению в про­цессе достижения цели высшего уровня (исходной вершины графа) (пример см. рис.5.1.).

Дерево целей, вершины которого ранжированы, то есть выражены количественными оценками их важности, широко ис­пользуют для количественной оценки приоритета различных на­правлений развития.

Построение дерева целей требует решения многих про­гнозных задач , таких как:

1) прогноз развития объекта в целом;

2) формулировка сценария достижения прогнозируемой цели;

3) формулировка уровня цели;

4) формулировка критерия и весов, ранжированных вершин.

Каждая из этих задач может быть решена методом экс­пертных оценок.

Цели становятся инструментом управления, когда они:

1) определены или сформулированы;

2) известны персоналу;

3) приняты работниками к исполнению. Формализация целей имеет место при формировании критерия оценки эффективности системы. Сложность исследо­ваний находит отражение в различных вариантах определений критерия.

При исследовании объекта критерий определяют как количественное отражение степени достижения этим объектом поставленных перед ним целей.

При исследовании процесса исследований можно рас­сматривать критерий как правило выбора предпочтительного варианта исследования из ряда альтернативных (см. п.1.14).

Для сложной системы в силу ее многогранности критерий является вектором. При этом задача оптимизации сложной си­стемы является многокритериальной задачей.

Критерий включает в себя в качестве компонентов пара­метры эффективности (эффекта).

Параметром эффективности называют наиболее важ­ные параметры системы, которые позволяют оценить качество решения проблемы и достижение поставленных перед систе­мой целей. Для в качестве параметров эффекта могут рас­сматриваться параметры: стоимость и(или) время создания; доход, прибыль (убытки) за фиксированный период и т. д. Па­раметры эффекта представляют систему управления ее созда­телю и среде. Поэтому при выборе состава параметров эф­фекта учитывают как то, ради чего создается система управ­ления, так и цели исследования.

Существуют различные подходы к формированию крите­риев. В зависимости от числа параметров оптимизации в критерии говорят о монокритериальной и поликритериальнсй (векторной) постановке задач.

При монокритериальной поста­новке оптимизируют (максимизируют или минимизируют) один из параметров эффекта.

При поликритериальной постановке проводится совместная оптимизация ряда параметров эффекта.

При оптимизации объектов машиностроения в состав критерия могут включаться параметры, характеризующие полез­ные свойства, стоимость, время, безопасность. Чаще всего в качестве оптимизируемого параметра выбирают либо полезные свойства, либо стоимость.

При оценке экономической эффективности измеряют иоптимизируют: доход, прибыль, убытки, производительность труда и т.п.

Сложности векторной оптимизации привели к тому, что значительное распространение получили приемы линеаризации критериев. Эти приемы предусматривают переход от векторной формы критерия к одномерной линейной. Известны адди­тивные, мультипликативные критерии и индексы.

1. Аддитивный критерии (А) формируют путем деления на число показателей эффекта (n) суммы произведений част­ных показателей эффекта I i на g i , (коэффициенты значимости i-того параметра), сумма которых равна единице /12/:

Мультипликативный критерии (М) получают путем умножения (символ П) произведений частных показателей эф­фекта I i на g i - коэффициенты значимости i-того параметра, сумма которых равна единице:

Принципиальный недостаток такого типа критериев заклю­чается в том, что подразумевается возможность компенсиро­вать недостаток одних качеств за счет избытка других. В тео­ретическом плане это неверно, так как качества системы (например, эффективность, затраты, опасность) несравнимы между собой. В реальной жизни такой подход может приводить к тяжелым последствиям. Кроме того? при линеаризации коэффициенты веса определяются экспертным путем, что снижает объективность оценки.

Второй подход к формированию критериев состоит в том, что одну часть параметров эффекта (которые нужно улучшить) относят числителю, а другую часть параметров (которые нуж­но уменьшить) относятся к знаменателю /1, 7/.

Главным недостатком этого подхода является то, что уменьшая знаменатель при незначительной величине числи­теля можно обеспечить большое значение критерия. Поэтому такого рода критерий может быть применен с использованием ограничений или на величину критерия, или числителя, или знаменателя. Наиболее известным из этого типа критериев яв­ляется критерий «эффективность/затраты».

Третий подход состоит в том, что один из параметров эф­фекта максимизируют или минимизируют, а на остальные на­кладывают ограничения. Исследования позволяют рекомендовать к практическому применению следующие варианты критерия:

1) максимизировать прибыль (Д;) (или другой параметр эффекта) при заданных ограничениях на объем затрат (3 3) и уровень риска (Р 3) :

Реально существует неопределенность или случайный ха­рактер условий функционирования ОПС, что является важным обстоятельством при выборе наилучшего варианта /12/. Вариан­ты критериев в условиях неопределенности и риска рассмот­рены в работах /1,10/.

При сравнении вариантов в отсутствии заданного крите­рия для многопараметрической системы используют другие принципы:

принцип Паретто , в соответствии с которым улучшение системы управления производится до тех пор, пока улучшаются все параметры эффекта;

принцип фон Неймана-Моргенштерна , в соответствии с которым хорошим вариантом системы управления считается та­кой, который обладает внешней и внутренней устойчивостью параметров эффективности.

ü Внутренняя устойчивость множества параметров эффек­тивности достигается их несравнимостью.

ü Внешняя устойчивость достигается тогда, когда варианту, не вошедшему в множество хороших решений, найдется более предпочтительный, вошедший в состав варианта, признанного хорошим.

Представляется возможным утверждать, что множество хороших решений - совокупность несравнимых решений, улуч­шить каждое из которых невозможно. Можно только по тем или иным неформализуемым соображениям отдать предпочте­ние одному из вариантов.

В ходе исследований можно выделить следующие вари­анты систем и процессов управления:

1) неэффективные, не позволяющие решить проблему;

2) рациональные, т.е. позволяющие решить проблему;

3) оптимальный вариант решения - вариант, позволяющий решить проблему наилучшим в определенном критерием смыс­ле образом или построить наилучшую систему в определенном критерием смысле. Если неэффективных и рациональных ре­шений может быть много, то оптимальное решение одно.

ВНУТРЕННЯЯ СТРУКТУРА ОРГАНИЗАЦИИ

Цели организации

Определение социальной структуры организации

Основные структурные компоненты организации

Выделение основных структурных компонентов организации.

Для поддержания организационной системы в рабочем состоянии необходимо взаимодействие ряда внутренних компонентов организации, или ее структурных составляющих.

Системное взаимодействие внутри организации следует рассматривать как взаимозависимость четырех внутренних подсистем (компонентов):

· целей организации,

· социальной структуры организации,

· технологий и

· персонала, или членов, организации.

Все компоненты организации достаточно автономны, и их слабая взаимозависимость обусловлена тем, что число коммуникаций, через которые осуществляется влияние одних компонентов на другие, ограничено. Так, изменение целей организации изменяет не всю организационную структуру, а только ее отдельные составляющие (структурные единицы).

Все четыре основные компоненты организации могут эффективно взаимодействовать только в рамках определенных культурных норм и ориентироваться на определенную систему ценностей. Другими словами, субкультура организации, или организационная культура, оказывает существенное влияние на ее деятельность.

Культура организации - это совокупность принятых и усвоенных норм, правил поведения, обычаев, традиций, характерных для данной организации.

Следует отметить, что основные компоненты организации невозможно рассматривать изолированно, без учета контекста внешнего окружения. Современные исследователи в области социологии организаций полагают, что организацию (выделенную как единое целое и обладающую четкими границами) следует представлять только в виде открытой системы. Это означает, что руководству организации недостаточно наладить взаимосвязи между ее отдельными внутренними компонентами; в организации нужно применять определенные виды стратегии относительно различных составляющих внешней среды.

Таким образом, основные взаимосвязанные компоненты организации определяют базовые направления и особенности ее деятельности.

Цели организации

Значение целей в деятельности организации. Как следует из определения организаций, среди всех компонентов ее внутренней структуры особое место занимают цели, так как ради их достижения и осуществляется вся деятельность организации. Организация, не имеющая цели, бессмысленна и не может существовать сколько-нибудь продолжительное время. Вместе с тем цели - один из наиболее спорных моментов в понимании организации. Одни ученые считают, что цели необходимы при анализе организационного поведения, другие, напротив, пытаются принизить их значение. Так, бихевиористы считают, что цель могут иметь только индивиды, а группа и коллективы их не имеют .

Многочисленные исследования, проведенные в последние годы, показывают, что по значимости цели занимают одно из первых мест среди других компонентов организации.

Можно привести множество примеров, когда простое смещение целей или даже неопределенность в их формулировке приводят к таким серьезным негативным последствиям в организации, как неправильный выбор стратегических направлений (это приводит к серьезным материальным потерям), снижение эффекта синэргии из-за отсутствия единой ориентации у членов организации, нарушение коммуникаций внутри организации, ослабление интеграции внутри организационных структур, появление сложностей в мотивации членов организации, и другим серьезным проблемам.

Таким образом, цели оказывают самое непосредственное влияние практически на все компоненты деятельности организации. Для того чтобы понять причины важности целей для организационной деятельности, необходимо определить понятие цели и ее функции.

Определим цель как желаемый, планируемый результат или те ориентиры, которых пытаются достичь, используя свою активность, члены организации для удовлетворения коллективных потребностей. В условиях организации цель нужно рассматривать как единство мотивов, средств и результатов. Это означает следующее:

· цель есть определенный мотив (или потребность). Справедливо утверждают, что цель относится к мотиву как стакан воды - к утолению жажды, обладание властью - к самоутверждению, одна цель может удовлетворять несколько потребностей, как одна потребность может удовлетворяться через разные цели;

· цель образуется при встрече мотива со средствами (ресурсами, условиями, возможностями), т.е. при оценке способа удовлетворения соответствующей потребности или устремления;

· цель в деятельности организации не тождественна результату, поскольку даже при достижении цели в реальный результат привносятся другие следствия, не совпадающие с предполагаемым результатом, поэтому достигнутая цель может быть только частью результата;

· выбор цели субъектом существенно предопределен и ограничен индивидуальными предпочтениями, влияниями окружающей среды, побочными целями и т.д. Поэтому целеполагание не есть лишь выражение свободы воли субъекта.

Функции целей организации.

Совместная деятельность порождает у людей цели разного уровня и содержания. В условиях организованной деятельности эти цели могут выполнять такие функции:

1. Когнитивные функции целей. Эти функции, которым, по мнению представителей рациональной школы научного управления и их современных последователей, принадлежит первое место, обобщают распоряжения координирующих органов и концентрируют внимание на анализе альтернатив действий и принятии решений.

2. Распределительные функции. Для реализации целей организации необходимо направлять ресурсы в подразделения оптимальным образом. Наличие целей различного уровня (целей организации, целей подразделений, целей участников организации) ставит проблему их совмещения в ходе производственной деятельности, что заставляет руководителей распределять ресурсы внутри организации.

3. Функции идентификации , т.е. сопоставления собственных стремлений членов организации с целями подразделения или организации как целого. В отсутствие этих функций деятельность членов организации теряет смысл. Это в свою очередь может привести к отчуждению и аномии.

4. Функции мотивации. Цели способны мотивировать членов организации в том случае, если последние признают их реально достижимыми, ориентированными на будущее и соотнесенными с собственными потребностями.

5. Функции преобразования. Стремление к реализации целей организации неизбежно приводит к пониманию необходимости преобразований различных аспектов организационной деятельности. Особенно это справедливо в отношении организаций, работающих в рыночной среде с высокой степенью неопределенности, когда разрабатываемые цели изначально ориентированы на изменения и инновации.

6. Катектические, или эмоциональные, функции. Цели могут формировать у членов организации различные эмоциональные состояния: эмоциональный подъем или, наоборот, чувства растерянности, неуверенности. Эти побочные функции целей необходимо учитывать, принимая управленческое решение, так как они оказывают значительное влияние на мотивацию членов организации.

7. Символические функции. Определяя цели организации, руководители должны учитывать их влияние на публику (или рядовых потребителей), клиентов фирмы, партнеров, заказчиков, представителей банков. В этом случае цели рассматриваются как визитная карточка фирмы, концентрированное выражение ее стратегических замыслов.

8. Идеологические функции. Цели формируют идеологию организации, т.е. объясняют не только, как будут достигнуты те или иные результаты, но и почему возникла необходимость в их достижении. К сожалению, в отечественных организациях вопросам идеологии организации уделяют мало внимания, в то время как американские и в еще большей степени японские организации считают создание собственной идеологии первоочередной задачей.

Статья посвящена теме создания эффективной организации с четкой функциональной структурой. Автор утверждает, что этому способствуют слаженные действия, которые в значительной мере достигаются благодаря формализации поведения членов команды, если определены и документально закреплены служебные (должностные, рабочие) функции. Служебная функция, или должностная функция, должна быть частью общеорганизационной цели.

Именно указанные служебные функции в качестве главного инструмента конкретизируют стратегию компании на всех уровнях. Решение этой задачи позволяет заложить огромный управленческий ресурс.

Создание эффективной организации с четко функционирующей структурой требует особого внимания к проектированию, или дизайну, индивидуальных должностных позиций. Известный американский исследователь в области менеджмента, исследователь организации, Генри Минцберг отмечает, что одним из важных параметров дизайна должностных позиций является формализация поведения работников . Притом чем выше потребность в координации действий работников, тем выше должен быть уровень формализации поведения.

Например, для быстрого тушения пожара действия членов пожарной команды должны быть четко скоординированы и каждый должен знать: кто управляет машиной, кто подсоединяет рукав брандспойта к гидранту, кто поднимается по пожарной лестнице. Такая слаженность действий достигается в значительной степени благодаря формализации поведения членов этой команды.

Одним из основных средств формализации рабочего поведения сотрудников на всех уровнях организации является определение и документальное закрепление служебных (должностных, рабочих) функций.

Документы, в которых фиксируются служебные функции, могут называться по-разному: функциональные обязанности , должностные обязанности , функциональные задачи и т. п. Служебные функции руководителя часто фиксируются в положении о подразделении, которым он руководит. Они могут быть включены в должностную инструкцию, в которой, кроме функций, обычно фиксируются полномочия (права), ответственность, особенности взаимодействия с другими подразделениями, сотрудниками предприятия и его контрагентами, а также отдельные процедуры (процессы) деятельности. Кроме того, правильно сформулированные служебные функции могут быть включены в тексты трудовых контрактов с работниками.

По признанию многих специалистов, определение служебных функций является главным инструментом конкретизации стратегии компании на всех ее уровнях. Решение этой задачи содержит огромный управленческий ресурс, который, впрочем, на практике зачастую недооценивается. Типичным проявлением такой недооценки является следующая ситуация: должностные функции разработаны, педантично прописаны, подшиты в соответствующие папки и… забыты. Более того, по наблюдениям практиков , примерно треть руководителей обеспокоена бесполезностью значительных усилий, затраченных на написание этих текстов. Они даже не догадываются о возможностях повышения управляемости организации, которые содержит в себе разработка и внедрение должностных функций.

Вместе с тем без достаточно четко определенных функций невозможно создание действенных систем мотивации труда, контроля, оценки персонала. «Функции подразделений и работников - одна из самых емких и благодарных точек развития организации. Здесь более или менее грамотный руководитель видит огромные возможности для повышения управляемости организации, для ее интеграции. Но, кроме того, от этой точки идут очень чувствительные связи к изменению мотивации, организационной культуре, к нововведениям» . Немецкие исследователи организации Гельмут Лаукс и Феликс Лирманн также подчеркивают, что определение адекватных с точки зрения организации функций каждого отдельного сотрудника является одной из ее центральных проблем. Несогласованность функций, особенно управленческой вертикали, может стать причиной функционального кризиса организации .

В определении понятия служебной функции удобнее всего отталкиваться от понятия цели. Цель - это планируемый результат деятельности. Целью организации является то, чего она планирует достигнуть

в процессе своей деятельности за некоторый период. Так вот служебная функция, или должностная функция, есть та часть общеорганизационной цели, которая возлагается на конкретное подразделение или сотрудника. «…функция есть вклад подразделения и сотрудника в достижение целей фирмы», - пишет Аркадий Пригожин . Эдуард Смирнов дает более расширенное определение данному понятию: «…функция - это совокупность действий, относительно однородных по некоторому признаку, направленных на достижение частной цели и подчиненных общей цели управления» .

Сейчас можно выделить как минимум три подхода к разработке служебных функций: описательный , продуктный и ролевой .

Описательный подход

В настоящее время в определении служебных функций чаще всего используется описательный подход . Он ориентирован на процессы, выступающие составляющими деятельности. Ключевые слова и обороты, которые используются в описании: «контролирует», «координирует», «информирует», «поддерживает», «оценивает», «ведет учет», «несет ответственность», «участвует», «содействует», «вносит предложения» и т. п., отражают эти процессы. Иными словами, описательный подход в определении служебных функций дает перечень действий, а не результат, к которому эти действия должны привести. Притом действия или задания, связанные с определенной должностью, формулируются, как правило, в достаточно общей форме. Более того, Г. Лаукс и Ф. Лирманн считают, что «более точное (детализированное) описание должностных обязанностей является невозможным/ ненужным, особенно тогда, когда эти обязанности плохо структурированы либо сильно варьируются во времени» . Часто служебные функции здесь обозначаются как определенный участок работы.

За счет обобщенного описания должностных обязанностей определяется круг задач, уточнение которых может происходить со временем путем издания дополнительных указаний и инструкций. Такое определение служебных функций, безусловно, должно сочетаться с достаточно детальным и четким планированием. Вместе с тем работнику может предоставляться право самостоятельно конкретизировать стоящие перед ним задачи.

Такой подход имеет два существенных недостатка :

описание перечня действий редко бывает полным, поэтому дает возможность работнику отказываться от важных для организации функций на основании того, что «это не входит в его обязанности»;

выполнение предписанных действий совсем не означает получение определенной результативности, т. е. такой подход принципиально допускает ситуацию, когда есть процесс, но нет результата.

Продуктный подход

Недостатки описательного подхода, по мнению А. Пригожина, позволяет преодолеть продуктный подход , когда функции отдельного работника или целого подразделения определяются через требуемый продукт деятельности или конкретный вклад работника в решение задач организации. Продуктный подход предполагает ориентацию на «внутреннего клиента», которому каждое подразделение и его сотрудники должны предоставить некоторую услугу или условный товар. В качестве «внутреннего клиента» может выступать вышестоящий руководитель или подразделение организации. При этом внутренний клиент может принять предлагаемый «товар» или потребовать его модификации. Но может и отказаться от него. Те подразделения и работники, чьи продукты деятельности не находят своего «внутреннего клиента», являются ненужными для данной организации.

Продуктный подход в определении должностных функций, по сути, лежит в основе системы управления, которая получила название «управление по целям» (или «управление, нацеленное на результаты»). Появление этого термина чаще всего связывают

с именем известного «гуру» менеджмента, американского ученого Питера Друкера . В системе «управление по целям» индивидуальные служебные функции предстают как цели конкретных работников, которые вносят свой вклад в достижение целей подразделения и организации в целом.

Процесс определения служебных функций проще осуществлять сверху вниз. Первый руководитель и стратегическая вершина (управленческая команда) конкретизируют цель организации и в продуктном виде формулируют функции основных подразделений организации. Руководители этих подразделений в свою очередь определяют функции своих подчиненных и т. д. Возможно определение функций и в обратном направлении, когда работники сами формулируют функции

в продуктном выражении, а затем предлагают и согласовывают их с внутренним клиентом. Но такой процесс более громоздкий, поскольку часто приводит к дублированию функций и их повторному пересмотру.

В рамках продуктного подхода возможно так называемое векторное выражение функций, когда в них определяется и фиксируется необходимость увеличивать или уменьшать что-то в сравнении с чем-то. Например: «Сокращение времени простоев оборудования», «Увеличение межремонтных сроков эксплуатации техники» . Таким образом обеспечивается конкретность и измеряемость результатов действий по выполнению функции. Кроме этого, А. Пригожин советует, где можно пытаться формулировать функции через конкурентные преимущества.

Сравним описательный и продуктный подходы на примере функций специалиста по сбыту (таблица 1 ). Продуктный подход обеспечивает предельную конкретность результатов (цели), которых должен добиться работник на данной должности. Вместе с тем такая конкретность потребует своевременной корректировки целей по мере их достижения, чего не требуется при использовании описательного подхода.

Таблица 1. Функции специалиста по сбыту

Описательный подход	Продуктный подход
Заключать договоры на поставку продукции	Увеличить сумму договоров на 10%
Управлять запасами готовой продукции	Снизить запасы до 1/3 дневного поступления
Организовывать хранение, сбыт и транспортировку готовой продукции	Автоматизировать 70% операций
Контролировать поступление средств за реализованную продукцию	Довести предоплату до 30% от суммы договоров
Оперативно учитывать отгрузку продукции по договору	Иметь ежедневные данные по отгрузке продукции

Если в определении функций в качестве консультанта выступает менеджер по персоналу, то он может воспользоваться вспомогательным вопросником, который предложил А. Пригожин (таблица 2 ). Заполнять его он может со слов руководителей подразделений. Обработанные ответы целесообразно обсудить в процессе групповой работы по определению служебных функций данного подразделения в присутствии руководителей подразделений-«клиентов».

Таблица 2. Вопросник для определения служебных функций

№ п/п	Вопросы	Ответы
	Как Вы определите основной вклад данного подразделения в успех организации в целом?
	Что данное подразделение делает в организации такое, чего не делает здесь никто? В чем это выражается?
	Каков главный результат работы руководителя данного подразделения?
	Когда выполнение его функций будет считаться самым эффективным?
	Какой продукт работы данного подразделения руководство организации согласно «купить»? (Краткое название и в каком виде он может быть представлен)
	Кто персонально должен быть основным «покупателем» продукта, производимого данным подразделением?
	Что потеряла бы ваша организация, если бы данного подразделения у нее не было?
	По каким параметрам руководство фирмы оценивает главные результаты работы данного подразделения? Перечислите эти параметры в порядке их приоритетности

«Главное, что дает такой метод определения должностных функций, - пишет А. Пригожин, - последовательность в постановке и передаче общеорганизационных целей на все уровни организационной иерархии , а также по горизонтали, т. е. между взаимсвязанными подразделениями и работниками. Вместе с тем таким образом достигается максимальное сближение, состыковка целей и действий работников и подразделений с целями организации и ее руководителей . Кроме того, такие функции становятся контролируемыми , а их исполнение проверяемым» .

Формулирование функций в продуктном виде позволяет преодолеть такие опасные патологии организаций, как неуправляемость, бессубъектность, рассеивание целей. Важное свойство этой методики, как отмечает А. Пригожин, также состоит в том, что она вскрывает неблагополучие и неупорядоченность организационных целей. Иногда руководители только в процессе работы над функциями задумываются о своих управленческих приоритетах.

Но в процессе внедрения продуктного подхода могут возникнуть трудности. Они связаны прежде всего с тем, что такая методика будет для некоторых сотрудников гораздо менее комфортной, чем традиционная, описательная. Большинство людей чувствует себя увереннее, более защищено, когда их функции сформулированы как перечень действий без жесткой привязки к результату. Следствием этого может быть определенное сопротивление использованию этого подхода, попытки перехода к прежним формулировкам. С целью преодоления этих трудностей можно воспользоваться помощью внешнего специалиста-консультанта.

Ролевой подход

Собственно, ролевой подход применим не столько к определению должностных функций, сколько в целом к дизайну индивидуальных позиций работников в структуре организации. Тем не менее, определение рабочих функций в рамках этого подхода существенно отличается от двух предыдущих. Ролевой подход детально представлен в работе современного классика управления персоналом Майкла Армстронга .

Деятельность некоторых организаций характеризуется выдвижением на первый план командной работы. Важность работы в командах и необходимость обладать множеством навыков иногда вступает в противоречие с жестким моделированием должности. В этих условиях, по мнению М. Армстронга, понятие роль лучше отражает новые реалии, чем понятие должность . Он считает, что роль может быть определена широко, и ее определение не должно быть директивным. Внимание здесь акцентируется на поведении работника, «исполнении роли», в процессе достижения цели деятельности. «Понятие роли намного шире, потому что оно ориентировано на людей и на их поведение - оно связано с тем, что люди делают и как они это делают, а не с пристальным вниманием к содержанию работы» . В зависимости от ситуации, некоторым работникам может быть предоставлена определенная свобода действий в применении их навыков.

Внедрение такого подхода начинается с ролевого анализа , предполагающего сбор информации о роли, которую играет работник. В процессе этой работы могут использоваться психологические модели описания ролей и соответствующие психодиагностические методики. По результатам такой работы, а также с учетом анализа навыков и компетенций составляется краткий ролевой профиль , или определение роли, которую должен играть работник, чтобы удовлетворять требования своей работы. В ролевом профиле, как правило, раскрываются общая цель роли, сфера ключевых результатов, дается перечень основных компетенций. Иногда бывает трудно подробно отразить роль в письменной форме, поэтому ее дополнительно поясняет работнику руководитель подразделения в личном общении.

Портновский принцип в определении функций

Если исходить из идеализированного взгляда на организацию, то понятно, что описываются функции должности, а не конкретного человека, занимающего эту должность. Собственно задача кадровых подразделений (опять же в идеале) состоит в том, чтобы подобрать человека, максимально подходящего под заданные должностные функции. Но все-таки нужно признать, что индивидуальные особенности у работников разные. При формальном соответствии должностным требованиям, каждый человек имеет сильные и слабые стороны. С точки зрения организации было бы расточительным не использовать сильные стороны работника, даже если они выходят за рамки служебных функций, и не учитывать слабые стороны. Поэтому А. Пригожин в определении служебных функций предлагает руководствоваться так называемым портновским принципом . Он состоит в том, чтобы не только человека подбирать под определенную функцию, но и функцию выстраивать под человека. «Если мы научимся использовать каждого работника с самой сильной стороны, то он будет работать в соответствии со своими склонностями, будет больше удовлетворен работой и максимально эффективно будет ее исполнять. Фирма и работник обоюдно выигрывают» .

Противники такого принципа считают его слишком трудоемким. Например, если сотрудник увольняется, то функции нужно перестраивать. А они, как правило, у сотрудников организации взаимосвязаны между собой - изменение одной функции требует изменения других. По этому поводу А. Пригожин подчеркивает, что построение организации является трудоемким и постоянным процессом. Руководителям нужно выбирать: им нужны стабильность и определенность или эффективность. К тому же, во-первых, такой принцип годится не для всех должностей, а лишь для творческих, во-вторых, именно при таком подходе текучесть кадров минимальна.

В целом же на содержание служебных функций должны влиять не только индивидуальные особенности исполнителей, их личностный потенциал, но и условия исполнения (место расположения, планировка, техническое оснащение и т. п.), специфика структурного подразделения организации (состав сотрудников, их опыт и стаж работы, репутация у клиентов). Поэтому, например, руководители территориальных филиалов одного и того же предприятия могут иметь отличающиеся друг от друга функции.

Параметры функций

Разработка согласованной системы должностных функций требует учета их параметров. Эдуард Смирнов выделяет четыре параметра функций: трудоемкость , сложность , совместимость и стоимость .

Трудоемкость характеризует фактические затраты рабочего времени, требуемого на выполнение данной функции, и определяется в часах.

Сложность связана с характером выполняемых операций. Выделяют четыре уровня сложности:

нулевой уровень - характеризуется отсутствием правил, инструкций и документационного сопровождения их выполнения;

низкий уровень - характеризуется преобладанием технических операций;

средний уровень - преобладание логических операций;

высокий уровень - преобладание творческой деятельности, включающей действия, основанные на принятии нестандартных решений.

По совместимости функции бывают одинаковые, однотипные и разнотипные. К одинаковым Э. Смирнов относит функции, выполняемые разными людьми по одинаковым правилам (например, функции продавцов торгового зала). К однотипным относятся функции, выполняемые по разным правилам, но относящиеся к одной сфере деятельности. Например, в бухгалтерии предприятия могут быть работники, специализирующиеся на заработной плате, налогах и т. д. Разнотипными являются функции, выполняемые по разным правилам и относящиеся к разным сферам деятельности.

Стоимость определяется на основании калькуляции всех видов операций, составляющих конкретную функцию.

Перечень параметров функций, приведенный Э. Смирновым, целесообразно дополнить еще одним - уровнем специализации . Он может быть высоким, когда работник специализируется на одной операции, средним, предполагающим выполнение нескольких операций, и низким, когда работник выполняет множество операций. В целом понятие специализации является многоплановым и заслуживает отдельного рассмотрения.

Виды функций

На сегодняшний день существуют различные подходы к классификации видов функций. Г. Лаукс и Ф. Лирманн различают:

объектные функции , связанные с осуществлением операционной деятельности (трудовыми процессами) и/или принятием объектных решений;

организационные функции , которые включают как осуществление операционной деятельности, так и принятие организационных решений;

коммуникативные функции , предполагающие осуществление операционной деятельности и принятие коммуникативных решений.

Иного взгляда на виды функций придерживается Э. Смирнов . Функции, выполняемые работниками организации, он делит на три большие группы:

производственные , к которым относятся функции основного, вспомогательного и обслуживающего производства товаров, услуг, информации или знаний;

управление производственными функциями , к этому виду или группе относятся функции планирования, прогнозирования, организации, координации, стимулирования и контроля деятельности работников, выполняющих производственные функции;

управление управленческой деятельностью - этот вид охватывает функции стратегического управления, внешнего представительства и консультационной деятельности.

Такая классификация представляется более полной и системной. В целом же предполагается, что один и тот же работник может выполнять как функции одного вида, так и сочетание функций различных видов. Достижение оптимального сочетания функций различных видов с учетом их трудоемкости, сложности и совместимости является важной задачей при определении должностных функций.

ЛИТЕРАТУРА
1. Минцберг Г. Структура в кулаке: создание эффективной организации / Пер. с англ. под ред. Ю. П. Каптуревского. - СПб.: Питер, 2004. - 512 с.
2. Пригожин А. И. Методы развития организаций. - М.: МЦФЭР, 2003. - 864 с.
3. Лаукс Г., Лирманн Ф. Основы организации: управление принятием решений / Пер. с нем. - М.: Дело и Сервис, 2006. - 600 с.
4. Смирнов Э. А. Основы теории организации: Учеб. пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ, 2000. - 375 с.
5. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник для эконом. спец. вузов. - М.: Высш. шк., 1994. - 224 с.
6. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. 8-е изд. / Пер. с англ. под ред. С. К. Мордовина. - СПб.: Питер, 2004. - 832 с.

Анализ рыночных возможностей фирмы и выбор целевых рынков (измерение и прогнозирование спроса, сегментация рынка, выбор целевых сегментов, позиционирование товара).

Аргументация в политической рекламе. Выбор стиля аргументации в политической рекламе

На данном этапе менеджер должен определить, что, или, вернее, кто послужит источ­ником продаж, на кого должны быть направлены мероприятия PC.. Решение этого вопроса есть выбор целевой аудитории потребителей. Далее следует задача опреде­ления действий, которые требуются от этих людей, или функциональных целей. Как вы помните, действия - это последняя, четвертая стадия реакции покупателей. В зависимости от аудитории это будет либо пробная, либо повторная покупка. Могут быть и другие цели - действия, связанные с покупкой, которые могут быть превра­щены в покупку посредством других факторов маркетинга. Также можно устанавли­вать цели и в отношении процесса покупки. К примеру, поставить цель наиболее вы­годного размещения продукта на полках магазина. Остановимся лишь на целях, связанных с конечными потребителями.

В случае с Healthy Choice перед менеджером стояла нетривиальная задача. Он мог справедливо предполагать, что Healthy Choice «съест* некоторые другие марки замо­роженных продуктов того же производителя, фирмы ConAgra, Был еще один очевид­ный факт: основным конкурентом являлась популярная в США марка Lean Cuisine компании §toujfer. Нужно было переманить к себе покупателей этой марки. Стало быть, целевых потребителей на данном этапе можно было охарактеризовать как «предпочитающих переключаться на новые марки».

Но хватит ли этих новаторов, переманенных от Lean Cuisine и других марок заморо­женных продуктов, чтобы добиться запланированного объема продаж? ConAgra выб­рала отличное имя для своего нового продукта - Healthy Choice («Здоровый выбор»), а также хорошую упаковку (зеленого цвета, ассоциирующегося с природной есте­ственностью и здоровьем). Все это позволило новому продукту апеллировать еще и к тем, кто ранее не употреблял замороженные продукты, но кого можно было убедить попробовать. Если бы в концепции товара не был заложен атрибут здорового образа жизни, это было бы невозможно. Итак, у менеджера по маркетингу появилась еще

одна потенциальная целевая аудитория.

Итак, задача - продать 68 млн упаковок Healthy Choice в первый год. Что это означает на деле? В США примерно 70 млн домохозяйств. Если каждое из них купит наш товар хотя бы один раз в год, цель по сбыту будет достигнута. Реально же скло­нить попробовать продукт лишь 15% домохозяйств. Вероятнее всего, 10 из них бу­дут приходиться на новаторов, а остальные 5 - на новых пользователей. Тогда каж­дый из них должен будет купить Healthy Choice в среднем 6,5 раз в год. Еще одно предположи:сли бы марка быстро завоевала лояльность покупателей (а с

Healthy Ch <, скорее всего, и было, ведь это первый продукт на данном рынке, позиииониру] я как «безопасный для сердца»), то для выполнения (и даже превышения) пл) по продажам достаточно было убедить всего-навсего 1% американ­ских домохоз покупать Healthy Choice два раза в "неделю. Задача менеджера - оценить, как лбинация из пробных и повторных покупок, обеспечивающая про­ дажи в 68 мл наиболее реальна. Как видите, от этого во многом зависит выбор стратегии ре" стимулирования. Будет ли много пробных покупок и мало по- вторных или, н г, мало пробных и много повторных? Для обеих!

аудиторий, новаторов и новых потребителей, функциональная "Дукта будет одна - пробная покупка. Для второй аудитоии, однако, за. <ет Эвучать несколько иначе, а именно «пробная категория продуктов». />в ц<2ль можно сформулировать так: «пробная покупка как новую После этого для обеих групп появится новая функциональ-

Во второй части этой книги мы расскажем о том, как выбирать целевые аудитории и как устанавливать для них конкретные цели поведения в соответствии с рекламны­ми коммуникациями и стимулированием сбыта.

Миссия

Миссия отражает смысл создания и существования организации, ее роль и значение в окружающем мире. Хорошо продуманная и сформулированная миссия:

· дает представление о намерениях и направлениях развития организации, вносит существенный вклад в формирование ее имиджа;

· повышает уровень мотивации членов организации и стимулирует их к достижению организационных целей;

· способствует созданию и поддержанию развитой организационной культуры, формированию чувства общности у всех членов организации;

· определяет систему ценностей организации в отношениях ее с представителями основных заинтересованных групп.

Обычно миссия включает в себя описание следующих аспектов.

· Предмет бизнеса - тип и характер потребностей людей (клиентов), которые организация стремится удовлетворять. Здесь же - примерный круг этих клиентов.

· Базисные стратегические намерения организации - это то, к чему стремится организация в долгосрочной перспективе. Это может быть идея повышения конкурентоспособности или завоевания мирового (регионального) господства, или достижения высшего уровня качества и т.д.

· Главные конкурентные преимущества организации. Здесь определяются те специальные знания и навыки, технологии, другие нюансы, благодаря которым организация имеет преимущества на рынке.

· Ведущая ценность организации. Обычно в основе ценностей лежит успешность организации, но важно отдавать себе отчет в том, какой ценой эта успешность может достигаться - в справедливой и честной конкурентной борьбе или с использованием нелегальных или квази-легальных приемов. Часто в качестве главной ценности выступает имидж, репутация, справедливость, равенство, честность, и т.п. Определение главной ценности имеет громадное значение, поскольку на ее основе формируется вера сотрудников в свою организацию, желание в ней работать и вносить вклад в ее процветание.

· Основные заинтересованные группы и их ожидания. Миссия определяет такие группы - клиентов, работников, акционеров, поставщиков, партнеров, представителей власти и т.д. - чьим ожиданиям она намерена в наибольшей степени соответствовать и с которыми она намерена наиболее тесно сотрудничать.

Миссия часто формулируется очень коротко - в виде заявлений, слоганов, девизов и т.п. В самом деле, миссия - это не столько документ или лозунг, сколько реальное, формализованное и структурированное осознание руководством и персоналом своего предназначения и базисных принципов деятельности.

Функциональные цели - это предполагаемые результаты деятельности в функциональных областях деятельности, которые осуществляет любая компания, независимо от структуры, набора и группировки подразделений. Обычно функциональные цели формулируются в определенных сферах.

· Маркетинговая. Цели в данной сфере связаны с завоеванием позиций (долей) на рынке.

· Инновационная. Цели предусматривают освоение новых технологий, методов и приемов работы, новых товаров и услуг.

· Производственная. Этими целями задаются количественные и качественные параметры выпускаемой продукции (услуг) - по объему, структуре, динамике. Данные цели связаны также с работой по привлечению ресурсов, повышению производительности труда.

· Социальная. Отражает социальные обязательства организации, как перед своими членами, так и перед заинтересованными группами. Это, как правило, цели, связанные с удовлетворением социальных потребностей работников, а также «внешние» цели (в области экологии, в решении проблем безработицы и других социальных проблем).

· Финансовая. Этими целями задаются финансовые показатели работы организации: прибыль, рентабельность, издержки и прочее. Прибыльность в современном бизнесе - лишь одна из целей, причем не самая главная. Прибыль, скорее - средство для достижения долгосрочных целей, поскольку сейчас об эффективности работы организации судят далеко не только по прибыли. Более того, в краткосрочной перспективе организация может быть планово убыточной ради того, чтобы в средней или далекой перспективе решить, например, задачу завоевания мирового лидерства в производстве какого-либо продукта.

Кадры