Рассмотрим некоторые наиболее известные разновидности организационных культур. Эти культуры обычно классифицируются по нескольким параметрам (см. § 1 данной главы).
Пожалуй, самый краткий и точный вариант их классификации дал американский исследователь Уильям Оучи. Он выделил три основных вида:
1) рыночную культуру, которая характеризуется господством стоимостных отношений и ориентацией на прибыль. Источником власти в рамках такой культуры является собственность на ресурсы;
2) бюрократическую культуру, основанную на господстве регламентов, правил и процедур. Источником власти здесь служит должность членов организации;
3) клановую культуру, дополняющую предыдущие. Ее основу составляют внутренние ценности организации, направляющие деятельность последней. Источником власти здесь служат традиции.
Исходя из таких обстоятельств, как ориентация культуры на людей или материальные условия, с одной стороны, открытость и закрытость- с другой, выделяют следующие ее типы.
Бюрократическая культура характеризуется регулированием всех сторон деятельности организации на основе документов, четких правил, процедур; оценке персонала по формальным принципам и критериям. Источником власти, сконцентрированной в руках руководства, тут является должность. Такая культура гарантирует людям стабильность, безопасность, избавляет от конфликтов.
Опекунская культура проявляется в благоприятном морально-психологическом климате, сплоченности людей, групповых нормах и ценностях, неформальном статуте сотрудников, их личной активности, взаимопонимании, гармонии отношений. Культура гарантирует персоналу стабильность, развитие, участие в делах организации.
Праксиологическая (гр. ргак11коз - деятельный) культура основывается на порядке, рациональности, планах, тщательном контроле за их выполнением, оценке деятельности работника по результатам. Главной фигурой является руководитель, власть которого основывается на должностных полномочиях и глубоких знаниях. Он допускает в определенных границах привлечение работников к управлению. Все это обеспечивает высокую эффективность работы.
Предпринимательская культура поддерживает действия, направленные вовне организации и на перспективу, новаторство и творческую активность персонала. Привлекательность культуры заключается в том, что она гарантирует удовлетворение потребностей работников в развитии и совершенствовании. Управление здесь основывается на вере в руководителя, его знаниях и опыте, а также привлечении персонала к творчеству.
В основе классификации предпринимательских культур лежат способы получения прибыли. Так, например, американские исследователи Дил и Кеннеди в зависимости от них выделили следующие типы таких культур.
Культура торговли свойственна в первую очередь торговым организациям, которые характеризуются быстрым получением результатов и малым риском. Здесь доминирует стремление к краткосрочному успеху, который во многом зависит не столько от величины, сколько от числа сделок, устойчивости контактов, понимания нужд рынка. Для такого рода организаций характерна взаимная поддержка сотрудников и дух коллективизма.
Культура выгодных сделок свойственна организациям типа бирж. Для нее также характерна нацеленность на быстрое получение денег в условиях спекуляции и высокого финансового риска. Общение между людьми здесь мимолетно и происходит в основном на почве погони за деньгами. Такая культура требует молодых или духовно молодых сотрудников, обладающих бойцовскими качествами и твердостью характера.
Административная культура присуща крупнейшим фирмам, а также государственным учреждениям. Она ставит во главу утла не столько прибыль или громкий успех, сколько минимизацию риска, стабильность, безопасность. Ее отличают бюрократичность, формальный подход, неспешность принятия решений, ориентация на титулы и должности.
Инвестиционная культура крупных фирм и банков поддерживает бизнес с высокой степенью риска, связанный с крупными капитальными вложениями на длительный срок в условиях неопределенности, где невозможна быстрая отдача. Большинство решений здесь принимается централизованно на основе тщательной проверки, ибо от каждого из них зависит будущее фирмы. Это требует от сотрудников опыта, авторитета, осмотрительности, совместного обсуждения вариантов действий.
Наиболее известная типология управленческих культур дана С. Хонди. Каждому из типов он присвоил имя соответствующего олимпийского бога.
Культура власти, или Зевса . Ее существенный момент - личная власть, источником которой является обладание ресурсами. Организации, исповедующие такую культуру, имеют жесткую структуру, высокую степень централизации управления, немногочисленные правила и процедуры, подавляют инициативу работников, осуществляют жесткий контроль над всем. Успех здесь предопределяется квалификацией руководителя и своевременным выявлением проблем, что позволяет быстро принимать и реализовывать решения. Такая культура характерна для молодых коммерческих структур.
Ролевая культура, или культура Аполлона. Это бюрократическая культура, основывающаяся на системе правил и инструкций. Ей свойственно четкое распределение ролей, прав, обязанностей и ответственности между работниками управления. Она негибкая, и затрудняет нововведения, поэтому малоэффективна в условиях перемен. Источником власти здесь является должность, а не личные качества руководителя. Такая управленческая культура присуща крупным корпорациям и государственным учреждениям.
Культура задачи, или Афины. Эта культура приспособлена к управлению в экстремальных условиях и постоянно меняющихся ситуациях, поэтому основное внимание здесь уделяется быстроте решения проблем. Она основывается на сотрудничестве, коллективной выработке идей и общих ценностей. Власть покоится на знаниях, компетентности, профессионализме и обладании информацией. Это переходный тип управленческой культуры, способный перерасти в один из предыдущих. Он свойствен проектным или венчурным организациям.
Культура личности, или Диониса. Она связана с эмоциональным началом и основывается на творческих ценностях, объединяя людей не для решения служебных задач, а для достижения индивидуальных целей. Решения здесь принимаются на основе согласия, поэтому власть носит координационный характер.
Специалисты считают, что, как правило, на стадии зарождения организации в управлении ею преобладает культура власти; стадию роста характеризует ролевая культура; стадию стабильного развития - культура задачи или культура личности; в кризисе предпочтительна культура власти.
Важным элементом управленческой культуры организации является культура отношения к женщинам (как занимающим руководящие должности, так и рядовым исполнителям), определяющая их положение, а также к слабому полу вообще. Выделяются следующие виды такой культуры:
1) культура джентльменского клуба . Это культура вежливых, гуманных, цивилизованных людей, в рамках которой мужчины-менеджеры, основываясь на патерналистских позициях, мягко удерживают женщин на определенных ролях, не позволяя им подняться выше. Женщины ценятся на той работе, которую выполняют, но им не позволяют разрушать барьеры и занимать руководящие должности. Попытка женщин настаивать на своих правах приводит к ухудшению хорошего отношения к ним;
2) культура казармы . Она деспотична и свойственна бюрократическим организациям с множеством уровней управления, где женщины занимают низшие ступени. Такая культура позволяет игнорировать их интересы и относиться к ним грубо и презрительно (впрочем, как и ко всем, кто не обладает реальной властью);
3) культура спортивной раздевалки . В ее рамках мужчины строят межличностные отношения на базе специфических мужских интересов, представлений и демонстрируют к женщинам открытое пренебрежение. Женщин, даже высокого положения, например, принадлежащих к высшему руководству организации, мужчины в свой вкруг общения не допускают;
4) культура отрицания различий между полами . Эта культура отвергает дискриминацию, но одновременно не видит и реальных различий между полами, игнорирует женскую сущность, семенные обязанности женщин, а поэтому требует от них тех же успехов, что и от мужчин;
5) культура ложной защиты женщин . В рамках этой культуры идея равенства, основанная на общечеловеческих ценностях, подменяется мифами о равенстве. Здесь имеет место дискриминация в форме покровительства, когда женщин (или слабых вообще) насильно привлекают к активной работе, воспитывают в них чувство уверенности, постоянно напоминают им, что они--жертвы, нуждающиеся в помощи и поддержке:
6) культура смышленых мачо . Внешне данная культура не принимает во внимание половые различия, ибо во главу угла ставятся просто умные и энергичные люди, умеющие в условиях жесткой конкуренции обеспечивать высокую экономическую эффективность работы фирмы. Не справляющихся наказывают и увольняют, причем иногда женщины бывают более жестокими и беспощадными.
2. Параметры и основные типы организационной культуры.
Под параметрами организационной культуры понимаются общие признаки, на основе которых разные культуры можно классифицировать и сопоставлять друг с другом, для чего обычно используется одна или две их пары.
Основными признаками организационной культуры являются:
1) отношение членов организации к новому, к переменам;
2) степень приятия делового риска;
3) ориентированность на решение личных проблем или инструментальных задач;
4) степень централизации принятия решений;
5) социально допустимая дистанция между руководителями и подчиненными;
6) степень формализации и регламентированности деятельности, подчинения планам, правилам и процедурам;
7) соотношение коллективизма и индивидуализма;
8) отношение к женщинам и слабым вообще;
9) характер отношений между работниками и организацией (ориентация на самостоятельность, независимость или конформизм, лояльность);
10) стиль управления;
11) ориентация людей на сотрудничество или соперничество;
12) источник власти;
13) принципы оценки вознаграждения и пр.
Известная типология организационных культур дана С. Хонди. Каждому из их типов он присвоил имя олимпийского бога.
Культура личной власти, или Зевса, основывается на владении ресурсами. Организации с такой культурой имеют жесткую структуру, высокую степень централизации, немногочисленные правила и процедуры. Они авторитарны, подавляют инициативу и жестко контролируют работников. Успех предопределяется своевременным выявлением проблем и высокой квалификацией руководителей, позволяющими быстро принимать и реализовывать решения. Такая культура характерна для молодых коммерческих фирм, действующих в условиях жесткой конкуренции.
Ролевая культура, или культура Аполлона, основывается на системе правил и инструкций. Ей присуши четкая специализация участников и распределение их ролей, прав, обязанностей, ответственности, обеспечивающие административный успех. Но она не гибка, препятствует инновациям. Источником власти в ней является должность. Такая культура свойственна крупным корпорациям и государственным учреждениям.
Культура Афины, приспособлена к управлению в экстремальных или постоянно меняющихся ситуациях и обеспечивает быстрое решение проблем на основе сотрудничества, коллективного творчества. Основой власти в условиях такой культуры служат профессионализм и обладание информацией. Культура Афины, свойственная проектным или венчурным организациям, относится к переходной и может перерасти в один из предыдущих типов.
Культура личности, или Диониса, связана с эмоциональным началом. Она основывается на творческих ценностях и объединяет людей для достижения их личных целей. Решения здесь принимаются на основе согласия участников, поэтому задачей власти является их координация.
Считается, что на стадии зарождения организации в управлении ею преобладает культура власти; стадию роста характеризует ролевая культура, стадию стабильного развития - культура задачи или культура личности; в кризисе предпочтительна культура власти.
В типологии организационной культуры, предложенной Р. Льюисом, критерием оценки культуры является отношение ко времени. Р. Льюис предлагает рассмотреть три типа культур:
1) моноактивную;
2) полиактивную;
3) реактивную.
Но классификация Р. Льюиса, не исчерпывает всей полноты существа индивида. Вряд ли достаточно делить культуры на моноактивные, полиактивные и реактивные, когда в разных ситуациях, в разных транснациональных компаниях одни и те же люди могут реализовывать разные культуры.
Выделяют также культуры стратегической деятельности.
Стабильная ориентирована на действия по аналогии с прошлым, избежание риска и допущение перемен лишь в кризисных ситуациях. В рамках фирмы она свойственна бухгалтерии, плановому отделу.
Реактивная использует современный опыт для решения текущих внутренних проблем. Она также минимизирует риск и допускает перемены лишь при неудовлетворительном уровне эффективности. Это культура производственного отдела.
Оптиципационная нацелена на ближайшее будущее и решает проблемы на основе экстраполяции возможностей. Она ориентирована уже не только на внутренние, но и на внешние проблемы организации, допускает риск и частичные изменения. Такая культура свойственна плановому и маркетинговому подразделениям.
Исследовательская ориентирована на отдаленное будущее, поиск вариантов решений на основе новых возможностей, постоянно балансирует между риском и выгодой. Характерна для службы стратегического планирования.
Креативная культура ориентирована на создание и внедрение новшеств, поэтому ей присущи постоянный поиск, неопределенность и риск. Она свойственна действующим в рамках современных фирм венчурным подразделениям.
Кроме того, интересна типология, предложенная С. Иошимури, который считал, что тип организационной культуры во многом зависит от национально-государственного и этнического фактора. Он представил сравнительный анализ японского и западноевропейского менталитетов. Этот анализ основан на сопоставлении буддистских и христианских ценностей, носителями которых выступают члены организации. С. Иошимури сопоставляет культуры по следующим параметрам:
Мировоззрение;
Отношение к природе и судьбе;
Формы поведения;
Характер социальных отношений (таблица 2).
Таблица 2 . Сравнение японского и европейского менталитетов
|
Критерий сравнения |
Европейцы |
||
|
Мировосприятие |
Монизм, интуиция |
Дуализм, логика |
|
|
Отношение к природе |
Идентификация, покорность судьбе, согласие, стойкость |
Доминирование, вызов, ориентация на прогресс, преодоление |
|
|
Формы поведения |
Группа, ситуация, установка личности |
Индивид, научные принципы, интеллектуальные или функциональные способности |
|
|
Компромисс между личностями, идентификация индивида с организацией, закрытость, стабильность организации |
Конфронтация, конкуренция между индивидами, противостояние существования индивида и организации, открытость, нестабильность организации |
||
Но, пожалуй, наиболее краткую и точную классификацию организационных культур дал американский исследователь Уильям Оучи.
2.1 Типология организационной культуры У. Оучи
Типология организационной культуры на основе конкурирующих ценностей предложена известным американским специалистом по проблемам менеджмента Уильямом Оучи. Согласно этой типологии существуют четыре наиболее распространенных типа организационной культуры:
* иерархическая (бюрократическая);
* рыночная;
* клановая;
* адхократическая;
Считается, что такая типология охватывает все существующие культуры. В ней выделяют два измерения. Первое отделяет критерии эффективности организации, подчеркивающие гибкость, дискретность и динамизм, от критериев, соответствующих второму измерению и связанных со стабильностью, порядком и контролем. Оба измерения предполагают использование четырех групп показателей, каждая из которых четко свидетельствует об организационной эффективности и определяет, что именно люди ценят в деятельности организации.
Иерархическая (бюрократическая) культура. Для этого вида организационной культуры характерен акцент на стратегию внутри организации и последовательный образ действий в стабильной окружающей среде. Здесь символы, образцы для подражания и церемонии подчеркивают важность сотрудничества, традиций и соответствия утвержденной политике. Организация с подобной культурой преуспевает благодаря своей хорошей внутренней интеграции и экономичности. Ключевыми ценностями успеха считаются четкое распределение полномочий по принятию решений, стандартизированные правила и процедуры, механизмы учета и контроля. Данная культура эффективна в стабильных, хорошо прогнозируемых ситуациях, но в ситуации возрастания неопределенности, в моменты кризиса ее эффективность падает.
Рыночная культура. Речь здесь не идет о понятии маркетинговой функции или представлении о потребителях на рынке; так определяется тип организации, функционирующей как рынок, т.е. ориентированной на внешнее окружение, а не на внутреннее состояние.
Базисные допущения рыночной культуры таковы:
* внешнее окружение - враждебный вызов;
* потребители разборчивы;
* организация занимается бизнесом с целью усиления своего положения в конкурентной борьбе.
При такой культуре организацию связывает воедино стремление побеждать. Успех определяется в рыночной доле и степени проникновения на рынок. Важными считаются опережение соперников по конкурентной борьбе и лидерство на рынке. Сотрудники такого типа организационной культуры ориентируются главным образом, на рентабельность. Эффективность деятельности того, или иного подразделения определяется на основе стоимостных показателей, связанных, прежде всего с издержками производства. Поэтому компания основное внимание уделяет проблеме снижения издержек производства. Предприятия с данным типом культуры достаточно эффективно могут функционировать в условиях неопределенности и риска.
Клановая культура. Организации кланового типа характеризуются разделением всеми работниками ценностей и целей организации, сплоченностью, соучастием, индивидуальностью и ощущением организации как «мы». Основные базисные допущения таковы:
* с внешним окружением лучше всего справляться, организуя бригадную работу и заботясь о повышении квалификации наемных работников;
* потребитель является партнером;
* главная задача менеджеров - делегирование наемным рабочим полномочий и облегчение условий их участия в бизнесе, создание возможностей для демонстрации их преданности делу и организации. Данный тип культуры У. Оучи рассматривает как дополнение к первым двум культурам. Этот тип культуры может существовать как внутри рыночной, так и внутри бюрократической культуры. Клановая культура имеет распространение в неформальных организациях. Клан формируется на основе какой-либо разделяемой всеми его членами системы ценностей. Эта система ценностей не навязывается извне, а создается самой организацией, поэтому она более адаптивна к изменяющимся ситуациям. Знаково-символические составляющие организационной культуры не строго регламентируют действия, а лишь направляют их в определенное русло и это создает большую степень свободы поведения, а значит - адаптации к изменяющимся условиям. Властью в организациях с данного типа культурой обладают в силу личностных преимуществ.
Замечание 1
Наиболее распространена типология организационных культур, предложенная К. Камероном и Р. Куинном. В основе данной типологии лежат 4 группы критериев, взаимосвязанных с ключевыми ценностями организации. К этим критериям относятся:
- Гибкость и дискретность;
- Внутренний фокус и интеграция;
- Стабильность и контроль;
- Внешний фокус и дифференциация.
На рисунке ниже представлена типология организационной культуры в зависимости от перечисленных критериев:
Клановая культура
Клановая организационная культура характеризуется высоким уровнем гибкости и внутренним фокусом. Клановая культура представляет собой дружественный коллектив, члены которого имеют общие ценности и принципы. В таком типе культуры организация и ее подразделения рассматриваются как большая семья, а руководители компании играют роль воспитателей.
Для организаций с таким типов организационной культуры характерен высокий уровень сплоченности коллектива. В основе приверженности организационным ценностям лежат традиции и преданность коллектива. Наибольшее значение в таких компаниях придается моральному климату внутри коллектива и его сплоченности. С точки зрения взаимодействия с внешней средой такая организация определяет свой успех через заботу о потребителях.
В рамках клановой организационной культуры поощряется командная работа и согласие между членами коллектива. Руководство организации прилагает максимальные усилия для обеспечения взаимопонимания между сотрудниками.
Адхократическая культура
Для адхократической культуры организации также характерен высокий уровень гибкости и дискретности, но, в отличие от клановой, она ориентирована вовне. Адхократическая культура организации представляет собой собрание активных и творческих личностей.
Пример 1
Адхократическая культура характерна для стартапов и новаторских бизнес-идей.
Для достижения целей в рамках адхократической культуры сотрудники идут на личные жертвы, принимают на себя риски. Руководители такого типа организации являются новаторами, рисковыми бизнесменами. Элементом, который объединяет коллектив и менеджмент в адхократической организационной культуре, является преданность новаторству и стремление к экспериментам. В адхократической культуре организации поощряется стремление к лидерству и инновационность, а также творчество и свобода.
Такие организации концентрируют свои усилия на росте и приобретении новых ресурсов с помощью инноваций. Успешность такой организации на рынке определяется производством уникальной продукции.
Бюрократическая культура
Бюрократическая организационная культура также называется иерархической. Для нее характерна стабильность и высокий уровень контроля, а также ориентация вовнутрь. Такая организационная культура формируется в структурированных компаниях с высокой степенью формализации внутренних взаимоотношений.
В бюрократической культуре наивысшей ценностью являются процедуры. Руководители в такой культуре выполняют роль координаторов и организаторов. Наиболее важным в иерархической организации является поддержание хода ее деятельности, действия в соответствии с планом. Сотрудников в такой организации объединяют формальные правила и официально установленные, документально закрепленные политики.
Рыночная культура
Рыночная организационная культура доминирует в организациях, ориентированных на результат. Создание и успешная эксплуатация данного типа организационной культуры позволяет обеспечить стабильность при ориентации вовне. Главной задачей организации с рыночной корпоративной культурой является достижение поставленных целей.
Сотрудники организации с рыночной культурой постоянно конкурируют друг с другом, что обеспечивает здоровые взаимоотношения в коллективе, способствующие решению задач. Руководители таких компаний являются твердыми, требовательными и непоколебимыми администраторами. Сотрудники рыночной организации объединяют свои усилия для достижения общей корпоративной цели, стремятся к победе. Ценности такой организации определяются успехом на рынке и репутацией.
Типологизация и взаимосвязанный с ней вопрос диагностики организационных культур среди представителей разных под-ходов рассматривается неодинаково. С позиции феноменологического подхода организационная культура в каждом конкретном случае будет представлять собой уникальный профиль, отличающийся от остальных. Критика этих исследований сводится к их высокой субъективности, необоснованности заключений, высокой сложности сравнения результатов. Разработано большое количество типологий сторонниками рационально-прагматического подхода. Позитивный подход к исследованию организационной культуры был заявлен В. Сате: изучение культуры всегда испытывает субъективное восприятие исследователя, валидность результата связана с полезностью понимания, обеспечиваемой им, а не точностью, связанной с объективными критериями. Исследователи продолжают тем не менее создавать типологии, поскольку они дают преимущества для работы:
¾ возможность сравнивать, сопоставлять культуры;
¾ эмпирический материал может оказаться эвристическим по отношению к внешне наблюдаемым вещам, процессам;
¾ валидность классификаций может быть проверена;
¾ возможность идентификации присущей системы ценностей с совместимым типом организационной культуры.
В основе рассматриваемых типологий организационных культур авторы закладывали те факторы, посредством влияния которых можно говорить об управлении организационной культурой. Выбор данных авторов связан со следующими моментами: рассмотрены взаимосвязанные концепции (хронологически и концептуально, чье появление было связано с недостаточной объяснительной силой предыдущих моделей), часто цитируемые, оригинальные, что позволяет проследить ход решения возникающих проблем в сфере управления на основе концепции организационной культуры.
Организационная культура всегда является оригинальной смесью ценностей, присущих отдельным людям, структурным подразделениям, менеджменту организации, этнической среды и т.п. Тем не менее. Т. Питерс и Р. Уотермен, исследуя связь между культурой и успехом организации, сформулировали ряд ценностей организационной культуры, которые обеспечили компаниям успех (рис. 10.5).
Ценности
- это обобщенные представления людей о целях и нормах поведения, воплощающие опыт и концентрированно выражающие смысл культуры социальной общности. Их можно также назвать свойством удовлетворять определенные потребности отдельного человека или группы. Ценности - это то, что ценно для человека, ради чего он готов действовать, к чему он стремится. Следовательно, ценности, желание ими обладать стимулируют деятельность человека, являются сильнодействующими факторами индивидуальной
и групповой мотивации. Собственно говоря, вся человеческая деятельность мотивирована желанием обладать теми или иными ценностями, например, богатством, властью, влиятельностью, красотой, уважением и любовью других людей. Поскольку человек имеет разнообразные материальные и духовные потребности, есть смысл говорить о многообразии групп ценностей, регулирующих его поведение.
Рисунок 10.5 - Ценности организационной культуры
Преуспевающей компании
Концепции организационных культур, представленные в табл. 10.1, подразделены на три группы.
К первой группе относятся концепции, рассматривающие организационную культуру в контексте влияния на нее особенностей национальной культуры. Исследователи, придерживающиеся данной позиции (Г. Хофстеде, К. Ламмерс и Д. Хиксон, У. Оучи, Т. Питерс и Р. Уотермен, Ф. Тромпенаарс, А. Кеннеди и Т. Дил, М. Бурке) исходили из следующих предположений: люди в разных странах детерминированы ценностями национальных культур.
Включаясь в организации, люди привносят туда свои национальные особенности, которые особым образом отражаются на организационных культурах. Популярность данных концепций была связана с расширением географических границ бизнеса, в т. ч. с необходимостью управлять транснациональными корпорациями.
Таблица 10.1 – Типология концепций организационных культур
| Организационная культура | ||
| Внешняя среда как определяющий фактор особенности организационной культуры | Социокультурная среда и организационная культура | Системы ценностей лидеров/сотрудников, цементирующие организации |
| Типология национальных культур Г. Хофстеде | Р. Блейк и Д. Мутон: типы культур в зависимости от направленности на личность или результат | |
| Концепция влияния национальной культуры на личность Ф. Тромпенаарса | Д. Сонненфельд: организационная культура в зависимости от лидера и его стремления строить определенным образом карьеру | |
| Концепция трех типов национальных культур К. Ламмерса и Д. Хиксона | Ч. Хэнди Типология организационных культур в зависимости от типа власти в организации | |
| Универсальная организационная культура на основе японской и американской культур У. Оучи | К. Кэмерон и Р. Куинн Концепция конкурирующих ценностей | |
| Универсальная культура американской компании Т. Питерса и Р. Уотермена | Д. Денисон Конкурирующие ценности и организационная эффективность | |
| Модель культуры в зависимости от внешних условий Т. Дила и А. Кеннеди | ||
| М. Бурке: условия внешней среды, размер и структура организации, мотивация |
Так, американские ученые Т. Дил и А. Кеннеди типологию организационной культуры строили на одном логическом основании - отраслевой специфике компаний. Они отмечают, что в организациях, принадлежащих к одному и тому же сектору рынка, складывается один и тот же тип культуры. Для дифференциации культур они выбрали две характеристики: степень риска, связанного с деятельностью организации; скорость получения организацией и ее работниками обратной связи или оценки принятых решений (рис. 10.6).
Рисунок 10.6 - Типы организаций по Дилу-Кеннеди
Вторая группа концепций, занимающая пограничное положение между первой и третьей, отражает собственную/авторскую типологию организационных культур с позиции социокультурной среды.
Третья группа включает концепции, ориентированные на типологию характеристик внутренней среды организации в зависимости от ценностной ориентации ее членов с различной степенью учета внешних условий.
На основе этих признаков они выделили четыре типа корпоративных культур в зависимости от вариантов высокой/низкой степени риска и быстрой/медленной обратной связи.
Культуру «крутых парней» представляют предприятия, где высокий риск деятельности сочетается с быстрой отдачей. Правильность или ошибочность принятых решений выявляются практически сразу после их внедрения. Иногда вложения могут окупить себя в течение одних суток, но если дело прогорит, то существует риск не только не получить выгоды, но и потратить дополнительные средства, чтобы возместить понесенный ущерб. Обычно компании с такой культурой, стремительно добиваясь успеха, так же быстро терпят поражение. Наиболее типичными представителями такого рода организаций являются: рекламный бизнес, телевидение, кино, спорт, индустрия развлечений, консалтинговые услуги, производство косметики, строительство.
Сильными сторонами культуры «крутых парней» являются забота о «звездах», умение рисковать и культ работоспособности.
Недостатки состоят в: ориентации на быструю выгоду, которая не оставляет возможности долгосрочных капиталовложений; нежелании сотрудничества и конкуренция между сотрудниками; засилье тех. кто умеет «срывать куш»; в пренебрежении к талантливым людям и профессионалам; в высоком уровне текучести кадров.
Лидеры таких организаций склонны к жестким взаимоотношениям, они индивидуалисты и максималисты в бизнесе. Здесь выживают только сильнейшие - люди, которые способны отстоять свое мнение, выдержать постоянно высокий темп работы, которые не боятся рисковать и настойчиво стремятся к достижению цели.
Сила работников этих фирм - в высокой способности воспринимать инновации. Слабость - в том. что они не учитывают прошлый опыт, живут только настоящим, не стремятся к кооперации усилий. Для их стиля жизни характерны следование последним веяниям моды, склонность к словесным и спортивным противоборствам. Бешеный темп работы, необходимость принятия быстрых и точных решений сильно истощают, и люди нередко выбывают из такого бизнеса, даже не достигнув среднего возраста.
Культура «усердной работы» складывается на предприятиях, которые характеризуются низкой степенью риска в сочетании с быстрой обратной связью. Для наиболее успешной конкуренции служащие поддерживают высокий уровень активности, выполняют большой объемы работы. Если все выведено на высокий уровень активности, предприятие выживает, но стоит только снизить темп работы, тут же начинаются проблемы. Наиболее яркими представителями данной культуры являются следующие отрасли: торговля недвижимостью: торговля автомобилями; производители офисной техники; торговля большими партиями товаров массового производства; франчайзинговые организации.
Культура «усердной работы» - это мир торговых организаций, где господствует принцип «клиент всегда прав». Быстрое и качественное обслуживание является главным лозунгом такого типа организаций. Для лидеров подобных организаций характерны высокие навыки в области продаж, командный подход к решению проблем, дружелюбие. В этой сфере способны выжить люди, умеющие доказать, что их товар самый лучший: и не важно, какую тактику они применяют - личного общения или рекламы производимого товара.
Сильные стороны культуры «усердной работы» - умение вовремя отреагировать на любые изменения рынка, сплоченность, общительность.
Слабые стороны : увлечение количественными показателями в ущерб качественным; нередко отсутствует продуманность деталей дела; склонность к неадекватной оценке предстоящих результатов; высокая текучесть кадров; отсутствие преемственности поколений работников (с работниками старшего возраста безжалостно расстаются, предпочитая молодых и энергичных сотрудников).
Положительной стороной работников является умение сотрудничать в широком диапазоне работ, отрицательной - отсутствие аналитических навыков. скороспелость выводов, отсутствие перспективного взгляда на бизнес. Для их жизненного стиля характерно стремление к коллективному досугу, предпочтение командных игр.
Культура «крупных ставок» формируется на предприятиях, которые сочетают в своей деятельности высокий риск с низкой отдачей. Иногда проходят долгие годы, прежде чем можно будет понять, правильными ли были принятые решения и предпринятые действия. Здесь в работу втягиваются очень крупные суммы, которые вкладываются в разработки новых проектов, поиски земельных ресурсов и другие крупные мероприятия. Наиболее типичными представителями данной культуры являются: нефтяные компании; горнодобывающая промышленность; вложения в новые технологии; металлургия; разработки месторождений; инвестиционные банки; архитектурные фирмы; медицинские разработки; химические концерны; оборонная промышленность; космическая техника.
Лидеры такой культуры имеют долгосрочную ориентацию, нацелены на надежные системы контроля, являются компетентными специалистами. Цена принимаемых решений очень высока: каждое из них многократно обдумывается и обсуждается, деловые совещания могут затягиваться даже не на часы, а на несколько дней.
Сильными сторонами культуры «крупных ставок»
являются: фундаментальность подхода к решению проблем; нацеленность на открытия и солидные разработки, которые укрепляют не только финансовое положение отдельных личностей, но и экономику страны; высокая и продолжительная прибыль (одно большое вложение - и
обеспеченность на всю жизнь).
Слабость
данного типа культуры проявляется в следующем: именно научные разработки и долгосрочные проекты получают наименьшие инвестиции; далеко не все проекты приносят прибыль; лидерами таких организаций люди становятся только во второй поло-
вине жизни, когда уже пройдены почти все этапы карьеры.
Сильная черта сотрудников - генерирование научно-технических идей, слабые черты - медлительность, низкая чувствительность к краткосрочным колебаниям, слабые навыки управления денежными потоками. В жизненном стиле и личной жизни сотрудников таких организаций воплощаются идеи иерархических отношений.
Культура «процесс» - складывается в таких организациях, в которых почти не существует риска, но и прибыль также незначительна. На предприятиях с таким типом культуры работники концентрируют внимание на самой работе и процессе деятельности, а не на ее результатах. Здесь преобладает бумажная работа, переворачиваются горы документов, которые похожи один на другой, зачастую годовые отчеты просто переписываются с прошлогодних. Все оформлено в рамки, таблицы, планы, большей части которых не суждено осуществиться. К компаниям с культурой «процесс» относятся: фармацевтические фирмы; крупные государственные организации; правительственные структуры; банки и страховые компании (в западной экономике). Лидеры этих организаций осторожны, точны и внимательны, действуют в рамках установленных процедур.
Сотрудники отличаются стремлением к порядку и систематизации деятельности. В данной культуре лучше всего приживаются люди, которые умеют вести себя непосредственно в таком искусственном мире. Люди, которые проработали в подобных организациях несколько лет, столкнувшись с действительностью, чаще всего не знают, как поступить: они привыкли к своему внутреннему миру и не видят реальности событий в истинном свете.
Слабые стороны сотрудников определяются обилием ограничений, монотонностью и однообразием работы. В этой культуре существует деление на ранги, которые необходимо заслужить. Первый присваивается при поступлении на работу", остальные присваиваются в процессе деятельности. От ранга зависит не только статус, но и заработок, поэтому люди стремятся как можно быстрее пройти по этой лестнице, заслужить уважение и увеличить свой доход.
Сильные черты культуры «процесс» - постоянство трудовой деятельности, сохранение рабочих мест, стабильность привилегий (по сравнению с другими сферами).
Отрицательные стороны - бюрократизм, стремление работников перекладывать работу друг на друга, значительный объем рутинной, а главное, никому не нужной работы.
Жизненный стиль представителей компаний с культурой «процесс» консервативен, они предпочитают «процессные» виды спорта - плавание, верховую езду и т.п.
В соответствии с посылкой данных концепций получается, что люди готовы объединяться для совместной деятельности с теми, кто разделяет их систему ценностей (ценностно совместимые), которая оказывается в данных экономических условиях наиболее выживаемой. В этом ключе представлены типологии Р. Блейка и Ж. Мутона, К. Камерона и Р. Куинна, Д. Дэнисона, Ч. Хэнди, Д. Сонненфельда.
Организационная культура классифицируется по целому ряду признаков.
По охвату культура может быть разделена на:
¾ доминирующую - культура организации в целом;
¾ субкультуру - культура отдельной малой группы, элемента организации.
По степени формирования различают:
¾ сильную - полностью сформированная система ценностей, которая четко определена, активно поддерживается и имеет широкое распространение. Чем больше членов организации разделяют эти ценности, признают их важность и привержены им, тем сильнее культура;
¾ слабую - плохо сформированная и нечеткая система ценностей или частая их смена/замена. Слабая культура свойственна молодым или реорганизованным фирмам, но может существовать и в компании, имеющей значительный опыт работы, если в них отсутствует система поддержки и защиты культуры. В обобщенном виде о такой культуре можно говорить как о более простой, более ординарной. Ее конкретные формы многочисленны, а отличия между ними определяются не обязательно целым комплексом факторов - для этого достаточно одной или нескольких наиболее ярких особенностей. Четыре типа организационных культур выделил американский ученый Джефри Сонненфилд, исследуя современный менеджмент. Он описывает их следующим образом (табл. 10.2).
Таблица 10.2 – Типы культур по Д. Сонненфилду
| Тип | Краткое описание |
| Академия | организация для людей, стремящихся продвигаться по службе и старающихся очень хорошо освоить каждую новую работу, которую они получают. Такие компании предпочитают набирать молодых выпускников университетов и колледжей, которые затем проходят большую школу практического обучения, выполняя многочисленные виды работ в своей области. Таким способом фирма готовит высококвалифицированных специалистов в своих стенах: IBM, Кока-Кола, Проктер энд Гембл, Дженерал Моторс и др. |
| Клуб | особое значение придается факторам лояльности фирме и соответствия ее стандартам (культуре). Учитывается возраст и опыт. Клубы готовят менеджеров широкого профиля. Примеры клуба: Юнайтед Парсел Сервис, Делта Лайкс, государственная службы и военные организации |
| Бейсбольная команда | являются раем для предприимчивых и способных идти на риск, для новаторов и изобретателей. Бейсбольная команда ищет таланты всех возрастов и опыта, щедро вознаграждает их за успехи. Так как служащим предоставляется большая свобода и платятся хорошие деньги, организация постоянно пополняется новыми людьми: частные адвокатские конторы, консультативные фирмы, рекламные агентства, фирмы-производители программного обеспечения, исследовательские концерны |
| Крепость | отдается предпочтение стабильности и надежности. Они не обещают сотрудникам пожизненный наем, но предпочитают иметь таких служащих, на которых можно рассчитывать: большие торговые компании, отели, фирмы, занимающиеся добычей нефти и газа |
Сонненфилд, однако, считает, что не все фирмы можно четко разграничить на эти категории. Некоторые имеют смешанные типы организационных структур и культур. Другие находятся в процессе их изменения. Например, фирма Эппл Компьютер начинала с бейсбольной команды, а затем превратилась в академию.
Наибольшую важность и интерес представляет классификация организационной культуры по самой системе ценностей , используемая в так называемом методе OCAI (метод диагностики корпоративной/организационной культуры.). Эти типы рассмотрены на примере американских фирм. Выделяют четыре основных типа организационной культуры (рис. 10.7).
Рисунок 10.7 - Типы организационной культуры
1. Иерархическая (бюрократическая) культура . Самый ранний подход к трактовке организации в современную эпоху базировался на работе немецкого социолога Макса Вебера, который изучал европейские правительственные организации 1800-х гг. Главной проблемой тогда стала необходимость продуктивно производить товары и услуги во все более усложнявшемся обществе. Для соответствия данному требованию времени (промышленной революции) в полной мере Вебер предложил развивать семь характеристик, со временем признанных классическими атрибутами бюрократии:
¾ правила;
¾ специализация;
¾ система отбора по оценкам;
¾ иерархия;
¾ раздельная собственность;
¾ обезличивание;
Соответствие этим характеристикам гарантировало высокую эффективность. Они широко использовались организациями, главной целью которых было обеспечение рентабельного, надежного, плавно текущего и предсказуемого выпуска продукции.
Вплоть до 60-х гг. ХХ в. фактически в любой книге по менеджменту или наукам, изучающим организацию, принималось допущение, что иерархия, или бюрократия Вебера, – это идеальная форма организации, поскольку она приводит к стабильному, рентабельному, массовому выпуску продукции или предоставлению услуг. Принимая во внимание относительную стабильность внешнего окружения, можно было интегрировать и координировать задачи и функции организации, поддерживать единообразие продукции и услуг, держать под контролем рабочих и выполняемые работы. Совместимая с этой формой (и ее оценкой в OCAI) организационная культура характеризуется формализованным и структурированным видом. Эффективные лидеры такой организации – это хорошие координаторы и организаторы. Долгосрочные цели организации состоят в обеспечении стабильности, предсказуемости и рентабельности.
Организацию объединяют формальные правила и официальная политика. Ключевыми ценностями такой организации являются четкое распределение полномочий, стандартизация процедур, разработанный механизм учета и контроля. Диапазон организаций, представляющих собой характерные примеры иерархической культуры в США, простирается от ресторана быстрого питания («McDonalds») до главных производственных конгломератов («Ford Motor Company») и правительственных органов (таких, как департамент юстиции). В основном иерархическая (бюрократическая) культура доминирует в больших организациях и правительственных органах, о чем свидетельствует громадное количество стандартизованных процедур, множество иерархических уровней и оформление в виде формализованных правил всех сторон деятельности.
Однако и в небольших организациях, таких, как ресторан «McDonalds», может преобладать бюрократическая культура. Многие наемные работники типичного ресторана «McDonalds» – молодые люди, не получившие предварительного образования или рабочей практики, а особенностью данного вида бизнеса является единообразие продукции во всех его заведениях. Ключевые ценности данного ресторана заключаются в системе поддержки рентабельности, надежности, быстроты обслуживания, плавности производственного процесса. Новые наемные работники начинают с выполнения только одной конкретной операции (например, приготовления картофеля фри).
Почти полностью отсутствует сопровождение выполняемой работы какими-то полномочиями, поскольку картофель, предназначенный для превращения в картофель фри, отгружается центральным поставщиком в стандартных упаковках, температура масла устанавливается заранее, а специальный зуммер извещает наемного работника о том, когда пора вынимать поджарившийся картофель. Правилами определяется, сколько секунд может истечь с момента, когда зуммер умолкнет, до того момента, когда из масла должна быть извлечена последняя долька картофеля. В результате работнику остается только сидеть и ждать сигнала. Свод правил, которые изучает каждый наемный работник и по которым он проходит испытание, составляет более 350 страниц и охватывает все стороны жизни организации, включая выбор одежды и поведение на работе.
Единственное требование, удовлетворение которому способствует продвижению по служебной лестнице, состоит в знании этих правил и политики компании. Продвижение в пределах ресторана имеет особую последовательность. Необходимо пройти неоднократное повышение внутри самого ресторана, прежде чем наемный работник сможет достичь управленческого уровня (например, от приготовления картофеля фри до приготовления гамбургеров с филе и картофелем фри, далее до продавца за прилавком, затем до бригадира и, наконец, до помощника менеджера торговой точки).
Очевидно, что иерархическая культура достаточно широко представлена в постсоциалистических странах и свойственна практически всем правительственным органам и многим государственным (и не только) организациям.
2. Рыночная культура . Другая форма организации стала обретать популярность в конце 60-х гг. ХХ в. по мере того, как организации все оказывались перед лицом роста конкуренции. Эта форма основана на ином наборе постулатов и основополагающих допущений, чем иерархия, и в значительной мере разработана в работах Оливера Уильямсона, Билла Оучи и др. Специализируясь на изучении организаций, эти ученые установили альтернативный набор видов деятельности, который, как они утверждали, может служить фундаментом для обеспечения эффективности организационной деятельности.
Новая конструкция получила название рыночной формы организации. Термин «рыночная организация» не имеет ничего общего ни с понятием маркетинга, ни с представлением о потребительском рынке. Он просто определяет тип организации, функционирующей как рынок, т. е. ориентированной на внешнее окружение, а не на свою внутреннюю среду. В отличие от иерархии, где внутренний контроль поддерживается правилами, расписанными задачами и централизованными решениями, организация с рыночной культурой прежде всего использует механизмы рыночной экономики. Ее главной задачей является достижение конкурентного преимущества, максимизация прибыли и завоевание значительной доли рынка. Стержневыми целями, которые доминируют в организациях рыночного типа, являются конкурентоспособность и продуктивность (прибыльность).
Примером рыночной культуры является конкурент компании «Philips» компания «General Electric». В конце 80-х гг. ХХ в. ее главный управляющий Джек Уилч ясно дал понять, что если какие-то направления бизнеса GE не будут на своих рынках первыми или вторыми, то они пойдут с молотка. За время пребывания на посту главного управляющего Уилч купил и продал более 300 направлений бизнеса. Культура GE под предводительством Уилча была отнесена к типу культуры, настроенной на жесткую конкуренцию под лозунгами «все или ничего» и «пленных не брать». Это стереотип рыночной культуры. Базисные допущения рыночной культуры заключаются в следующем:
1) внешнее окружение – это враждебная среда;
2) потребители разборчивы и заинтересованы в приобретении ценностей;
3) организация занимается бизнесом в целях усиления своего положения в конкурентной борьбе;
4) главная задача менеджмента – вести организацию к высокой производительности, блестящим рыночным результатам и высоким прибылям;
5) предполагается, что очевидная цель и агрессивная стратегия – путь к продуктивности и прибыльности. По словам генерала Дж. Паттона, рыночные организации «не интересует сохранение своих позиций. Пусть этим занимаются другие (враги). Они непрестанно идут вперед, побеждая противника, неукоснительно маршируя к цели».
Рыночная культура также достаточно широко представлена в странах СНГ, особенно она распространена среди небольших частных фирм. Рыночная культура оценивается в ОСAI как место для работы, ориентированной на результаты. Лидеры такой организации являются твердыми хозяевами и суровыми конкурентами. Они непоколебимы и требовательны. Организацию связывает воедино стремление побеждать. Долгосрочные цели концентрируются вокруг конкурентной борьбы. Успех определяется в размерах рыночной доли и прибыли. Важными считаются опережение соперников по конкурентной борьбе и лидерство на рынке.
3. Клановая культура . Третья форма организации называется клановой, потому что напоминает организацию семейного типа. После изучения японских фирм конца 60-х – начала 70-х гг. ХХ в. ряд исследователей пришел к заключению о существовании фундаментальных различий между рыночными или иерархическими формами организационных культур в странах Западной Европы и США и клановыми формами этих конструкций в Японии. При этом отмечалось, что японские фирмы проникнуты духом единства, сплоченностью, соучастием и ощущением принадлежности к организации.
Они больше похожи на большие семьи, чем на субъекты экономической деятельности. Вместо формализованных правил и процедур, характерных для иерархии, или конкурирующих центров прибыли (единиц бизнеса), типичных для рыночных фирм, здесь использовались коллективная (бригадная) работа, программы вовлечения наемных работников в управление и корпоративные обязательства перед ними. О том, что эти характеристики эффективны, свидетельствовали полуавтономная работа бригад, которые получали вознаграждение на базе бригадного (а не индивидуального) подряда, самостоятельные наем и увольнение бригадами своих членов, существование кружков качества, которые поощряли рабочих высказывать предложения по улучшению собственной работы и повышению показателей деятельности компании. Основные базисные допущения в клановой культуре состоят в том, что:
¾ с вызовами внешней среды лучше всего справиться, организуя бригадную работу и заботясь о повышении квалификации наемных работников;
¾ потребителей лучше всего воспринимать как партнеров;
¾ организация должна создавать для рабочего гуманное внешнее окружение;
¾ главная задача менеджмента состоит в делегировании наемным работникам полномочий и облегчении условий их участия в бизнесе, проявления преданности делу и преданности организации.
Успехи японских фирм, которые приняли и реализовали эти принципы сразу же после второй мировой войны, добившись положительных результатов, исследователи США и стран Западной Европы разглядели только в конце 70-х гг. ХХ в. Они смогли понять, что клановые культуры могут стать причиной успеха организации на рынке. Было, например, установлено, что когда бурная, быстро меняющаяся внешняя среда создает менеджерам трудности при долгосрочном планировании и принятии стратегических решений, сопряженных с неопределенностью, эффективным способом координации организационной деятельности становится несомненная уверенность в том, что все наемные работники разделяют одни и те же ценности, заповеди и цели.
Примером организации кланового типа в США была «People Express Airlines» в течение первых пяти лет своей деятельности пока ее основатель Дон Берр не столкнулся с финансовыми затруднениями, которые вынудили его продать компанию, чтобы избежать банкротства. Наиболее значимыми характеристиками «People Express Airlines» были:
¾ минимум уровней менеджмента – Берра и экипаж самолета разделяло всего три уровня менеджмента;
¾ неофициальность и самоуправление – кабинет Берра был просто еще одним залом для заседаний, и когда он использовался для этой цели, хозяин кабинета удалялся в какое-нибудь другое место;
¾ участие в собственности наемных работников – все они владели акциями компании и имели пожизненную гарантию занятости;
¾ рабочие бригады – вся рабочая сила была организована в бригады по три-четыре человека, которые комплектовались главным образом на основе добровольного отбора;
¾ участие наемных работников в принятии решений – принимать решения компании помогали, по крайней мере, четыре отдельных управленческих совета;
¾ ротация участников выполнения заданий – сотрудники регулярно переключались с выполнения одних заданий на другие таким образом, что пилоты, например, занимались обработкой багажа и резервированием мест.
Граничившая с обожанием преданность Берру и концепции «People Express Airlines» позволяла держать заработки наемных работников на существенно более низком уровне, чем у соперничавших авиалиний, но моральный климат в организации оставался попрежнему высоким. Тем не менее клановая культура не так широко представлена в США и странах Западной Европы, как другие три типа культур, что не в последнюю очередь связано с различием национальных культур, культур больших социальных групп Запада и Востока. Американский менталитет, основанный на индивидуализме, как основополагающей ценности, практически несовместим с клановой организационной культурой. Клановая культура, согласно оценке в OCAI, характеризуется как дружное место работы, где люди имеют много общего и доверяют друг другу. Она напоминает большую семью. Лидеры воспринимаются как воспитатели и, возможно, даже как родители. Организация держится вместе благодаря преданности и традициям. Организация ориентирована на долгосрочную выгоду от совершенствования межличностных отношений и придает значение высокой степени сплоченности коллектива и моральному климату. Организация поощряет бригадную работу, участие людей в бизнесе и предупреждение конфликтов.
4. Адхократическая культура . По мере того как мировая экономика переходила из эры индустрии в эру информации, сформировался четвертый тип организации (организационной культуры), наиболее адекватно реагирующий на чрезвычайно бурные, все интенсивнее меняющиеся внешние условия, которыми характеризуется мир организаций XXI в. На этом этапе были сформированы новые базисные допущения, состоящие в следующем:
¾ новаторские и опережающие время решения являются ключевым фактором успеха;
¾ успешная организация функционирует главным образом в сфере разработки новой продукции, совершенствования услуг и осуществления перспективных исследований;
¾ главная задача менеджмента заключается в ускорении предпринимательства, поощрении творчества и инициативы;
¾ адаптация к внешней среде и новаторство ведут к обретению новых ресурсов и повышению прибыльности, поэтому акцент должен делаться на предвидение будущего, готовности идти на риск при соблюдении определенной внутренней дисциплины.
Слово «адхократия» происходит от латинского выражения ad hoc (по случаю) и определяет некую временную, специализированную динамичную организационную единицу. Большинство людей выполняют свои обязанности в составе адхократической целевой бригады/комитета, которые распускаются, как только выполнена поставленная задача. Адхократии сродни временным структурам.
Главная цель адхократии – ускорять адаптивность, обеспечивать гибкость и творческий подход к делу в ситуациях, для которых типичны неопределенность и (или) перегрузка информацией. Адхократическую организацию часто можно обнаружить в таких направлениях бизнеса, как аэрокосмическая индустрия, разработка программного обеспечения, высокопрофессиональные консультационные услуги и кинопроизводство. Важнейшей проблемой, с которой сталкиваются подобные организации, является необходимость производства новаторской продукции и услуг, а также быстрая адаптация к новым возможностям. В отличие от рынка или иерархии адхократия не использует централизованную власть и авторитарные взаимоотношения. Власть переходит от одной целевой бригады к другой в зависимости от проблемы, которая заявляет о себе в данный момент времени.
Организация ориентирована на индивидуализм, поощрение риска и предвидение будущего; почти каждый работник адхократической организации оказывается причастным к производству, общению с клиентами, исследованиям и развитию и т. п. Например, обращение отдельного клиента к консалтинговой фирме трактуется как новая независимая программа действий, и для удовлетворения его требований формируется временная организационная структура. Сразу же после выполнения программы структура прекращает существование.
Примером подобной организации в США можно считать агентство NASA. В течение первых восьми лет его существования формальная структура этого центра даже не рисовалась, потому что она оказалась бы устаревшей, еще не успев быть отпечатанной. Линии юрисдикции, прецеденты и политика трактовались как временные. Названия должностей, ответственность за выполнение заданий и даже уровни подразделений иногда менялись каждую неделю. Любой блок этой организации работал как адхократическая конструкция и проявлял предрасположенность к ценностям, которые типичны для адхократической культуры.
Время от времени адхократические блоки возникают и в достаточно крупных организациях, где доминирует иной тип культуры. Среди характеристик, типичных для адхократической организации, можно выделить:
1) отсутствие какой-либо организационной схемы – четкой организационной структуры из-за постоянно изменяющихся полномочий, целей и функций подразделений;
2) временное физическое пространство (система кабинетов и офисов);
3) временные роли – возложение ответственности на работников и освобождение от нее зависит от изменения проблем клиентов (выполняемых задач);
4) творчество и новаторство – стимулируются новаторские решения проблем и создание новых способов предоставления клиентам услуг (новых товаров).
В итоге можно констатировать, что адхократическая культура, согласно оценке OCAI, характеризуется как динамичное, предпринимательское и творческое место работы. Эффективное руководство состоит в умении предвидеть, новаторстве и ориентации на риск. Связующей сущностью организации является готовность к экспериментированию и новаторству, творческий характер труда. Важным аспектом является готовность к изменениям и ответ на новые вызовы времени и внешней среды. В долгосрочной перспективе организация ориентируется на быстрый рост и обретение новых ресурсов. Успех означает производство или предоставление уникальных и оригинальных продуктов и (или) услуг.
Резюме . Таким образом, в настоящее время существует множество способов типизации культуры организации. Выбор той или иной типологии напрямую зависит от исследователя, который ставит перед собой определенные задачи. Каждый хозяйствующий субъект независимо от формы собственности и вида деятельности в условиях рынка должен обладать своей организационной культурой, которая приходит с развитием предприятия. При выборе типологии организационной культуры необходимо руководствоваться особенностями организации (специализация, национальные особенности, ценностные ориентиры и другие критерии). Однако любая выбранная типология представляет некую идеальную модель, которая на самом деле не встречается в реальности, но помогает судить о тенденциях, которые сформировались в организации за период ее существования и активной деятельности. Не исключено, что в одной организации могут присутствовать несколько из представленных типов культур. Причем, чем сильнее выражен один из них, тем сильнее культура организации.
Объективные и субъективные элементы культуры
Понятие, типы и функции культуры организации
1. Понятие, типы и функции культуры организации
Объективные и субъективные элементы культуры, воздействуя на окружающих (клиентов, партнеров, представителей общественно-сти), формируют в их сознании имидж организации, т. е. ее образ. Он является результатом непроизвольного синтеза людьми отдельных проявлений культуры (а также достижений и неудач фирмы) в неуло-вимое целое.
Важным методом формировании имиджа является паблик рилейшнз — работа по связи с общественностью.
Менеджмент и организационная культура
Управление организационной культурой осуществляется с помо-щью таких мер:
Контроль ее состояния со стороны менеджеров ;
Пропаганда и обучение персонала необходимым навыкам;
Подбор кадров, соответствующих данной культуре, и избавление от тех, кто в нее не вписывается;
Широкое использование символики, обрядов, ритуалов.
Организационную культуру менеджеры должны учитывать в по-вседневной работе:
1) они могут действовать строго в ее рамках. Если куль-тура прогрессивна, то действия будут успешными. Но отсталость культуры приведет к тому, что эффективность процесса управления окажется низкой.
2) менеджеры могут идти напролом, не обращая внима-ния на сложившуюся культуру. Даже если эти действия будут осуще-ствляться в правильном направлении, они вызовут сопротивление людей, имеющих определенные привычки и традиции, а поэтому вряд ли будут успешными;
3) можно действовать в рамках культуры, но в необходи-мых случаях — наперекор ей. Здесь нужно учитывать совместимость изменений и культуры и по возможности не «перегибать палку»;
4) если необходимые управленческие шаги полностью с культурой не совместимы, но являются настоятельными, встает во-прос о преобразовании сложившейся культуры. Для этого менедже-рам необходима ясная стратегия и хорошее понимание возможных препятствий и трудностей на этом пути.
Культура современных западных организаций возлагает на ме-неджмент определенную социальную ответственность . Управление фирмами ориентируется на принесение пользы обществу с помощью использования части прибыли и решения широкого спектра соци-альных проблем.
В современное понятие социальной ответственности входят ори-ентировка организации на перспективные социальные интересы, возмещение издержек общества в долгосрочном периоде (например, экологических) и оптимизация перспективной прибыли, сохранение капитала фирмы как элемента общественного богатства.
Выделяются следующие виды социальной ответственности менеджеров:
- экономическая, заключающаяся в максимизации до-ходов (а, следовательно, и налогов, поступающих в бюджет), предос-тавлении обществу по разумным ценам товаров и услуг и хорошо оп-лачиваемых рабочих мест;
- правовая ответственность , выражающая обязательст-ва фирмы по соблюдению законодательства, что служит ее долго-срочным интересам;
- этическая ответственность , проявляющаяся в достой-ном поведении руководства компании, соблюдении принятых норм, которые могут соответствовать имеющимся официальным правовым стандартам, а могут и превышать их.
Типы организационных культур
В настоящее время существует множество подходов к определе-нию организационной культуры. Рассмотрим наиболее известные.
I. Пожалуй, самую краткую и точную классификацию организаци-онных культур дал американский исследователь Уильям Оучи .
Он выделил три их основных вида:
1) рыночную культуру , которая характеризуется господством стоимостных отношений и ориентацией на прибыль. Источником власти в рамках такой культуры является собственность на ресурсы;
2) бюрократическую культуру , основанную на господстве регла-ментов, правил и процедур. Источником власти здесь служит долж-ность членов организации;
3) клановую культуру , дополняющую предыдущие. Ее основу составляют внутренние ценности организации, направляющие дея-тельность последней. Источником власти здесь служат традиции.
II. Исходя из таких обстоятельств, как ориентация культуры на лю-дей или материальные условия, с одной стороны, открытость и за-крытость — с другой, выделяют следующие ее типы:
А) Бюрократическая культура — регулирование всех сторон дея-тельности организации на основе документов, четких правил, проце-дур; оценка персонала по формальным принципам и критериям. Ис-точником власти, сконцентрированной в руках руководства, здесь яв-ляется должность. Такая культура гарантирует людям стабильность, безопасность, избавляет от конфликтов.
Б) Опекунская культура основывается на благоприятном мораль-но-психологическом климате, сплоченности людей, групповых нормах и ценностях, неформальном статусе сотрудников, их личной активности, взаимопонимании, гармонии отношений. Культура га-рантирует персоналу стабильность, развитие, участие в делах органи-зации.
В) Праксиологическая (от греч. praktikos — деятельный) культура на-целена на обеспечение наивысшей эффективности работы. Она по-коится на порядке, рациональности, планах, тщательном контроле за их выполнением, оценке деятельности работника по результатам. Главной фигурой является руководитель, власть которого основыва-ется на должностных полномочиях и глубоких знаниях. Он допускает в определенных границах привлечение работников к управлению.
Г) Предпринимательская культура ориентирована на перспективу, поддерживает новаторство и активность пер-сонала. Оценка последнего происходит в соответствии с затра-ченными усилиями. Привлекательность культуры заключается в том, что она гарантирует удовлетворение потребностей работников в раз-витии и совершенствовании. Управление в данном случае основыва-ется на вере в руководителя, в его знания и опыт, на привлечении персонала к творчеству.
III. Наиболее известная типология управленческих культур дана С. Хонди .
Каждому из типов он присвоил имя соответствующего олимпийского бога:
1. Культура власти, или Зевса. Ее существенный момент — личная власть, источником которой является обладание ресурсами.
2. Ролевая культура, или культура Аполлона. Это бюрократиче-ская культура, основывающаяся на системе правил и инструкций.
3. Культура задачи, или Афины. Эта культура приспособлена к управлению в экстремальных условиях и постоянно меняющихся ситуациях, поэтому основное внимание здесь уделяется быстроте ре-шения проблем.
4. Культура личности, или Диониса. Она связана с эмоциональ-ным началом и основывается на творческих ценностях, объединяя людей не для решения служебных задач, а для достижения индивиду-альных целей.
Считается, что на стадии зарождения организации в управлении ею преобладает культура власти, стадию роста характеризует ролевая культура, стадию стабильного развития — культура задачи или куль-тура личности, в кризисе предпочтительна культура власти.
Декларация по УСН
