Чтобы понять все методы подбора персонала, надо разобраться в методологии. Под методологией подбора можно понимать систему принципов, а также совокупность идей, понятий, методов, способов, средств подбора персонала. Методологию можно рассматривать в двух видах: теоретическая и практическая. К теоретической относится модели идеального знания. К ней можно отнести учения Г. Минцберга, М. Вебера, А. Маслоу, Ф. Тейлора и др. О практической стороне методологии можно сказать, что это программа, набор определенных способов и приемов, чтобы достичь желаемой поставленной практической цели . В современной организации существует множество методов подбора персонала. Не существует единой модели подбора, так как каждая организация создает сама свои правила и критерии по которым, собственно, и будет осуществляться подбор персонала. Менеджер по персоналу должен тщательно определить какими именно из традиционных методов он будет пользоваться в своей работе. Будет ли он работать с одним или скомпонует несколько методов - зависит от цели подбора. Цели подбора у каждой организации разные, но, в общем, они состоят в наборе резерва кадров организации на все рабочие места, с рассмотрением будущих кадровых или организационных изменений, окончаний сроков контрактов, уходов на пенсию, увольнений, изменений характера деятельности компании. В различных случаях это может быть как острая нехватка кадров, так и набор резерва на все случаи жизни. Окружающая среда организации постоянно меняется, появляться что-то новое, современное, а старое уходит в тень и становится не актуальным. Менеджер по персоналу должен тщательно отслеживать различные нововведения в сфере подбора персонала, чтобы вовремя исправлять ошибки или корректировать стратегию подбора и быть в курсе событий на рынке труда, чтобы своевременно среагировать и принять меры. Менеджер по персоналу может также быть и самим новатором идей и предлагать что-то новое, необычное, нетрадиционное, тем самым открывая новые методы и принципы подбора персонала, которые будут эффективней и качественней прежних.

Традиционные методы подбора персонала

К традиционным методам подбора персонала относят общепринятые методы подбора. Подбор персонала делится на набор и отбор.

Набор персонала - массовое привлечение кандидатов на вакантную должность.

Существуют два вида источников набора персонала: внутренние - набор осуществляется внутри компании, за счет сотрудников самой организации, внешние - набор осуществляется за пределами компании, за счет внешних ресурсов .

Внешние источники наиболее распространены, так как ресурсы организации являются ограниченными, при замещении на вакантную должность освобождается предыдущее место работы работника занявшего эту вакантную должность.

Внешние источники условно можно разделить на дорогостоящие и недорогие. К дорогим относятся кадровые агентства и публикации в средствах массовой информации (радио, телевидение, печатные издания). К недорогим относятся государственные центры занятости населения, контакты с высшими учебными заведениями и др. Кроме того, существуют внешние источники поиска потенциальных кандидатов, которые могут быть и вовсе бесплатными для организации. Речь идет об интернет ресурсах, в которых есть всевозможные бесплатные сайты, помощью которых можно разместить объявление о предлагаемой вакансии и рассмотреть резюме потенциальных кандидатов. Также организация может получать резюме от самих соискателей, осуществляющих самостоятельный поиск работы без каких-либо посредников. Если компании нужны высококвалифицированные специалисты, то, в условиях нынешней безработицы, лучше обратиться к дорогостоящим источникам. Что касается работников, к которым не требуется высокая квалификация, то организация может набрать персонал более дешевым способом.

Существуют следующие виды внешних источников:

1. Привлечение кандидатов на вакантную должность с помощью рекомендаций людей работающих в данной организации их родственников и знакомых. Данный метод является распространенным и эффективным в небольших организациях. Он характерен для узконаправленных компаний, где ограниченно число специалистов и внешний поиск может оказаться долгим и неэффективным. К тому же имеется большой риск того, что рекомендованный человек может быть неквалифицированным специалистом или не тем кандидатом, которого хотела бы видеть организация.

2. "Самостоятельные" кандидаты - это люди, занимающиеся самостоятельным поиском работы без обращения к службам занятости и агентствам. Организации часто сами устраивают всевозможные дни открытых дверей и участвуют в "Ярмарках вакансий", для того чтобы привлечь таких кандидатов. Они сами звонят в организацию, присылают свое резюме, обращаются в конкретную организацию, в которой хотели бы работать. И даже если компания не нуждается в услугах этого кандидата, лучше сохранить информацию о нем, на том случай, если появиться необходимость.

3. Реклама в средствах массовой информации. Наиболее распространенным приемом рекрутмента является размещение в СМИ рекламного объявления об имеющейся в организации вакансии. В данном случае соискатель обращается непосредственно в кадровую службу организации-работодателя. Самыми популярными СМИ для размещения объявлений о вакансиях являются периодические издания и Интернет. Периодические издания (газеты и журналы), публикующие объявления о вакансиях, можно также подразделить на две категории: издания общего профиля и специализированные профессиональные издания. То же самое можно сказать и об Интернет. Существуют серверы, посвященные трудоустройству, на которых соискатели публикуют свои резюме, а работодатели - информацию о вакансиях. Также публикация информации о вакансиях и размещение резюме возможны на специализированных порталах, представляющих собой виртуальные профессиональные сообщества.

4. Контакты с учебными заведениями. Многие крупные организации ориентированы на набор выпускников вузов, не имеющих опыта работы. С этой целью компания-работодатель проводит презентации в профильных вузах, а также принимает участи в ярмарках вакансий.

5. Государственные службы занятости (биржи труда). Здесь ведутся базы данных, содержащие информацию о соискателях (их биографические данные квалификационные характеристики, интересующую работу). Организации имеют доступ к таким базам и могут осуществить в них поиск при незначительных издержках.

6. Кадровые агентства. Агентства тщательно изучают требования, которые компания предъявляет к соискателям, подбирают кандидатов, проводят тестирование и собеседование. В случае приема кандидата на работу услуги агентства оплачиваются компанией в размере 30-50% годовой заработной платы нанятого сотрудника .

Второй частью подбора персонала является отбор. Отбор персонала является естественным завершением процесса подбора работников в соответствии с потребностями организации в человеческих ресурсах. Окончательное решение при отборе обычно формируется на нескольких этапах, которые следует пройти претендентам. На каждом этапе отсеивается часть претендентов или же они отказываются от процедуры, принимая другие предложения.

Первый этап. Предварительная отборочная беседа. Основная цель беседы - оценка уровня образования претендента, его внешнего вида и определяющих личностных качеств. Для эффективной работы менеджерам и специалистам целесообразно использовать общую систему правил оценки кандидата на этом этапе.

Второй этап. Заполнение бланка заявления. Претенденты, успешно преодолевшие предварительную беседу, должны заполнить специальный бланк заявления и анкету. Количество пунктов анкеты должно быть минимальным, и они должны запрашивать информацию, более всего выясняющую производительность будущей работы претендента. Информация может касаться прошлой работы, склада ума, ситуаций, с которыми приходилось сталкиваться, но так, чтобы на их основе можно было бы провести стандартизированную оценку претендента. Вопросы анкеты должны быть нейтральны и предполагать любые возможные ответы, включая возможность отказа от ответа.

Третий этап. Беседа по найму (интервью). Интервью является наиболее распространенным методом оценки кандидатов на должность. В процессе интервью не только работодатель получает информацию о кандидате, но и сам кандидат имеет возможность больше узнать не только об условиях работы (задавая вопросы интервьюеру), но и о корпоративной культуре этой организации. Сделать выводы о корпоративной культуре организации-работодателя, а также о своей совместимости с ней, кандидат может по уровню организации и условий проведения интервью, по профессионализму интервьюера и т.д.

Существуют следующие виды интервью:

Биографическое интервью. Его задачей является выяснение прошлого опыта кандидата с целью прогнозирования его возможностей и способностей. В процессе биографического интервью уточняются различные аспекты профессиональной деятельности кандидата, которые не раскрыты в резюме.

Ситуационное интервью. Кандидату предлагается решить несколько практических ситуаций (гипотетических или реальных проблем). Этот метод позволяет выявить общие и аналитические способности кандидата, используемые им подходы к решению нестандартных проблем и умение выходить из трудных ситуаций.

Структурированное интервью. Его целью является выявление профессиональных и личностных качеств кандидата по заранее разработанному структурированному списку вопросов. Этот вид интервью наиболее распространенный. Он может сочетать в себе элементы всех других видов интервью.

Интервью по компетенциям. Цель этого вида интервью определить уровень соответствия кандидата ключевым компетенциям, необходимым для работы в данной организации и в данной должности. Для определения уровня компетенции, а также возможностей его развития, интервьюер в процессе интервью обращается к прошлому опыту кандидата .

Четвертый этап. Проверка рекомендаций и послужного списка. Информация рекомендательных писем или бесед с людьми, которых кандидат назвал в качестве рекомендателей, может позволить уточнить, что конкретно и с каким успехом кандидат делал на предыдущих местах работы, учебы, жительства. Целесообразно обращаться за рекомендациями на места предыдущей работы, если срок увольнения превышает один год, а также к коллегам из других организаций, профессиональных обществ, с которыми кандидат взаимодействовал по деловым вопросам.

Пятый этап. Медицинский осмотр. Он проводится, как правило, когда потенциальное место работы предъявляет определенные требования к здоровью кандидата.

Шестой этап. Принятие решения. Сравнение кандидатов. Представление результатов на рассмотрение руководству, принимающему решение. Принятие и исполнение решения.

подбор персонал менеджер проблема

Предложение занять вакансию. Если кандидат получил и принял устное предложение занять вакансию, работодатель должен направить ему письменное (официальное) подтверждение. В этом письме работодатель должен повторить все ранее оговоренные условия найма, придавая большое значение точности формулировок, поскольку они составят основу трудового контракта .

Официальное введение в должность. Под введением в должность понимается весь процесс приема работника в первый день на новом месте, его ознакомление с правилами и порядком работы, с сотрудниками и его непосредственными обязанностями, а также с традициями и культурой компании - работодателя. Это может рассматриваться как начало периода внутрифирменного обучения или как заключительный этап процесса отбора персонала.

Современный менеджер по персоналу обязан знать, что подбор персонала - наиболее ответственный этап в управлении персоналом, так как ошибка обходится слишком дорого. Умение нанимать на работу наиболее подходящих людей является большим и довольно редким талантом, которым может владеть управляющий персоналом. Менеджер по персоналу должен располагать знаниями в области психологии, права, социологии и экономики, чтобы сразу понять, нужен ли кандидат компании и стоит ли ему проходить дальнейшие этапы подбора. Тем самым дать шансы более способным кандидатам. Сделав анализ вышеперечисленных методов, можно сделать вывод о том, что не существует одного оптимального способа подбора, поэтому менеджер по персоналу должен владеть всем набором приемов.

«Кадры решают все» — эта крылатая фраза, сказанная еще в 1945 году, сохраняет свою актуальность и в наши дни. Правильный человек на своем месте – залог успеха компании. Для успешного найма эффективного сотрудника необходимо использовать современные методы подбора и уделять внимание полноценной оценке профессиональных качеств сотрудника.

Основная цель данной статьи — рассказать (в первую очередь, руководителям и собственникам) о методах поиска, подбора и оценки персонала.

Методы поиска персонала

Подбор персонала – это комплексная система поиска и отбора наиболее релевантных кандидатов на открытые позицию с использованием различных критериев (личностные качества, знания и навыки кандидата, образование, профессиональный опыт). В идеале эти критерии разрабатываются HR-специалистом совместно с руководителем под конкретную должность и используются, как ориентир в процессе всего подбора. Если в компании нет HR, то руководитель может самостоятельно сделать упрощенную модель критериев.

Формирование и использование критериев оценки

Мы намеренно не применяем в этой статье термина « », чтобы не утруждать читателя терминологией. Поэтому будем использовать «критерии» — все качества кандидата, которыми он должен обладать.

Итак, наша задача описать будущего сотрудника. Это может быть таблица с тремя строчками («идеал», «оптимум» и «жесткие требования» — без чего не будем рассматривать) и несколькими столбцами: образование, стаж, профессиональные навыки (вплоть до описания конкретных операций или софта), личностные качества. И заполнить эту таблицу максимально подробно. Можно еще дополнительно оценить значимость/вес каждого критерия.

Структура этой таблицы и указанные в ней данные, по сути, являются основой для составления описания вакансии и проведения . При встрече с кандидатом оценивайте его уровень по всем критериям, используя одну шкалу (например, от 1 до 6). Лучше это делать сразу после встречи, пока свежи впечатления.

Особое внимание следует уделить личностным качествам искомого специалиста. При составлении требований основной ошибкой бывает создание портрета идеала — легкий на подъем, поведенчески гибкий, исполнительный, креативный… (Прямо как жена, любовница и шеф-повар в одном флаконе). Но это часто противоречивые требования. Креативный редко бывает системным и упорядоченным, а гибкий и легкий на подъем вряд ли будет обладать упорством. Да, и сама должность задает стандарты к кандидату. Так что не ожидайте и не ищите того, чего нет.

Методы подбора персонала

Основные методы подбора персонала включают:

1. Массовый подбор. Используется для найма работников низшего звена (кассиры, грузчики, официанты и другие).
2. Прямой поиск. Применяется для подбора специалистов среднего и высшего звена. Данный метод требует высокой квалификации от HR специалиста, поэтому некоторые организации прибегают к помощи кадровых агентств в силу отсутствия способного менеджера внутри компании.
3. Head Hunting. Разновидность прямого поиска, к которому обращаются если необходимо найти узкоспециализированного специалиста. В большинстве случаев, такие сотрудники уже трудоустроены и основная задача HR менеджера — переманить специалиста в свою организацию. Из-за высокой квалификации, требуемой от менеджера по персоналу, данный метод подбора заказывается у рекрутинговых агентств.

Подбор персонала: основные источники

В самом начале специалисту по найму или непосредственному руководителю необходимо сделать важный выбор: искать сотрудника внутри организации или же обратить свое внимание на внешний рынок труда. Внутренний поиск персонала, в основном, ограничивается кадровым резервом, в то время как для поиска будущих сотрудников на вне организации имеются различные методы: карьерные выставки, специализированные сайты по поиску персонала, объявления в СМИ, рекрутинговые агентства.

Основные преимущества внутреннего поиска :

• сотрудник уже прошел когда-то отбор;
• знаком с корпоративной культурой;
• есть данные о его эффективности;
• в некоторых случаях возможно рассматривать вопрос совмещения, а значит — снижения ФОТ.

У внешнего подбора тоже есть свои положительные стороны:

• выбор потенциально более широк по сравнению с поиском по внутренним кандидатам;
• потенциально больший мотивационный потенциал у кандидата;
• возможность найти специалиста более профессионального, чем имеющиеся в компании.

Конечно же, основным методом поиска были и остаются специализированные сайты, где кандидаты размещают свои резюме.

Закидываем сети

Последние 3-5 лет хорошие результаты показывает поиск персонала в социальных сетях — сообществах и страницах. Особенно IT, фарма, узкоспециализированные инженерные направления. Некоторые компании, постоянно испытывающие кадровый голод, сами создают сообщества или форумы для привлечения потенциальных сотрудников.

По некоторым специалистам (например, по печатникам или операторам станков с ЧПУ) удачным решением может быть ведение в компании своей картотеки. Ведь не подошедший сейчас специалист может быть востребован компанией позже. Или сможет рекомендовать своих коллег.

Стандартные методы оценки персонала в рекрутменте

К основным методам оценки персонала при его подборе относятся:

Об ограничениях использования компетенций в оценке персонала

В самом начале проводится подробная разработка модели компетенций, которая создается непосредственно под каждую должность. Как правило, 6-8 позиций – среднее оптимальное количество оцениваемых компетенций. Под каждый навык подбирается комплекс соответствующих упражнение и инструментов.

Само проведение центра оценки проходит в три этапа: деловые игры, интервью, тестирование. Целесообразное количество человек, которое позволяет провести качественную оценку, составляет от 6 до 12 человек. Следует заметить, что для более эффективного анализа поведения участников один эксперт закреплен за двумя из них.

В течение первого этапа, который может длится 1-1,5 дня, проводятся деловые игры и разнообразные упражнения. Во втором этапе наступает очередь совместного использования тестирования и интервью. Заключительный этап отводится для составления отчетов и предоставления обратной связи участникам центра оценки.

Сейчас, многие компании предоставляют свои услуги по проведению центра оценки. Разработка модели компетенции сторонними организациями составляет 1-3 недели, а проведение ассесмент центра – 1-3 дня. Многие эксперты утверждают, что в современных условиях возрастает роль умения работать в команде, отодвигая профессиональные качества на второй план. Наилучшим способом оценить способность кандидата к взаимодействию внутри коллектива могут деловые игры.

Собеседование – один из самых распространенных и качественных методов оценки кандидата. С использованием интервью решения о найме персонала принимаются в 85% случаях. Существуют различные виды собеседований: биографическое, поведенческое, по компетенциям и т.д. В целом, они похожи по стилистике проведения.

Одной из новых тенденций в проведении собеседования считается прохождение интервью с использованием мессенджеров. Значительное число компании сталкиваются с тем, что многие кандидаты стали реже отвечать на телефонные звонки. Поэтому, работодатели нашли другой способ общения с кандидатами – через текстовые онлайн приложения. Затраты на общение составляют примерно 15000-18000 рублей, а количество кандидатов, которых можно опросить возрастает с 30 до 90 человек. Говоря о тенденциях в области подбора персонала, стоит отметить возрастающую роль мобильных приложений, которые, возможно, в скором будущем придут на смену менеджеру по подбору персонала.

Нередко, для более качественной и эффективной оценки качеств кандидата, используют интервью по компетенциям и кейс-интервью.

Значительное количество крупных международных организаций используют тестирование, как один из первичных методов отбора персонала. Это позволяет отсеять откровенно неадекватных (по профессиональным и психологическим качествам) кандидатов.

Резюме

Подводя небольшой итог основным методам подбора и оценки, стоит заметить, что только ассесмент центр позволяет получить всестороннюю и полную оценку соискателя. Компании, которые не обладают возможностью использовать центр оценки, часто совмещают интервью и тесты для получения более подробной информации о человеке.

Нестандартные методы оценки кандидатов

К нестандартным методам подбора и оценки кандидатов можно отнести:

• Brainteaser -интервью. При использовании этого метода кандидату задаются различные каверзные вопросы, цель которых оценить способность человека к нестандартному мышлению.
• Оценка кандидата с помощью физиогномики. Специалист-психолог на основе черт лица человека определяет его характер, темперамент.
• Графология . Известный, но редко используемый метод оценки. На основе почерка человека определяются психологические особенности человека. Стоит заметить, что одного текста для оценки недостаточно. Желательно иметь несколько примеров рукописного текста, написанного в спокойной обстановке, потому что почерк человека зависит от настроения человека и может изменяться.

Конечно, эти методы спорны. Но в комплексе с классическими могут давать интересные результаты.

Заглянем в будущее

Одной из тенденций в сфере подбора персонала является использование открытых данных при принятии решения о найме.

Внедрение big data, можно предположить, сделает рекрутмент более точным, но и более сложным

В качестве дополнительного источника информации возможно использование социальных сетей. Большая часть молодого населения проводит время онлайн, публикуя различные посты, подписываясь на разнообразные группы. Посредством анализа информации в социальных сетях специалист может составить психологический профиль кандидата.

Возможность анализировать данные из разных источников и автоматизация сбора и переработки информации, скорее всего, приведет в ближайшем будущем к появлению сервисов, которые по характеристикам компании (и характеристикам уже работающих сотрудников) будут максимально эффективный поиск и хедхантинг.

Ошибки, совершаемые рекрутерами и кандидатами

При подборе персонала могут возникать различные ошибки. К примеру, рекрутер или руководитель при оценке кандидата полагается на свою интуицию, личную симпатию, что может способствовать выбору неподходящего кандидата. Часто возникает «эффект ореола», когда на фоне яркого кандидата (харизматичный, эмоциональный) остальные оцениваются через призму этого ореола, а не качеств.

Учет только профессиональных качеств при отборе кандидата без учета личностных качеств может в дальнейшем нанести организации вред. Для успешной работы в коллективе личностные качества иногда перевешивают значение навыков и умений.

В ходе собеседования кандидат может взять в свои руки ход собеседования, уводя беседу в другое русло.

Ошибкой рекрутера можно считать отсутствие у кандидата полной информации о всех этапах отбора. Часто подбор персонала проходит в несколько этап, и многие HR специалисты забывают рассказывать кандидатам о последующих ступенях отбора.

Как правильно выставить оценку соискателю после собеседования с ним

Для правильной оценки кандидата после собеседования, необходимо иметь модель компетенций перед глазами (или, как мы уже писали, набор критериев).

Обращайте внимание на речь возможного будущего сотрудника и его реакции. Если заметили неадекватную реакцию (волнение, суетливость, сухость или чрезмерную развернутость ответа), это сигнал исследовать эту область.

Рекомендуется не использовать слишком короткую шкалу оценки критериев/компетенций. Оптимально — 5-7 баллов. По каждой компетенции необходимо выставить оценку, исходя из проявлений/ответов кандидата. И сравнить с оптимальным профилем.

Таким образом, сравнив несколько кандидатов, вы можете выбрать наиболее подходящего компании.

И в завершении статьи, несколько советов…

Как кандидату вести себя на встрече

Благоприятная оценка кандидата, которую он может получить в глазах рекрутера или руководителя, зависит, во многом, от него самого. При прохождении собеседования необходимо помнить несколько правил:

• Желательно прийти за 10-15 минут до собеседования. За это время у Вас будет возможность взглянуть на офис компании, увидеть, как происходит рабочий процесс, оценить сотрудников компании (ведь вы тоже приглядываетесь к компании).
• Внешний вид должен соответствовать корпоративной культуре организации. Если вы работали в этой сфере, то знаете основные стилистические решения и жесткость дресс-кода. Из рекомендаций — светлый верх (рубашка, блуза) создают лучшее впечатление.
• Речь должна быть грамотной, внятной и спокойной.
• Невербальное поведение (жесты, мимика…) имеет огромное значение. По статистике, в ходе общения более 60% информации передается с помощью невербальных сигналов. Поэтому уделите хотя бы 5 минут подготовке перед зеркалом — последите за собой, когда делаете самопрезентацию.
• Задавать вопросы HR менеджеру или руководителю необходимо. Это покажет Вас как рассудительного человека, которому важно то, где он будет работать и чем заниматься. Но вопросы должны быть по сути.
• Позитивный настрой очень важен, поэтому на вопрос о прошлом работодателе не стоит вспоминать все обиды. Укажите основную причину вашего ухода или недовольства.

Успех бизнеса и успешная организация работы напрямую зависит от правильного управления капиталом. Не менее важным являются грамотные методы подбора персонала, благодаря которым можно значительно сэкономить бюджет и время.

Многие кадровые агентства оказывают услуги качественного подбора штата, используя ряд современных методик.

С правильными способами отбора людей вы сможете:

• изначально отсеять неподходящие кандидатуры, сэкономив свое время на проведение интервью;
• правильно оценить тех, кто прошел тест или собеседование;
• на стадии первичного отбора снизить роль субъективной оценки;
• минимизировать риск неправильного найма и снизить затраты.

Современные методы отбора персонала

К современным методам относят 4 основных способа , которые прочно вошли в работу специалистов HR-службы. Какие-то способы уже устарели, некоторые являются новаторскими. HR-менеджеры должны уметь подобрать обоснованное и верное решение, опираясь на все инструменты поиска высококвалифицированных сотрудников.

При подборе верной методики нужно исходить из срочности вакантного места, состояния дел в фирме, вакансии и экономической конъюнктуры на рынке труда. Далее в статье вы найдете наиболее эффективные методы поиска персонала.

Метод №1 Preliminaring (прелиминаринг)

Наиболее перспективным считается прелиминаринг.

Залогом успешного ведения дел в компании могут стать не только высококвалифицированные сотрудники с большой практикой, но и молодежь — выпускники вузов и специалисты, которым предлагают стажировку и работу на производстве.

Конечно, это процесс является кропотливым , так как вместо служащего со сложившимися навыками и опытом, фирма получает новичков , которых следует все время контролировать и учить . Но если на производстве организована система обучения, preliminaring является отличным методом и шансом для молодых лояльных специалистов.

Методы №2 Head hunting

Главная задача хэдхантинга - это высокоэффективный подбор квалифицированного специалиста узкого профиля .

Такой способ больше подходит для переманивания редких кадров и персонала среднего и высшего управленческого звена. Конкретное имя на вакансию не указывается, и на нее могут подойти несколько человек.

На рынке труда наблюдается нехватка грамотных специалистов – директоров производства, начальников предприятий, финансовых руководителей, менеджеров, технологов, бухгалтеров.

На их обучение уйдет много времени, намного проще привлечь опытного профессионала из другой компании, предложив ему место на своем производстве.

Сложность head hunting заключается в прелиминарном сборе информации о специалистах конкретных организацийи скрупулезным анализом фирм конкурентов.

Это ответственная и длительная процедура, а также недешевая, так как квалифицированный штат высокого уровня обычно ценится на своем рабочем месте.

Прямой поиск, в отличие от рекрутинга, не связан с поиском объявлений о данной вакансии. Высококвалифицированные специалисты не занимаются рассылкой резюме, поэтому результативней будет обратиться в кадровое агентство , где профессионалы своего дела проанализируют сегмент рынка, помогут вам подобрать нужный вариант и установить контакты.

Метод №3 Exclusive search

Элитарный целевой поиск и подбор уникальных специалистов узкой направленности и кадров управления.

Данный метод характеризуется сложным целенаправленным разыскиванием конкретного кадра и вербованием его перехода в другое предприятие.

К Exclusive search обычно прибегают , если необходимы кадры, которые могут обеспечивать реализацию политики компании и оказывают важное воздействие на бизнес фирмы. Это может быть работающий персонал или свободные сотрудники.

Их переманивание из одной компании в другую имеет высокую стоимость, которая связана с высоким уровнем позиций.

Ценный сотрудник имеет важное воздействие на бизнес, знает все стратегии по его развитию и увеличению прибыли . Переманивая такого специалиста, вы должны быть знакомы с уровнем его заработной платы и предлагать ему сумму, больше , чем ему платят на его предприятии.

Метод №4 Рекрутинг

Пассивный поиск сотрудников низшей и средней ячейки на рабочие позиции в компании. Рекрутингом занимаются HR-службы по подбору линейного персонала, HR-агентства или специализированные сайты.

Обычно отборпроводится среди соискателей, которые находятся в произвольном поиске рабочего места и целенаправленно рассматривают вакансии в объявлениях и сайтах по найму.

Грамотно проведенный подборсотрудника может повысить эффективность работы предприятия. Это важный элемент ведения любого бизнеса.

С правильно подобранным персоналом можно повысить производительность труда и увеличить приток финансов . Без использования рекрутинга вы получите недостаточно компетентные кандидатуры и текучку кадров, что может привести к банкротству организации.

Методы оценки лучших кандидатов.

Такие способы формируют свою систему отбора, которая подходит для каждой конкретной фирмы и более эффективно решает поставленные цели. Как выбрать на рабочее место лучшего из претендентов? Для каждой организации понятие «лучший» существенно различается.

Кому-то нужен добросовестный специалист , который точно соответствует пунктуальным требованиям компании, чтобы полноценный результат уже можно было получить в первые дни работы. Таких кандидатов единицы, так как в новой организации новичку все равно необходимо время для адаптации.

Другим работодателям опыт и навыки не столь важны, а необходимы человеческие качества . Где-то готовы сами доучивать нового работника, смирившись с отсутствием определенных навыков, но требуя быструю адаптацию в коллективе.

Универсальных методов здесь не существует , но необходимо уметь пользоваться всеми методами оценочного суждения, чтобы сделать нужный выбор, соответствующий запросам компании.

Обычно отсев претендентов происходит еще до личного общения – на этапе ознакомления резюме. Как грамотно его составлять знает любой желающий устроиться на работу, и HR-специалистам не сложно выполнить его оценку.

Но тогда они уже не так внимательно вчитываются в список, пропуская интересных сотрудников. Этот этап следует проходить более тщательно, читая между строк, чтобы не упустить ценного кандидата.

Способ №1 Скрининг

Качественный отбор кандидатов и проверка работающего персонала может проводиться на детекторе лжи, что в последнее время популярно, особенно в Америке. Максимально полную и правдивую информацию, полученную при помощи полиграфа, вряд ли возможно извлечь иными методами.

Обычно, при таком способе, можно получить ответы на 50-60 вопросов, которые позволят избежать проблем с сотрудником в будущем.

В основном работодателя интересует:

• достоверность резюме или анкеты;
• криминальное прошлое соискателя;
• игровая зависимость, злоупотребление алкоголем или наркотиками;
• эмоциональная устойчивость и психическая адекватность;
• истинные мотивы поступления в эту компанию;
• выявление хищений с предыдущих рабочих мест, вероятность получения взяток или личной выгоды на новом месте;
• настоящие причины увольнений с прошлых мест работы (непрофессионализм, слив информации, конфликты, прогулы).

Любая организация имеет право привлекать на должность самых лучших сотрудников. Если заранее не выяснить нюансы, то это может привести к неприятным ситуациям с нанесением материального ущерба компании.

Такую информацию получить другими методами вряд ли получится, данные будут все равно не такими точными, а сам процесс затянется надолго.

К преимуществам этого метода относятся минимальные материальные затраты , а также скрининг не отнимает много времени (2-3 часа). Персонал становится намного дисциплинированней, служащие начинают остерегаться совершать противоправные действия.

Способ №2 Интервью

При подборе соискателя применяются разнообразные способы интервью по преднамеченному заранее графику. Этот способ не отнимает много сил и времени, отлично подходит для разных вакансий.

После ознакомления письменных данных кадровый работник проводит небольшое интервью в мобильном режиме, в ходе которого можно понять, может ли кандидат работать в данной компании, уточнив информацию, указанную в резюме.

К интервью лучше подготовиться заранее: обдумать приблизительный список вопросов, сделать пометки в резюме. Собеседование не должно походить на допрос . Опросник должен содержать правильно сформулированные и корректные вопросы, в них должна быть логика, а претенденту на должность должно предоставляться время для ответа и уточняющих пояснений.

Способ №3 Собеседование

К самым общераспространенным методам выбора сотрудника является собеседование. Оно относится к основному и важному этапу системы набора персонала. Многие рекрутеры утверждают, что качественное собеседование эффективнее , чем все вместе взятые другие методы . Опыт успешно проведенных собеседований приобретается только на практике. Проводить их рекомендуют с позиции равенства партнеров.

Порядок проведения процедуры может быть таким:

1. Приветствие и краткое изложение порядка беседы.
2. Небольшой рассказ о предприятии и исчерпывающие сведения о должности.
3. В основной части претенденту задаются вопросы, на которые он отвечает.
4. В конце следует поблагодарить соискателя на место и изложить дальнейшие действия.

Некоторые менеджеры сайтов в интернете предпочитают использовать сетевые блоги и переписку по почте в онлайн-режиме, считая, что переговоры с кандидатом могут оказаться не информативным. За время личной беседы соискатель может выдавать себя за умного и успешного работника, преувеличивая свои способности.

Бывает ситуация, когда опытный квалифицированный профессионал не производит впечатления на интервьюера, так как оказывается излишне скромным человеком, начинает теряться и выглядеть необщительным.

Собеседование проходит в нескольких форматах:

Ситуационное интервью . Психологический тест, на который имеется несколько вариантов ответов, которые, по сути, являются близкими к правильному, но с нюансами.

Это дает возможность получить важные данные о будущем работнике, особенно если это касается вакансии менеджеров или руководящей должности с высоким уровнем ответственности.

Неструктурированная беседа в свободной форме . Такое неформализованное интервью допустимо в подборе работника на творческую должность или когда соискателей не очень много. Стандартные вопросы могут не подойти для оценивания кандидата.

Структурированное интервью . Для него уже утвержден список вопросов, что позволяет сравнивать ответы на одинаковые задания от разных соискателей и объективно выбирать лучшего.

В процессе собеседования выясняются:

• образование, интересы и опыт;
• интеллектуальный уровень, общительность и манера поведения;
• семейные обстоятельства и степень ответственности;
• амбиции, уровень самооценки;
• желание выполнять работу на условиях работодателя.

Проверка навыков и умений

К надежным методам определения профессионализма персонала относится проверка навыков и умений, которые выявлеяет эксперт компании. Для вакансии переводчика это может быть определение уровня знания иностранным языком или скорость печати для секретаря. Такой метод бывает объективен почти на 100%.

Руководителя могут заинтересовать такие навыки :

• умение организовывать рабочий процесс;
• навыки делового общения;
• коммуникативность и умение проявлять гибкость;
• принимать решения и отвечать самостоятельно за их результаты;
• мыслить критически, эффективно искать пути разрешения проблем;

Проверка послужного списка

К положительной информации, которая обычно содержится в характеристиках и рекомендательных письмах от бывшего работодателя, нужно относиться с сомнением.

Обычно их выдают по запросу сотрудников, и зачастую руководители сами ничего не знают о своем работнике или наоборот, желают от него избавиться, поэтому составляют одобрительные отзывы .

Правильней будет проверить характеристику через сослуживцев или бывшего руководителя по телефону или при личной встрече.

Просьбы оценить работников уже стали практиковаться на предприятиях. Обычно в разговоре с предыдущим начальством выясняют вопросы о поведении служащего, добросовестности, пропусках, опозданиях, а также об отношениях с коллегами. Также рекрутеров интересуют причины смены рабочего места.

Групповое собеседование

Экспертное интервью в группе, когда с кандидатом общаются несколько специалистов. Для соискателя создается максимально напряженная ситуация , чтобы оценить, насколько он может выдержать прессинг.

Такая необходимость обычно возникает, когда на должности могут потребоваться узкоспециализированные знания, которые HR-специалист оценить не может.

В таком случае приглашаются представители организации, где требуется эта вакансия. Собеседование группой также дает возможность оценить личные качества кандидата, чтобы снизить риск того, что новичок не сможет влиться в коллектив.

Assessment center. Нетрадиционный способ оценки персонала относится к одному из методов массового собеседования. Использовался на Западе для подбора разведгрупп в Америке и младшего офицерского состава.

Этот способ переняли различные фирмы, так как он отлично подходит для группового отбора кандидатов, когда из огромного числа соискателей нужно быстро выбрать самого лучшего.

Асессоры ведут наблюдение за поведением кандидатов, которым предлагается выполнить задания в настоящих рабочих реалиях. Такой оценочный способ близок к тестам , в нем имеется своя система оценивания и специфические показатели проведения процедуры.

При проведении собеседования не стоит игнорировать другие высокоэффективные методики, как кейсы или самопрезентацию кандидатов.

Тестирование

Данный метод достаточно распространен среди способов отбора соискателей. Тестирование для оценивания кандидатуры должно соответствовать своему назначению, быть объективным, составлено профессионально и иметь высокую степень адекватности.

В отделе кадров вам могут предложить пройти психологический тест. Кадровые служащие должны помнить, что существуют некоторые ограничения для проведения данного метода.

Проводить его должен только профессиональный психолог и только в случаях крайней необходимости. Существуют правила этики , соискатель должен проходить психологическое обследование добровольно.

Профессиональные опросы

Опросники экономят время сотрудников HR-службы, так как выявляют некомпетентных претендентов на должность уже на первой стадии собеседования. Руководитель организации вместе с персоналом разрабатывает вопросы, чтобы оценить доскональность знаний соискателя в профессиональной сфере.

Такие опросы высокоэффективны при подборе специалистов разных профессий – IT служащих, программистов, юристов, экономистов, бухгалтеров. Опросник позволяет выяснить, к какому виду деятельности больше всего склонен соискатель и считается объективным примерно на 80%.

Таблица о методах подбора персонала с характеристикой

Наименование метода	Характеристика	Недостатки
Интервью	Не отнимает много времени и сил.	Вероятность упущения индивидуальных критериев.
Собеседование	Получение полной информации непосредственно в общении с кандидатом.	Высокие требования к соискателю. На проведение собеседования уходит много времени.
Тестирование	Выявляются важные характеристики профпригодности соискателя	Временные затраты на анализ.
Рекомендации	Есть возможность уточнить все нюансы о сотруднике на предыдущем месте работы в телефонном режиме.	Не всегда правдивая информация о реальных успехах кандидата.

Заключение

Рассмотрев первостепенные технологии поиска персоналаможно отметить, что нет негодных или хороших методик . Существуют уместные и не подходящие способы отбора служащего для каждой определенной должности или компании.

В процедуру отбора входит комплекс методов, которые привязаны к ситуации на рынке труда. Каждое кадровое агентство для формирования гибкой системы состава кадров может выбирать инструменты поиска, которые соответствовали бы интересам именно их компании.

Талант HR-специалиста и состоит в том, чтобы применять на практике именно те способы, которые будут с пользой раскрыты и использованы для достижения рабочей договоренности между работодателем и соискателем.

Найти хорошего специалиста, который сможет занять место уволившегося работника или эффективно вписаться в расширяющийся штат, непросто. Ведь он должен быть не только профессионалом, хорошо справляющимся со своими рабочими обязанностями, но и достаточно адекватным человеком, чтобы стать частью коллектива, не провоцируя конфликтных ситуаций, не опаздывая на работу и не подставляя других.

Чтобы найти такого, нужно знать методы поиска и отбора сотрудников, а также знать, как сделать процесс оценки соискателей достаточно объективным.

Правила подбора

В своей работе специалист по отбору кандидатов должен руководствоваться следующими принципами:

• Комплексность . Нельзя выбирать работника на основе какого-то одного фактора: например, брать на работу системного администратора только потому, что он хорошо разбирается в своей профессиональной сфере. Чтобы стать частью коллектива, сисадмин должен быть ещё и ответственным, аккуратным, работящим, и эти качества тоже нужно выявлять у соискателей.
• Объективность . Оценка интервьюера может быть (и скорее всего окажется) субъективной, поэтому в процессе подбора должны присутствовать методы, делающие результаты сопоставимыми. Например, если нужно взять на работу официанта, стоит дать всем соискателям одинаковый тест: сервировать столик для гостей. Таким образом, можно будет оценить, кто справился лучше, не по субъективным критериям, а по объективным.
• Научность . Простейшее собеседование не перестает пользоваться популярностью, но оно не может быть единственным методом для поиска персонала. Нужно также применять современные разработки, тесты и психологические приемы, в том числе нестандартные, что позволит составить наиболее достоверный портрет соискателя и оценить, насколько он подходит.
• Непрерывность . Работа специалиста-кадровика должна быть непрерывной, вплоть до того момента, пока работник на пустующую должность не будет найден.
• Непредвзятость . Нельзя отказываться от хорошего специалиста только из-за того, что кадровику он не нравится по личным причинам. Возможно, соискательница – женщина с тремя детьми, возможно, соискатель – молодой парень, только что окончивший институт, или инвалид третьей группы. Пока его особенность не мешает работе, она несущественна и не должна приниматься во внимание.

Только когда интервьюер придерживается всех пяти принципов, он может найти достойного сотрудника.

Варианты привлечения кандидатов

Чтобы найти работника, можно обратиться к следующим источникам:

• Собственная организация . У людей, которые работают в определенной сфере, обычно есть знакомые, которые ею интересуются. Если обратиться к сотрудникам с просьбой найти человека, подходящего на вакантную должность, это может привести в фирму множество соискателей, за которых есть кому поручится.
• Средства массовой информации . Объявление о поиске специалиста можно разместить в интернете (это наиболее популярный и простой способ, поскольку большинство соискателей ищут вакансии именно через интернет), транслировать по радио или телевидению, развесить на столбах по всему городу. Чем большая площадь охвачена – тем больше людей сможет узнать о том, что их ищут.
• Высшие учебные заведения . Если организация согласна принимать на работу молодых специалистов и заниматься их обучением, хорошим решением может стать сотрудничество с учебными заведениями, которые занимаются подготовкой работников нужного профиля. Вариантов много – развесить объявления на стендах в вузах, устроить открытые уроки с предложениями работы и рассказами о перспективах, распространить слухи. Единственный минус такого подхода – сотрудники будут неопытны.
• Частные агентства по поиску персонала . Этот вариант требует меньше всего времени и сил – достаточно просто выдать специалистам требования к соискателям и денежное вознаграждение, и все тяготы лягут уже на их плечи. Однако, есть большой минус – агентства не работают бесплатно, и отбор сотрудников их силами может стоить довольно дорого.

В любом случае, привлечь людей не слишком сложно. Гораздо сложнее выбрать из них тех, кто подойдет.

Методики подбора

Чтобы выбрать того единственного, кто идеально подойдет на должность, нужно провести своеобразный приемный экзамен — . Как правило, в него входят:

• Интервью . На этом этапе с кандидатом проводят непринужденную беседу, выясняя, насколько он адекватен, каков уровень его профессиональной этики, готов ли он по-настоящему работать и на какой уровень зарплаты он претендует.
• Тестирование . На этом этапе, как правило, проверяют профессиональные данные соискателя, предлагая ему небольшое задание, которое поможет выявить его уровень. Для всех специалистов задания разные. Бармену предлагают смешать несколько коктейлей или назвать их состав, воспитателю – быстро составить распорядок дня для детей, официанту – сервировать столик, программисту – исправить ошибки в коде. Главное, чтобы результаты можно было сравнить с показателями остальных.
• . Они призваны выявить адекватность кандидата и его личностные качества.
• Анкетирование . Также подходит не всем и предполагает, что соискатель заполнит , на основе которой можно будет составить представление о его личности.

Иногда к собеседованию добавляются нетипичные этапы. Например, викторина, блиц-тестирование или стресс-тест. В любом случае, главное – составить представление о том, что из себя представляет соискатель.

Оценивать результаты можно по нескольким критериям:

• Итоги тестов . Здесь все просто: это наиболее объективный из критериев оценки, поскольку он представляет собой сравнение — этот кандидат решил все задачи правильно, а этот только половину. Очевидно, кто из них лучше подойдет на должность.
• Результаты анкетирования и психологических тестов . Здесь тоже нет особенных сложностей: достаточно посмотреть, какие качества выявили тесты. Один соискатель коммуникабелен, оптимистичен и настойчив, а другой замкнут, серьезен и безответственен? Сразу понятно, кто из них лучше подойдет компании.
• Субъективная оценка интервьюера . Этот показатель самый ненадежный и ни в коем случае не должен быть единственным. Однако, мнение человека, который общался с соискателем лично, видел, как тот разговаривает, чувствовал ложь или искренность и сумел составить общее впечатление, нельзя сбрасывать со счетов. Есть вещи, которые не выявят никакие тесты – именно поэтому интервьюером должен быть опытный специалист, который разбирается в людях и хорошо представляет себе суть предлагаемой работы.

В целом, оценить, какой именно кандидат подойдет лучше остальных, может быть тяжело. Но тесты говорят сами за себя, и ориентироваться нужно преимущественно на них, а также не допускать типичных ошибок.

Современные методы приема проведения собеседования вы можете узнать из следующего видео:

Распространенные ошибки

Для тех, кто не слишком часто занимается поиском сотрудников, некоторые вещи могут быть неочевидны. Есть целый список ошибок, которые можно совершить по неопытности:

• Ограниченность. Требовать от соискателей присылать резюме по факсу или только звонить – значит сужать круг тех, кто доберется до собеседования. Есть люди, у которых нет факса, а есть те, кто раскрывается только при личном общении. Сразу же сбрасывать их со счетов не стоит.
• Придирчивость к соискателю. Если резюме, пришедшее в ответ на объявление, кажется совсем непривлекательным, это не повод отказываться от специалиста. Многие просто не умеют писать резюме так, чтобы на него хотелось отвечать.
• Придирчивость к себе. Если человек пишет, что хочет работать только в крупной компании, стоит попробовать привлечь его все равно – понятия крупности у каждого свои.
• Скрытность. Если в объявлении не указана зарплата, большой процент соискателей просто не откликнется на него.
• Опоздания. Если на собеседование опаздывает интервьюер, мало кому из кандидатов захочется работать с организацией дальше.
• Неодобрение к предыдущему работнику. Если интервьюер негативно отзывается о предыдущем специалисте, соискатель может перенести эту неприязнь на себя и не захотеть, чтобы потом так отзывались о нем.

Найти идеального сотрудника не так сложно, как кажется. Достаточно действовать последовательно и не совершать глупых ошибок.

Введение ……………………………………………………………………………2

Глава 1. Методологические способы найма и подбора персонала.

1.1. Источники организации найма персонала……………………………………5

1.2. Отбор кандидатов и факторы, влияющие на него…………………………...8

1.3. Критерии подбора……………………………………………………………..11

1.4. Методика конкурсного набора персонала в организацию…………………14

Глава 2. Исследовательские методы подбора персонала.

2.1 Общий обзор методов……………………..…………………………………24

2.2 Предварительная отборочная беседа……………………………………….25

2.3 Заполнение бланка заявления и автобиографической анкеты…………....27

2.4 Беседа по найму……………………………………………………………...29

2.5 Тесты по найму……………………………………………………………....37

2.7 Медицинский осмотр ………………………………………………….........42

2.8 Достоверность и обоснованность методов подбора………………………44

ЗАКЛЮЧЕНИЕ …………………………………………………………………...46

Список используемой литературы ……………………………………………..48

ВВЕДЕНИЕ.

Решение кадровых вопросов в условиях рыночных отношений и рынка рабочей силы приобретает особо важное значение, так как меняется общественный статус работника, характер его отношений к труду и условиям продаже рабочей силы. В этих условиях руководитель предприятия должен в своих решениях исходить из того, что человеческий потенциал проявляется при благоприятных условиях для работника. а его способности в выполнении работ, решении задач, в том числе проблемных, зависят от многих качественных показателей, характеризующих его как личность и специалиста. Система управления персоналом должна носить комплексный характер и строиться на концепции, согласно которой рабочая сила рассматривается как невозобновляемый ресурс или человеческий капитал.

Одним из важных видов деятельности менеджеров при управлении человеческими ресурсами является прием на работу. Задачей привлечения персонала является обеспечения покрытия чистой потребности в персонале в качественном и количественном отношении с учетом места и времени, а также эффективное соединение характера решаемых предприятием задач с человеческой природой работников, выполняющих эту задачу. Хотя многие менеджеры при приеме на работу ориентируются, прежде всего, на то, где раньше работал человек, получая эту информацию зачастую из личной беседы или трудовой книжки, существует определенные технологии подпора персонала, которые с успехом используется в мировой практике. Они включают два различных вида деятельности: набора и отбора персонала. Прежде чем организация предложит кому–либо работу, она должна найти тех людей, которые хотели бы ее получить. В этом и заключается набор –создать необходимый резерв кандидатов на все должности, из которых затем будут отобраны наиболее подходящие работники. То есть отсюда главная задача подбора персонала – выбор наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. При этом используются многочисленные формы и методы отбора с помощью которых фирм и организаций отбирают наиболее подходящих им людей. Отбор персонала имеет важное значение, при управлении человеческими ресурсами, так как от него во многом зависит дальнейшая деятельность организации, ибо только при наличии квалифицированного персонала они смогут добиться наилучших результатов и поставленных задач.

АКТУАЛЬНОСТЬ ВЫБРАННОЙ ТЕМЫ. В последнее время наблюдается тенденция снижения интереса и внимания к проблемам труда, анализа состояния и перспектив развития трудовой активности, хотя оценка состояния дел в сфере труда – необходимое условие правильного выбора направления и методов в реализации мероприятий по оздоровлению экономики.

ИССЛЕДУЕМАЯ ПРОБЛЕМА. За последние годы работник превратился из «досадной, но необходимой статьи расходов» в основной источник прибыли в рамках этого дохода человек стал рассматриваться в качестве важнейшего элемента, а затраты на оплату его труда, подготовку и переподготовку, повышение квалификации, создание благоприятных условий деятельности – как особый вид инвестиций.

В любом случае очевидно, для успешного развития карьеры недостаточно одних пожела6ий сотрудника, даже если они принимают форму хорошо продуманного плана. Для продвижения по и иерархической лестнице необходимо профессиональные навыки, знание, опыт настойчивость и определенный элемент везения.

ОБЪЕКТ И ПРЕДМЕТ. Установление исходного уровня параметров, характеризующих квалификацию сотрудников, используя тесты, позволяющие оценить знания и умения.

ЦЕЛЬ РАБОТЫ выявить и обосновать современные методы найма и отбора персонала.

ГИПОТИЗА . Методика конкурсного набора персонала в организацию способствует:

· поднятию престижа должности;

· привлечению большого количества кандидатов;

· повышению объективности решения о приеме на работу;

· демократизация и открытости сферы управления персоналом;

· внедрению новой т6хнологий кадровой работы;

· формированию команд;

· интенсификация сбора персональной информации для планирования работы с принятыми на работу кандидатами.

ЗАДАЧАМИ данной работы являются:

· выявление роли отбора в принятии на должность;

· изучение процесса отбора;

· анализ принципа отбора.

СПОСОБАМИ РЕШЕНИЯ ДАННЫХ ЗАДАЧ являются специальные тесты и собеседования, беседа с претендентом на должность, тестирование в качестве отбора персонала.

ЭЛЕМЕНТЫ НОВИЗНЫ – состоят в разработке методики конкурсного отбора персонала в организацию быстрого питания.

Глава 1.Методологические способы найма и подбора персонала.

1 .1. Источники организации найма персонала .

Основной задачей при найме на работу персонала является удовлетворение спроса на работников в качественном и коли­чественном отношении. При этом следует ответить на вопрос: где и когда потребуются работники?

Наем на работу - это ряд действий, направленных на при­влечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией. С привлече­ния на работу начинается управление персоналом .

Когда организации необходимо принять новых работников, появляются два вопроса: где искать потенциальных работников и как известить будущих работников об имеющихся рабочих ме­стах? Есть два возможных источника найма: внутренний (из ра­ботников организации) и внешний (из людей, до этого никак несвязанных с организацией).

Преимущества и недостатки внутренних и внешних источ­ников привлечения персонала приведены в табл. 1:

Преимущества и недостатки внутренних и внешних источников привлечения персонала.

Преимущества привлечения	Недостатки привлечения
Внутренние источники привлечения персонала.
Появление шансов для служебного роста. Повышение степени привязанности к организации. Улучшение социально-психологического климата на производстве. Низкие затраты на привлечение кадров. Претендентов на должность хорошо знают в организации. Претендент на должность знает данную организацию. Сохранение уровня оплаты труда, сложившегося в данной организации (претендент со стороны может предъявить более высокие требования в отношении оплаты труда по сравнению с существующей на рынке труда в данный момент). Освобождение занимаемой должности для роста молодых кадров данной организации. Быстрое заполнение освободившейся штатной должности, без длительной адаптации. «Прозрачность» кадровой политики. Высокая степень управляемости сложившейся кадровой ситуации. Возможность целенаправленного повышения квалификации персонала. Появление возможности избежать всегда убыточной текучести кадров. Рост производительности труда (если перевод на новую должность совпадает с желаниями претендента). Решается проблема занятости собственных кадров. Повышение мотивации, степени удовлетворенности трудом.	Ограничение возможности для выбора кадров. Возможны напряженность или соперничество в коллективе в случае появления нескольких претендентов на должность руководителя. Появление панибратства при решении деловых вопросов, так как только вчера претендент на должность руководителя был наравне с коллегами. Нежелание отказать в чем-либо сотруднику, имеющему большой стаж работы в данной организации. Снижение активности рядового работника, претендующего на должность руководителя, так как автоматически преемником является заместитель руководителя. Количество переводов на новую должность не удовлетворяет потребность в кадрах. Удовлетворяется потребность только качественная, но через переподготовку или повышение квалификации, что связано с дополнительными затратами.
Внешние источники привлечения персонала.
Более широкие возможности выбора. Появление новых импульсов для развития организации. Новый человек, как правило, легко добивается признания. Прием на работу покрывает абсолютную потребность в кадрах. Меньшая угроза возникновения интриг внутри организации.	Более высокие затраты на привлечение кадров. Высокий удельный вес работников, принимаемых со стороны, способствует росту текучести кадров. Ухудшается социально-психологический климат в организации среди давно работающих. Высокая степень риска при прохождении испытательного срока. Плохое знание организации. Длительный период адаптации. Блокирование возможностей служебного роста для работников организации. Нового работника плохо знают в организации

Наем персонала за счет внутренних источников во многом зависит от кадровой политики администрации организации в целом. Разумное использование имеющихся людских ресурсов может позволить организации обойтись без нового набора.

Декларация по УСН