Подобные документы

Теоретическое исследование процесса стимулирования сбыта товаров и анализ основных методов стимулирования продаж. Оценка системы стимулирования сбыта продукции предприятия и разработка мероприятий по совершенствованию системы сбыта и продаж ООО "Евро+".

дипломная работа , добавлен 20.09.2011


Роль и значение стимулирования продаж в системе торгового менеджера. Освоение рынка новыми товарами. Управление продвижением услуг. Технология планирования стимулирования продаж. Структура маркетинговой службы на предприятии. Анализ рынка и его сегментов.

курсовая работа , добавлен 15.05.2011


Изучение теоретического материала по организации продаж продовольственных товаров. Рассмотрение методов стимулирования продаж. Анализ организации деятельности торговой организации "Семья". Рекомендации по повышению эффективности продвижения продукции.

дипломная работа , добавлен 17.06.2014


Особенности функционирования торговли, технология и оценка конкурентоспособности процесса продаж. Мероприятия по совершенствованию планировки магазина "Универсал". Повышение качества системы стимулирования персонала и методы стимулирования потребителей.

дипломная работа , добавлен 26.12.2010


Анализ финансово-хозяйственной деятельности ИП "Николаев", его финансово-хозяйственная деятельность. Теоретические аспекты стимулирования сбыта и продаж. Предложения по совершенствованию системы организации продаж на предприятии, оценка их эффективности.

дипломная работа , добавлен 01.08.2012


Теоретические основы и нормативно-правовое регулирование развития системы организации продаж. Общая характеристика предприятия. Изучение роли планирования ассортимента услуг турфирмы для увеличения объема продаж. Описание методов стимулирования сбыта.

дипломная работа , добавлен 19.07.2014


Показатели эффективности личных продаж. Анализ организационно-экономической деятельности предприятия. Оценка поведения продавцов при осуществлении продаж. Совершенствование стимулирования персонала в целях повышения качества торгового обслуживания.

дипломная работа , добавлен 24.06.2015


Цели, задачи и содержание сбытовой деятельности организации. Организация товародвижения, место оптовой и розничной торговли в инфраструктуре рынка. Реорганизация торгового отдела ООО "Профит" как основного элемента в процессе стимулирования продаж.

дипломная работа , добавлен 19.12.2012


Коммуникативная эффективность рекламы, проведение акций по стимулированию продаж ООО "Восток Электро", занимающегося реализацией светотехнических товаров. Внедрение системы скидок для оптовой торговли для повышения эффективности стимулирования продаж.

дипломная работа , добавлен 16.08.2011


Особенности рынка алкогольной продукции в России. Обзор алкогольного рынка Санкт-Петербурга. Система продаж: назначение, задачи, функции. Анализ конкурентоспособности системы продаж ООО "Алианта СПб". Инструменты стимулирования продаж предприятия.

АНО ВПО ЦС РФ

«РОССИЙСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ КООПЕРАЦИИ»

КАФЕДРА КОММЕРЦИИ И ТЕХНОЛОГИИ ТОРГОВЛИ

КУРСОВАЯ РАБОТА ПО ДИСЦИПЛИНЕ

«Организация коммерческой деятельности»

«Стимулирование продаж товаров и услуг на торговом предприятии»

Научный руководитель:

Светик А. А.

Выполнила: студентка 4 курса

Группы ЭК 07-оч1

Иванова Елена

Москва 2011

Введение. 3

1. Стимулирование продаж (сбыта) в коммерческой деятельности. 5

1.1 Понятие стимулирования. 5

1.2 Объекты и типы стимулирования 6

1.3 Роль стимулирования в жизненном цикле товара 8

2. Комплексная программа стимулирования продаж (сбыта) 10

2.1 Постановка целей стимулирования сбыта 13

2.2 Выбор методов и средств стимулирования 15

3. Коммерческая работа по стимулированию сбыта на примере торговой сети «Перекрёсток» 22

Заключение. 28

Список используемой литературы 31

Введение.

В научной литературе часто отмечается, что главенствующее значение в коммерческой деятельности имеет сбытовая функция (организация сбыта). Сбыт - это основная промежуточная стадия между производством и потреблением. Система товародвижения обеспечивает создание таких условий, чтобы товар был там, где он нужен, в то время, когда он нужен и в тех количествах, в которых он нужен, и такого качества (имеется ввиду и сохранность во время транспортировки), на которые рассчитывает потребитель.

Стимулирование сбыта - один из наиболее эффективных инструментов маркетинга последних десятилетий. Многочисленные промоушн-акции, лотереи и конкурсы для покупателей, печатные вкладыши с купонами в популярных газетах и журналах в нашей стране и за рубежом - неоспоримое тому свидетельство. В отличие от рекламы, PR и некоторых других средств маркетинговой коммуникации стимулирование сбыта носит более прицельный и оперативный характер. Оно не столь ориентировано на перспективу, как, скажем, PR, спонсорство или реклама, хотя некоторые программы стимулирования как потребителей, так и торгового звена могут быть долгосрочными.

Цель стимулирования сбыта - осуществление продажи в краткосрочный период. Стимулирование продажи помогает в конкуренции, побуждает покупать товар, способствует увеличению числа потребителей и росту количества проданных товаров. Стимулирование сбыта проводится с целью максимизации прибыли. Для того чтобы добиться максимизации прибыли, нужно работать в направлении увеличения оборота и повышения рентабельности, расширения и оптимизации торговой сети. Данные мероприятия представляют комплекс программ, которые разрабатываются на всех направлениях деятельности предприятия и реализуются комплексно всеми подразделениями фирмы. Таким образом, стимулирование продаж товаров и услуг является довольно сложным процессом, которому необходимо уделять внимание на каждом предприятии, не зависимо от сферы деятельности.

Актуальность выбранной мной темы в современных рыночных отношениях достаточна велика. В настоящее время все большее число различных фирм, как производителей, так и продавцов, прибегают к различным средствам стимулирования сбыта своих товаров. С каждым годом во все нарастающей конкурентной борьбе стимулирование сбыта становится все более актуальным. Именно с помощью стимулирования многие фирмы стремятся увеличить объемы продаж своих товаров, привлечь к своей торговой марке новых покупателей и в конечном итоге содействовать ещё большему укреплению на рынке.

Целью курсовой работы является ознакомление и раскрытие методов, целей и средств стимулирования продаж товаров и услуг. В соответствие с поставленной целью решаются следующие задачи:

Рассмотреть теоретические аспекты стимулирования сбыта;

Исследовать роль системы стимулирования в деятельности предприятия;

Исследовать принципы организации системы стимулирования продаж товаров и услуг;

Рассмотреть методы стимулирования сбыта на примере ……

На основе изученного материала сделать заключение по данной теме.

1. Стимулирование продаж (сбыта) в коммерческой деятельности.

1.1 Понятие стимулирования.

Стимулировать означает «привести в движение».

Стимулирование сбыта – это кратковременные меры, поощряющие покупку товара. В то время как реклама приводит доводы в пользу покупки товара, стимулирование сбыта объясняет, почему это нужно сделать немедленно.

Специалисты по маркетингу определяют концепцию стимулирования сбыта как деятельность, осуществляемую для того, чтобы сформировать у покупателей определенных категорий психологическую готовность согласиться на предложение продавца благодаря специфической информации о предприятии-продавце или его продукции и, в конечном счете, увеличить выручку предприятия.

Сущностью стимулирования сбыта является предложение потребителям и участникам торговли дополнительного стимула к действию. Этот, как правило, краткосрочный стимул побуждает к активности и способствует повышению объема продаж. Именно подобное усиление мотивации - например, снижение цены, выплата наличных, предоставление дополнительного количества товара, призы, подарки и отличает стимулирование сбыта от остальных инструментов маркетинговых коммуникаций.

Базовой предпосылкой в стимулировании сбыта является то, что любой брэнд (торговая марка) или услуга имеет установленную ожидаемую цену и ценность. Стимулирование, как раз, и меняет принятое соотношение цены и ценности в сторону последней (за счет снижения цены, увеличения ценности или обоих факторов вместе), предлагая потребителям немедленную приманку и подталкивая их к совершению покупки.

К стимулированию сбыта прибегает большинство организаций, в том числе производители, дистрибьюторы, розничные торговцы, торгово-промышленные ассоциации и некоммерческие заведения.

Стремительному росту деятельности по стимулированию сбыта, особенно на потребительских рынках, способствовали несколько факторов:

1. Высшее руководство более охотно воспринимает стимулирование в качестве одного из эффективных орудий сбыта.

2. Все большее число управляющих по товарам обретают умение пользоваться средствами стимулирования сбыта.

3. На управляющих по товарам оказывают постоянно усиливающееся давление, требуя роста сбыта.

4. Все большее число конкурентов начинают заниматься деятельностью по стимулированию сбыта.

5. Посредники требуют все больших уступок со стороны производителей.

Решив прибегнуть к стимулированию сбыта, фирма должна определить его задачи, отобрать необходимые средства стимулирования, разработать соответствующую программу, организовать ее предварительное опробование и претворение в жизнь, обеспечить контроль за ее ходом и провести оценку достигнутых результатов.

1.2 Объекты и типы стимулирования

Стимулирование сбыта включает в себя широкий спектр средств, призванных обеспечить более быструю ответную реакцию со стороны рынка. Оно включает в себя:

1) стимулирование потребителей - стимулирование сбыта, нацеленное на поощрение покупки потребителем, включающее в себя распространение образцов, купонов, упаковки, продаваемые по льготной цене, премии, конкурсы, демонстрации и др. Продавцы используют стимулирование сбыта, чтобы привлечь новых покупателей, вознаградить постоянных потребителей и повысить уровень покупок случайными пользователями. Главной задачей стимулирования является воздействие на потребителя и упрощение процесса продажи. Но прежде, чем дойти до предполагаемого адресата, оно должно быть принято и хорошо представлено торговой сетью. Отсюда возникает необходимость постоянного проведения специальных операций по мотивации и стимулированию торговой сети.

2) стимулирование торговли - стимулирование сбыта, нацеленное на поддержку посреднической фирмы и повышение заинтересованности посредника, включающее в себя зачеты дилерам за включение товаров в номенклатуру, предоставление товаров бесплатно, проведение совместной рекламы, проведение торговых конкурсов дилеров и т. д.

Производитель вынужден предлагать все больше временных льгот как торговому посреднику, так и потребителю с тем, чтобы его товары легли на полки магазинов. Торговый посредник в свою очередь благожелательно относится к стимулированию, обращенному к потребителю, так как оно способствует ознакомлению с товаром и ускорению его продажи

3) стимулирование собственного торгового персонала - стимулирование сбыта, нацеленное на усиление заинтересованности торговых работников и повышение эффективности усилий торгового персонала компании, включающее в себя премии, конкурсы, конференции продавцов и др.

Применительно к какой-либо торговой точке мы можем классифицировать различные виды стимулирования по их происхождению и воздействию на клиентуру. В этом случае мы приходим к трем обобщенным типам стимулирования.

Общее стимулирование. Применяется на месте продажи. Его отличительной чертой является заданность темы. Оно служит инструментом общего оживления торговли (годовщина, церемония открытия). Этот вид стимулирования одновременно объединяет продажу по сниженным ценам, демонстрацию товара, дегустации, игры, праздничное убранство торговых залов, афиши, таблички с пояснениями, броские рекламные объявления, а также рекламную кампанию в прессе (распространение листовок с купонами, дающими право на покупку со скидкой, вручение подарков в случае приобретения определенного количества товара, конкурсы, игры).

Избирательное стимулирование. Предполагает помещение товара вне мест общей выкладки на выгодной позиции, например, в начале ряда или стеллажа. Товар может быть также сосредоточен в каком-либо месте торгового зала. Этот вид стимулирования включает также размещение товаров на выносных лотках или в тележках, расположенных в проходах или на пересечении торговых линий.

Индивидуальное стимулирование. Осуществляется в местах общей экспозиции товаров и, как правило, исходит от производителя. Рекламная афиша, планшеты, указатель сигнализируют о том, что в отношении определенного товара осуществляется стимулирование путем снижения цен, проведения конкурсов, игр, выплаты премий и пр. В этом случае меры по стимулированию воспринимаются потребителем лишь в тот момент, когда он останавливается перед магазинной полкой.

1.3 Роль стимулирования в жизненном цикле товара

Любая операция по стимулированию сбыта должна соответствовать текущему этапу в жизненном цикле товара. Хожемпо В. В. определяет значимость отдельных составляющих комплекса маркетинговых коммуникаций на различных стадиях жизненного цикла товара таким образом (Таблица 1):

Таблица 1 - Значимость отдельных составляющих комплекса маркетинговых коммуникаций на различных стадиях жизненного цикла товара.

Внедрение	Рост	Зрелость	Спад
		1.Стимулирование сбыта	1.Стимулирование сбыта
2. Пропаганда	2.Стимулирование сбыта
3.Стимулирование сбыта	3. Личная продажа	3. Личная продажа	3. Личная продажа
4. Личная продажа	4. Пропаганда	4. Пропаганда	4. Пропаганда

Из таблицы 1 видно, что наибольшую роль стимулирование сбыта в жизненном цикле товара играет на этапах зрелости и спада. На этапе зрелости, когда товар хорошо известен и имеет постоянных покупателей, производитель использует приемы стимулирования на постоянной основе. Эффективность рекламы на этом этапе понижается. К концу фазы зрелости наступает насыщение, а затем спад. На этом этапе меры по стимулированию либо усиливаются, если производитель стремится сохранить товар на рынке, либо всякое стимулирование прекращается, чтобы не препятствовать выводу товара из обращения. На этапах внедрения и роста предпочтение отдаётся рекламе. Тем не менее, чтобы быстро и эффективно реагировать на действия конкурентов, увеличить число торговых точек по сбыту товара, выборочно воздействовать на объект, используют стимулирование сбыта.

На сегодня можно выделить основные составляющие эффективного отдела продаж: структурное подразделение, с обозначенными зонами ответственности между персоналом, во главе с руководителем (координатором); квалифицированный персонал; эффективная система мотивации; четкая организация процесса работы с клиентами; регулярный контроль всего процесса продаж; наличие инструментов анализа факторов, влияющих на объемы продаж и оценки эффективности маркетинга; автоматизированные рабочие места (CRM-система) .

В организации продаж можно выделить следующие ключевые факторы, влияющие на эффективность функционирования отдела продаж :

1. Система управления торговым персоналом.

Приведем основные принципы, определяющие эффективность системы управления в организации отдела продаж. Рассмотрим такие аспекты управления как планирование, стимулирование, контроль.

Плановые показатели для менеджеров по продажам должны отвечать следующим критериям: их достижение требует от сотрудников значительных (предельных, но достижимых) усилий; выражены в конкретных цифрах; поставлены на определенный период времени; подконтрольны (возможность отслеживать этапы выполнения). Об эффективной системе планирования можно говорить, если колебания от плана составляют не более 10-15%.

При выстраивании системы стимулирования необходимо учитывать, как минимум, два принципа - прозрачность и справедливость. Несмотря на абстрактность этих критериев, есть достаточно точные инструменты, определяющие соответствие системы стимулирования этим требованиям. Система стимулирования считается прозрачной, если сотрудник может самостоятельно просчитать уровень своего дохода за выбранный промежуток времени, а также может спланировать свое положение в фирме при достижении определенных результатов. Восприятие сотрудника отдела продаж системы стимулирования, как справедливой или нет, может определяться с помощью дифференцированных рейтинговых вопросников. Данным инструментарием в организации должен владеть специалист по управлению человеческими ресурсами.

Об эффективной системе контроля можно говорить, если для руководителя отдела продаж «прозрачны» все процессы, происходящие в отделе. С этой целью необходимо формализовать все бизнес процессы, начиная от поиска клиентов до послепродажного обслуживания. В зависимости от крупности компании, можно пользоваться различными CRM-системами (Customers Relationship Management - управление взаимоотношениями с клиентами). Многие из них позволяют не только структурировать работу с клиентами, но и отслеживать выполнение сотрудниками своих обязанностей. Главное, позиционировать заполнение контрольных форм как неотъемлемую часть работы. Для этого необходимо, чтобы информация, содержащаяся в отчетных формах, была важна для сотрудников, например, позволяла просчитать свой доход за текущий месяц.

2. Компетентность персонала.

Под компетентностью персонала понимается наличие таких составляющих как мотивация, квалификация и личные качества, необходимые для эффективной работы в сфере продаж. В классике продаж принято считать, что менеджер по продажам должен обладать мотивацией с ориентацией на результат, а не процесс; иметь опыт продаж и обладать такими качествами как целеустремленность, стрессоустойчивость, лидерство и т.д. Как показывает опыт консультантов по анализу структуры деятельности торгового персонала, эти характеристики должны устанавливаться для каждой организации по своему, а некоторые из них (например, лидерство) не всегда являются ключевыми факторами успеха.

Главными умениями торгового персонала можно считать следующие: умение устанавливать дружественные отношения с клиентами; способность донести те выгоды, которые клиент получает, приобретая товар; умение парировать возражения и работать с отказами.

Ревизию кадрового потенциала отдела продаж необходимо проводить с периодичностью не меньше, чем 3 раза в год. Это позволит определять состояние этого ресурса на данный момент времени, планировать мероприятия, направленные на повышение эффективности работы персонала.

3. Обеспечение процесса продаж.

К функции обеспечения продаж относятся маркетинг, реклама, подбор персонала, обучение. Основными характеристиками, определяющими эффективность обеспечивающей функции являются наполненность, бесперебойность и достаточность. Для выявления данных характеристик необходимо получить ответы на следующие вопросы: укомплектован ли штат менеджеров по продажам (подбор); знает ли менеджер по продажам преимущественные особенности своего товара от товаров конкурентов (маркетинг и обучение); обеспечен ли менеджер по продажам буклетами, прайс-листами и другими рекламными материалами, которые он мог бы предложить для ознакомления клиенту (реклама); имеет ли менеджер по продажам информацию о потенциальном клиенте (маркетинг и обучение); есть ли у менеджера по продажам возможность привлекать на переговоры специалистов своей компании и/или генерального директора (при регламентировании данной процедуры).

Список отчетов, который менеджер по продажам должен предоставить руководителю: ежедневный отчет о посещениях; заполненные карточки рабочих клиентов согласно визитам за день; заполненные карточки потенциальных клиентов согласно визитам за день; отчет по дистрибуции на территории за день; еженедельный отчет о приходе денежных средств и состоянии дебиторской задолженности; еженедельный отчет по выполнению планов отгрузки и состоянию клиентской базы .

Кроме того, могут составляться и другие отчеты в зависимости от текущей ситуации в компании и конъюнктуры продукта.

Очевидно, что ведение такого количества отчетности, например, в Word или Excel, затрудняет консолидацию и обработку информации, поэтому большое значение в процессе продажи имеет специализированное программное обеспечение. Основные инструменты программного обеспечения :

· единая база данных действующих и потенциальных клиентов, партнеров, поставщиков, конкурентов;

· история взаимоотношений с клиентом: программа хранит и показывает все важные вехи работы с клиентом: соглашения, договора, заказы, встречи, телефонные звонки, коммерческие предложения и другие важные события и документы;

· генератор бизнес-процессов позволяет создавать шаблоны бизнес-процессов и вести сотрудников по ним, «подсказывая» очередной шаг;

· контроль дебиторской задолженности, ведение договоров, взаиморасчетов с клиентами;

· маркетинговые воздействия: почтовые, факсовые, электронные рассылки.

Такое программное обеспечение относится к классу CRM-систем. CRM-система (Customers Relationship Management - управление взаимоотношениями с клиентами) позволяет максимально упорядочить и упросить процесс работы с клиентами.

Выделим факторы, которые оказывают наиболее заметное влияние на структуру отдела продаж :

1. Сложность самого продукта приводит к тому, что менеджеры по продажам должны быть экспертами в своей области. Более того, необходимо оказывать им всякое содействие, в том числе обеспечивать консультационной поддержкой по продукту.

2. Длительный цикл продаж подразумевает большое количество рутинной работы и делегирование части ее ассистентам.

3. Большой разброс по объемам потенциальных сделок предполагает формализованное распределение потоков заказов по разным отделам.

4. Потенциальная сильная зависимость от постоянных клиентов может потребовать выделения отдельных менеджеров или отделов для их обслуживания.

Можно выделить восемь принципов распределения клиентов :

1. Географический принцип. Если все клиенты компании более или менее однородны, то проще всего использовать географический (или территориальный) принцип деления клиентов. Клиенты делятся на группы по своему географическому местонахождению. Размер выделенной для менеджера территории зависит от территориального охвата деятельности компании: например, у глобальной корпорации и у городской сети салонов красоты деление по географическому принципу будет различаться.

2. Разноформатные группы клиентов. Если у определенной группы или нескольких групп клиентов потребности существенно различаются, то имеет смысл выделять эти группы для обслуживания отдельным менеджером (менеджерами) независимо от месторасположения этих клиентов. Хотя, если клиентов каждой группы получается достаточно много и с их обслуживанием не справится один менеджер, то деление таких больших групп в свою очередь можно осуществлять по географическому принципу.

3. Стратегическая значимость клиентов. Клиенты делятся по степени их стратегической значимости для компании. Чаще по этому принципу у компании получается три группы клиентов: крупные, средние и мелкие. Для каждой из этих групп вырабатываются специальные условия сотрудничества (скидки, условия платежей, доставка и т.д.), вырабатывается своя технология и стиль работы. Обычно, работу с VIP-клиентами начинают руководители компании, ее первые лица. В небольших компаниях эта группа клиентов может так и остаться закрепленной за руководителями. Однако, более желательно, чтобы по мере установления отношений, такие клиенты были переданы специально выделенным для этого менеджерам для постоянного обслуживания.

4. Сфера деятельности клиентов. У компании могут быть клиенты из разных отраслей, но это еще не значит, что нужно делить клиентов по сфере их деятельности. Такое деление уместно, если в зависимости от сферы деятельности существенно меняется либо технология работы с клиентом, либо необходимо хорошее знание отрасли, чтобы успешно работать с данной группой клиентов. Деление клиентов по сфере деятельности обычно используется, если компания работает не со всеми подряд клиентами, а специализируется на нескольких отраслях.

5. Вид товара и/или услуги. Бывает, что компания производит и/или продает группу товаров, объединенную каким-либо признаком, при этом клиентов, покупающих различные товары можно отнести по принципу однородности к разным группам. В таком случае более целесообразно разделить клиентов в зависимости от приобретаемого ими товара.

6. Потенциальные и реальные клиенты. Бывает, что сбытовая деятельность делится на два типа: продажи потенциальным клиентам и продажи существующим (постоянным) клиентам. Такое деление наиболее актуально для компаний, которые поставили себе цель существенно увеличить приток новых клиентов. Если такая цель стоит перед всеми менеджерами, то чаще всего они уделяют привлечению новых клиентов значительно меньше внимания, чем обслуживанию существующих. Именно поэтому, если необходимо активизировать продажи, привлечь много новых клиентов, то наиболее целесообразно выделить специальную группу менеджеров, которые бы сосредоточили все силы только на привлечении новых клиентов.

7. Тип клиента (канал распределения). В некоторых организациях наиболее оптимально деление клиентов по тому, к какому типу (каналу распределения) они относятся. В различных отраслях и компаниях путь товара к конечному потребителю различен, причем таких путей может быть несколько. От производителя до магазина (или конечного пользователя товара) цепочка может насчитывать пять и более звеньев. Определение оптимальности таких цепочек - это задача грамотного построения сбытовой политики компании, и в контексте данной статьи мы этот вопрос затрагивать не будем.

8. Форма собственности клиентов. В некоторых случаях существенную роль в организации сбытовой деятельности играет форма собственности клиентов. Особенно серьезные различия в технологии работы бывает при обслуживании коммерческих и государственных организаций. Поэтому некоторые компании выделяют специальных менеджеров (или отделы, в зависимости от объемов) по работе с госучреждениями. Кроме того, работа с государственными организациями требует обычно особых личностных и деловых качеств менеджера, а также понимание им сути работы таких организаций.

Прежде чем выбрать наиболее подходящий для компании принцип разделения клиентов, нужно ответить на следующие вопросы :

· Каков территориальный охват деятельности компании?

· Есть ли в клиентской базе группы клиентов, имеющих примерно одинаковые потребности?

· Есть ли в клиентской базе группы клиентов, требующие одинаковой технологии продаж?

· Есть ли в клиентской базе группы клиентов, для которых необходим особый стиль работы, особые личные качества продавца?

· Есть ли в клиентской базе группы клиентов, требующие особых знаний продавца?

· Какие из выделенных групп имеют относительно большой удельный вес в общем объеме продаж и при этом наиболее устойчивы?

В результате ответов на эти вопросы становится ясно, что довольно сложно ограничиться одним принципом деления. Поэтому чаще всего используются два-три, а возможно и более принципов сразу.

Почти каждая компания рано или поздно сталкивается с необходимостью первый раз перераспределить клиентов между менеджерами, когда клиентская база разрастается и различные перекосы дают о себе знать. Однако, даже если клиенты уже распределены по какому-либо основанию, бывают ситуации, когда необходимо вновь провести перераспределение. Обозначим основные причины, которые неминуемо должны приводить к перераспределению клиентов между менеджерами :

· Изменения самой компании (слияния, поглощения, выделение отдельных направлений на аутсорсинг).

· Выход на новые рынки сбыта и необходимость привлекать клиентов из нового для компании сегмента.

· Существенное увеличение штата отдела продаж, например, для реализации новых целей по объемам продаж.

· Изменение кадрового состава отдела продаж в связи с выбытием (увольнением, переводом, отпуском по уходу за ребенком) сразу нескольких сотрудников, и нежеланием быстро искать им замену.

· Смена маркетинговой (коммерческой) стратегии компании (изменение ассортиментной политики, изменения в каналах распределения, новый целевой сегмент).

В управлении продажами внимание уделяется следующим вещам :

· торговому процессу, отвечающему требованиям рынка компании и представляющий пользу потребителям;

· психологической оценке, основанной на понимании и исследовании нужд потребителей;

· планированию предварительного подхода и поиске потенциальных клиентов;

· определению максимально рентабельных потенциальных клиентов;

· внушению доверия и возбуждение интереса клиентов;

· стратегии - разработке долго- и краткосрочных торговых циклов.

Рентабельное и эффективное управление продажами требует понимания потребностей потенциальных потребителей и источника потребительской ценности. В целях сбора информации о способах повышения ценности товара и услуги необходимо применять технику активного слушания и опроса. И необходимо присутствие системы непрерывного обеспечения новой информацией так, чтобы обеспечить торговый персонал надлежащими стратегиями и методами, которые позволят им добиться первоклассных продаж и овладеть превосходными навыками управления продажами.

Анализ эффективности продаж проводится в следующих направлениях .

· Контроль числа контактов, находящихся в работе у каждого менеджера по продажам, и количества открытых сделок: малое число контактов может указывать на низкую активность работника; слишком большое их количество наводит на мысль, что менеджер нерационально расходует свои силы.

· Анализ интенсивности работы менеджеров с клиентами: если в истории клиента на протяжении длительного времени нет записей о каких-либо действиях с ним, значит, есть повод для разговора с менеджером о причинах низкой активности.

· Контроль сроков оплаты выставленных счетов и суммы задолженности клиентов помогает оценить, насколько эффективно работает менеджер с должниками.

· Анализ средней длительности сделок (период от первого контакта до завершения сделки) позволяет оценить динамичность работы менеджера.

· Анализ причин отказов и определение этапов, на которых происходят отказы, позволяет выявить слабые места в работе каждого менеджера.

· Определение основных показателей результативности менеджера (количество успешных сделок и сумма доходов по этим сделкам): динамика этих показателей позволяет оценить стабильность работы менеджера; рассмотрение их в разрезе видов товаров дает возможность понять, какие продукты пользуются большим спросом, а какие реализуются хуже.

Таким образом, руководитель отдела продаж с помощью целого ряда количественных показателей может постоянно контролировать работу своих сотрудников. Тревожные значения индикаторов побуждают его своевременно регулировать процесс, принимать меры для повышения его эффективности.

Кроме того, для обеспечения комплексности оценки эффективности продаж, она должна проводится как по количественным, так и по качественным показателям.

В качестве количественных показателей эффективности продаж предлагается рассматривать :

· объем продаж менеджера консолидированный (общий объем продаж за определенный период, период оценки должен соответствовать периоду планирования);

· объем продаж сегментированный по различным основаниям (по группам товаров (услуг), по группам клиентов, по территории продаж, по условиям оплаты);

· динамика продаж за определенный период (месяц, квартал, год);

· рост (или убыль) числа клиентов - общий показатель и показатели по отдельным группам клиентов;

· расширение заказа клиентов - динамика продаж постоянным клиентам;

· средняя цена (размер) сделки;

· дебиторская задолженность, в том числе просроченная дебиторская задолженность;

· показатели участия в акциях компании - количество проданной продукции, по которой поставлены задачи по ее сбыту (например, в рамках акции «товар месяца» или акций по распродаже «зависшего» товара») и другие.

Показатели оценки эффективности продаж напрямую вытекают из целей компании на текущий период, а также из должностных обязанностей сотрудника. Поэтому, для того чтобы выбрать адекватные количественные показатели, необходимо провести тщательный анализ целей компании и вытекающих из них целей отдела продаж, а также учесть показатели, зафиксированные в нормативных документах, касающихся деятельности менеджера по продажам (должностные инструкции, нормативы, регламенты работы).

Оценка менеджеров по продажам по количественным показателям - это оценка «изнутри». Ее может осуществлять руководитель отдела продаж, она может быть полностью автоматизирована в рамках внедренной CRM-системы. Методом оценки будет анализ по всем вышеперечисленным показателям.

При проведении оценки эффективности продаж на основе качественных методов нужно понимать, что общий объем продаж и некоторые другие показатели, зависят не только от менеджеров по продажам, но и от работы всей компании в целом. Поэтому только показателя объема продаж или другого количественного показателя недостаточно для комплексной оценки менеджеров. С другой стороны, количество показателей больше пяти резко снижает ценность самой процедуры оценки, так как на ее расчет и анализ уходит слишком много времени, а обратная связь по результатам оценки только тогда дает пользу, когда предоставляется оперативно.

Если выполнение количественных показателей в большей мере влияет на экономические результаты деятельности компании, то выполнение качественных показателей также влияет и на имидж компании, ее репутацию. Оценка по качественным показателям дает возможность оценить потенциал менеджера, возможные пути его профессионального и карьерного развития. Кроме того, существуют еще и взаимоотношения в коллективе, с коллегами по отделу и сотрудниками других отделов. Это также имеет смысл подвергать оценке, так как эффективность коммуникаций, лояльность к компании, стремление решать проблемы, а не искать оправдания также напрямую влияет на деятельность всей компании в целом.

Рассмотрим качественные показатели, по которым имеет смысл оценивать менеджеров по продажам :

1. Компетенции (деловые, профессиональные качества). Оценка компетенций позволяет выявить сильные и слабые стороны сотрудников, подобрать для них необходимые программы обучения, определить перспективы дальнейшего развития.

2. Удовлетворенность клиентов деятельностью менеджера по продажам. Оценка удовлетворенности клиентов необходима для своевременных действий по исправлению ситуации, для корректировки поведения менеджера, а также для разработки комплексных программ повышения лояльности клиентов.

3. Информированность клиентов о новинках и изменениях компании. Информировать клиента напрямую влияет на объем его закупок. Очень часто бывает, что клиент закупил бы определенные товары (и закупает их в другом месте), но просто не подозревает о такой возможности.

4. Уровень исполнительской дисциплины. Под исполнительской дисциплиной мы понимаем отсутствие опозданий на работу и встречи, отсутствие ухода с работы раньше времени, выполнение в срок поручений. Дисциплинированность менеджера напрямую влияет на имидж компании.

5. Соблюдения правил, норм и процедур компании, зафиксированных в корпоративных документах, а также стандартах отчетности и взаимодействия служб. Из-за несогласованности действий в компаниях довольно часто происходит дублирование функций или наоборот, какие-то важные виды работ совсем не делаются.

6. Лояльность менеджера по продажам к компании. Лояльность практически всегда сказывается на работе сотрудника. Лояльный сотрудник старается выполнить свою работу как можно лучше, стремится достичь результата, а не просто «отсидеть» на работе положенное время, неравнодушно относится к проблемам, пытается творчески подойти к их решению, и в целом душой болеет за дело. На лояльность сотрудника влияют многие факторы: удовлетворенность своей работой, ее содержанием, ощущение справедливости вознаграждения, отношения в коллективе, доверие руководству, признание заслуг сотрудника и многое другое. Большинство из этих факторов поддаются корректировке, поэтому важно их отслеживать, чтобы вовремя заметить симптомы неблагополучия и принять меры.

7. Особенности мотивации сотрудника. Руководителю отдела важно знать, что для его подчиненных является стимулирующими факторами, а что никак не влияет на результаты труда. Причем для разных сотрудников это могут быть совершенно разные факторы. Поэтому оценка особенностей мотивации важна как инструмент управления персоналом и в случае построения системы мотивации, и для развития карьеры, и в целом для повышения эффективности работы отдела.

8. Кооперация, установление продуктивных взаимоотношений с другими отделами. Руководителю отдела необходимо понимать, насколько его сотрудники умеют и хотят устанавливать хорошие взаимоотношения с другими отделами.

Для оценки качественных показателей могут быть задействованы внутренние резервы, как правило, оценку может проводить руководитель отдела продаж, руководители и менеджеры «смежных» отделов. Однако не менее интересным является и внешняя оценка. Внешнюю оценку могут осуществлять клиенты компании, а также привлеченные эксперты. Внешних экспертов имеет смысл привлекать для оценки таких параметров, как удовлетворенность менеджера по продажам деятельностью в компании; уровень развития компетенций; особенности мотивации; структура взаимоотношений с коллегами; общая лояльность.

Одним из интересных и эффективных методов оценки эффективности и качества работы менеджеров по продажам является метод «таинственного покупателя». При реализации данного метода оценка делается инкогнито, при этом оценивается качество обслуживания, техника продаж, внешний вид и менеджеры менеджеров по продажам, их поведение в конфликтных ситуациях, а оценив их, внести коррективы в процесс взаимодействия с клиентами.

Кроме контроля качества работы собственных служащих, «таинственного покупателя» часто используется как легальную форму наблюдения за конкурентами и партнерами. «Таинственного покупателя» можно использовать и для оценки умения персонала вести диалог по телефону, а также качества Интернет-услуг (во время проверки обычно измеряется скорость и информативность ответов на запросы посетителей, оставленные на web-странице или отправленные по электронной почте). Метод «таинственного покупателя» особенно продуктивен, если его применение имеет характер мониторинга. По оценкам специалистов, оптимально повторять их раз в квартал. Можно также проводить покупки двух видов - раз в квартал по стандартной методике и ежемесячно, оценивая только один параметр, но более глубоко. Ниже представлено, что может стать предметом оценки методом «таинственного покупателя» для менеджеров по продажам (табл. 2).

Таблица 2 - Направления оценки менеджеров по продажам методом «таинственного покупателя»

Предмет оценки	Что оценивается
Телефонное общение	Замеряется уровень корпоративной культуры, наличие стандартов общения, владение сотрудниками техникой телефонного общения
Интернет - общение	Как правило, измеряется информативность и скорость ответов на запросы посетителей, оставленные на web-странице или присланные по электронной почте
Проверка продавцов на честность	Предположим, руководство компании подозревают, что кто-то из сотрудников нечист на руку, но не знают, как его поймать на «месте преступления».
Акции по стимулированию сбыта	К примеру, «таинственный покупатель» интересуется у продавца определенным видом товара, не указывая на конкретную торговую марку, и фиксирует, что ему предложит продавец. Если тот рекомендует марку, продвигаемую в рамках акции, «таинственный покупатель» раскрывает себя и вручает продавцу приз (наличные деньги, подарок).
Анализ конкурентов	Оценка сильных и слабых сторон своей компании по отношению к компаниям - конкурентам. Используется одна анкетная форма. В качестве параметров оценки могут выступать: уровень обслуживания, цены, ассортимент и наличие товара на складе, система работы с оптовыми покупателями, удобство совершения покупки, качества торгового персонала и т.д. Данные по конкурентам сравниваются с данными о компании, и на основе этой информации делается вывод о резервах развития менеджеров по продажам

Метод «таинственного покупателя» ориентирован на:

· Оценку персонала компании с точки зрения соблюдения регламентов, их внедрения и жизнеспособности.

· Оценку уровня компетентности и информированности персонала.

· Оценку того, насколько менеджеры по продажам обеспечивают желаемый имидж компании (в том числе, если агенты посещают не только «свои» но и конкурирующие компании, формируя сравнительный профиль основных игроков локального рынка).

· Оценку добросовестности сотрудников.

Определим основные направления поиска возможностей повышения эффективности продаж :

· необходимо хорошо ориентироваться в ситуациях на рынке, у конкурентов, в своей собственной (тенденции, актуальное состояние на рынке в целом и в конкретных точках, регионах) и использовать их;

· определиться со стратегией: кто является целевыми клиентами компании, чьи потребности компания в состоянии удовлетворить на должном уровне и с кем сотрудничество будет взаимовыгодным, как завоевывать своего целевого клиента, находить новые ниши и развиваться в них;

· управлять продажами компании: грамотно выбирать каналы распространения, количество каналов, участников внутри канала; планировать, мотивировать, контролировать участников канала;

· разработать и внедрить условия, интересные и взаимовыгодные для целевых клиентов и самой компании;

· развивать отношения с существующими клиентами: поддерживать постоянные отношения; расширять объемы закупок клиентов; формировать их лояльность, приверженность;

· привлекать новых клиентов с помощью активного, хорошо обученного, мотивированного персонала, любящего и знающего свою продукцию (услуги) и компанию; соблюдая высокие стандарты обслуживания клиентов в компании и т. д.;

· варьировать ценообразование в зависимости от ситуации на рынке, у конкурентов, покупательной способности населения, общеэкономической ситуации в стране и прочих условий внешней среды;

· разрабатывать и предлагать но вые продукты под потребности клиентов: изучать потребности, учитывать пожелания и предложения клиентов, претензии; формировать их потребности (это высший пилотаж, перспектива будущего для наших лучших компаний); разрабатывать и выводить бренды на рынок;

· увеличивать количество объектов/субъектов продаж точек, магазинов, филиалов, сотрудников;

· информировать клиентов о своей компании, продукции (услугах): реклама, PR, участие в выставках, раскрученный сайт и т. д.

Также на увеличение продаж работают имидж и репутация компании, привлекательная и надежная упаковка, поддержание постоянного качества продукции, точность и регулярность поставок, выигрышное расположение продукции (мерчендайзинг), профессиональный менеджмент и персонал компании, оптимизированные бизнес-процессы, инвестиции в бизнес, его развитие и т. д. Очевидно, что чем большее количество возможностей использует компания для увеличения продаж, тем больших результатов она достигнет.

Маркетинг: конспект лекций Логинова Елена Юрьевна

4. Сущность и задачи стимулирования

Стимулирование сбыта – это побудительные меры, направленные на приобретение товара и рассчитанные на короткий срок.

Стимулирование сбыта – это прежде всего маркетинговая деятельность, в процессе которой применяют целый ряд средств воздействия. Это могут быть купоны, лотереи, розыгрыши, конкурсы и т.п. Комплекс стимулирования сбыта должен быть привлекательным не только для потребителей, уже пользующихся данным товаром, он должен привлечь как можно больше новых потребителей. Кроме того, он должен содержать какие-либо уступки, привилегии или содействие, которые представляли бы для потребителя определенную ценность.

Как правило, к применению комплекса стимулирования сбыта фирма прибегает в тех случаях, когда ей нужно добиться более сильной и своевременной ответной реакции. Методами стимулирования сбыта пользуются, когда нужно оживить снизившийся спрос, или для более результативного представления новых товаров. Однако стимулирование сбыта носит кратковременный характер и для развития постоянного предпочтения к товарной марке эти методы не подходят. Основными средствами стимулирования являются пропаганда, реклама, личные продажи и непосредственно стимулирование сбыта. Они могут применяться вне зависимости друг от друга, но больший эффект достигается при их взаимодействии. Для их более действенной координации необходимо как можно тщательнее определить коммуникационные цели организации.

Различают также мероприятия, которые нацелены не на повышение продаж в конкретном магазине или какой-либо торговой точке, а на выработку или улучшение имиджа компании. Такие мероприятия, безусловно, повышают спрос на продукцию, но косвенно. Аналогично личным продажам эффективность от проведения комплекса мероприятий по стимулированию сбыта обусловливается не только тщательно спланированной рекламной кампанией и грамотно выработанными методами стимулирования, но и качеством работы всего торгового персонала, поскольку требования к его деятельности сходны с требованиями при личных продажах.

Проведение комплекса мероприятий по стимулированию сбыта необязательно должно проводиться самой фирмой. Поскольку мероприятия носят кратковременный характер, целесообразнее было бы привлечь специалистов, которые имеют необходимую квалификацию и опыт проведения подобных мероприятий. Это могут быть различные рекламные и маркетинговые агентства или независимые специалисты, которые быстрее найдут правильное решение, да и положительный эффект будет наверняка выше. В любом случае, прежде чем проводить комплекс стимулирования, необходимо обозначить ряд вопросов:

1) установить частоту стимулирования;

2) выбрать группу людей, на которых данная программа будет направлена;

3) определить средства стимулирования;

4) установить продолжительность проведения комплекса;

5) определить время проведения;

6) утвердить бюджет на данные мероприятия;

7) заранее испытать программу по стимулированию;

8) реализовать комплекс стимулирования сбыта;

9) оценить ее эффективность.

Исходя из этого можно определить следующиезадачи комплекса стимулирования сбыта:

1) повышение объема продаж;

2) привлечение новых потребителей и удержание старых;

3) закрепление конкурентных позиций на рынке;

4) повышение имиджа компании.

Из книги Стимулирование продаж автора Климин Анастасий Игоревич

2.2. Ценовые методы стимулирования Изначально методы стимулирования в розничной торговле формировались на основе скидок . В таблице 2.2 приведены данные маркетингового исследования, проведенного для рынка бытовой электроники в Санкт-Петербурге в 2004 г. .Из приведенных

Из книги Маркетинг автора Логинова Елена Юрьевна

2.3. Неценовые методы стимулирования Применение неценовых методов стимулирования, как и ценовых, так же связано с решением ряда вопросов.1. Есть ли у нас что-либо, связанное с нашим товаром, фирмой, что мы можем предложить покупателю в качестве бонуса?2. Сколько стоит бонус:

Из книги Маркетинг: конспект лекций автора Логинова Елена Юрьевна

2.6. Субъекты стимулирования Развитие направлений стимулирования конечных покупателей и их роли в составе комплекса продвижения приводит к тому, что стимулируют теперь не только покупателей собственной продукции. Пример 2.33 Компания Advanced Promotional Technologies (APT) разработала

Из книги Маркетинг. Курс лекций автора Басовский Леонид Ефимович

34. Сущность и значение товарной политики. Сущность и каналы товародвижения Товарная политика – это сложная многоступенчатая деятельность фирмы.Главным условием выживания и процветания фирмы является выпуск на рынок нового либо модифицированного товара.Сущность

Из книги Маркетинг: Шпаргалка автора Автор неизвестен

43. Особенности комплекса стимулирования Разрабатывая комплекс стимулирования сбыта, организациям следует придерживаться определенных правил.1. Определить бюджет стимулирования. В настоящее время существует немало способов определения бюджета. Наиболее

Из книги Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление автора Репин Владимир Владимирович

53. Сущность и задачи международного маркетинга Задачи, стоящие перед международным маркетингом, более сложные, чем на внутренних рынках, поскольку он сталкивается по крайней мере с двумя уровнями факторов неопределенности. Фирме приходится преодолевать множество

Из книги Лидировать со смыслом. Дать вашей компании стимул верить в себя автора Бальдони Джон

2. Сущность и задачи международного маркетинга Задачи, стоящие перед международным маркетингом, более сложные, чем на внутренних рынках, поскольку он сталкивается по крайней мере с двумя уровнями факторов неопределенности. Неопределенность возникает из-за

Из книги Реклама. Принципы и практика автора Уэллс Уильям

Facebook

Twitter

Вконтакте

Google+

Отчетность за сотрудников