Чего только не сказано в современном мире о компетенциях лидера. Харизма, правильный голос, сильная энергетика, наличие деловой логики, стрессоустойчивость, умение держать удар в переговорах и продавливать свою позицию, способности к организации людей и процессов, планированию и контролю, дар убеждения и так далее.
Но времена меняются, соответственно, меняется и запрос на компетенции, которые востребованы в лидерах. Лидерство перестает быть авторитарным. Формат лидера, который впереди на белом коне несет флаг, показывает рукой вперед, сам принимает все решения, сам возглавляет колонну, – безнадежно устарел. Это лидерство мало учитывает потенциал людей, которые следуют за ним. Общий тренд человечества – каждый хочет проявлять свою индивидуальность все больше и все меньше готов слепо следовать за другими людьми.
Лидер служения и поддержки – вот новая функция, которая сегодня часто-густо дает результат другого качества! Результат, который обеспечен вовлечением в процесс большого количества людей – вовлечения физического, интеллектуального и ментального. Именно им, тем, кто непосредственно делает работу, создает результат, лучше всех известно, как его улучшить. Дело лидера – держать общее направление, не мешать, расчищать дорогу, сопровождать, заботиться о том, чтобы каждый человек в команде мог проявить себя максимально.
Вот что я предлагаю в качестве лидерского must have набора, актуального сегодня.
1. Наличие видения
Это основная компетенция, на мой взгляд. Способность в начале пути видеть образ конечного результата. Понимать, на что это похоже, чему или кому служит, в чем польза для людей, в чем состоит основная идея.
Это позволяет последовательно идти к результату и достигать его.
Не важно, о ком речь, о директоре младшей школы, руководителе туристической группы или разговор о большой компании и ее лидере. Важно, чтобы в голове у этого человека была четкая картинка того, чего он хочет достичь. И я не даром говорю, что это не описание, а картинка, потому что именно визуальный ряд, наличие образа способны синхронизировать понимание наиболее глубоко.
2. Умение историями вовлекать в свое видение и заряжать им других людей
Вербальное сопровождение визуального образа, облаченное в некую историю, у которой есть свое начало, продолжение, возможно интрига и приключения внутри, плавное течение к развязке – очень важно для создания в каждом человеке своего мотива к вам присоединиться. Когда есть что-то в этой истории, что трогает человека лично, эта история становится и его частью. Истории пересказываются, обрастают подробностями, даже немного мифологизируются. Компания, в которой от сотрудника к сотруднику пересказывается история о том, как собственник начинал бизнес, как он продал квартиру, остался без жилья, несколько лет был на грани закрытия, как собирал команду, как балансировал на грани выживания, как постепенно большими усилиями к нему пришел успех и деньги, всегда будет в зоне турбулентности чувствовать себя сильнее.
Ее сотрудникам будет на что опереться – они знают, что трудные времена бывали, но это не навсегда. Их лидер с ними справится.
3. Последовательность, приверженность своему видению, проявленная в действиях
«Примером чего я являюсь?» Можно много и часто повторять людям, что вы считаете правильным, а что нет, как они должны себя вести. Но на самом деле поступать они будут ровно так же, как поступаете вы. Если вы много говорите о ценностях, при этом сами их нарушаете, будьте уверены, что люди не будут вам верить и во всем остальном.
Проповедуя уважение к сотрудникам как важную ценность и одновременно обсуждая за их спиной маневры и манипуляционные тактики – всем остальным вы даете четкий сигнал: «Я есть то, что я делаю. Это не совпадает с тем, что я говорю. Верить мне нельзя». Больше можете ничего не делать. Этого вполне достаточно, чтобы разрушить доверие.
4. Умение видеть возможности и не зацикливаться на проблемах и препятствиях
Предпринимательская черта, которая характеризуется отсутствием ограничивающих убеждений. Такие лидеры часто повторяют: «Возможно все!», «Невозможное возможно!», «Нет ничего невозможного для человека с интеллектом!» Эти девизы помогают командам воспитывать в себе такой дух, когда ты можешь как можно большее количество факторов перевести в зону своего влияния, не поддаваясь соблазну сказать «Ничего нельзя сделать!»
5. Постоянные активные действия
Лидер не стоит на месте. Он двигается вперед. Он не просто создает видение, он каждый день делает шаги для его достижения. Это не значит, что он все делает сам, но он предпринимает действия. На языке Ицхака Адизеса это называется «Производить результат».
6. Умение быть в круге влияния, а не в круге забот (по Стивену Кови). Правильное выстраивание приоритетов
С точки зрения работы с командой здесь даже может быть своя интерпретация. Если что-то пошло не так, лидер переходит в круг влияния. Он «замеряет температуру», диагностирует, задает вопросы, направляет энергию на выравнивание ситуации в самом корне проблемы. В наименьшей степени он работает над устранением последствий. Фокус внимания – на поиске и устранении причин, высвобождении ресурса для достижения результатов. Правильный современный лидер хорошо видит мотивационные стратегии каждого члена команды и работает над их проявлением. Как только вы сделали все для того, чтобы каждый человек был в мотиве и в ресурсе, – обо всем остальном они позаботятся сами.
7. Эмоциональная и психическая устойчивость
Я поставила эту компетенцию на 7-е место, потому что считаю, что сегодня это не ключевая лидерская компетенция, хотя она остается востребованной. Но если раньше стресс лидера был связан с большой ответственностью, необходимостью каждый момент времени принимать решения, то сейчас качество лидера характеризуется в том числе и умением передавать ответственность на команду, в том числе и глобальную. Высвобожденный ресурс лучше направить на все предыдущие пункты.
8. Умение строить отношения с партнерами, сотрудниками, клиентами. Способность к эмпатии
Интеграция, нетворкинг, постоянное общение, в том числе на личностном уровне, со всеми игроками рынка (или не рынка) – вот что на сегодня может дать больше бенефита, чем вес в деловых кругах, умение себя подать, представительская функция.
Костюм, машина, часы – эти атрибуты становятся менее значимыми. Лидер, который снимает корону и общается на равных с командой, клиентами, партнерами – имеет больше шансов на успех и на то, что в момент неопределенности компания вырулит за счет умения прислушиваться к интересам клиентов, партнеров, сотрудников и даже стейкхолдеров.
9. Системность мышления очень желательна
Системность относится к классике менеджмента, без нее никуда. Целостный подход, поиск решений на уровне ценности для клиента, понимание, как та или иная ситуация проявит себя в будущем, понимание принципов работы системы и возможностей влиять на ее изменения.
10. Способность к творчеству, готовность принимать новое
Сегодня мыслить догмами – слишком большая роскошь для лидера. Его готовность впитывать новшества, следить за тем, куда движется мир, готовность меняться самому и вводить инновации в компанию – важная компетенция.
Именно творческий подход поможет внедрять изменения легко, доверять своим командам, полагаться на их творчество и их способности распознать пользу новых идей.
Конечно, есть некое противоречие между системностью и последовательностью с одной стороны, и постоянными внедрениями изменений с другой. Именно способность гармонично сочетать эти качества определит в ближайшее время лидерскую повестку дня.
Если вы будете сильно держаться за старое – никто не будет вас подвигать или убеждать конкурировать. Нет. Просто вы сами в какой-то момент окажетесь на обочине в аутсайдерах, в то время, как другие будут делать шаги в сторону изменений.
Прокачивайте себя, меняйтесь, развивайтесь, становитесь примером для своих команд и компаний. Лидерство – не повод почивать на лаврах. Лидер задает повестку дня, вовлекает, пробуждает интерес и мотивацию.
Сделайте что-то уже сегодня, чтобы завтра быть ближе к своему успешному будущему!
8 шагов к развитию лидерства
1. Спросите себя, есть ли у вас картинка будущего? Если нет, беритесь рисовать, описывать.
2. Сходите на развивающий тренинг. Пойдите на тот, который гарантированно принесет новые знания и навыки.
3. Узнайте значение какого-нибудь нового понятия в сфере бизнеса.
4. Спросите у своих людей – а каково их мнение по поводу развития вашего общего дела.
5. Задайте себе вопрос: «Примером чего для своих людей являюсь я?»
Напишите ответы, посмотрите на них, сделайте выводы о том, чего хотелось бы.
6. Разбираясь с проблемой в вашем деле, найдите корневую причину, перейдите к ее решению. Определите три шага, с которых начнете.
7. Сделайте что-то для своего эмоционального и психического равновесия – разгрузите нервную систему, сходите к коучу или психотерапевту. Вы нужны своему делу с ясной головой и в ресурсном состоянии.
8. Потренируйте творчество. Музыка, рисование, возможность помечтать – хорошие помощники в этом направлении.
Выберите хотя бы три пункта из этого списка и сделайте их в ближайшие три дня. Таким образом вы точно продвинете себя вперед к лидерству нового типа.
Ирина Кушнир, командный коуч, бизнес-консультант, ведущий тренер программы «Agile для системных компаний – теория и практика внедрения» в Центре бизнес-обучения «Golden Staff»
Клаудио Фернандес-Араос - мировой эксперт в подборе и развитии топ-менеджеров организаций. Своим многолетним опытом он делится в книгах «Окружи себя лучшими» и «Выбор сильнейших». Его девиз: в работе и в жизни выдающихся результатов достигает тот, кто умеет окружать себя выдающимися людьми .
Для успеха бизнеса, считает Клаудио, нужен выдающийся лидер, который сумеет сформировать первоклассную команду. Как найти такого руководителя?
«Сначала нужно оценить интеллект, ценности, ключевые индикаторы потенциала (в том числе мотивированность), эмоциональный интеллект и мобильность. - отвечает Клаудио. - Однако мы в Egon Zehnder за десятилетия поиска кандидатур на руководящие роли считаем, что спрогнозировать успешность на любой должности, в любом секторе и любой стране помогают восемь лидерских компетенций».
Фернандес-Араос уточняет, что каждая должность и каждая организация уникальны и требуют различных уровней овладения теми или иными компетенциями, но эти восемь в той или иной степени представлены у всех лучших топ-менеджеров.
Интересно, что такая важность именно этих восьми компетенций была подтверждена в ходе научного исследования. Ученые совместили базу данных компании Egon Zehnder, включающую более 100 тысяч оценок топ-менеджеров, со статистикой роста компаний McKinsey с данными о 700 компаниях. В результате такого совмещения была создана выборка из 47 компаний с 5560 оценками их топ-менеджеров. Руководители компаний с наибольшими показателями роста обладали высоким уровнем компетенций во всех проанализированных областях.
Приводим восемь главных компетенций лидера:
1. Стратегическая ориентированность
Лидер умеет широко мыслить и выстраивать сложные аналитические структуры и концепции.
2. Понимание рынка
Лидер знает рынок и понимает, как он влияет на бизнес.
3. Ориентированность на результат
Лидер стремится добиться видимого улучшения результатов.
4. Ориентированность на клиента
Лидер стремится удовлетворить потребности клиента.
5. Сотрудничество и влияние
Лидер умеет эффективно сотрудничать с коллегами или партнерами, в том числе не относящимися к числу непосредственных подчиненных или руководителей.
6. Организационное развитие
Лидер стремится улучшить компанию путем привлечения и развития наиболее талантливых сотрудников.
7. Руководство командой
Лидер способен успешно формировать, объединять и выстраивать эффективные группы.
8. Управление изменениями
Лидер умеет вовлекать людей в изменения, трансформировать организацию и объединять ее вокруг новой цели.
Примечательно, что всего 1% из руководителей, качества которых оценивали, получили оценку компетенций в 6-7 баллов из 7 и только 11% - 5 или более баллов. То есть идеальных людей не бывает. Кроме того, нужен не идеальный руководитель, а тот, что подойдет именно вам.
«Когда вы захотите окружить себя лучшими, стратегия должна выглядеть так, - рекомендует Клаудио, - искать людей с навыками выше среднего в большинстве категорий, а потом выбрать из них того, кто обладает выдающейся компетентностью в двух-трех областях, которые наиболее важны для успеха на новом месте».
Лидерские компетенции относятся к сфере руководства и управления людьми. Они отражают способность человека распоряжаться собственной властью, направлять деятельность подчиненных в определенное русло, оказывать подчиненным поддержку, проявлять к ним участие и наделять их полномочиями. Кроме этого, лидерские компетенции предполагают наличие у руководителя способности создавать у подчиненных состояние нацеленности на общую задачу, умений работать с разнородным коллективом, поддерживать творческую активность подчиненных и формировать в организации чувство общности, создавать команду и т.п. Проявление лидерских компетенций многопланово.
Контент-анализ литературы и исследований в области молодежного лидерства, а также работа экспертных групп в рамках разработки данного курса позволяет сделать вывод, что современный лидер-руководитель (процессуальный лидер) должен обладать следующими базовыми компетенциями .
1. Мотивация к достижению (Преобладание ориентации на достижение цели, на результат).
2. Внутреннее стремление к саморазвитию.
3. Креативность.
4. Работоспособность.
5. Умение вдохновлять, заражать идеями. Эмоциональная компетентность.
6. Управленческая компетенция (способность к постановке целей, способность прогнозировать, планировать, принимать решения, побуждать других к действию, контролировать).
7. Умение действовать в неопределенных ситуациях. Умение разумно структурировать хаос, ориентируясь на главное, а не на второстепенное. Умение структурировать ситуацию с учетом решаемых задач.
8. Патриотизм и принятие социальной ответственности.
9. Знания и умения в специальных областях (управление общественной организацией, фандрайзинг, лидерство и командообразование, деловые коммуникации, национальная социально-политическая система, включая понимание истории ее возникновения, международного контекста и тенденций развития).
Они не являются исчерпывающими, но – «из песни слов не выкинешь» – обязательны для современного лидера-руководителя (процессуального лидера).
Прокомментируем некоторые из них.
Умение вдохновлять, заражать идеями. Эмоциональная компетентность
Эмоциональная компетентность, на наш взгляд, имеет несколько составляющих, важных для развития лидерского потенциала.
Во-первых , умение вдохновлять, заражать своими идеями напрямую зависит от степени эмоциональной поддержки. Великие лидеры приводят в движение людей с помощью эмоций, и если вы умеете управлять эмоциями позитивно, то люди вокруг вас начинают работать с увлечением, демонстрируя свои высшие качества.
Во-вторых , это способность распознавать свои чувства и чувства других людей с целью управления своими внутренними эмоциями и эмоциями в отношениях с другими людьми. Многие люди с недостаточной эмоциональной интеллигентностью в конце концов оказываются под начальством людей с более низким IQ, но преуспевшим в развитии своей эмоциональной компетентности.
В третьих , это умение от сочувствия и сопереживания переходить к осмысленному содействию.
Управленческие компетенции: компетенция целеполагания
Целеполагание – это выбор цели деятельности организации и ее конкретизация. Имеется в виду, что изначально формулируется стратегическая цель, а затем она разбивается на согласующиеся друг с другом подцели. Именно цель определяет общую направленность работы организации, ее состав и структуру. И именно цель регулирует характер действующих в организации взаимосвязей между ее компонентами и интегрирует их в согласованную систему. Она выступает основой для наиболее важных стратегических решений, определяя содержание планирования.
Цели организации располагаются в определённой иерархии. Общие цели конкретизируются в целях основных структурных подразделений и в целях более мелких подструктур. Такое «дробление» целей происходит до уровня отдельного исполнителя, деятельность которого тоже должна иметь четкую цель. Цели индивидуальной деятельности каждого исполнителя согласуются с целями более высоких уровней и иерархически им соподчинены.
Навык целеполагания важен на любом этапе деятельности организации. Начиная от стратегических целей и заканчивая реализацией любого проекта, будь то массовая акция или разработка сайта.
Подробнее об этом – в темах «Миссия и стратегические цели организации» и «Базовые инструменты лидера».
Управленческие компетенции: компетенции прогнозирования и принятия решений
Следующая основная компетенция лидерства – прогнозирование. Она обеспечивает переход от стратегии «пассивного реагирования» к стратегии «активного упреждения». Человек не просто реагирует на изменяющиеся внешние условия, а начинает готовиться к ним, разрабатывает меры по недопущению наиболее негативных из них. Прогнозирование как раз и является основным средством трансформации пассивной стратегии управления в активную.
Основной объект прогнозирования – развитие внешней среды и последствия взаимодействия с ней.
Мы живем в стремительно меняющемся мире, где преобразуется все – привычки и подходы, продукты и технологии, политические концепции и целые социальные системы. Внешняя среда сложна, подвижна и неопределенна. На ее развитие и взаимодействие с организацией оказывают влияние (напрямую или косвенно) множество факторов, каждый из которых вариативен, и все они, так или иначе, взаимосвязаны. Тесная взаимосвязь приводит к изменениям всех других факторов при любом незначительном изменении хотя бы одного из них. Отсутствие достоверной информации по каждому из факторов влияния создает часто ситуацию неопределенности.
Поэтому с компетенцией прогнозирования напрямую связаны:
· системное мышление , учитывающее множественность и взаимовлияние различных факторов – «все влияет на все!» и
· умение действовать в неопределенных ситуациях : разумно структурировать хаос, ориентируясь на главное, а не на второстепенное, структурировать ситуацию с учетом решаемых задач
· компетенция принятия решений (с учетом неопределенности, сложности и динамичности изменений в окружающей среде).
Этапы принятия решений
Принятие решений – это процесс, который имеет свою динамику. Коротко – его можно разделить на следующие этапы.
Первый этап – осознание проблемы.
Имеется в виду ситуация, требующая выхода посредством принятия решения и предполагающая диагностику. Этап состоит из:
· выявления проблемной ситуации как таковой;
· определения ее границ;
· установления взаимосвязей с другими сторонами деятельности;
· характеристики особенностей ее содержания;
· выявления ее ключевых противоречий и постановку целей предполагаемого решения.
Второй этап– анализ содержания проблемной ситуации.
· Информационный анализ ситуации с целью уменьшения (редукции) ее неопределенности. В результате проблемная ситуация приводится к виду, более доступному для контроля над ней.
· Определение основных «ограничивающих факторов», которые порождают проблему, требующую принятия решения.
· Формулировка критериев, или основных требований к решению. Данные критерии затем будут положены в основу выбора одного из нескольких альтернативных вариантов.
Третий этап –формулировка альтернатив.
В него входят поиск, выявление и генерация новых возможных выходов из проблемной ситуации. Часто, особенно в стереотипных ситуациях, этот этап не осознается лидером как самостоятельный, поскольку необходимая альтернатива ему представляется очевидной.
Четвертый этап– оценка альтернатив по системе сформулированных критериев.
Она соотносится с основными целями деятельности и является многоаспектным рассмотрением преимуществ и недостатков каждого вариантов. Эти варианты рассматриваются в прогностическом плане, с учетом параметра динамичности среды. Данный этап обозначается еще и как фаза «взвешивания альтернатив».
Пятый этап– выбор альтернативы.
Это основной этап в структуре нормативного процесса управленческого решения. Здесь необходимо сделать ключевой шаг – принять решение. Основной принцип данного этапа – выбор той альтернативы, которая имеет наибольшую интегральную «полезность» – то есть предельно увеличивает возможные «выигрыши» и минимизирует «проигрыши».
Шестой этап –реализация принятого решения.
Альтернатива выбрана. Теперь необходимо разработать специальные процедуры для ее осуществления. Эта задача имеет особую специфику, значимость и сложность. В организационной деятельности эта специфика состоит в несовпадении тех, кто принимает решения, с теми, кто их реализует. Поэтому организация деятельности исполнителей решения превращается в самостоятельную и важную задачу.
Седьмой этап –контроль исполнения.
В него входят оценка эффективности и коррекция решения. Любое эффективное решение предполагает необходимость обратной связи с его результатами путем сличения достигнутого с запланированным на первом этапе. Таким образом, общая структура нормативного процесса управленческого решения приобретает вид замкнутого контура, обозначаемого понятием «решенческое кольцо».
Процесс принятия решений во многом определяется индивидуальными особенностями. Выделяют следующие типы принятия решений :
· интуитивные решения;
· решения, основанные на суждениях;
· рациональные решения.
При принятии интуитивного решения люди основываются на внутреннем ощущении правильности выбора. Особенностью здесь является отсутствие некоторых этапов принятия решений. Наименее представлен этап «взвешивания» альтернатив.
Решения, основанные на суждениях , во многом сходны с интуитивными, но в их основе лежат знания и осмысленный опыт прошлого.
Рациональные решения не имеют непосредственной опоры только на прошлый опыт, а принимаются на основе последовательности нормативных аналитических процедур.
В рабочей тетради к данному курсу мы предлагаем вашему вниманию технологию принятия решений ТОР (технологию организационного развития), предложенную А.С.Огневым. Данная технология позволяет привнести акмеологические подходы в развитие навыков лидера-управленца и с успехом используется:
· для структурирования и собственных лидерских компетенций (стремление к саморазвитию)
· для структурирования парного взаимодействия (переговорных процессов, в том числе для разрешения конфликтных ситуаций)
· для эффективного построения команды (лидер для группы).
Акмеология (от древн. греч. акме - «вершина, цветущая сила», период в развитии взрослого человека, связанный с высоким уровнем развития способностей, профессионализма) - наука, изучающая феноменологию активного социального субъекта (человека, группы), закономерности вершинных достижений. Предметом изучения науки Акмеологии является условия достижения взрослым человеком высокого уровня продуктивности профессиональной деятельности. Данная область знания возникла на пересечении психологии, педагогики, теории менеджмента и ряда других дисциплин.
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Размещено на http :// www . allbest . ru /
Понятие «лидерство» имеет множество определений и толкований. В популярной, деловой и околонаучной литературе авторы нередко ставят знак равенства между словами «лидер» и «начальник», «менеджер», «руководитель». В то же время лидером может называться и человек, не осуществляющий руководства в привычном его понимании, но при этом выразивший какую-либо идею, нашедшую впоследствии своих приверженцев, или демонстрирующий реализацию какой-либо идеи своим поведением и также имеющий последователей. Наличие последователей делает лидера лидером. Лидерство без последователей невозможно.
Именно поэтому хотелось бы сразу разделить понятие «лидерство» и «управление», а также понятия «лидер» и «менеджер». Хороший лидер заряжает своих последователей идеей, дает возможность поверить в ее важность и истинность, побуждает идти за собой. Это необходимые, но недостаточные составляющие успеха менеджера. Менеджер управляет людьми, находящимися в его подчинении. Он осознанно воздействует на них и их поведение с целью достижения определенной цели. Грамотный менеджер уделяет внимание основным функциям управления -- прогнозирует развитие ситуации, планирует работу, организует, координирует, мотивирует и контролирует своих подчиненных.
Таким образом, легко заметить, что понятия «лидер» и «менеджер» не равнозначны и не могут являться синонимами. Эффективный лидер -- не всегда менеджер. Но в то же время эффективный менеджер -- практически всегда лидер.
И здесь встает важный вопрос, если мы разделяем понятия «лидер» и «управленец» и при этом признаем важность лидерской составляющей для успешного руководства, то какими специфично лидерскими компетенциями -- качествами, способностями, знаниями, навыками или умениями должен обладать менеджер для того, чтобы управлять эффективно?
Попытки дать ответ на этот вопрос предпринимались и ранее, так, широкую известность получили теории лидерских качеств, ставящие своей целью определить, какие качества отличают успешных лидеров (основной расцвет в 40-80-е гг.), концепции лидерского поведения, изучающие образцы поведения, присущие лидерам (50--60-е гг.), концепции ситуационного лидерства, исходившие из предположения, что успешное поведение лидера будет варьироваться в зависимости от ситуации (активно развивались с 60-х гг.).
Кроме того, претерпевает смысловые изменения и само понятие лидерства. Если изначально оно могло пониматься как способность мотивировать людей на достижение заданной цели, которая приближает наступление лучшего будущего, то теперь фокус существенно смещается с самой цели и создания мотивации для ее достижения на создание необходимого доверия между людьми для того, чтобы связать вместе их интересы, действия, создать возможность для совместного творчества и развития .
Но при этом все еще существует недостаток какого-либо последовательного теоретического обоснования, каким образом работает лидерство и что делает успешных лидеров таковыми.
Особенно остро этот вопрос встает в условиях быстро меняющегося окружения, когда решение, принятое исходя из вчерашних и сегодняшних реалий, уже завтра может перестать работать. Насколько сильно будут отличаться необходимые лидерские компетенции при различных сценариях возможного будущего? И насколько они отличаются от тех, что мы привыкли видеть сегодня?
Любая подготовка требует времени, а значит, если мы хотим подготовить руководителей-лидеров, которые смогут эффективно работать завтра, начинать процесс нужно уже сейчас.
Обратимся к существующим федеральным государственным стандартам подготовки менеджеров (ФГОС ВПО), формулирующие ожидаемые результаты обучения студентов в терминах компетенций.
В частности, в стандарте подготовки бакалавров лидерство напрямую упоминается при раскрытии профессиональной компетенции «владение навыками использования основных теорий мотивации, лидерства и власти для решения стратегических и оперативных управленческих задач, а также для организации групповой работы на основе знания процессов групповой динамики и принципов формирования команды», которой должны обладать студенты после завершения обучения по данному направлению подготовки.
В тексте одного из предыдущих стандартов подготовки магистров по направлению «менеджмент» лидерские качества также были напрямую упомянуты: «В вузе должно быть предусмотрено применение инновационных технологий обучения, развивающих навыки командной работы, межличностной коммуникации, принятия решений, лидерские качества». Новый стандарт прямого указания на необходимость наличия у выпускников качеств лидера не содержит, однако потребность в них неизбежно проявляется при описании компетенций выпускника и при раскрытии их через поведенческие индикаторы.
Таким образом, важность наличия у выпускника-менеджера лидерских качеств не вызывает сомнений, однако вопрос о том, что все же представляют собой эти качества, как оценить их наличие и, главное, как их развить, пока остается открытым.
И здесь неизбежно возникает несколько проблемных моментов, на которые следует обратить внимание.
Во-первых, компетенция «лидерство» на разных уровнях своего проявления может быть тесно связана с другими компетенциями, например, такими как «воздействие» и «оказание влияния», «ориентация на достижение», «построение отношений» .
Во-вторых, в разных моделях «лидерство» может трактоваться и описываться различными способами, что потенциально создает сложности формализации определения и проявлений лидерских качеств и, как следствие, их последующей оценки.
Например, Р. Н. Азарова и Н. М. Золотарева в методических рекомендациях для организаторов проектных работ и профессорско-преподавательских коллективов вузов предлагают разложить данную компетенцию следующим образом. Лидер «вдохновляет людей на выполнение работы, делегирует полномочия, координирует деятельность коллег/членов команды/подчиненных, осуществляет наставничество, мыслит стратегически и оригинально, ставит ясные цели». Как можно видеть, лидер в данном случае осуществляет руководство подчиненными, но при этом способность «вдохновить людей на выполнение работы» не формализуется.
В порядке проведения собеседования при поступлении в магистратуру высшей школы менеджмента Санкт-Петербургского государственного университета1 компетенция «лидерские способности» предполагает «способность абитуриента быть лидером проектов, создать и вдохновить команду». лидер тренд мотивирование компетенция
Светлана Иванова в своей статье «Лидерские компетенции и их определение. Модель успеха в конкретной организации», анализируя опыт и типичные ошибки компаний в определении лидерства, приводит следующий список универсальных лидерских компетенций: «Готовность взять на себя ответственность за коллектив, готовность отвечать за коллективный результат, предпочтение общего результата личному, позитивное отношение к людям, обучаемость, стремление развиваться, умение и готовность вдохновлять, слышать других, готовность и способность учить других, эксперт или отличный управленец, умение организовать других, собственная точка зрения, готовность к непопулярным решениям, стрессоустойчивость» и некоторые другие. Как можно видеть, в этом списке представлены и области деятельности лидера, и его потенциально необходимые качества.
Возможно, формализация того, что должен делать и как должен вести себя лидер, попытка выявить и развить качества и способности, помогающие будущему лидеру в эффективном исполнении этой роли, могут быть оправданны.
Однако, во-первых, не всегда обладание одинаковыми качествами, способностями и равным потенциалом их развития приводит к демонстрации одинакового поведения. А во-вторых, одно и то же поведение не всегда приводит к одинаковому результату. Сам результат при этом может быть достигнут разными способами.
На разработку и внедрение модели компетенций обычно уходит не один день, и тогда, если мы говорим о быстро меняющейся внешней среде, нужно изначально разрабатывать такую модель, которая учитывала бы не сегодняшние, а завтрашние реалии. В противном случае, сегодня мы можем добиваться развития тех компетенций, которые нужны были вчера. И тут снова встает вопрос: как это сделать? Как тогда создать актуальную модель и что при этом нужно учитывать?
Есть ряд существующих трендов в развитии лидерства, о которых принято говорить в последние годы. Во-первых, в силу быстрого, комплексного и малопредсказуемого изменения внешнего окружения меняются необходимые навыки лидера. На первый план выходит способность адаптироваться, современному лидеру необходимо более гибкое мышление и способность осваивать новое. Во-вторых, происходит перенос фокуса внимания в изучении лидерства. Если раньше главным вопросом было определить, что представляет собой хорошее лидерство, то теперь необходимо сформулировать новое представление о том, как готовить будущих лидеров, что нужно делать для их развития.
Приведем несколько аспектов, на которые исследователи в области лидерства советуют обратить внимание в данном контексте рассмотрения .
Первый из них -- это горизонтальный и вертикальный (когнитивный) типы развития. Прежде большое внимание уделялось так называемому «горизонтальному» развитию (развитию компетенций), а стадиям развития предавалось куда меньшее значение. Исследователи считают, что в современном мире упор на развитие компетенций постепенно должен уступить место созданию возможностей и среды для «вертикального развития», в котором все еще заложен большой потенциал. В то же время методы «горизонтального» и «вертикального» развития различны -- «вертикальное развитие» невозможно путем передачи знаний от эксперта, его возможно достичь только самостоятельной работой.
Второй выделенный исследователями аспект -- это ответственность. Классические подходы к развитию персонала нередко создают иллюзию, что за профессиональный рост ответственен кто-то другой -- учитель, начальник или HR-служба. В то же время люди склонны развиваться быстрее, когда чувствуют самостоятельную ответственность за свой прогресс.
Третий аспект, на который исследователи обращают внимание, заключается в том, что развитие компетенции лидерства в классической модели, как правило, носит сугубо индивидуальный характер. В то же время лидерство -- это больше не индивидуальная роль, лидер перестает быть одиночкой, за которым могут захотеть следовать люди. Парадигма меняется. Сейчас лидерство все больше связано с построением связей, отношений между людьми, которые приведут к их совместному развитию и процветанию. Лидерство приобретает черты коллективного процесса. Для лидера все большее значение приобретает способность к сотрудничеству, к разрушению коммуникационных барьеров между людьми и сетевое мышление.
И наконец, четвертый аспект характеризуется тем, что подобные перемены, скорее всего, неизбежно потребуют изменения программ и методов развития лидерства, форм подготовки лидеров. Вопрос, как именно, пока остается открытым. Но уже сейчас можно предположить, что полноценное развитие лидеров в рамках привычной лекционно-семинарской системы с превалирующим применением традиционных методов и форм обучения и большим количеством индивидуальных заданий мало возможно. Необходимо создание открытой среды, в которой студенты будут способны и мотивированы раскрыть свой потенциал и научиться строить эффективное взаимодействие друг с другом.
Литература
1. Приказ Минобрнауки России от 12.01.2016 № 7 «Об утверждении федерального государственного образовательного стандарта высшего образования по направлению подготовки 38.03.02 Менеджмент (уровень бакалавриата)».
2. Приказ от 18.11.2009 № 636 «Об утверждении и введении в действие федерального государственного образовательного стандарта высшего профессионального образования по направлению подготовки 080200 Менеджмент (квалификация (степень) «магистр»)».
3. Лайл М. Спенсер-мл. и Сайн М. Спенсер . Компетенции на работе / Пер. с англ. - М: HIPPO, 2005. - 384 с.
4. Азарова Р Н. , Золотарева Н. М. Разработка паспорта компетенции: Методические рекомендации для организаторов проектных работ и профессорско-преподавательских коллективов вузов. Первая ред. - М.: Исследовательский центр проблем качества подготовки специалистов, Координационный совет учебно-методических объединений и научно-методических советов высшей школы, 2010. -- 52 с.
Аннотация
ЛИДЕРСКИЕ КОМПЕТЕНЦИИ И СЦЕНАРНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ: КТО ОНИ - ЛИДЕРЫ БУДУЩЕГО
Аннотация. Данная статья посвящена вопросам, связанным с ролью лидерства и подготовкой лидеров в современном мире. В ней приводятся характеристики понятия «лидерство», рассматривается связь между лидерством и управлением, приводятся существующие тренды в развитии лидерства.
Ключевые слова: лидерство, лидерские качества, лидерские компетенции, подготовка лидеров, подготовка менеджеров, подготовка управленческих кадров.
LEADERSHIP COMPETENCIES AND SCENARIO MANAGEMENT: WHO THE FUTURE LEADERS ARE
Abstract. This article is devoted to the issues related to the role of leadership and leadership development. The article presents the characteristics of the leadership, considers the connection between leadership and management, provides current trends in leadership development.
Key words: leadership, leadership competencies, leadership development, management development.
Размещено на Allbest.ru
...Подобные документы
Определение компетенций, важных для успеха руководителя в будущем. Оценка состояния развития компетенций. Определение набора компетенций с максимальным дефицитом. Устранение дефицита компетенций для успешности в будущем. Новый инструмент компании.
реферат , добавлен 11.09.2010
Аспекты лидерства как способности руководителя влиять на других людей таким образом, чтобы они работали на достижение целей организации самым эффективным способом. Национальные особенности организационного лидерства в Японии, США, России и в Европе.
контрольная работа , добавлен 04.07.2013
Характеристика организации, структуры управления, особенностей работы. Миссия и цели ПАО "Фармстандарт". Организационная структура предприятия. Построение корпоративной модели компетенции. Методы, использованные для оценки корпоративных компетенций.
курсовая работа , добавлен 02.06.2016
Лидерство как процесс формирования трудового коллектива. Подходы к проблеме лидерства. Характеристика лидерства и руководства. Практическая реализация лидерства. Удачный опыт в применении лидерства на практике. Лидерство в современном мире.
курсовая работа , добавлен 22.01.2004
Изучение роли лидерства (умения сделать так, чтобы люди захотели выполнить задачу) в современном менеджменте. Методы создания мотивации и анализ факторов, от которых зависит эффективное влияние на других людей. Отличительные черты женского лидерства.
реферат , добавлен 30.04.2010
курсовая работа , добавлен 10.09.2010
Основные характеристики и отличительные способности лидерства и менеджмента. Классические теории лидерства: с позиции личных качеств, поведенческий и ситуационный подход. Концепции эмоционального интеллекта, внутреннего стимулирования и "горячих групп".
курсовая работа , добавлен 01.12.2012
Анализ существующих и разработка новых методик выявления ключевых и отличительных компетенций компании. Идентификация компетенций предприятия, их разновидности в ресурсной теории. Различные взгляды на природу ключевых и отличительных компетенций.
курсовая работа , добавлен 27.03.2016
Основные эволюционные направления концепций лидерства. Модели ситуационного лидерства Фидлера, Херсея и Бландшара, Хауза и Митчела, Врума-Йетона-Яго. Типология, функции, структура и типы лидерства. Анализ менеджмента и лидерства в компании "Систематика".
курсовая работа , добавлен 12.01.2011
Определение лидерства, данное Кацем и Каном. Разграничения в понятиях лидерства и руководства. Исследования ведущих лиц политического процесса, их ряд психологических особенностей, проявляющийся в социальной настойчивости, стойкости, смелости, выдержке.
Развитие потенциала сотрудников. Профессиональные компетенции, лидерство, коммуникации Болдогоев Дмитрий
Универсальная модель лидерских компетенций и ее определение
Любой профиль, или модель компетенций, определяется исходя из ответа на два вопроса: какое поведение должен демонстрировать человек и какими компетенциями он должен обладать, чтобы это поведение успешно демонстрировать?
Если вы читали другие мои книги, то, наверное, помните, что я обычно предлагаю читателям задания, которые позволяют или проверить свои знания, или самостоятельно найти решение. Поэтому мне сейчас хотелось бы предложить вам несколько кейсов, каждый из которых будет связан с одной или двумя компетенциями, необходимыми лидеру. Будьте честны с собой и постарайтесь их выявить самостоятельно (в конце вы найдете мои варианты решений).
1. Представьте такую ситуацию: в коллективе затяжной конфликт, но по определенным причинам все решили не вовлекать руководителя в эту ситуацию. Сотрудники действуют по принципу «лебедь – рак – щука», хотя было бы лучше собраться всем вместе, обсудить вопрос и коллективно найти выход из ситуации. Найдется ли кто-то, кто поставит вопрос таким образом? Считает ли кто-нибудь, что необходимо помочь коллективу и он должен взяться за это дело?
2. Не раз в беседе с сотрудниками подразделений, в которых не выполнили план или один из коллег поступал не должным образом, я слышала высказывания типа «Так это же Вася виноват, я-то при чем?» или «Я-то все сделал для выполнения плана, а вот они…» и им подобные.
3. Честно говоря, я точно не поняла, почему возник конфликт интересов, но саму ситуацию запомнила хорошо. Слушала комментарии к велогонке во время Олимпийских игр. Комментатор назвал известного велогонщика, который мог занять первое место и получить золотую медаль, но пожертвовал этим и пришел только третьим, чтобы его команда заняла первое место. Команда получила первое место, а он не стал олимпийским чемпионом.
4. «Кто ищет, тот всегда найдет…» Думаю, это действительно так. Если человек настроен видеть в других людях и их действиях преимущественно негатив, то он, скорее всего, и у своих подчиненных найдет недостатки и не будет видеть достоинств и станет чаще прибегать к кнуту, нежели к пряникам.
5. Я заметила интересную особенность: продажники, переходя на руководящую должность, как правило, довольно легко и быстро адаптируются к новой роли. Почему? Потому что навыки коммуникации и умение разбираться в психологии, которые нужны руководителю, у них уже есть. Им только нужно перестроиться на применение основных навыков в продаже идей (читай – мотивации), навыков постановки цели визита – в целеполагании для подчиненных. Тем не менее адаптация не всем дается легко. А что уж говорить об объеме знаний и новых компетенций, нужных тем, кто становится руководителем в других сферах! Речь идет о компетенции, жизненно необходимой лидеру.
6. Общаясь со своей знакомой, которая преподавала на курсах английского языка, я услышала интересное замечание: «Есть люди, которые предпочитают идти в группу, где средний уровень владения языком выше, чем у них. Они утверждают, что это их стимулирует. А другие, наоборот, предпочитают группу уровнем пониже, чтобы чувствовать себя в ней комфортно». Позже в одной книге по менеджменту западного автора я встретила такую фразу: «Руководители первого сорта набирают себе подчиненных первого сорта, а руководители второго сорта набирают себе подчиненных третьего сорта».
7. Есть люди, которые могут убедить, вдохновить других, за ними хочется идти. Но это еще не все. Важно, чтобы те, кто умеет вдохновлять людей, делали это, а не предпочитали административно-командный стиль.
8. У каждого из нас есть определенные фильтры, через которые мы пропускаем информацию из внешнего мира. Помните эпизод знакомства Шерлока Холмса и доктора Ватсона? Доктор Ватсон пытался определить род занятий Холмса, проанализировав уровень его подготовки в различных сферах. И был шокирован, когда понял, что Шерлок не знает о вращении Земли вокруг Солнца. На что тот ответил: «А чем, собственно, это поможет в моем деле?» Действительно, у всех нас есть свои фильтры восприятия. Но отличие руководителя в том, что он должен избегать такого фильтра, как… К сожалению, такое встречается часто и приводит к авторитарному принятию решения, и в результате многие идеи умирают, едва успев появиться на свет.
9. «Легче сделать самому, чем объяснить». Многие руководители – настоящие профессионалы, эксперты в своем деле. Но вот научить своих подчиненных действовать правильно они не могут или не хотят. Если неумение учить в данном случае частично (подчеркиваю, только частично) можно компенсировать тренингами по наставничеству и коучингу, то нежелание компенсировать крайне затруднительно.
10. Много раз в начале тренингов по менеджменту я провожу такое упражнение: даю командам (сколько их, зависит от размера группы) задание однозначно ответить на манипулятивный вопрос, потому что моя задача – вызвать жаркую и, как правило, бесполезную дискуссию (примеры вопросов: «Что важнее – материальная мотивация или нематериальная?», «Что лучше – устойчивый середняк или нестабильная звезда?» – и им подобные). При этом каждый участник получает карточку. Тот, у кого на карточке стоит плюс, должен за время дискуссии занять позицию лидера (кстати, лидер определяется тайным голосованием всех членов команды после окончания упражнения). Правда, таких карточек с плюсами обычно не одна, а две или три – в зависимости от количества людей в команде. Остальные должны вести себя как обычно, т. е. перед ними не стоит задача завоевать лидерство, но они и не должны отмалчиваться. Через десять минут дискуссия заканчивается и начинается голосование. Интересно, нередко лидером признают того, кто вообще не вытащил крестика. А когда мы начинаем обсуждать, по каким критериям каждый из членов команды выбирал лидера, то почти всегда говорят, что этот человек или лучше всех разбирался в вопросе, или лучше всех управлял обсуждением. Отсюда вывод…
11. Есть люди, которые могут прекрасно организовать себя, генерировать идеи, встречающие одобрение большинства. Но вот как только возникает необходимость координировать работу других, распределить роли в команде, организовать процесс обсуждения, они пасуют.
12. Несколько раз на совещаниях я сталкивалась с такой ситуацией: первым высказывался человек, который имел достаточный вес как профессионал или пользовался уважением по каким-то другим причинам. И это мнение все поддерживали. Но после совещания, обмениваясь мнениями, от коллеги я услышала высказывание, практически противоречащее тому, что было заявлено на совещании. На мой удивленный вопрос он ответил примерно так: «Ну что спорить, если мнение уже высказано. Мало ли что я считаю…»
13. Несколько лет назад я помогала одному из своих клиентов разрешить сложившуюся ситуацию в одной из его розничных точек. Руководителем этой точки была поставлена успешная сотрудница, лояльная, пользующаяся уважением и доверием в коллективе. Она прекрасно знала свое дело, была хорошим наставником и очень креативно подошла к внедрению новых технологий. Но возникла проблема: расшаталась дисциплина, документация, которую должны были вести сотрудники, не велась. Эти и им подобные проблемки постепенно нарастали как снежный ком. Как вы думаете, какой компетенции лидера ей не хватило?
14. Современный бизнес непредсказуем, часто приходится работать в условиях цейтнота, высокой неопределенности, принимать решения при недостатке информации, рисковать. Из истории можно вспомнить картину сражения: командир впереди на лихом коне. А теперь представьте, что этот командир растерялся, побледнел от страха, побежал.
15. Наверное, вы в работе или частной жизни сталкивались с тем, что человек, у которого есть скрытые или явные комплексы, старается «укусить» других, показать себя лучше на фоне других, чтобы представить их в невыгодном свете или унизить.
Найдите свои решения. Затем сравните их с моими вариантами лидерских компетенций. Думаю, в свете тех историй, которые вы прочитали, достаточно просто их перечислить.
Список оптимальных лидерских компетенций
1. Готовность взять на себя ответственность за коллектив.
2. Готовность отвечать за коллективный результат даже в случае провала.
3. Предпочтение общего результата личному.
4. Позитивное отношение к людям.
5. Обучаемость, стремление развиваться.
6. Не боится сильных подчиненных.
7. Умение и готовность вдохновлять.
8. Умение слышать других.
9. Готовность и способность учить других.
10. Эксперт или отличный управленец.
11. Умение организовать других.
12. Собственная точка зрения.
13. Готовность к непопулярным решениям.
14. Стрессоустойчивость.
15. Отсутствие стремления самоутверждаться за счет других.
Довольно часто на тренингах по управлению потенциалом, аттестации и управлению персоналом я прошу участников самостоятельно сформулировать, какие компетенции необходимы лидеру. Обычно многие из тех требований, которые мы только что обсудили, участники называют, но при этом забывают об одном очень важном моменте. Попробую продемонстрировать это на примерах.
Одна из сотрудниц бухгалтерии, будучи хорошим профессионалом, совершенно неожиданно на тренинге, развивающем коммуникативные компетенции и навыки работы в команде, проявила себя как яркий, харизматичный лидер. Эта история повторилась еще на нескольких корпоративных мероприятиях. В итоге она получила предложение стать руководителем секции. Все шло хорошо, но через некоторое время начались проблемы. Она вполне успешно могла бы справляться с этой ролью, но для нее приоритетна была семья, поэтому она стремилась минимизировать усилия и не задерживаться на работе. К сожалению, позиция лидера требовала прилагать гораздо больше сил и отнимала значительно больше времени, в том числе приходилось задерживаться после работы… В результате она с удовольствием вернулась на старую должность. Все кончилось хорошо, но в большинстве случаев несостоявшимся лидерам мешают отказаться от высокого поста амбиции, в результате и компания теряет хорошего сотрудника, и лидер из него не получается.
В другом случае человек сам отказался от роли руководителя подразделения компании, работающей в сфере телекоммуникаций. Кандидат на роль руководителя, обладающий почти всеми перечисленными компетенциями, сказал: «Я прекрасно понимаю, что в качестве руководителя мне придется отдавать все свое время и силы работе, в результате я перестану расти как профессионал, а меня это не устраивает».
Наверное, вы уже догадались, к чему я рассказала эти две истории. Слагаемые успеха в любой деятельности – это МОЖЕТ + ХОЧЕТ. Тему «может» мы уже обсудили, теперь важно определить, какие моменты, связанные с мотивацией и приоритетами человека, обязательны для того, чтобы рассматривать его как будущего лидера.
Главное – это готовность и стремление стать лидером, желание руководить людьми. Очень важно отделить мотивацию сделать карьеру от желания получить заменители (в частности, больший доход, более интересные задачи, статус и многое другое, с чем в глазах многих соотносится высокий пост). Довольно часто я сталкивалась с людьми, которые говорили о желании карьерного роста. Но примерно в половине случаев (а может быть, и чаще) человеку нужен не карьерный рост, не позиция лидера, а заменители. Но есть и еще одна категория людей, которым карьерный рост просто не нужен, но им стыдно в этом признаться. Отказ от карьеры они рассматривают как эквивалент признания в том, что они не стремятся к развитию. На самом деле это не так. Но как же все-таки определить, нужна ли человеку карьера, ее заменители или ему просто стыдно отказываться от предлагаемой должности? Мы вернемся к этому вопросу, когда будем говорить об оценке лидерских компетенций.
К тому же не забывайте, что мотивация, приоритеты и предпочтения человека с годами могут меняться, поэтому не стоит ставить крест на человеке, если он «может, но не хочет» в данный момент. Нужно вернуться к оценке его карты мотиваторов через какое-то время, например через полгода или год, но только в том случае, когда у него произошли какие-либо существенные изменения в жизни или работе.
Первое условие мотивации: человек должен быть настроен управлять людьми и действительно стать руководителем. Очень важно убедиться в том, что кандидат в руководители имеет правильное представление о роли и функциях лидера. Нередко при анализе возможности выдвижения сотрудников на руководящие посты и интервьюировании кандидатов со стороны, которые искали более высокую должность, мне встречались люди, которые действительно стремились к карьерному росту именно как к управлению людьми, но на деле неверно представляли соотношение плюсов и минусов этой новой для себя работы. Как вы, наверное, догадываетесь, большинство видело плюсы, не осознавая, какие минусы и подводные камни их ждут на новом месте. Понятно, что мы видим то, что хотим видеть, к тому же играют свою роль и сложившиеся стереотипы типа «Карьера – это критерий успешного человека, не сделал карьеру – значит ничего не стоишь» и им подобные. Очень важно при анализе целесообразности продвижения того или иного сотрудника убедиться, что он правильно понимает, что его ждет, и действительно хочет этого. Если его представления ошибочны, то стоит их подкорректировать и дать человеку более полную или точную информацию.
Второе условие: кандидат является носителем корпоративных ценностей или по крайней мере его убеждения не входят с ними в противоречие. Более конкретно этот вопрос мы рассмотрим, когда будем говорить о специфике модели лидерских компетенций применительно к конкретной организации.
Из книги Assessment Center ,для руководителей. Опыт реализации в российской компании, упражнения, кейсы автора Самара Николай ВладимировичПодготовка методических материалов Assessment Center (модель компетенций, упражнения, инструкции, бланки, графики наблюдений) Данный этап стал одним из наиболее длительных и трудозатратных для команды организаторов. Существующая модель, состоявшая на тот момент из 14
Из книги Компетентность в современном обществе автора Равен ДжонПриложение 1. Универсальная модель компетенций (на примере ОАО
Из книги План маркетинга. Служба маркетинга автора Мельников ИльяПриложение 2. Модель компетенций для проведения
Из книги Психология как бизнес. Как психологу раскрутить себя автора Черников Юрий НиколаевичМодель компетентности и психологическая модель способностей Прежде чем перейти к дальнейшему обсуждению данной модели компетентности, рассмотрим ее фундаментальные отличия от многофакторной модели способностей, столь популярной в психологической литературе.
Из книги Влияние и власть. Беспроигрышные техники автора Парабеллум Андрей АлексеевичОпределение места (выбор рынка, определение сегмента) План маркетинга предполагает сегментацию рынка, а также изучение нового товара применительно к каждому сегменту или рынку, что позволяет определить круг потребителей, на который следует в первую очередь
Из книги Аттестация персонала – путь к взаимопониманию автора Брижитт СиванМодель 1.0 и модель 2.0 – найдите тысячу отличий Модель 1.0 – это модель старшего поколения, схема вчерашнего дня. В этом случае мы заканчиваем вуз, затем повышаем свою квалификацию до уровня тренера-психотерапевта, психолога-консультанта, потом становимся
Из книги Великолепная команда. Что нужно знать, делать и говорить для создания великолепной команды автора Миллер ДугласГлава четвертая Рычаги, увеличивающие силу лидерских качеств Легенды Древней Греции рассказывают, что Архимед забывал о пище, подолгу не бывал в бане и готов был чертить везде. Однажды он соорудил систему блоков, с помощью которой один человек смог опустить на воду
Из книги Развитие потенциала сотрудников. Профессиональные компетенции, лидерство, коммуникации автора Болдогоев Дмитрий Из книги Практика управления человеческими ресурсами автора Армстронг Майкл Из книги Надежная база: лидерство для руководителей высшего звена автора Колризер ДжорджЛидерские компетенции и их определение. Модель успеха в конкретной организации Светлана Иванова Любое дело начинается с постановки целей, ориентиров, определения того, куда именно мы будем двигаться. Могу сказать по опыту, что система управления потенциалом (Talent Management)
Отчетность за сотрудников
