Роман Огоньков,

председатель правления, Национальная факторинговая компания

В этой статье вы прочитаете:

Как удержать ценного сотрудника

Как мотивировать сотрудников и повысить производительность труда

Материальный способ удержать ценного сотрудника

Как это ни банально, но одна из распространенных причин, по которым принимается предложение о смене места работы, — лучшая оплата труда. В этом случае перебивать предложенные хантерами ставки, чтобы удержать ценного сотрудника, не лучший вариант. Это может создать порочную практику внутри компании, когда сотрудники знают, что угрозой ухода к другому работодателю можно выбить повышение зарплаты. В такой ситуации большую зарплату получает не тот, кто ее достоин, а тот, кто чаще и «убедительнее» просит.

Лучшая статья месяца

Если вы будете делать все самостоятельно, сотрудники не научатся работать. Подчиненные не сразу справятся с задачами, которые вы делегируете, но без делегирования вы обречены на цейтнот.

Мы опубликовали в статье алгоритм делегирования, который поможет освободиться от рутины и перестать работать круглосуточно. Вы узнаете, кому можно и нельзя поручить работу, как правильно дать задание, чтобы его выполнили, и как контролировать персонал.

Лучший способ борьбы с хантингом — это профилактика. Ежегодно в нашей компании проводится анализ соответствия заработных плат рыночному уровню оплаты труда. В этом нам помогают обзоры рынка заработных плат компаний финансового сектора. Если заработная плата наших сотрудников по какой-либо позиции отстает от рынка, мы стараемся устранить это несоответствие. Дополнительный способ мотивации сотрудников состоит в создании комфортной рабочей среды: сотрудник знает, что о нем позаботятся, и это дает ощущение надежности. Ему не нужно собирать аргументы и нервы в кулак для решительного разговора с руководителем, ведь в случае несоответствия рынку его заработная плата будет увеличена без дополнительных просьб.

• Премирование и депремирование: как построить систему эффективной стимуляции сотрудников

Для сохранения сотрудников необходимо дать им возможность получить адекватное вознаграждение за выдающиеся результаты труда. Для этого помимо оклада как оценки квалификации и опыта сотрудников должна существовать вторая составляющая оплаты труда — премия как оценка достигнутых рабочих результатов. В нашей компании существует система премирования на основе KPI, когда сотрудникам на полгода устанавливаются измеримые целевые ориентиры, а затем определяется четкая связь между уровнем достижения этих целей и размером получаемого бонуса.

Еще один фактор привлекательности компании — конкурентоспособный соцпакет. Регулярный мониторинг рынка наряду с анализом удовлетворенности сотрудников имеющимся соцпакетом помогает держать руку на пульсе и реализовывать новые интересные решения. Хорошо, если помимо традиционных составляющих вроде медстраховки соцпакет содержит какую-то «фишку». Например, система «социального кафетерия» 1 , внедряемая в Национальной факторинговой компании (НФК), позволяет предоставить каждому сотруднику выбор, учитывая его личные предпочтения.

1 Суть социального пакета по принципу «кафетерия» заключается в том, что работник самостоятельно в пределах установленной суммы выбирает из списка льготы, которые наиболее важны для него в текущем году. Например, один предпочитает оплату обучения, другой — медицинское страхование, третий — оплату членства в престижном фитнес-клубе.

Нематериальный способ мотивации сотрудников

Нет смысла говорить о роли обучающих мероприятий и корпоративов — об этом и так написано предостаточно. Остановлюсь лишь на некоторых аспектах нематериальной мотивации, имеющих, на мой взгляд, существенное значение.

Чтобы удержать работника в компании, необходимы интересные задачи. Тут нам скорее повезло, поскольку по роду своей деятельности мы постоянно сталкиваемся с новыми вызовами быстрорастущего рынка. Оперативно разработать и запустить продукт, которого еще нет ни у кого, быстро собрать необходимую информацию и предложить нестандартные схемы для начала работы с клиентом, начать работать с новым сегментом рынка — все это колоссальные мотивационные факторы. Сила бренда также играет свою роль. Естественно, сотрудник скорее выберет компанию, которой можно гордиться и в которой престижно работать. В этом смысле нам проще удержать ценного сотрудника — как компании, являющейся пионером и «законодателем мод» на своем рынке.

Кроме того, многим сотрудникам важно, что они работают в компании, направляющей значительную часть прибыли на благотворительность и просвещение. Каждый сотрудник имеет возможность участвовать в добровольческой деятельности, а менеджеры по работе с персоналом помогут получить консультации по добровольчеству у специалистов детского фонда «Виктория», с которым мы уже давно сотрудничаем.

Как сохранить сотрудника: роль системы управления

• Материальная мотивация персонала: 4 уровня повышения эффективности работы менеджеров

Если говорить об эволюции системы управления, а именно управление по инструкциям — управление по целям — управление по ценностям, то для нас наиболее важны последние два пункта. Управление по целям операционализируется у нас в системе постановки целей, оценки достижений и премирования на основе KPI, а управление по ценностям — в виде точек опоры, закрепляемых в кодексе корпоративной культуры. Мы стремимся к тому, чтобы кодекс являлся действующим инструментом создания корпоративной культуры, которая была бы ценна для сотрудников и отличала бы нашу компанию настолько, чтобы стать реальным фактором привлекательности НФК как работодателя. Декларируемые в кодексе компании ценности должны быть понятными, приниматься всеми и подкрепляться конкретными механизмами, работающими на поддержание и развитие компетенций по каждой ценности. В НФК по итогам года проводится тайное голосование по номинациям, соответствующим сформулированным ценностям. Сотрудники, которые, по общему мнению, наиболее полно проявляют в ежедневной работе высокий уровень компетенции по той или иной ценности, поощряются дополнительным премированием и интересными подарками.

Секреты, позволяющие удержать работника

Главный способ мотивации сотрудников — человеческое отношение к коллегам. Как конкретно реализуется этот общий принцип для руководителя? Прежде всего — поступать в отношении других так, как ты хотел бы, чтобы твой руководитель поступал с тобой. Доверять сотрудникам, не нагружать их бессмысленными заданиями и ненужной отчетностью — пусть имеют возможность самостоятельно определять, как лучше достигается поставленная цель. Публично отмечать их успехи и тет-а-тет разбирать неудачи. Давать им право на ошибку. Не препятствовать, а, наоборот, способствовать развитию и продвижению сотрудников. Делегировать им достаточно полномочий для решения поставленных задач, не заставлять согласовывать каждый маленький шажок. Как можно более оперативно принимать решения, от которых зависит деятельность сотрудников.

Необходимо быть ближе к людям — практиковать политику открытых дверей, чтобы к руководителю не нужно было записываться на прием за месяц. Регулярно бывать на рабочих местах сотрудников, чтобы понимать, как и чем они живут, какова рабочая атмосфера в коллективе. Руководитель также должен слышать и поощрять критику в свой адрес — это самый быстрый путь узнать, что именно нужно изменить в себе, чтобы сохранить сотрудников и повысить производительность труда. Нужно в буквальном смысле слова заботиться о сотрудниках, например поговорить по душам с тем, кто находится в творческом кризисе, найти ему новые задачи и цели развития, поддержать и ободрить.

• Обучение персонала компании: как оценить эффективность тренинга

Как эти принципы помогают противостоять атакам хедхантеров? Есть такое понятие, как плата за переход, — это та сумма, которую надо переплатить сотруднику относительно его текущей зарплаты, чтобы он принял предложение другой компании. Создавая атмосферу, в которой комфортно жить и работать, можно настолько повысить плату за переход, что хантерам переманивать сотрудников будет попросту невыгодно.

Таблица. Лакмусовый тест приверженности сотрудников

Утверждение	Согласен	Не уверен	Не согласен
Клиенты могут быть уверены, что компания предоставляет выдающийся сервис и создает потребительскую ценность
Компания заботится о построении взаимоотношений со мной
Компания привлекает и удерживает действительно выдающихся сотрудников
Компания устанавливает стандарты мастерства в своей отрасли
Компания общается с клиентами честно и открыто
Компания ценит людей и отношения выше сиюминутной прибыли
Компания внимательно относится к обратной связи с клиентами
Я бы хотел делать большой бизнес с компанией в будущем
Приверженность клиентов компании ценится и соответствующим образом вознаграждается
Мне понятны ценности и руководящие принципы сотрудников компании
Я с энтузиазмом рекомендую компанию
Я уверен, что персонал компании действует порядочно и едино
Я горжусь партнерскими отношениями с компанией
Я полагаю, что компания заслуживает моей приверженности
За последний год моя приверженность компании сильно возросла
Я понимаю, какую именно роль я лично играю в выполнении стратегических задач компании
Компания фиксирует свою энергию и ресурсы в тех областях, в которых она может быть лучшей
Руководство бережет мое время и помогает мне эффективно им распорядиться
Компания обеспечивает меня информацией, необходимой для принятия решений
Свободные вопросы: Как бы вы оценили общее качество продукции и сервиса, обеспечиваемое развитием компании? Что именно может сделать компания, чтобы увеличить вашу приверженность?
Благодарность за участие в опросе

Кризисная экономическая ситуация заставляет многих руководителей компаний держать руку на пульсе. Поскольку, предприятиям нужно не только пережить кризис, но и быть готовыми к тому, что бы, после кризиса, .

И для того, что бы компания имела возможность удержаться на плаву и была готова к после кризисным нагрузкам, необходимо уделить внимание персоналу. Персонал компаний, на ровне с высшим руководящим составом, переживает сложные экономические времена. И каждый грамотный руководитель, в ситуации кризиса, задумывается о том, как удержать ценных сотрудников компании. А удерживать придется, ведь каждый хороший сотрудник знает себе цену, и чаще всего именно в период кризиса, такие работники находят возможность для карьерного роста.

В то время, как некоторые фирмы вынуждены снижать заработные платы, отменять премии, и на этом фоне снижать мотивацию ценных сотрудников, другие организации находят возможность предложить таким сотрудникам интересные условия. Таким образом во время кризиса, компании конкуренты могут переманить ценного сотрудника, на менее выгодных условиях, нежели это можно сделать в период экономического роста.

И вот руководители высшего звена, пытаясь оптимизировать работу предприятия, в сложной экономической ситуации, должны еще задумываться о том, как удержать ценных сотрудников .

Речь идет именно о ценных сотрудниках, высокого профессионального уровня, поскольку именно такие работники, помогут компании работать на оптимально высоком уровне во время кризиса и после него. В нашей статье мы рассмотрим некоторые способы удержания хороших сотрудников, в целях создания оптимально эффективной работы предприятия, во время экономического кризиса.

Способы удержания персонала в компании.

1. Благоприятная атмосфера для работы.

Несмотря на то, что экономические кризисы стали делом привычным, народ все равно впадает в панику. И далеко не все спокойно продолжают работать, с твердой уверенностью, что все нормализуется. И если при этом, еще и руководство впадает в панику, то о слаженной работе не может быть и речи.

Руководитель должен всеми силам попытаться создать такую атмосферу на рабочих местах, что бы ценные сотрудники и помыслить не могли о смене места работы. Руководители всех звеньев должны уметь работать в ситуации кризиса, и поддерживать в своих подчинённых дух энтузиазма, и веру в светлое будущее.

Если начальники отделов выбирают путь угроз и пользуются ситуацией кризиса, в своих интересах, то есть большая вероятность потерять хороших сотрудников еще на этапе, экономических трудностей, а уж в момент подъема, эти сотрудники точно покинут компанию.

Заявления типа «Сидите и помалкивайте, куда вы в кризис подадитесь» , или «Никто из вас не застрахован от сокращения» не послужат мотивацией для эффективной работы. А наоборот, заставят более ценных сотрудников задуматься о том, что им здесь не придают значения, и стоит поискать более благодарного работодателя.

Если вы хотите удержать ценного сотрудника, то вы должны дать ему понять, что он для фирмы значим. А поскольку во время кризиса, материальное вознаграждение мало вероятно, значит необходимо мотивировать ценностью сотрудника, возможными перспективами в после кризисный период. В общем руководитель должен смотреть в будущее с оптимизмом и вселять в подчиненных уверенность в счастливом будущем.

2. Мотивация сотрудников.

Как уже мы отметили, материальная мотивация в период экономических трудностей, может быть не возможна, и поэтому необходимо найти чем еще можно мотивировать хороших сотрудников.

Основными составляющими эффективной работы являются: четкая формулировка задач; ресурсы для исполнения этих задач; квалификация сотрудников, достаточная для выполнения поставленных задач; правильная мотивация.

Мы предполагаем, что если речь идет о ценных сотрудниках и грамотных руководителях, то с первыми тремя пунктами вопросов быть не должно, а вот с последним, в кризисный период, могут возникнуть трудности.

Мотивация основанная на страхе потерять работу, может быть эффективной какое-то время, но очень не долго. Поэтому такую мотивацию лучше не использовать. А вот задуматься почему сотрудник работает в компании, выяснить какие еще причины, кроме достойной заработной платы, держат человека, и использовать эти причины для того, что бы мотивировать его. Это может быть очень эффективным средством для удержания ценных сотрудников в компании.

Ведь если сотрудник является ценным, значит он профессионал высокого уровня, и талантливый человек, которого компания терять не захочет. А значит не может быть, что бы его держал только лишь достойных заработок. Наверняка есть и другие причины, например, статус фирмы или возможно, уважение коллег и начальства. Выяснив, что является для работника является ценным, можно найти способы мотивации, помимо материальных вознаграждений. Хотя бы на время кризиса.

Даже если сотрудник не обладает ярко выраженным талантом с своей сфере деятельности, он все равно может быть очень ценным. Поскольку всегда эффективна работа в команде, то речь не может идти об одном или двух ценных кадрах. В каждом отделе компании, наверняка трудятся сотрудники, имеющие свою ценность и значимость. И нужно уметь мотивировать, каждого из них в отдельности, что бы повысить общую производительность команды.

А если у руководителя получится повысить лояльность сотрудников к компании, в сложной экономической ситуации, то он может рассчитывать на поддержку своих подчиненных и в после кризисный период.

3. Изучение сотрудников по типам мотивации.

Существует теория, на основе которой люди делятся на шесть типов: прагматики, новаторы, материалисты, гедонисты, одухотворенные материалисты, имитаторы. И у каждого этого типа существуют свои мотивационные стимулы. Что для одного является сильным мотивом, для другого может не представлять никакой ценности и интереса.

В связи с этим, руководителю было бы не плохо разбираться к какому типу относятся его сотрудники. Это знание позволит правильно мотивировать подчиненных и удержать ценных сотрудников в компании.

Мы кратко опишем типы и род мотиваций, который соответствует каждому из них. Что касается одухотворенных материалистов, то с ними особых проблем возникнуть не должно. Они не склонны к импульсивной смене места работы. Единственное, им не нужно напоминать об их обязанностях, поскольку они очень ответственные работники. А напоминание о том, что они и так соблюдают, из врожденного чувства долга, может вызывать раздражение. Если раздражение будет постоянным спутником, во время работы, то даже такие люди, могут задуматься о смене места работы.

Как уже понятно из названия типа, новаторов будет удержать не просто, если не знать как их правильно мотивировать. Это личности независимые и для них главное свобода действий. Здесь руководителю придется проявить креативность. Для того чтобы суметь предоставить новатору достаточно полномочий и в то же время не дать ему выйти из под контроля.

Гедонисты, тоже очень часто оказываются трудно заменимыми сотрудниками в компании, поскольку обладают сильным характером и способностью четко идти к поставленным целям. Если вы хотите удержать сотрудника, принадлежащего к этому типу, вы должны создать у него ощущение полного доверия как к вам, так и с вашей стороны к нему. Он должен понимать, что его ждет в перспективе.

Материалисты работают за вознаграждение, их можно удержать, если такая необходимость возникнет, отсроченными бонусами. Такая перспектива, послужит хорошим мотивом, для людей, которых больше ничем не возможно замотивировать.

Прагматики это чаще всего карьеристы. Для них важны власть и признание. Их можно мотивировать, регулярно оценивая результаты их деятельности, отмечая их заслуги.

Имитаторы, люди абсолютно зависимые от мнения окружающий, но так же способные черпать вдохновение в общении с теми же окружающими их людьми. Таких людей легко мотивировать, если дать им то, в чем они сильно нуждаются, но не могут получить. Можно, например, поддерживать их статус, индивидуальными социально ориентированными программами.

Выводы:

Грамотный руководитель, пытаясь удержать ценного сотрудника, должен дать работнику понимание его значимости, и в то же время, не позволить ему думать, что он не заменим. Ибо если сотрудник верит в свою абсолютную незаменимость, то он может выйти из под контроля. Не контролируемые подчиненные, какими бы ценными они не были, никогда не будут способствовать эффективной работе команды.

Таким образом руководитель должен уметь лавировать между полной свободой действий особо талантливых сотрудников и полным контролем за их работой.

Так же не стоит забывать и про сотрудников, которые не отличаются особыми талантами, но от этого не менее нужны. Это люди, которые ответственно делают рутинную работу, и от них тоже зависит насколько продуктивно будет работать компания.

Любой тип работника может быть ценным, в своем сегменте. Поэтому удержать самых ярких представителей именно в своей отрасли, это дело каждого руководителя. Но удерживать ценных работников нужно не в ущерб фирме, а только ей на благо.

Иногда ситуация может складываться так, что ценность сотрудника начинает зашкаливать, и организация, в штате, которой он находится, несет убытки в связи с содержанием такого сотрудника. И уже для компании становится более выгодно, нанять нового сотрудника, не смотря на материальные издержки, связанные с поиском и оформлением в штат.

А значит менеджер, являющийся профессионалом в сфере управления, должен уметь просчитывать все риски, связанные как с увольнением ценного сотрудника, так и с его содержанием. Если менеджер справляется с этой задачей, то фирма переживет любой кризис и не будет нуждаться в ценных сотрудниках никогда.

Компании, считающиеся лучшими местами для работы, отличаются друг от друга во многих отношениях, но они сходны в том, что стараются удержать своих самых производительных сотрудников на "борту" фирмы. И хотя дело это довольно затратное, все же пренебрегать им не следует.

С улучшением экономических условий некоторые компании пытаются повысить уровень персонала. И поскольку количество вакансий увеличивается, ИТ-профессионалы с большей долей вероятности будут стремиться уйти к новому работодателю. Предприятия, не обращающие внимание на эту неявную угрозу, могут оказаться в неблагоприятных конкурентных условиях.
Эффективные стратегии сохранения персонала должны основываться на неизменных ключевых понятиях, например, признании и помощи сотрудникам в развитии карьерного роста. Но это вовсе не означает, что подход, который хорошо работал до экономического кризиса, будет иметь такой же успех и в нынешнем или в следующем году. Провайдер ИТ-специалистов, компания Robert Half Technology предложила 8 способов, как удержать у себя в компании лучших специалистов.

Еще раз возьмите на работу своих "передовиков"

Если член вашей команды задумался о переходе к другому работодателю, ему обычно рисуют довольно яркую картину сильных сторон той самой фирмы. Подкрепите аргументами все прелести работы в вашей организации, например, значительные льготы, дух товарищества или постоянные инвестиции в самые последние технологии. Работники могут запросто не обратить внимания на подобные активы, особенно если в трудные времена на них была свалена непосильная нагрузка.

Покажите им, что у них есть пространство для роста

Убедитесь, что ваши лучшие исполнители имеют представление о своем будущем внутри организации. Приводите в пример тех сотрудников, которые получили продвижение по службе и смогли сделать в компании перспективную карьеру. Расскажите персоналу, какие определенные шаги они должны сделать, чтобы подняться вверх по карьерной лестнице, и какие ресурсы и поддержку вы можете предоставить им в помощь.

Помогайте им развиваться

ИТ-специалисты, которые чувствуют, что их карьера начинает застаиваться, с большей долей вероятности будут хвататься за любую возможность перейти в другую компанию. Поэтому вам необходимо делать инвестиции и в профессиональное развитие. Например, если на какую-то конференцию слишком накладно отправлять всю команду, выберите одного, а затем попросите его или ее сделать неофициальное сообщение для всей группы.

Держите сотрудников в курсе дел

Турбулентность последних лет повысила в глазах работников всю ценность стабильности. Действительно, специалисты, опрошенные Robert Half Technology, поставили "работу в стабильной организации" на первое место среди других факторов рабочей среды, которые они ценят больше всего. Старайтесь держать своих сотрудников в курсе самых основных разработок и достижений, а также информируйте их об успехах и неудачах всей организации. Работники, которых держат в неведении, могут предположить худшее, и на этом фоне перспективы другого работодателя могут оказаться гораздо привлекательнее.

Избегайте повышенных нагрузок

С возобновлением работы над проектами, которые ранее были отложены в долгий ящик, многих ИТ-специалистов попросили взять на себя повышенную нагрузку, а это зачастую ведет к росту уровня стресса. Научитесь распознавать сигналы опасности о подавленном состоянии сотрудников, например, отсутствие на работе или непоследовательное исполнение обязанностей, и подумайте, а не привлечь ли временных работников или сотрудников для работы над конкретным проектом во время пиковых периодов нагрузки. Кроме того, убедитесь, что проекты имеют четкие приоритеты. Не следует к каждому проекту относиться, как к самому срочному.

Поддерживайте вознаграждения на конкурентном уровне

Изучите текущий уровень зарплат в своей организации и попытайтесь подтянуть его до стандартных заработков в отрасли. Если ваша фирма не может по каким-то причинам этого сделать, не забывайте, что для многих профессионалов такие преимущества, как оплата связи или гибкий рабочий график, могут компенсировать недостатки умеренной зарплаты.

Своевременно и часто выражайте персоналу признательность и давайте высокие оценки

Частое признание того, что работа выполнена хорошо, - это самый мощный инструмент для сохранения персонала в любых экономических условиях. Никогда не следует позволять "передовикам производства" забывать, что их вклад в общее дело оценивается по достоинству. Креативные бонусы и программы, например, корпоративные выезды за город, могут быть экономически эффективным способом демонстрации высокой оценки деятельности персонала. Однако замены искреннему и неформальному "спасибо" по-прежнему еще не найдено.

Постоянно корректируйте вашу работу

Чтобы убедиться, что ваша работа по сохранению кадров не зачахла, ее следует регулярно переоценивать. Не стесняйтесь спрашивать членов коллектива о вознаграждениях и льготах, которые имеют для них наибольшее значение. Сейчас их мнение на этот счет может значительно отличаться от того, что они думали год или даже несколько месяцев назад.

Введение…………………….. ………………………………………….…. 3

Реализация политики удержания персонала как следствие текучести кадров…………………………………………………………………….6

1. Анализ проблемы текучести кадров…………………………….....6

   Причины текучести кадров…………………………………………9

   Меры по удержанию персонала в компании……………………...13

2. Проблема текучести кадров на примере предприятия ООО «ЛесСтройИнвест»........................................................................................14

2.1.Описание ситуации в компании........................................................14

Заключение.....................................................................................................28

Список использованных источников...........................................................31

ВВЕДЕНИЕ

Отечественные кадровые агентства, проанализировав рынок труда, выявили тревожную для экономики закономерность: на одном месте средний россиянин стал работать всего 2–3 года. Однако в отличие от западных наши работодатели смотрят на это спокойно. Мало того, засидевшийся в организации сотрудник сегодня нередко вызывает подозрения.

Проблема удержания персонала в организации непосредствен-но связана с проблемой сохранения и увеличения ее человече-ского капитала. Уход ценных людей снижает человеческие акти-вы организации. Ведь вместе с работниками уходят и сделанные в них инвестиции в виде расходов на их поиск, привлечение, обучение и т. д. Система мониторинга уровня человеческого ка-питала, созданная с помощью инструментов анализа человеческих ресурсов, могла бы по-мочь сделать эффективным управление человеческими ресурса-ми организации. Но проблема сохранения человеческого капи-тала связана не только с потерями инвестиций в результате те-кучести, но и с сохранением и повышением профессиональной квалификации сотрудников. 1

Но, тем не менее, актуальность проблемы в настоящее время в нашей стране налицо: в ситуации кадрового голода компаниям в первую очередь нужно ориентироваться на удержание «старых» сотрудников, эффективно работающих, досконально знающих определенный рынок и специфику своей компании, у которых налажены внутренние и внешние коммуникации. Привлечение новых сотрудников в данном случае ничего не даст, по крайней мере в долгосрочной перспективе. Поэтому удержание и мотивация сотрудников становится не просто политикой компании, а жизненной необходимостью для нее, одним из залогов успешного функционирования на рынке. Безусловно, компании прежде всего ориентированы на удержание так называемого «золотого кадрового резерва». Этот термин, ставший довольно распространенным в последнее время и пришедший к нам с Запада, обозначает наиболее ценных и перспективных для компании сотрудников. К ним могут относиться топ-менеджеры, узкоспециализированные работники, сотрудники, приносящие организации реальный доход, например талантливые менеджеры. Именно «золотой резерв» становится в условиях кадрового голода той прослойкой, которая чаще всего подвергается атакам со стороны внешнего рынка. На хороших специалистов выходят работодатели, конкуренты, сотрудники кадровых агентств, частные «охотники за головами».

Объектом курсовой работы является политика удержания кадров в организации, а предметом – меры по удержанию персонала в организации. Цель курсовой работы: выработать эффективные меры по удержанию персонала в организации.

Задачи курсовой работы:

Проанализировать теоретические аспекты реализации политики удержания персонала как следствия текучести кадров.

Рассмотреть практику управления персоналом в области мотивации и удержания кадров в организации.

Выявить причины текучести кадров в современных компаниях.

Изучить работы по разработке мер удержания персонала в организации.

На примере организации ООО «ЛесСтройИнвест» проследить ситуацию текучести кадров и выработать рекомендации по удержанию персонала в организации.

Структура курсовой работы: Во введении проанализирована актуальность данной темы, поставлены проблема, цель и задачи курсовой работы. В первой главе рассмотрена суть проблемы текучести кадров, причины её возникновения и какие меры рекомендуется применять для удержания персонала в организации. Во второй главе проанализирована ситуация на конкретном предприятии, где существует проблема текучести кадров и разработаны рекомендации по удержанию персонала в компании. В заключении подведены итоги и даны выводы по всей курсовой работе. В курсовой работе использовано 14 источников.

ГЛАВА 1. РЕАЛИЗАЦИЯ ПОЛИТИКИ УДЕРЖАНИЯ ПЕРСОНАЛА КАК СЛЕДСТВИЕ ТЕКУЧЕСТИ КАДРОВ

1.1.Анализ проблемы текучести кадров.

В настоящее время одной из серьезных проблем, стоящих перед российскими компаниями, является значительный уровень текучести персонала, под которой обычно понимается процесс изменения кадрового состава, обусловленный увольнением одних сотрудников и приходом им на смену других.

Текучесть персонала – движение рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью работника рабочим местом или неудовлетворенностью организации конкретным работником. 2 Ротация персонала - процесс естественный и даже полезный. Новые сотрудники привносят свежие идеи и механизмы работы, пополняя своим индивидуальным опытом большую копилку знаний организации. Встреча и обучение нового сотрудника освежает атмосферу в коллективе. Но основная причина, по которой следует бороться с текучестью кадров - это неизбежное снижение качества работы и мотивации персонала. Если руководство не предпринимает попыток удержать сотрудников, то, как у увольняющихся, так и у остающихся в организации людей формируется четкое представление о том, что их здесь не ценят. Отношение к работе становится отчужденным. Рушится доверие к работодателю. Текучесть кадров, как правило, определяется процентным соотношением уволенных к поступившим за период времени.

Различают естественную и излишнюю текучесть персонала. 3 Естественная текучесть составляет 3–5%. Она способствует своевременному обновлению коллектива и не требует специальных мер со стороны руководства. К естественной ротации также можно отнести более высокие процентные показатели текучести на не престижных местах: кто-то должен работать на не слишком перспективных позициях - там, где подолгу не задерживаются. Излишняя текучесть персонала измеряется не столько процентами, сколько значительными экономическими, организационными, кадровыми и производственными потерями, психологическими трудностями в коллективе. Но и числовой анализ принятых на работу и уволенных тоже показателен: ненормальным считается увольнение за отчетный период более 20% сотрудников. Важно произвести подсчет, как отдельно в подразделении, так и в организации в целом. Исследование крупного американского специалиста по корпоративному управлению Фредерика Райнхельда показало, что только половина американцев верят, что компании, где они работают, заслуживают их преданности и лояльности. Между тем уменьшение текучести лишь на 5% может увеличить доходы фирм от 25 до 100%. 4 В то же время, по оценкам американского Бюро статистики труда, к 2010 году нехватка наемных работников составит в США по меньшей мере 10 млн. человек. 5 Работодатели испытывают всю большую озабоченность этим перспективами и все чаще создают для своих сотрудников условия, повышающие лояльность персонала.

Часто бывает ситуация, что компания предпочитает не вкладывать деньги в развитие персонала и низкую мотивацию сотрудников компенсирует постоянной сменой кадров. В этом случае расходы на поиск и подбор персонала окупаются постоянным притоком «свежих» сотрудников, способных работать какое-то время на энтузиазме и приносящих в компанию новые2 идеи и методы работы. Минус данной ситуации в том, что возникает проблема с квалификацией сотрудников. Ведь при таком подходе к работе с персоналом сложно удержать опытных работников, а при систематическом массовом подборе вакансии часто заполняются сотрудниками, не имеющими достаточного опыта работы, а то и вообще без этого опыта. Поэтому даже в таком случае для компании встает проблема удержания квалифицированных специалистов. А бывает и так, что компания заинтересована в стабильном коллективе, вкладывает средства в управление персоналом, но при этом текучесть кадровостается высокой. При этом стандартной нормы текучести кадров не существует. Разумеется, можно с помощью различных формул рассчитать ее математический показатель и получить процент «текучести кадров» за определенный период. Но это только статистика, выраженная голыми цифрами. Критичная ситуация с текучкой кадров в любой из компаний может сложиться и при неизменном «хорошем» показателе. Допустим, в течение небольшого периода времени в компании уволилось несколько ключевых специалистов. Математический, то есть процентный показатель текучести, допустим, за квартал при этом может соответствовать показателю прошлого квартала, когда увольнялись рядовые сотрудники, и это было естественным ходом вещей, вполне согласовывающимся с политикой компании. Но теперь ситуация резко поменялась на «плохую». Таким образом, критичная ситуация с текучестью кадров зависит не только от того, сколько сотрудников ушло из организации за конкретный период времени, но и каких именно специалистов потеряла компания. И, следовательно, показатель «текучести кадров» для каждой компании индивидуален в каждом конкретном случае, а вот критичным он становится тогда, когда уход сотрудников приводит к сбоям в работе компании.

Впрочем, в непонимании всей серьезности проблемы текучести можно упрекнуть не только руководителей. Об отсутствии внимания к проблеме говорит тот факт, что в последнее десятилетие не проводились серьезные исследования текучести персонала, анализ ее причин и последствий. Совершенно обратная ситуация наблюдалась до начала 90-х годов, когда соответствующие исследования проводились практически в каждой отрасли народного хозяйства бывшего СССР.

1.2.Причины текучести кадров.

Итак, прежде чем принимать какие-то меры по удержанию персонала надо найти причины «текучести кадров», т.е. проанализировать ситуацию в компании в данный момент.

Текучесть персонала объясняется целым рядом причин. Условно их можно разделить на объективные (внешние) причины и субъективные (внутренние). 6 Говоря об объективных причинах, прежде всего, необходимо отметить, что последнее десятилетие характеризуется изменением отношения к труду во всем мире. Возрастает независимость работника, снижается его преданность организации, все больший акцент делается на достижение собственных целей. Одновременно идеологическая составляющая работы становится все меньше. Нельзя сбрасывать со счетов то, что в России до сих пор не завершены рыночные преобразования. Несмотря на очевидный прогресс в перестройке экономики, произошедший в последние годы, рыночные реформы еще далеки от своего завершения. Особую роль играет отраслевая принадлежность предприятия, процессы, происходящие в самой отрасли, ситуация на рынке труда специалистов данного направления. Субъективных причин значительно больше. Они индивидуальны и значительно варьируются в различных должностных, профессиональных и возрастных группах, регионах. Существенное значение имеют также форма собственности предприятия, система управления и степень участия сотрудников в управленческом процессе.

Также можно выделить две основные группы причин повышенной кадровой ротации - это ошибки стратегии управления персоналом (менеджмента) и ошибки стратегии подбора персонала . 7

Ошибки стратегии управления персоналом (менеджмента)

Безразличие руководства

Институт глобализации и социальных движений главной причиной текучести кадров называет безразличное отношение руководства. Большинство отечественных организаций страдает от высокой текучки кадров, потому что не борется с ней. Мало кто учитывает и подсчитывает затраты организации на обучение нового сотрудника. Основными причинами нежелания руководства сохранять персонал является ошибочное представление, что готовых специалистов можно взять в организацию прямо с рынка труда.

Условия труда

Для большинства работников государственных (муниципальных) учреждений созданы условия в части социальных гарантий, медицинского обслуживания, обеспечения возможности льготного санаторно-курортного лечения и т. п., но в части фактических заработков госсектор по-прежнему значительно уступает коммерческому. Продолжительность рабочего дня в бюджетных учреждениях часто продлевается по инициативе руководства и становится больше предварительно оговоренной на собеседовании. Для госслужащих подобные переработки вообще являются нормой. Кроме того, бюджетный сектор до настоящего времени значительно отстает в части оснащенности рабочих мест, их технической укомплектованности и таких важных «мелочей», как наличие кондиционеров, работа системы отопления, освещение, количество сотрудников, работающих в одном помещении и т. д.

Отсутствие перспектив

К сожалению, во многих учреждениях сложилась система продвижения по служебной лестнице, в основе которой лежат не талант и достижения работника, а время, проведенное сотрудником в определенной должности. То есть повышения можно достичь благодаря выслуге лет, а не качеству выполняемых обязанностей. В виду этого многие молодые, активные специалисты отдают предпочтение коммерческой сфере, считая, что в бизнесе возможности карьерного роста и самореализации значительно шире.

Рабочая обстановка

Быстрому уходу персонала способствует и нездоровый, нервозный климат, создаваемый истерическими работниками на рабочем месте. В результате учреждения, в первую очередь, теряют высоко оценивающих себя профессионалов, и сохраняют лояльный, но менее квалифицированный персонал.

Ошибки стратегии подбора персонала

• Стихийный подбор . Подбор специалистов сводится к перебору кандидатов. При поиске сотрудников действует ошибочная логика, что «хорошие» приживутся, а «плохие» уйдут сами. При этом регулярная смена сотрудников на одной должности за короткий период времени рассматривается как вполне нормальное явление.

  Отсутствие единых стандартов подбора . При подборе кандидатур не учитывается, насколько соискатели в целом соответствуют культуре, целям и задачам организации. Главным критерием выбора становится, насколько работники подходят под конкретную вакансию. В результате, коллектив превращается в пеструю массу, противоречиво реагирующую на одни и те же события жизни компании или изменения внешней конъюнктуры. Такой принцип подбора персонала затрудняет возможность для руководства компании выдерживать какой-либо определенный, четкий курс развития внутри своей отрасли.

  Подбор «под руководителя» . В этом случае игнорируется состав коллектива, его особенности. А в идеале новый сотрудник должен одинаково органично отвечать профессиональным требованиям и руководителя, и коллег.

  Подбор «под коллектив» . Здесь, напротив, не учитываются особенности конкретного руководителя, а выбирается кандидатура, с которой интересно будет общаться остальному персоналу.

  Неадекватная оценка качеств кандидата . Такой недочет может проявляться на различных уровнях и в различных видах. Например, в виде профанации подбора кадров руководителем отдела - от готовности принять на работу почти любого желающего до необоснованно завышенных требований. Другой пример - приоритет отдается неосновным требованиям (особенности внешнего вида оцениваются выше, чем профессиональные качества и т. п.).

  Завышенные или заниженные требования (в целом по организации или в отдельных подразделениях). На работе организации или отдельных подразделений одинаково пагубно сказывается, если на работу принимаются сотрудники, чей профессиональный уровень значительно ниже или значительно выше требуемого. Однако если сотрудник не дотягивает до нужного профессионального уровня, то возможна коррекция путем обучения. В случае же если на работу был принят сотрудник, «выросший» из должности на момент прихода в организацию, то единственный вариант решения проблемы - расширение функционала работника. Что не всегда совпадает со взаимными интересами работодателя и работника.

  Несбалансированный процесс принятия решений по кандидату . Эта системная ошибка может выражаться по-разному: кандидатов на одну должность собеседуют разные руководители, чрезмерно долго выносится решение и так далее. Получить результаты собеседования - причем как положительный ответ, так и отказ - соискатели должны в течение двух недель. Не считается уважительной причиной для проволочек отпуск или командировка руководителя, на этот случай должны быть разработана система делегирования полномочий.

  Отсутствие информации или дезинформация кандидата . При собеседовании соискатель должен получить полный объем информации о жизнедеятельности организации, об особенностях деятельности отдела, о мотивационных схемах, о системе поощрений, о круге его профессиональных обязанностей. Пробелы информации влекут разочарование - в сотруднике со стороны работодателя или в работе со стороны сотрудника.

Отчетность