Типология процесса управления

Основные этапы процесса управления

Процесс управления

Управление организацией предстает в виде процесса осуществления определенного типа взаимосвязанных действий по формированию и использованию ресурсов организации для достижения своих определенных целей. Имеется различные точки зрения в определении процесса управления.

Представим некоторые из них:

1. Управление как деятельность реализуется в совокупности управленческих процессов, то есть целенаправленных решений и действий, осуществляемых менеджерами в определенной последовательности и комбинации.

Данные управленческие процессы совершенствуются вместе с развитием самой организации. Управленческие процессы содержат как жесткие, формальные элементы (правила, процедуры, официальные полномочия), и достаточно мягкие, (стиль руководства, организационные ценности). Целью конкретного управленческого процесса, является изменение или сохранение существующей управленческой ситуации, которые оказывают, или могут оказать влияние на развитие организации.

2. Управление организацией предстает в виде процесса осуществления определенного набора специфических взаимосвязанных действий. Особенность процесса управления, состоит в том, что он в своей содержательной трактовке не эквивалентен всей деятельности организации по достижению определенных взаимосвязанных целей, а включает в себя только те функции и действия, которые связаны с координацией и установлением взаимодействия внутри организации, с побуждением к осуществлению производственной и других видов деятельности.

Содержание и набор действий и функций , осуществляемых в процессе управления, напрямую зависят как от типа организации (деловая, административная, общественная, образовательная, армейская), от размеров организации, а также от сферы ее деятельности (производство товаров или оказание услуг), от уровня управленческой иерархии (высшее руководство, управление среднего уровня, нижний уровень управления), от функции внутри организации (производство, маркетинг, кадры, финансы) и еще от многих факторов.

Для процесса управления внутри организации характерно наличие однородных видов деятельности.

Ученые считают, что можно сгруппировать все виды управленческой деятельности в общие функции управления:

К этому надо добавить, что целеполагание, т.е. выбор целей и формулировка задач, также относится к управлению.

Процесс управления складывается из чередования определенных этапов и проявляется как непрерывная последовательность целенаправленных действий аппарата управления и руководителя для достижения определенных результатов.

Процесс разделения на этапы является определенным аналитическим инструментом, который позволяет выявить закономерности процесса управления, и выделить те пути, которые будут способны его определенным образом усовершенствовать.

Этап процесса управления можно определить как совокупность управленческих операций, действий, который характеризуется качественной определенностью и однородностью, отражает необходимость их существования.

Традиционно управленческий процесс представлен в виде последовательно сменяющих друг друга этапов, таких как целеполагание, оценка ситуации, определение проблемы, выработка управленческого решения. Схематично данный процесс представлен на рис.1

Рис. 2 Содержание этапов в процессе управления

По мнению ряда ученых, логическая схема процесса управления имеет следующий вид.

1 . Первый шаг началом развития процесса управления здесь происходит появление новых целей и структурирование новых задач. Поэтому целеполагание можно рассматривать в качестве первого шага к логической схеме развития управления как процесса.

2 . Вторым шагом в этой схеме является выработка в системе управления реакции на новые задачи -которые должны привести к развитию процесса управления. Возможно появление трех типов реакции.

Первый тип - попытка ничего не менять в управлении либо провести небольшие, частичные изменения, основное внимание сконцентрировать на выявлении причин, требующих изменения..

Второй тип - стереотипный подход к решению возникающих задач. Это попытка решать управленческие задачи практически независимо от их содержания, природы и динамики с помощью ранее оправдавших себя подходов к преобразованию системы управления. Наиболее широко распространенным подходом к решению любых новых задач является проведение организационных перестроек в управлении, создание новых управленческих органов.

Третий тип - комплексная перестройка системы управления в соответствии с содержанием и сущностью новых задач, возникающих перед управлением, и возможностью преобразования управления.

3 . Третьим шагом логической схемы развития управления является перестройка основополагающих начал, на которых строится система управления. Это предполагает проведение принципов, положенных в основу системы управления, в соответствие с сущностью и содержанием задач, которые стоят перед управлением.

После того, как в системе управления происходит формирование новой подсистемы принципов, наступает следующий шаг

4 Четвертый шаг перестройки структуры и элементов системы управления. Часто данный шаг рассматривается в качестве эквивалента собственно процесса управления, потому, что именно перестройка структуры, методов управления, кадров управления и рассматривается как процесс управления.

Перестройкой структуры и элементов в системе управления логическая схема развития управления не завершается. Остается завершающий шаг - закрепление в процессе управления новых качеств и свойств, привитых ему в процессе изменения. Это предполагает, во - первых , соответствующее развитие информационно - поведенческой подсистемы. Во- вторых , на данном шаге проводится регулярное изучение хода развития и анализ результатов мероприятий, проводимых в рамках перестройки.

В - третьих , на данном шаге осуществляется целенаправленная корректировка как всего процесса управления, так и его отдельных составляющих. Корректировка осуществляется с целью отказа от неоправдавших или невозможных для полноценной реализации направлений развития управления, а также проведения новых, ранее не предусмотренных преобразований управления, целесообразность и необходимость которых возникла в процессе его развития.

Выделение тех или иных этапов процесса управления связано с учетом определенных аспектов процесса.

Процесс управления складывается из чередования определенных этапов и проявляется как непрерывная последовательность целенаправленных действий аппарата управления и руководителя для достижения определенных результатов.

По нашему мнению процесс разделения на этапы является определенным аналитическим инструментом, который позволит выявить как закономерности процесса управления, так и выделить те пути, которые будут способны его определенным образом усовершенствовать.

Исходя из всего вышесказанного, можно определить этап процесса управления как совокупность управленческих операций, действий, который характеризуется качественной определенностью и однородностью и отражает необходимость их существования.

Традиционно управленческий процесс представлен в виде последовательно сменяющих друг друга этапов, таких как целеполагание, оценка ситуации, определение проблемы, выработка управленческого решения.

Логическая схема процесса управления имеет следующий вид. Исходным началом развития процесса управления является появление новых целей и структурирование новых задач. Поэтому целеполагание можно рассматривать в качестве первого шага к логической схеме развития управления как процесса.

Вторым шагом в этой схеме является выработка в системе управления реакции на новые задачи - реакции, которая должна привести к развитию процесса управления.

По мнению авторов, возможно появление трех типов реакции, которые наиболее рельефно выделяются из всего многообразия отличающихся отдельными нюансами реакций, встречающихся в реальной практике преобразования управления.

Первый тип - попытка ничего не менять в управлении либо провести небольшие, частичные изменения, основные внимание сконцентрировать на выявлении причин, требующих изменения, на их устранении.

Второй тип - стереотипный подход к решению возникающих задач. Это чаще всего попытка решать управленческие задачи практически независимо от их содержания, природы и динамики с помощью ранее оправдавших себя подходов к преобразованию системы управления. Наиболее широко распространенным такого рода стереотипным подходом к решению любых новых задач является проведение организационных перестроек в управлении, создание новых управленческих органов.

Третий тип - комплексная перестройка системы управления в соответствии с содержанием и сущностью новых задач, возникающих перед управлением, и возможностью преобразования управления.

Третьим шагом логической схемы развития управления является перестройка основополагающих начал, на которых строится система управления. Это предполагает проведение принципов, положенных в основу системы управления, в соответствие с сущностью и содержанием задач, которые стоят перед управлением.

После того, как в системе управления происходит формирование новой подсистемы принципов, наступает следующий шаг - шаг перестройки структуры и элементов системы управления. Часто данный шаг рассматривается в качестве эквивалента собственно процесса управления, потому, что именно перестройка структуры, методов управления, кадров управления и рассматривается как процесс управления. На самом деле это только наиболее заметная часть перестройки, но не наиболее значимая, потому, что, даже если и будут допущены ошибки на данном шаге, система управления, полностью готовая к развитию, в ходе изменения найдет в себе силы, возможности устранить эти ошибки.

Перестройкой структуры и элементов в системе управления логическая схема развития управления не завершается. Остается один, завершающий шаг - закрепление в процессе управления новых качеств и свойств, привитых ему в процессе изменения. Это предполагает, во - первых, соответствующее развитие информационно - поведенческой подсистемы. Во- вторых, на данном шаге проводится регулярное изучение хода развития и анализ результатов мероприятий, проводимых в рамках перестройки.

Это необходимо для того, чтобы реально осознавать состояние развития управления, так и для того, чтобы постоянно раскрывать тормозящие факторы, вновь возникающие тенденции в развитии управления, новые возможности ускорения развития и закрепления достигнутых результатов. В - третьих, на данном шаге осуществляется целенаправленная корректировка как всего процесса управления, так и его отдельных составляющих. Корректировка осуществляется с целью отказа от неоправдавших или невозможных для полноценной реализации направлений развития управления, а также проведения новых, ранее не предусмотренных преобразований управления, целесообразность и необходимость которых возникла в процессе его развития.

Таким образом, приведенная логическая схема развития управления, показывает, что управление далеко не однозначный процесс, требующий постоянного соотнесения действий по преобразованию управления с задачами, стоящими перед управлением, а также возможностями, которыми располагает организация в целом и существующая в ней система управления в частности.

Необходимо также отметить то обстоятельство, что выделение тех или иных этапов процесса управления необходимо с учетом определенных аспектов процесса.

К ним в частности относятся следующие аспекты.

Организационный аспект процесса управления проявляется в последовательности использования организационных рычагов воздействия. В связи с использованием данного аспекта, можно выделить следующие этапы: регламентирование, нормирование, инструктирование, ответственность

Функциональный аспект процесса управления проявляется в последовательности реализации основных функций управления. В соответствии с данным аспектом в процессе управления можно выделить следующие этапы: планирование; организация; активация; регулирование, координация; контроль

Информационный аспект процесса управления представляет собой весь комплекс операций по преобразованию, очистке информации, выполняемых в определенной последовательности и взаимосвязи с целью перевода системы из одного состояния в другое.

Информационный аспект процесса управления проявляется в последовательности выполнения информационных работ в процессе управления. В связи с данными посылками с использованием информационного подхода выделяются следующие этапы в процессе управления: этап поиска информации; этап комплектования информации; этап обработки и передачи информации.

И, наконец, последним аспектом, который оказывает влияние на выделение тех или иных этапов вы процессе управления является экономический аспект в процессе управления. Экономический аспект в процессе управления находит свое выражение в использовании ресурсов производства. Экономический аспект процесса управления можно выразить через существование следующих этапов: установка экономических потребностей; оценка наличия ресурсов; распределение ресурсов, использование ресурсов.

Тема 8

Процесс управления

В этой теме для изучающих менеджмент будут освещены следующие вопросы:

Понятие процесса управления;

Свойства процесса управления;

Этапы процесса управления;

Стадии процесса управления;

Роль управляющего воздействия в процессе управления;

Постоянные воздействия;

Периодические воздействия;

Понятия: «действие», «воздействие», «взаимодействие»;

Направления и типы воздействия;

Источники воздействия в процессе управления.

В предыдущей теме мы показали, что каждая из систем предприятия (как системы управления) – управляемая и управляющая – имеетсвою организационную структуру, которая служит формой существования процесса. Следовательно, каждая из названных систем имеет и свой процесс.Ранее уже шла речь о процессе управляемой (производственной) системы, называемом производственным, независимо от того, материальное это или духовное (нематериальное) производство, где он протекает.

Процесс управления, протекающий в управляющей системе, имеет сходство с производственным процессом и свои особенности, объясняемые природой управленческого труда. Производственный процесс направлен на производство благ и услуг, а итогом процесса управления является подготовка управляющего воздействия и решений. В этом основное различие этих процессов.

8.1. Понятие процесса управления

Процесс (от лат. processus – продвижение) означает:

Последовательную смену явлений, состояний в развитии чего-нибудь;

Совокупность последовательных действий для достижения какого-либо результата (производство продукции, подготовка решений).

Процесс управления – это совокупность целенаправленных действий руководителя и аппарата управления по согласованию совместной деятельности людей для достижения целей организации.

Таблица 8.1.1.

Параметры	Процессы
	Процесс управления	Производственный процесс
Предмет труда	Информация	Материал, заготовки, деталь и др.
Средства труда	Инструмент, оргтехника, вычислительная техника и др.	Оборудование, оснастка, устройства и др.
Продукт труда	Информация в преобразованном виде (решение, план, отчет)	Деталь, узел, агрегат, изделие
Исполнитель трудового процесса	Руководитель, специалист, технический исполнитель	Производственный рабочий
Стадии процесса	Целеполагание, информационная работа, аналитическая работа, выбор варианта действий (выработка решения), организационно-практическая работа	Заготовительная, обработочная, сборочная, испытательная
Составляющие процесса	Операции, процедуры	Операции
Рабочее место исполнителя трудового процесса	С широкими границами	С узкими границами

Параметры процесса управления. Все протекающие на предприятии процессы (в сфере производства и управления) прежде всего являютсяпроцессами труда, поскольку и производство и управление – это совместный труд людей, совершающих целенаправленные действия по определённой программе. К параметрам (характеристикам) процесса управления можно отнести:

Предмет труда;

Средства труда;

Продукт труда;

Исполнитель трудового процесса (рис. 8.1.1.).

Рис. 8.1.1.

Общие функции выполняются во всех без исключения организациях с вещественным и духовным производством. Формирование конкретных функций зависит, как известно, от специфики производственной системы, сфер деятельности предприятия. Поэтому перечень конкретных функций может быть как угодно малым и как угодно большим в зависимости от размера организации и масштаба её производства.

На каждом конкретном предприятии в процессе управления задействованы всеобщие и конкретные функции для подготовки управляющего воздействия, подготовки, принятия и реализации решений.

8.2. Общая характеристика процесса управления

Процесс управления – это деятельность субъекта управления посогласованию совместного труда работающих для достижения целей организации.

Как научное понятие процесс управления выступает в единстве трёх своих сторон:

2) организации;

3) процедуросуществления (технологии управления).

1. С содержательной стороны процесс управления может быть охарактеризован как целенаправленное воздействие на состояние элементов, образующих систему управления. Процесс этот выражает единство различных частичных процессов (технических, экономических, социальных и др.), выполняемых аппаратом управления в определённых пространственных и временных границах применительно к конкретным объектам и уровням управления.

2. Организационная характеристика процесса управления выражает пространственную и временную последовательность его протекания, определяемуюциклом управления. Последний включает 1) определение целей и 2) осуществление функций управления. Важная роль в этом аспекте принадлежит делению процесса управления по принадлежности к компонентам системы управления и её уровням.

На уровне предприятия различают следующие типовые компоненты системы управления как объекты приложения процесса управления:

1) подсистему линейного руководства;

2) целевые подсистемы;

3) функциональные подсистемы;

4) подсистему обеспечения управления.

Подсистема линейного руководства включает всех линейных руководителей – от мастера до директора предприятия. Целевые подсистемы охватывают:

Управление выполнением плана производства и поставок продукции;

Управление качеством продукции;

Управление ресурсами;

Управление развитием производства;

Управление социальным развитием трудового коллектива;

Управление охраной окружающей среды.

Функциональные подсистемы характеризуютсяспециализацией управленческой деятельности по выполнению соответствующих 1) конкретных и 2) специальных функций управления.

Подсистема обеспечения управления охватывает:

1) правовое обеспечение;

2) информационное обеспечение;

3) организацию и внедрение нормативного хозяйства;

4) делопроизводство;

5) оснащение предприятия техническими средствами управленческого труда.

3. С процедурой (технологической) стороны процесс управления представляет собой связь определённых его стадий и фаз, получающих своё выражение и закрепление в их дальнейшем членении на виды работ, операции и действия, а также процедур, алгоритмов и т. д.

Понятие процесса управления тесно связано с категориейпотенциала управления, под которым понимается совокупность располагаемых системой управления возможностей и ресурсов управления информационных, материальных, трудовых, финансовых, опыта и квалификации кадров, традиций управления.

Процесс управления с содержательной стороны может выглядеть так (рис. 8.3.1.):

Рис. 8.3.1.

Методологическое содержание,

Функциональное содержание,

Экономическое содержание,

Организационное содержание,

Социальное содержание

Методологическое содержание процесса управления предполагает выделение определенных этапов, отражающих как общие черты трудовой деятельности человека, так и специфические черты управленческой деятельности Этапы характеризуют последовательность качественного изменения работ в процессе управления, являясь ступенями внутреннего развития воздействия в каждом акте его осуществления

Этап – это совокупность операций (действий), характеризующихся качественной определенностью и однородностью и отражающих необходимую последовательность их существования.

Процесс управления можно представить как последовательность следующих этапов:

Постановки цели (целеполагание),

Оценки ситуации,

Определения проблемы,

Выработки управленческого решения.

Раскроем поэтапную последовательность процесса управления наглядно (рис. 8.3.2).

Рис. 8.3.2.

Цель –это представление руководителя о том, какой должна быть управляемая им система. В научном определении её можно сформулировать как идеальный образ желаемого, возможного и необходимого состояния системы. Процесс управления начинается с постановки цели воздействия. Если он является сознательно осуществляемым процессом, целенаправленным и целесообразным, он может начинаться только с уяснения, определения и постановки цели воздействия.

Ситуация – это состояние управляемой системы, оцениваемой относительно цели. Под ситуацией было бы неправильно понимать лишь отклонение от программы либо конфликтные случаи работы. Управление осуществляется независимо от того, есть отклонение или нет, конфликтна или неконфликтна обстановка. Состояние системы никогда не может быть тождественно цели, следовательно, всегда существует ситуация.

Отличие ситуации от цели, как правило, включает множество противоречий. Акт воздействия необходим для разрешения этих противоречий,для приближения состояния системы к цели. Но это возможно лишь в том случае, если мы найдём ведущее противоречие, разрешение которого поведёт за собой разрешение всех остальных.

Проблема – это ведущее противоречие ситуации и цели, на разрешение которого должно быть направлено воздействие. Без определения проблемы невозможно управленческое решение.

Управленческое решение – это нахождение путей разрешения проблемы и организационная работа по реализации решения в управляемой системе. Является заключительным этапом процесса управления, его соединением с процессом производства, импульсом воздействия управляющей системы на управляемую.

Функциональное содержание процесса управления. Оно проявляется в масштабной последовательности и предпочтительности реализации основных функций управления. Здесь можно выделить следующие этапы:

Планирование;

Организация;

Мотивация;

Контроль.

Функция руководства осуществляется по этим этапам.

Экономическое содержание процесса управления . Оно обусловлено тем, что в процессе управления находит своё выражениеиспользование ресурсов производства – от оценки их наличия до превращения в продукт. Исходя из этого экономическое содержание процесса управления можно представить как этапы использования ресурсов, движения фондов, которое осуществляется трудом в управляемой системе, но определяетсядеятельностью управляющей системы. Экономическое содержание процесса управления можно выразить в следующих этапах:

Установление экономических потребностей;

Оценка наличия ресурсов;

Распределение ресурсов;

Использование ресурсов.

Организационное содержание процесса управления. Оно проявляется в последовательности использования организационных рычагов воздействия по этапам:

Регламентирования;

Нормирования;

Инструктирования;

Ответственности.

Каждый акт воздействия предполагает, что руководитель должен чётко сформулировать задание (что надо сделать). Это регламент, который может быть различным по продолжительности действия. Далее нужно установить их допустимые отклонения. Это нормативы. Затем определяется, как лучше выполнять задание, что использовать, чем руководствоваться и пр. Это инструктирование. Каждое задание должно предполагать указание на меру ответственности за невыполнение его или неправильное выполнение.

В многоуровневой системе управления организационное содержание процесса управления проявляется также в порядке взаимодействия различных звеньев и уровней данной системы управления. Порядок взаимодействия определяется характером конкретной цели, особенностями ситуации, что не позволяет построитьобщую схему организационного взаимодействия звеньев и ступеней системы. Она различна по каждому конкретному акту воздействия.

Социальное содержание процесса управления раскрывается ролью человека в его осуществлении. Каждый этап процесса управления предполагает непременное участие человека. При этом процесс управления требует механизации и автоматизации выполнения его операций. Наиболее приемлемыми для использования современной техники являются этапы оценки ситуации, поиска проблемы и разработки вариантов решения, т.е. те этапы, выполнение которых в значительной степени зависит от обработки информации.

Следовательно, социальное содержание процесса управления можно представить последовательностью сугубо человеческих и человеко-машинных операций. При любой степени механизации управленческого труда процесс управления начинается и заканчивается сугубо человеческой деятельностью.

8.4. Свойства процесса управления

Процесс управления обладает специфическими свойствами, которые отражают его особенности. Такими свойствами являются следующие (рис. 8.4.1.):

Рис. 8.4.1.

1. Свойство изменчивости (динамичности), наблюдаемое в постоянном изменении процесса управления по его направленности, проблематике характеру осуществления. Это свойство проявляется в динамичности взаимодействия его различных этапов и операций. Процесс управление переходит с одной ступени системы управления на другую, осуществляется различном взаимодействии звеньев (органов) управления.

Свойство изменчивости иногда называют свойством гибкости процесса управления, имея в виду его способность переключаться на новые проблемы, новые методы управления.

Конечно, такая изменчивость имеет постоянные границы. Это отражает другое свойство процесса управления, находящееся в диалектической связи с первым.

2. Свойство устойчивости. Оно проявляется в возникновении в процессе управления и соответствующем закреплении определённыхканалов его осуществления. Они образуют естественную структурную основу системы управления, которая закрепляется в организационных актах её стабилизации и служит систематизирующим фактором процесса управления. Благодаря данному свойству образуется система управления, представляющая собой совокупность установившихся связей процесса управления между звеньями, его осуществляющими.

3. Свойство непрерывности. Процессу управления присуще также свойство, отражающее важную черту его осуществления – непрерываемость процесса управления, пока осуществляется процесс производства. Оно может по-разному проявляться в зависимости от уровня управления, особенностей самого производственного процесса (в единичном, серийном, массовом производстве и пр.). Но сама суть названного свойства от этого не меняется.

4. Свойство дискретности дополняет и в определённом смысле противостоит свойству непрерывности. Оно проявляется в том, что во внутренних своих особенностях процесс управления протекает неравномерно, вначале как бы накапливая потенциал воздействия при постановке цели, оценке ситуации, определении проблемы и далее превращаясь в импульс активной организационной работы на этапе решения. Это свойство ничего общего не имеет со штурмовщиной. Оно отражает специфику управленческой деятельности и не отрицает необходимости равномерного ритма работы. Наоборот, оно требует ритмичной деятельности аппарата управления.

5. Свойство последовательности. Оно характеризует обязательную последовательность этапов осуществления процесса управления. Последний не может быть построен по своим этапам иначе, как цель, ситуация, проблема, решение. Каждый из этих этапов является обязательным и играет большую роль в эффективности управления.

Нередко решение разрабатывается только лишь на основе цели управления, без достаточно тщательного учёта существующего положения дел, реальных условий работы, сложившихся обстоятельств. Такой процесс управления не может быть эффективным, потому что в этом случае решения оказываются либо ошибочными, либо преждевременными, либо просто волюнтаристскими. Возможна и друга крайность, когда недостаточно внимания в процессе управления уделяется целеполаганию. Решения разрабатываются на ситуационной основе, без достаточного уяснения целей, которые они преследуют. И здесь решения бывают недостаточно эффективными, часто противоречивыми, лишёнными перспективы и долгосрочной ориентации.

Цель систематизирует решения, придаёт общую направленность и перспективу; ситуация определяет реальность и практическую значимость решения; проблема – его конкретность и эффективность. Каждый из этапов процесса управления обязателен, как и последовательность их осуществления.

6. Свойствоцикличности. Каждый акт воздействия заканчивается переходом управляемой системы в новое состояние. Это вызывает необходимость либо постановки новой цели управления (в зависимости от того, что это за новое состояние), либо корректировки и дополнения прежней цели, для достижения которой необходим новый акт воздействия. Процесс управления повторяется заново, осуществляется новый его цикл.

Вполне возможно и такое положение, при котором не возникает необходимости изменения цели управления. Но это тоже должно быть предметом анализа в процессе управления, и таким образом, этап целеполагания всё равно остаётся необходимым этапом процесса управления.

Понимание свойств процесса управления имеет большое значение в успешном решении всех проблем его совершенствования.

8.5. Распределение операций в процессе управления

Процесс управления по своему содержанию, особенностям и свойствам требует определённой последовательностиопераций и их сочетания. Эти операции различаются по стадиям процесса управления (от чисто интеллектуальных до операций практической организационной работы).

Стадия отражает переход к определённым группам операций без учёта их качественной однородности или отличия. Назовём эти стадии (рис. 8.5.1.):

Рис. 8.5.1.

Общая последовательность операций управления соответствует последовательности выделения их групп по стадиям, но допускает определённуюпараллельность их выполнения с увеличением или снижением значимости тех или иных групп операций. Покажем состав операций по этапам и стадиям процесса управления (рис. 8.5.2.).

Рис. 8.5.2.

Процесс управления начинается с разработкицели воздействия, целеполагания, определяющих его начальные операции, трудоёмкость которых снижается по мере уточнения формулировки цели воздействия. Параллельно с целеполаганием ведётся информационная работа, так как без достаточно полной информации трудно правильно сформулировать цель воздействия.

Информационные операции, начинаясь с целевой стадии, продолжаются на протяжении всего процесса управления. Роль информации в процессе управления велика. Но нельзя процесс управления сводить только к обработки информации и все операции управления рассматривать только как информационные. Процесс управления – сложное явление социально-психологической и организационно-экономической природы. Этим определяется специфика его операций. Одна и та же информация об объекте управления приводит к различным решениям, если их разрабатывают разные руководители.

По мере формирования цели воздействия возникает необходимость её корректировки и увязки с имеющимися средствами и возможными методами управления. Это лежит в основе осуществления операций по оценке имеющихся средств воздействия и выбору методов управления, с помощью которых возможно достижение поставленных целей. Эта работа охватывает несколько стадий процесса управления и осуществляется параллельно с другими его операциями.

Выбор варианта действия определяется не только целью, но и наличием информации о тех или иных сферах деятельности, результатами анализа, показывающего слабые места работы. Значимость и трудоёмкость выбора методов управления увеличиваются по стадиям процесса управления, достигая окончательной определённости на стадии разработки решения.

Цикл процесса управления завершают операции организационной практической работы в управляемой системе. Эти операции часто называют реализацией принятого решения. На данной стадии могут выполняться операции корректировки цели управления, а также информационная работа, связанная с доведением до исполнителей дополнительной информации, расшифровывающей решение.

8.6. Воздействие и процесс управления

Управление производством представляет собой целенаправленный организационно-технический и социально-экономический процесс воздействия на коллективы. Следовательно, ВОЗДЕЙСТВИЕ является существенным и необходимым элементом процесса управления.

Воздействие в процессе управления – это различные формы влияния субъекта управления на управляемый объект с целью изменения способов его функционирования путём изменения состава или взаимодействия элементов управляемой системы.

Управление как целенаправленное воздействие на коллективы людей в процессе производства можно осуществить различными способами:

Воздействовать директивно с помощью приказов и распоряжений, предписывающих строго определённые изменения в системе, обязательные для исполнения;

Создать новую систему планирования, хозрасчётных отношений, стимулирования и других форм воздействия, которая как бы автоматически влияла на деятельность коллектива при изменяющихся внешних и внутренних обстоятельствах, способствуя поиску эффективного производства.

Воздействие отражает сущность процесса управления: процесс управления невозможен без воздействия.

Понятие «действие», «воздействие» и «взаимодействие». При рассмотрении сущности воздействия необходимо различать три взаимосвязанных понятия, а именно: «действие», «воздействие» и «взаимодействие». Все эти понятия используются в процессе управления и различаются, несмотря на их общую характерную черту, заключающуюся в том, что все они представляютформу влияния одного элемента системы на другой. Представим различия и сущность этих трёх понятий в графической форме (рис. 8.6.1).

Действие

Воздействие

Взаимодействие

Рис. 8.6.1.

Названные понятия тесно связаны с основными факторами производства:

Человеческим (отвечающим на вопрос «кто?»);

Вещественными (отвечающими на вопрос «что?»). Факторы производства рассматриваются как элементы социально-экономической системы (активные и пассивные).

Элементами системы, отвечающими на вопрос «кто?» или «что?», могут быть (рис. 8.6.2):

Рис. 8.6.2.

Действие – влияние активного элемента на пассивный (рабочий выполняет операцию).

Воздействие – влияние одного активного элемента на другой активный элемент (указание мастера рабочему выполнять конкретную работу).

Взаимодействие – согласованное воздействие двух или более активных элементов на пассивные или активные элементы (мастер доводит до рабочих участка утвержденные директором нормы труда на конкретные работы).

Названные понятия находятся в следующем соотношении (рис. 8.6.3):

Рис. 8.6.3.

Понимание различий в этих трех понятиях позволяет более правильно понять процесс управления, определить основные направления и типы воздействия.

Воздействие какформа влияния на производственную систему направлено на развитие двух противоречивых тенденций:

1) обеспечение устойчивости и постоянства системы;

2) обеспечение гибкости, динамичности, постоянного развития.

Различные в направленности воздействия ведёт к возникновению различных типов воздействия, одни из которых ориентированы на поддержание устойчивости, другие – на мобильность системы.

Основные направления и типы воздействия. Различают следующие направления и типы воздействия:

1) организационное;

2) экономическое;

3) социальное.

Формирование целенаправленного воздействия на производственные коллективы и отдельных работников непосредственно связано с мотивацией, т. е. изучением факторов, определяющих поведение человека в коллективе в процессе производства. В системе факторов, определяющих поведение человека, важную роль играют его потребности и интересы. Осознанная потребность воплощается в цели, побуждает к её достижению, определяя поведение человека.

Типы воздействия классифицируются по тем классификационным характеристикам, которые лежат в основе направления воздействия.

1. Организационный тип воздействия . Этот тип воздействия направлен на организацию, т. е. формирование устойчивости, слаженности, соответствия элементов и их взаимодействия, установления путей, ведущих все элементы к единой цели. Всё это характеризует организационное направление воздействия.

Организационный тип воздействия позволяет использовать в процессе управления стремление человека к упорядоченной организационной деятельности, приводящей к определённой взаимосвязи основных элементов предприятия – средств труда, предметов труда и самих работников. Такой тип воздействия носитпрямой характер, так как он однозначно определяет будущее состояние системы, которое должно быть достигнуто. Организационное воздействие облекается в форму организационной и организационно-производственной структур и различных регламентирующих и нормирующих актов, определяющих состав и взаимодействие элементов системы производства.

2. Экономический тип воздействия . К этому направлению относится воздействие на материальные интересы, использование материальной мотивации. Последняя используется как в форме материального вознаграждения за количество и качество труда, так и в форме материальных санкций за несоответствующее его качество и недостаточное количество. При этом используется как индивидуальная материальная заинтересованность, так и коллективная.

Экономическое направление воздействия имеет свои специфические особенности и отличается в первую очередь косвенным характером воздействия: оценка эффективности такого воздействия носит ориентировочный, вероятностный характер. Так называемый порог чувствительности, на который мы ориентируемся, например при установлении размера индивидуального материального вознаграждения, определить далеко не просто (порогом чувствительности считается минимальный размер материального вознаграждения, побуждающий к повышению трудовой активности).

Порог чувствительности даже у одного и того же лица существенно меняется под влиянием большого количества факторов (возможность более полного удовлетворения потребностей, характер потребностей, затраты труда и рабочего времени, важность и характер решаемых задач и т. д.). Тем более трудно определить эффект воздействия на материальные интересы в более или менее крупном коллективе. Надо также иметь в виду, что необоснованное материальное вознаграждение приводит, как правило, к отрицательным конечным результатам и нередко исключает из арсенала воздействия весьма действенные стимулы повышения эффективности производства.

Экономический тип воздействия ориентирован на выявление, развитие и использование экономических рычагов для усиления мобильности и эффективности производства.

Экономический тип воздействия ориентирован на выявление, развитие и использование экономических рычагов для усиления активности системы, увеличения её мобильности и эффективности.

3. Социальный тип воздействия . Относится к косвенному воздействию на социальные интересы. Социальная мотивация предусматривает ориентировку на профессиональные, культурные, психологические, моральные национальные, семейные и др. социальные интересы. Методы воздействия на социальные интересы включают как поощрение, так и различные формы санкций. Использование социальной мотивации отличается особой сложностью, вызванной многообразием социальных потребностей, существующих в коллективе.

Если при воздействии на экономические (материальные) интересы работников появляется возможность использовать единый для всех канал удовлетворения этих потребностей – деньги, то при воздействии на социальные интересы требуется удовлетворять их в разнообразных, конкретных и специфических формах. Это приводит к необходимости детального изучения возможных средств воздействия на указанные социальные мотивы и интересы.

Кроме названных типов воздействия, различают «горизонтальное» и «вертикальное» воздействие.

«Горизонтальный» тип воздействия проявляется в том, что один отдел управляющей системы воздействует на другой, расположенный на одном и том же уровне управления.

«Вертикальный» тип воздействия осуществляется по линиям линейной или функциональной подчинённости на разных уровнях управления.

Подведём итог по различию типов воздействия (рис. 8.6.4):

Рис. 8.6.4.

Источники воздействия в процессе управления. Определяя в общем виде источники воздействия в процессе управления, можно сказать, что основным источником воздействия на управляемую систему является управляющая система. Однако это определение хотя и является правильным, тем не менее не даёт чёткого представления о сложной системе воздействия в процессе управления.

Управляющая система должна постоянно изменять формы, методы, приёмы управления и в то же время быть устойчивой по отношению к осуществлению процесса управления. Эта система сама испытывает воздействие со стороны внешней среды, т. е. предприятий и организаций, взаимосвязанных с данным предприятием, и, наконец, со стороны управляемой системы. Управляющая система в свою очередь оказывает воздействие на управляемую систему путёмизменения состава элементов её подсистем или условий их функционирования.

Источником воздействия со стороны управляющей системы являются её отдельные звенья и ступени управления. На процесс управления большое влияние оказывают квалификация кадров, методы выполнения ими своих обязанностей. Источником является также отдельный человек и его деятельность в процессе управления.

Постоянные и периодические воздействия. Управляющие воздействия в зависимости от продолжительности влияния на коллективы подразделяются на две группы:

1) постоянные;

2) периодические.

Постоянные воздействия выступают как:

Действующие функции управления;

Оргструктура управления;

Распределение полномочий;

Устав предприятия;

Положение о подразделении;

Должностная инструкция работника;

Правила внутреннего трудового распорядка;

Режим работы предприятия;

Штатные нормативы;

Инструкция по технике безопасности;

Нормативно-правовые акты и др.

Постоянные воздействия используются продолжительное время до отмены их или замены на новые постоянные.

Периодические воздействия носят характер кратковременных актов. К ним относятся:

Выдача задания подчинённым;

Установление стимулов к труду;

Доведение до исполнителей норм труда;

Принятие решений;

Издание приказов, распоряжений;

Делегирование полномочий подчинённым;

Передача информации о внутренней и внешней среде предприятия;

Постановка целей, задач перед исполнителями;

Совершенствование техники, технологии производства, условий труда и др.

Управляющие воздействия отражают специфику категории «управление» и занимают центральное место впроцессе управления. Поэтому осваивающим менеджмент и начинающим менеджерам надо твердо усвоить понятие управляющего воздействия и всесторонне изучить все его аспекты. Здесь важно также попытаться определить арсенал управляющих воздействий на работника, коллективы для линейных и функциональных руководителей по уровням управления, специалистов и технических исполнителей.

Д еятельность каждого руководителя немыслима без общения, процес правильного общения является одним из самых основных достоинств опытного менеджера. С высшими инстанциями или с подчиненными, всегда возникают психологические аспекты, которые нужно проанализировать и выработать свой стиль руководства.

Управленческий процесс традиционно принято расчленять на пять этапов: планирование, организация, руководство людьми, мотивация и контроль. В соответствии с этим делением можно определить и основные функции руководящей деятельности:

Основные функции руководящей деятельности

1. Стратегическая (планирование);
2. Администраторская (организация);
3. Коммуникативно-регулирующая;
4. Мотивационная;
5. Контролирующая и т.д.

Конечно, функций руководства много больше. Но поскольку мы пытаемся разобраться только в психологической стороне руководства, то берем лишь основные, которые могут порождать психологические трудности.

1. Стратегическая функция

Стратегическое планирование и формирование целей и ценностей организации принято считать главной функцией руководителя. Допустим, руководитель опытен, компетентен, обладает широким кругозором, навыками стратегического мышления и т.д. Но даже при таких благоприятных предпосылках успешное выполнение им стратегической функции, как правило, упирается в три проблемы, имеющие явный психологический подтекст:

1. проблему принятия решений (единолично - коллективно);
2. проблему ограниченности времени (нет времени подумать на перспективу, «текучка заедает»);
3. проблему инновационной активности (помните: лучшее - враг хорошего).

Проблема принятия решений. Какое решение лучше - коллективное или единоличное? Здравый смысл подсказывает: «Одна голова хорошо, а две - лучше». Но всегда ли? Еще 2,5 тысячи лет назад философ Гераклит заметил: «Для меня один стоит тысяч, если он - лучший». Поскольку эта проблема, как и все на свете, внутренне противоречива, приходится применять ситуативный подход, помня об общих принципах:

• коллективные решения надежнее индивидуальных, поскольку субъективные заблуждения и личные пристрастия не устранимы принципиально;
• в группах обычно возникает больше решений и лучшего качества (правда, если нет ярко выраженного «генератора идей»; впрочем, такие люди редко бывают начальниками);
• групповые решения, позволяя участвовать в обсуждении проблемы всем, усиливают атмосферу сотрудничества, хорошего рабочего контакта, снижают сопротивление несогласных с принятым решением;
• групповые решения отличаются большей продуманностью возможных последствий реализации принятых решений.

Но при этом:

• коллективные решения обычно требуют большего времени для их принятия, чем единоличные;
• решения, принятые в группах, оказываются более рискованными (феномен «сдвига к риску», возникающий скорее всего из-за распределения ответственности на всех);
• коллективный способ принятия решений не имеет смысла, если руководитель или лидер группы много компетентнее рядовых ее членов и последние с этим согласны;
• привычка к групповым решениям может повышать степень конформизма поведения членов группы, которая имеет тенденцию «давить» разнообразие мнений (всеобщий «одобрямс», например).

Таким образом, постулат здравого смысла о предпочтении двух голов одной срабатывает далеко не всегда. Можно назвать много ситуаций, когда предпочтительным окажется как раз единоличное решение руководителя, например в условиях дефицита времени или низкой квалификации сотрудников, наличия конфликтной ситуации и т.д. Однако в целом в современном менеджменте и управленческой психологии отдается предпочтение коллегиальности по крайней мере на стадии подготовки принимаемых решений.

Проблема высвобождения времени для решения стратегических задач. Преодолеть дефицит времени руководителю позволяют многие средства. Одни из них носят чисто технический характер: четкое планирование рабочего дня, стандартизация временных затрат на каждый вид деятельности (работа с документами, телефонные переговоры, совещания и пр.), резервирование времени на непредвиденные дела и т.д.

Но есть и весьма распространенное с 70-х годов организационное средство, получившее название делегирования полномочий. Суть его проста: руководителю не надо делать ту работу, с которой успешно справятся его подчиненные. Выгода несомненна: освобождается время для собственно руководящих дел у начальника и возрастают самостоятельность и уверенность в себе у подчиненных. Однако широкое применение этого управленческого приема наталкивается на ряд трудностей, большинство из которых исходят, как ни странно, от самих руководителей.

Во-первых, любой начальник обязательно хочет, чтобы «в нем нуждались». Принимая решения за подчиненных, он психологически подпитывает представление о собственной нужности, незаменимости (ведь даже в отпуск частенько по нескольку лет не уходят). Во-вторых, любой начальник небезосновательно полагает, что делать что-либо самому - непременно надежнее, с «меньшими нервами», подчиненный же обязательно наделает ошибок, да его еще и контролировать надо неусыпно. В-третьих, многие руководители не в состоянии смириться с мыслью, что в их организациях или подразделениях происходит что-то, о чем они не знают. «Не владеет обстановкой» - это же смертельный приговор для руководителя.

Все эти мотивы нам хорошо знакомы и понятны, несмотря на весь их анахронизм. Конечно, если ваши дела делают другие, то чисто арифметически должна уменьшаться и ваша важность. Оно так и происходит, но только при том непременном условии, что руководитель либо не может, либо просто боится или не привык заниматься вопросами организационной стратегии. Современная управленческая мысль полагает, что вышеперечисленные опасения руководителей по большей части неосновательны. Никто ведь не призывает раздавать подчиненным все руководящие полномочия. Само собой разумеется, что установление целей, принятие стратегических решений, контроль результатов работы, задачи особой важности и высокой степени риска и т.д. - делегировать никак нельзя. А вот рутинную работу, подготовительные операции, частные вопросы, задачи, способствующие профессиональному росту сотрудников, - можно и нужно, если руководитель хочет высвободить время и силы для всего вышеперечисленного.

Как осуществлять делегирование полномочий?

• Учитывайте способности и возможности своих сотрудников, желательно привлекать тех, кто хочет взять на себя трудные задачи и приобрести опыт.
• Продумайте мотивацию сотрудников и их стимулирование.
• Если полномочия сложны, не жалейте времени на подготовку, объясните смысл и цель задачи, покажите, как выполнять, обеспечьте личное наблюдение и в случае необходимости корректируйте исполнение.
• Предупреждайте сотрудников, что это - отдельный случай или постоянное поручение.
• Избегайте вмешательства без веских причин в рабочий процесс.
• Обязательно контролируйте исполнение.
• Позволяйте сотрудникам представлять в высших инстанциях делегированные полномочия и т.д.

Рекомендации, как видно, несложные, но пренебрежение такими с виду «мелочами» может свести на нет весь эффект делегирования. Кроме того, следует принимать во внимание и то, что делегированию имеют обыкновение сопротивляться не только руководители, но и подчиненные. Причины такого сопротивления могут быть различными: привычка полагаться на мнение и ответственность руководителя; боязнь ошибок; перегруженность работой и т.д. Но если причина диагностирована, то в принципе сопротивление подчиненного нейтрализовать несложно.

Признаки руководителя слабо владеющего делегированием

• работает после официального окончания рабочего дня;
• остается на работе дольше своих сотрудников;
• сам пишет большую часть инструкций, писем, отчетов и т.п.;
• не находит себе замены на период отпуска;
• возвратись из командировки, находит свой стол заваленным корреспонденцией и т.д.

Проблема инновационной активности. Развитие, инновации, прогресс - замечательные в сущности явления. Открытых их противников просто нет. Но как только перемены доходят до каждого конкретно, тут же находятся причины, по которым новации вообще-то, конечно, желательны, но вот в данном конкретном случае, при таких-то конкретные обстоятельствах - скорее неуместны.

Существует великое множество причин нашего молчаливого сопротивления инновациям. К. Девис даже разделил их на три вида: экономические, личностные и социальные.

1. Экономические - боязнь безработицы; боязнь сокращения продолжительности рабочего дня и, как следствие этого, заработка; боязнь снижения социального статуса; боязнь интенсификации труда и сокращения прогрессивной его оплаты.
2. Личностные - восприятие критики современных методов работы как личной обиды; боязнь того, что приобретенные навыки окажутся ненужными и будет ущемлена профессиональная гордость; уверенность в том, что нововведения всегда приводят к усилению специализации, повышению монотонности труда и уменьшению чувства собственной значимости как участника трудового процесса; нежелание расходовать силы на обучение; страх перед неопределенностью, обусловленной непониманием сути и последствий нововведения.
3. Социальные - нежелание приспосабливаться к новому социально-психологическому климату в коллективе; стремление сохранить привычные социальные связи; боязнь, что новая социальная обстановка приведет к меньшему удовлетворению работой; неприязнь к внешнему вмешательству в личные дела и к лицам, внедряющим нововведения; недовольство слабостью личного участия и незначительностью личной роли по внедрению нововведений; уверенность в том, что любые новшества выгодны компании, а не работнику, его товарищам по работе или обществу.

Как руководителю нейтрализовать сопротивление инновациям?

• Привлекайте своих подчиненных к разработке и планированию инноваций, что поможет им понять и возможно принять цели и средства реформ.
• Обеспечьте полноту и точность информации обо всех шагах реформы, не создавайте почву для появления слухов и недоверия.
• Не сглаживайте «острые углы» нововведений, не прячьте их возможные неприятные последствия - только правдой можно добиться доверия подчиненных.
• Всемерно демонстрируйте свою поддержку и заинтересованность в переменах, показывайте на практике их полезность.
• Предусматривайте уменьшение нагрузки работникам, которым предстоит иметь дело с нововведениями.
• Доказывайте, что новации не отразятся на зарплате или статусе подчиненных в худшую сторону.
• Ищите энтузиастов нового дела и создавайте им режим наибольшего благоприятствования.
• Проявляйте терпимость к неудачам.
• Наконец, почаще вспоминайте о том, что вообще-то люди любят новшества, хотя и опасаются обычно, что перемены уменьшат их личное благополучие. Поэтому, если будет найден вариант, при котором не только фирма, но и отдельный сотрудник сможет извлечь из новации личную выгоду, считайте, что дело практически сделано.

2. Администраторская функция

В обязанности руководителя входят не только вопросы стратегического плана, но и чистое администрирование, обозначающее директивные способы общения руководителя с подчиненными. Особое место занимают разного рода наказания и поощрения. Этот вид воздействия с давних времен известен под названием универсального метода «кнута и пряника». Причем вся психология второй половины XX в. твердо стоит на том, что «пряник» гораздо предпочтительнее «кнута» и много эффективнее в деле управления людьми. Общее правило, выведенное многочисленными исследованиями, состоит в том, что «положительные подкрепления» (поощрения, вознаграждения) действуют эффективнее, чем «отрицательные». Они много лучше «обучают» подчиненных, психологически закрепляют образцы требуемого поведения, способствуют формированию благоприятного психологического климата в коллективе, повышают самооценку людей, успешно «мотивируют» их на производительный труд и т.д.

Применение столь привлекательных мер управленческого воздействия, как поощрение и вознаграждение, также требует соблюдения определенных правил:

Правила поощрения или вознаграждения

• Вознаграждение должно быть конкретным, то есть за исполнение поручения, задания, за действие или поступок, а не за достижение всей компанией благополучных показателей.
• Вознаграждение должно быть безотлагательным.
• Вознаграждение должно быть достижимым, то есть поощрения заслуживают любые, в том числе и самые малые успехи, а не только «выдающиеся достижения в труде».
• Вознаграждения по возможности лучше делать нерегулярными и непредсказуемыми.
• Малые награды иногда оказываются эффективнее больших.

Очевидно, что чем больше руководитель поощряет подчиненных, тем меньше ему приходится прибегать к наказаниям. Если уж все-таки пришлось, то следует иметь в виду, что реакция на проступок подчиненного должна быть немедленной:

Правила наказания

• Наказывают за нежелательное поведение всех провинившихся, а не только «зачинщиков».
• Постепенное нарастание меры наказания нецелесообразно; лучше сделать первое же наказание таким, чтобы вторичного его применения уже не потребовалось.
• Наказывая, не следует забывать внятно растолковывать подчиненному желательный образец поведения.

3. Коммуникативно-регулирующая функция

Эффективность коммуникаций зависит от множества факторов. Один из самых значимых среди них - установление благоприятных отношений руководителя с подчиненными. Сами собой такие отношения возникают редко. Их надо строить, то есть прикладывать осознанные усилия к тому, чтобы эти отношения развивались в нужном направлении. От руководителя в данном случае зависит и соответственно требуется много больше, чем от подчиненного.

Однако нередко, даже прилагая немалые усилия, руководитель не может найти нужного контакта с подчиненными. Они «не понимают» друг друга. Природа этого взаимонепонимания часто лежит в области психологии, точнее в нарушениях межличностного общения. И чем «дальше» руководитель от подчиненного, тем больше вероятность совершения ошибок, прежде всего, в оценке как качеств людей, так и их действий.

Учитывая, что руководитель по большей части находится по отношению к подчиненному в позиции наблюдателя, нетрудно догадаться, сколь часто возникает соблазн объяснить неуспех леностью, тупостью, недостатком усердия и прочими деловыми грехами подчиненных. В то же время некоторые источники утверждают, что 86% всех отклонений от нормальной работы происходит по вине обстоятельств и только 14% относятся к людям. Даже если это и преувеличение, все равно порядок величин подсказывает: не усердствуйте в поиске виновных, переключитесь на обстоятельства. Подумайте, была ли возможность выполнить задание, достаточно ли было времени, средств, материалов, информации и пр.? А если виноваты все же люди, то тем ли сотрудникам вы дали задание, располагали ли они нужной квалификацией, была ли заранее определена мера и форма ответственности?

Очень неприятны также и ошибки, связанные с неравными возможностями ролевого поведения, когда в некоторых ролях легче проявить позитивные качества, а интерпретация события привязывается именно к ним. Например, руководитель распекает подчиненного за то, что он не смог организовать своих коллег на выполнение задания. Коллеги эти тут же вызываются, озадачиваются - и проблема решена. Вот, дескать, как надо работать. Но при этом почему-то теряется из виду, что руководитель-то может приказывать, а подчиненный - только уговаривать. Могут возникать ошибки и из-за легкости построения ложных корреляций, суть которых сводится к стремлению использовать для объяснения событий причины наиболее простые, легкие, те, что всегда под рукой.

Принципы взаимоотношений с подчиненными

• Старайтесь управлять людьми по их «положительным отклонениям». Замечайте любые позитивные детали и приветствуйте их публично.
• Создавайте атмосферу доверия, показывайте подчиненным, что вы верите в их способности и возможности.
• Оценивайте в первую очередь обстоятельства, в которые угодил подчиненный, а не его личность.
• Больше просите, чем приказывайте.
• Будьте терпимы к инакомыслию и индивидуальным особенностям подчиненных.
• Не пренебрегайте компромиссами, уступками и т.п.
• Не забывайте о приемах оптимизации коммуникативного общения, работая с подчиненными. Старайтесь чаще обращаться к своим подчиненным: даже незначительный знак внимания руководителя, как правило, наполняет сердце подчиненного благодарностью.

Любому руководителю наверняка приходилось сталкиваться с так называемыми «трудными служащими». Такие работники, как правило, плохо управляемы. Но не пытайтесь изменить таких людей. Без специальных психологических методик коррекции поведения ничего не получится, а на производстве заниматься этим, конечно же, некогда. Но и не льстите себя надеждой, что, уволив подобных работников, вы решите проблему. Новые, скорее всего, будут такими же. Когда-то даже всесильный вождь советского народа так отреагировал на жалобу секретаря Союза писателей на своих подопечных: «У меня других писателей нет. Работайте с этими». Лучше не посоветуешь. «Работайте с этими», ищите в них положительные качества, которые можно использовать на благо, стремитесь к всемерной открытости отношений, не навешивайте ярлыки на людей, не применяйте принцип «око за око» и т.д. И самое важное: работая с «трудными служащими», следите за тем, чтобы самим не превратиться в «трудного босса».

4. Мотивационная функция

Вряд ли необходимо убеждать кого-либо в том, что одной из главных задач любого руководителя является мотивирование подчиненных, т.е. создание заинтересованности в результатах и качестве труда. Теоретические основы просчета этой функции руководства достаточно просты. В основе человеческого поведения лежат, как известно, многочисленные потребности. Их иерархия представлена в классической схеме Абрахама Маслоу (без которой не обходится, кажется, ни один труд по психологии управления:

1. Физиологические потребности.
2. Потребности безопасности и защищенности.
3. Социальные потребности.
4. Потребности в уважении.
5. Потребности самореализации.

К физиологическим относятся потребности, обеспечивающие простое выживание человека: в еде, питье, жилище, отдыхе. Потребность в безопасности и защищенности - это необходимость чувствовать уверенность в себе, в том, что физиологические потребности будут непременно удовлетворены, физические и психологические опасности нас минуют и т.п. Социальные потребности включают чувства сопричастности чему-либо, принятия человека другими, привязанности и поддержки. Следующая ступень иерархии - потребности в уважении личных достижений, компетенции, в признании других, а также самоуважении. И наконец, на вершине пирамиды - потребность в самовыражении, в реализации своего потенциала и росте как личности.

Потребности порождают мотивы поведения, то есть некие побуждения к деятельности, связанные с удовлетворением потребностей. Для иерархической структуры мотивов по А. Маслоу существует правило: «следующая ступень мотивационной структуры имеет значение лишь тогда, когда предыдущие ступени реализованы». В первую очередь руководителю необходимо стремиться к удовлетворению тех потребностей, которые находятся в нижней части «пирамиды Маслоу». Это - приемлемый уровень оплаты труда, стабильность занятости, безопасность труда и т.д. И лишь после того, как эти потребности можно будет счесть достаточно удовлетворенными, руководитель может подключать более «высокие» стимулы.

методы удовлетворения потребностей высших уровней

Социальные потребности:

1. Давайте сотрудникам такую работу, которая позволила бы им общаться.
2. Создавайте на рабочих местах дух единой команды.
3. Проводите с подчиненными периодические совещания.
4. Не старайтесь разрушить возникшие неформальные группы, если они не наносят организации реального ущерба.
5. Создавайте условия для социальной активности членов организации вне ее рамок.

Потребности в уважении:

1. Предлагайте подчиненным более содержательную работу.
2. Обеспечьте им положительную обратную связь с достигнутыми результатами.
3. Высоко оценивайте и поощряйте достигнутые подчиненными результаты.
4. Привлекайте подчиненных к формулировке целей и выработке решений.
5. Делегируйте подчиненным дополнительные права и полномочия.
6. Продвигайте подчиненных по служебной лестнице.
7. Обеспечивайте обучение и переподготовку, которая повышает уровень компетентности.

Потребности в самореализации:

1. Обеспечивайте подчиненным возможности для обучения и развития, которые позволили бы полностью использовать их потенциал.
2. Давайте подчиненным сложную и важную работу, требующую от них полной отдачи.
3. Поощряйте и развивайте у подчиненных творческие способности.

Выводы же другого исследователя - Фредерика Герцберга, автора так называемой «двухфакторной модели» трудовой мотивации несколько неожиданны. Все факторы, влияющие на удовлетворенность человека трудом, Ф. Герцберг разбил на две группы. К первой из них были отнесены те факторы, которые являются « внешними» по отношению к собственно труду: гарантии сохранения работы, социальный статус, условия труда, отношение непосредственного начальника, личные склонности работника, зарплата и т.д. Если эти факторы негативны (низкая зарплата, плохие условия труда), то неудовлетворенность работника растет, а мотивация естественно падает. Но если те же факторы позитивны, то роста удовлетворенности собственно трудом и соответственно трудовой мотивации все равно не наблюдается, состояние работника носит устойчивый, но нейтральный характер. То есть, по мнению Герцберга, сами по себе указанные факторы работника не мотивируют, а лишь создают благоприятный (или неблагоприятный) фон, на котором и развертывается действие собственно мотивационных факторов (вторая группа), непосредственно связанных с процессом труда. К ним были отнесены: трудовые успехи, признание заслуг, сам процесс труда, степень ответственности, служебный и профессиональный рост. Именно эти факторы вызывают усиление трудовой мотивации, и именно на них поэтому следует делать акцент в мотивационной практике руководителя.

На основе двухфакторной модели Ф. Герцберга были развернуты многочисленные программы «обогащения труда», которые во многих случаях приводили к позитивным переменам. Опыт их применения позволяет сформулировать некоторые практические рекомендации руководителю:

• Сотрудники должны регулярно узнавать о позитивных и негативных результатах своей работы.
• Сотрудникам необходимо создать условия для роста собственной самооценки и уважения (психологического роста).
• Следует предоставить возможность персоналу самостоятельно составлять расписание своей работы.
• Сотрудники должны нести определенную материальную ответственность.
• Сотрудники должны иметь возможность открытого и приятного общения с руководителями всех уровней управления.
• Сотрудники должны отчитываться за работу на доверенном им участке.

Описанные выше мотивационные концепции были сформулированы несколько десятилетий назад. Однако и по сей день они остаются вполне надежным рабочим инструментом в психологии управления. Более же поздние психологические теории мотивации сместили акцент с анализа структуры потребностей и мотиваций на сам механизм их действия, за что получили название процессуальных. Одна из таких теорий, к примеру, выделяет три фактора, влияющих на мотивацию и, следовательно, на результаты труда:

• ожидание того, что затраченные усилия дадут желаемые результаты;
• ожидание того, что результаты повлекут за собой ожидаемое награждение;
• ожидаемая ценность награждения.

Считается, что если значение этих трех факторов невелико, то и мотивация будет слабой. Поэтому «теория ожиданий» предписывает руководителю отслеживать три параметра: взаимосвязи затрат труда и его результатов, результатов и вознаграждений, а также удовлетворенности вознаграждениями. Для эффективной мотивации эти параметры должны быть ясными и устойчивыми.

5. Контролирующая функция

Проблемы с осуществлением этой функции руководства порождены простым противоречием: всем ясно, что бесконтрольность вредна, но мало кто любит, чтобы его контролировали. Это противоречие можно частично обойти, если соблюдать следующие требования:

1. Контроль должен быть: постоянным, объективным, оперативным, открытым.
2. Контроль не должен быть: тотальным, бессистемным, формальным, не доведенным по результатам до исполнителя.

Попробуйте, так сказать, превратить порок в добродетель: контроль - не карательная акция, а проявление внимания к работнику. Ведь если вас никто не контролирует, значит вами просто никто не интересуется. А подчиненные, как известно, высоко ценят знаки внимания со стороны руководства.

• Стиль руководства - характеристика строго индивидуальная.
• Направленность стиля руководства определяется в основном тремя параметрами: личностью руководителя, зрелостью коллектива и производственной ситуацией.
• Наилучшего стиля нет, его оптимальность зависит от сочетания трех указанных параметров.
• Стиль руководства складывается по большей части объективно, но его можно корректировать (и существенно) в требуемом направлении.
• Корректируя свой собственный стиль руководства, помните, что вы не первый(ая) пытаетесь это делать. Уже накоплен и обобщен большой опыт разрешения психологических проблем, связанных с руководством. Желание и умение им пользоваться - тоже стилевая черта руководителя. И притом уместная во всех возможных стилях.

Отчетность