Введение ………………………………………………………………………....3
1. Общие функции управления ……………………………………………… ..4
1.1. Функция планирования …………………………………………………….6
1.2. Организация как функция управления ……………………….................14
1.3. Мотивация …………………………………………………………………19
1.4. Контроль …………………………………………………………………… 23
2. Анализ системы управления мотивацией в турфирме «Вердикт» ………29
2.1. Характеристика туристической фирмы ………………………………….29
2.2. Анализ мотивационных моделей, применяемых в турфирме
«Вердикт» …………………………………………………………………..31
Заключение ……………………………………………………………………..38
Список использованной литературы …………………………………… …...39
ВВЕДЕНИЕ
Изучение процесса управления с точки зрения его функций - это ключ к раскрытию содержания управленческой деятельности, позволяющий на ряду с прочим сформировать структуру и организацию системы управления. В самом общем виде категория «функция управления» выражает содержание (направленность) управленческого воздействия на объект управления, управляемую систему. Эта категория широко используется в теории и на практике. Функции управления определяют специфику деятельности, направленной на организацию мероприятий по управлению объектом - социально-экономическими процессами. Смысл функций управления зависит от контекста, в котором рассматривается управленческая деятельность. В любом случае функции управления всегда выражают содержание управленческого воздействия, т. е. сущность управленческих отношений.
Функции управления актуальны в любое время. Именно изучив все функции и детали управления, можно не бояться руководить персоналом. Если ты занимаешь руководящую должность, например менеджер, ты обязан учитывать все особенности управления.
Все функции в системе управления взаимосвязаны и образуют единый целостный процесс. Менеджеры высокого уровня большую часть своего рабочего времени тратят на осуществление функции планирования и контроля, а более низкого уровня – больше заняты подбором кадров, организации их труда. Однако на всех уровнях управления они в определенной мере используют и выполняют все функции управления: планирование, организации, мотивации и контроля.
1. ОБЩИЕ ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ
Состав общих функций управления не зависит от объекта управления, эти функции выполняются по отношению ко всем объектам управления. Многие авторы выделяют пять функций: планирование, организацию (или организовывание), координацию, контроль и мотивацию. Взаимосвязь между ними может быть представлена круговой диаграммой, изображающей содержание любого процесса управления (рис. 1.1).
Планирование Организация
Координация
Контроль Мотивация
Рис 1.1. Взаимосвязь общих функций управления
Общие функции – это такие функции, которые не связаны со спецификой объекта управления, и является общими для всех ступеней уровня развития.
Можно выделить следующие особенности общих функций управления:
1. Всегда применяются комплексно и по всему спектру управленческого действия. В этой связи нельзя говорить о большей или меньшей важности тех или иных функций управления, так как в разных ситуациях различные его функции могут приобретать доминирующий характер;
2. Общие функции управления не зависят от его объекта, так как: во-первых, они применимы к любым социально-экономическим процессам или системам; во-вторых, функции управления применимы и к самим функциям управления как специализированным видам деятельности; в-третьих, функции управления применимы и к самому процессу управления (процесс управления может рассматриваться как процесс реализации функций управления и как процесс реакции управленческого решения), и к системе управления.
3. Между функциями управления нет жестких, однозначных границ. Один и тот же вид управленческой деятельности может обнаруживать признаки двух или даже нескольких функций управления, их тесное взаимопереплетение.
4. В структуре деятельности руководителей различных уровней, функции управления имеют различный удельный вес (определяется экспертным путем).
Существует четыре функции управления - планирование, организация, мотивация и контроль. Они имеют две общие характеристики: все они требуют принятия решений и для всех необходима коммуникация.
Планирование - это непрерывный процесс установления и конкретизации целей развития всей организации и ее структурных подразделений, определения средств их достижения, сроков и последовательности реализации, распределения ресурсов.
Организация как функция управления нацелена на то, чтобы претворить намеченные планы в жизнь. Организация непосредственно связана с систематической координацией многих задач и, следовательно, формальных взаимоотношений людей, их выполняющих.
Мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей и/или целей организации.
Контроль - это процесс обеспечения достижения организацией своих целей. Он состоит из установления норм, измерения полученных результатов и проведения необходимых корректирующих мер .
1.1. Функция планирования
Функция планирования предполагает целепологание (установление, упорядочение) целей. Планирование - это процесс разработки плана, определяющего то, чего нужно достичь и какими рычагами, сообразуясь со временем и пространством.
В составлении стратегических планов есть смысл лишь в том случае, если они реализуются. Эффективности плана является желание менеджмента выделить ресурсы для его выполнения.
Четкие и обоснованные цели – важнейший компонент эффективного планирования, но они не являются абсолютно полными руководящими указаниями при выборе решений и стиля поведения организации. Цель определяет, чего хочет достичь организация и когда. А то, как будет достигнута цель, рассматривается лишь в общем – путем указания, каким бизнесом занимается организация. Это обеспечивает большую свободу действий. Люди, отвечающие за достижение целей, даже руководствуясь наилучшими намерениями, часто выбирают образ действий или поведения, на деле не ведущий к этому. И чтобы избежать такой дезориентации и неправильной интерпретации, менеджменту необходимо разрабатывать дополнительные планы и конкретные рекомендации, подтверждающие основные цели и стимулирующие процесс их реализации .
Задачи планирования:
1. Обеспечение целенаправленного развития организации в целом и всех ее структурных подразделений;
2. Перспективная ориентация и раннее распознавание проблем развития. План намечает желаемое в будущем состояние объекта и предусматривает конкретные меры, направленные на поддержку благоприятных тенденций или сдерживание отрицательных;
3. Координация деятельности структурных подразделений и работников организации.
4. Создание объективной базы для эффективного контроля. Наличие планов.
5. Стимулирование трудовой активности работающих. Успешное выполнение плановых заданий - объект особого стимулирования и основание для взаимных расчетов, что создает действенные мотивы для продуктивной и скоординированной деятельности всех участников;
6. Информационное обеспечение работников организации. Планы содержат важную для каждого участника информацию о целях, прогнозах, альтернативах, сроках, ресурсных и административных условиях проведения работ.
Чтобы при планировании учесть возможные изменения во внешней среде, организации пользуются методами прогнозирования. Экономическое прогнозирование - это предвидение хода экономического развития на предстоящий период для конкретной организации.
При планировании разрабатывается комплекс мероприятий, который определяет последовательность достижения конкретных целей с учетом наиболее эффективного использования ресурсов каждым производственным звеном. Результатом процесса планирования в организации является система взаимосвязанных документов - планов.
План - основа деятельности организации любой формы собственности и размеров; содержит указания, кому, какую задачу и в какое время решать, какие ресурсы нужно выделить на решение каждой задачи. Они различаются по целям, предмету, уровню, содержанию, периодам планирования.
Продуктово-тематическое планирование заключается в формировании плана развития организации (плана диверсификации, ликвидационного плана), определяющего мероприятия по обновлению продукции, совершенствованию технологии и организации производства.
Ресурсное планирование включает расчеты материальных, трудовых и финансовых ресурсов, необходимых для выполнения номенклатурно-тематических заданий, а также оценку экономических результатов и эффективности деятельности организации.
Календарное планирование заключается в планировании объемов работ, загрузки подразделений и исполнителей, построении календарных графиков проведения работ по отдельным исполнителям, подразделениям, проектам и всей совокупности планируемых работ, графиков загрузки оборудования и исполнителей, распределения работ по отдельным календарным периодам.
Стратегическое планирование состоит в определении миссии организации на каждой стадии ее жизненного цикла, формировании системы целей деятельности и стратегий поведения. Стратегическое планирование, как правило, ориентировано на период пять и более лет.
Оценка стратегического плана . Оценка стратегии – сравнение реальных показателей эффективности с целями. Этот процесс используется в качестве механизма обратной связи для корректировки стратегии. Оценка будет эффективной, только если она проводиться систематично. Этот процесс должен быть направлен с верху в низ. Конечно, оценка стратегии связана с проблемами. Прежде всего, это фактор времени.
Тактическое планирование заключается в поиске и согласовании наиболее эффективных путей и средств реализации принятой стратегии развития организации.
Планирование всегда ориентируется на данные прошлых лет, но стремится определить и контролировать развитие предприятия в перспективе. Поэтому надежность планирования зависит от точности фактических показателей прошлых периодов. Для точного планирования необходимо получить как можно больше достоверной информации о рынке и о деятельности предприятия. Эта информация обеспечивается учетом и обширной статистической базой.
Этапы функции планирования
Планирование, один из важнейших процессов принятия управленческих решений на предприятии, состоит из отдельных этапов и процедур их реализации, которые находятся в определенной логической взаимосвязи и осуществляются в постоянно повторяющейся последовательности, образуя на предприятии специфический плановый цикл.
Процесс планирования независимо от вида планов включает три этапа: постановку задачи планирования; разработку плана; реализацию планового решения. Этап постановки задачи планирования включает формирование цели и анализ проблемы планирования. Конкретное выражение целей планирования зависит от вида разрабатываемых планов. Этап разработки плана предусматривает формирование возможных вариантов решения проблемы планирования, прогнозирование возможных последствий их реализации для организации, оценку вариантов и принятие планового решения. Этап реализации планового решения заключается в доведении планового решения до исполнителей в виде плановых заданий, нормативов, показателей.
Принципы осуществления функции планирования
Принцип единства . Поскольку организация - это целостная система, то все ее составные части должны развиваться в едином направлении. Поэтому плановая деятельность любого звена организации связана с плановой деятельностью всей организации. Все планы, разрабатываемые в организации, - не просто набор документов, а их взаимосвязанная система.
Принцип участия . Этот принцип означает, что процесс планирования должен привлекать к себе тех, кого он непосредственно затрагивает. Участники плановой деятельности приобретают более глубокие познания различных сторон жизни компании; у них появляются новые мотивы к эффективному труду, когда планы компании становятся их личными планами.
Принцип непрерывности. Он означает, что процесс планирования на предприятиях должен осуществляться постоянно. Это продиктовано такими объективными обстоятельствами, как неопределенность и изменчивость внешней среды. Следует учитывать и постоянные изменения представлений фирмы о своих внутренних возможностях.
Принцип гибкости . Он тесно связан с принципом непрерывности. Этот принцип заключается в обеспечении возможности для планов менять направленность в связи с возникновением непредвиденных обстоятельств. Планы должны составляться так, чтобы в них можно было вносить уточнения в связи с изменяющимися условиями деятельности организации.
Принцип точности . Любой план должен быть составлен с такой степенью точности, которая возможна. Так, например, в стратегических планах определяются общие направления деятельности, а в краткосрочных планах информация прорабатывается и конкретизируется.
Стратегическое планирование - это набор действий и решений, предпринятых руководителем, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей. Его процесс – это вспомогательный инструмент принятия управленческих решений, назначение которого уровня новаторства и изменений в организации .
Менеджеры не только формулируют краткосрочные цели, согласующиеся с долгосрочными и способствующие их достижению, но и разрабатывают краткосрочные планы, согласующиеся с более масштабными долгосрочными планами. Такие краткосрочные стратегии называют тактикой.
Всем тактическим планам присущ ряд характеристик:
1.Тактика разрабатывается в поддержку стратегии.
2. Если стратегия почти всегда разрабатывается на высших уровнях менеджмента, то тактические приемы часто вырабатываются и реализуются на среднем уровне управления.
3. Тактика имеет меньший временной диапазон, чем стратегия.
4. Результаты стратегии могут полностью проявиться только через несколько лет, а тактические результаты, как правило, проявляются очень быстро и их легко соотнести с конкретными действиями.
Существует четыре основные стратегические альтернативы.
1. Стратегия расширения . Организация ориентируется на крупное увеличение масштабов активности в рамках определенной миссии или пересматривает свое предназначение путем освоения новой продукции, новых рынков или новой технологии. Принятие стратегии расширения обычно требует значительных инвестиций и часто связано с большими рисками.
2. Стратегия стабилизации . Организация нацелена на постепенное наращивание улучшений в оперативной деятельности, продолжая работать в соответствии со своей миссией. Стратегия стабилизации не означает, что организация «ничего не хочет делать», скорее она ориентируется на «тонкую отладку» уже осуществляемых операций.
3. Стратегия экономии . Активность организации направлена на ликвидацию убыточных или маловыгодных операций в рамках действующих целевых установок или пересматривает их благодаря прекращению производства некоторых товаров, уходу с некоторых рынков или отказу от некоторых технологий. Этот вид стратегии берется организацией на вооружение как временная мера при решении специфического круга проблем.
4. Комбинированная стратегия . Организация одновременно осуществляет какие-либо две или даже все три перечисленные стратегии.
Сущность силовых стратегий заключается в стремлении организации доминировать на достаточно широком рыночном пространстве за счет высокой внутренней производительности труда, низких издержек производства, а, следовательно, и низкой цены производимой продукции. В зависимости от миссии и целей фирмы, перспектив развития, внутренней культуры, факторов среды, приемлемого уровня риска выбирается лучшая стратегия. После принятия решения относительно той или иной стратегии перед организацией встает задача ее внедрения.
Планирование реализации стратегии
Стратегическое планирование имеет смысл только тогда, когда оно реализуется при управлении организацией. Осуществление стратегии предполагает реализацию ряда краткосрочных (тактических) планов и разработку механизма контроля.
В процессе тактического планирования разрабатываются процедуры - конкретные меры, шаги, действия по реализации стратегии в конкретной ситуации. Одной из основных задач планирования реализации стратегии является эффективное распределение ресурсов. Чтобы определить, какие ресурсы имеются и лучшим образом их распределить, используют бюджет. Бюджет - метод распределения ресурсов для достижения целей.
Первый шаг в составлении бюджета - количественная оценка имеющихся ресурсов и потребностей в них для достижения целей организации (обычно это делается в денежной форме, но возможна оценка и в натуральном выражении).
Вторым шагом является подготовка подразделениями предложений по использованию имеющихся ресурсов (смет, бюджетов подразделений) на определенный период времени (квартал, полугодие, год).
Третий шаг - анализ и оценка руководством предложений по бюджету, их корректировка подразделениями на основе указаний руководства.
Четвертый шаг - подготовка итогового бюджета (распределение ресурсов).
Контроль реализации стратегии основывается на планировании, должен быть с ним тесно увязан, чтобы быть эффективным. Методом управления, позволяющим объединить планирование и контроль в сложной области человеческих ресурсов, является управление по целям . Кроме того, этот метод помогает преодолеть некоторые отрицательные воздействия контроля на поведение работника.
Выработка целей
Подчиненные должны принимать активное участие в выработке своих собственных целей, основывая их на целях своих руководителей. В процессе выработки целей необходим двусторонний обмен информацией для уяснения ожидаемых результатов работы и поручения поддержки руководителей в таких областях, как информация, уточнение полномочий и ответственности, горизонтальная и вертикальная координация, финансирование, материалы, оборудование, трудовые ресурсы и др.
Планирование действий связано с определением того, что, кто, когда, где, в каком количестве требуется для достижения целей. Стадии этапа планирования действий следующие: определение основных задач и мер; установление подразделений, участвующих в их реализации, и их взаимосвязей во времени; делегирование соответствующих полномочий подразделениям; оценка затрат времени на основные операции; определение ресурсов для каждой операции; проверка сроков и корректировка планов действий.
Корректирующие меры
Последний этап процесса контроля. Если цели не достигнуты, необходимо изменить факторы внутренней среды, если достигнуты - процесс управления по целям может начаться заново. Последним этапом стратегического планирования является оценка стратегического плана.
1.2. Организация как функция управления
Организация - это процесс создания структуры предприятия, которая дает возможность людям эффективно работать вместе для достижения общих целей. Организация как функция управления должна обеспечивать соответствие существующей системы новым целям, установленным в плановых заданиях. Если такого соответствия нет, то при помощи функции организации создаются новые системы или реорганизуются старые в целях придания им качеств, необходимых для достижения поставленных целей. Функция организации направлена на создание необходимых условий для достижения поставленных целей. Основными задачами организации являются:
Формирование структуры организации, исходя из размера предприятия, его целей, технологии, персонала и других переменных;
Установление конкретных параметров, режимов работы подразделений организации, отношений между ними;
Обеспечение деятельности организации ресурсами (человеческими, финансовыми, материальными, информационными).
Этапы функции организации
Для лучшего понимания сущности функции организации ее следует разбить на два этапа:
1. Построение организационной структуры. На этом этапе происходит деление организации на блоки в соответствии с ее целями и стратегиями, определяются задачи и функции выделенных подразделений.
2. Установление взаимоотношений полномочий, т.е. делегирование полномочий.
Для более детального описания функции организации в ней
следует выделить три этапа:
1. Построение организационной структуры: выделение подразделений, определение их состава, задач и функций.
2. Установление соподчиненности и взаимосвязей. Этот этап - предусмотрение взаимоотношений в организации (как горизонтальных, так и вертикальных).
3. Обеспечение этих взаимоотношений - распорядительство, т.е. доведение до подчиненных распорядительных актов. Распорядительное воздействие осуществляется посредством приказов, распоряжений, устных указаний.
Принципы осуществления функции организации
Вне зависимости от типа и масштабов деятельности каждая фирма должна быть некоторым образом организована. Существует ряд принципов, которыми следует руководствоваться в процессе выполнения функции организации:
1. Неразрывная связь с целями предприятия, определяемыми в ходе планирования;
2. Поручение различных задач индивидуумам (разделение труда) и объединение их в управляемые рабочие группы или подразделения;
3. Координация различных видов деятельности, порученных каждой группе, посредством установления рабочих взаимоотношений, включая четкое определение того, кто осуществляет руководство (у одного подчиненного не может быть двух начальников), т.е. каждый член группы должен знать, что он должен делить, сроки выполнения работ и кто им руководит (управляет);
4. Единство цели - каждое подразделение и конкретный член организации должны работать на общую цель, т.е. цели и задачи разных подразделений и работников не должны противоречить общим целям организации;
5. Использование эффективных норм управляемости. Можно выделить два важных фактора, определяющих нормы управляемости (количество сотрудников, которыми может эффективно управлять один менеджер), - это время и частота, т.е. сколько времени необходимо менеджеру проводить с каждым сотрудником и как часто. Этот критерий во многом зависит от умения менеджера общаться с подчиненными, сложности решаемых задач, интереса и вовлеченности в трудовой процесс .
Делегирование полномочий
Средством для достижения нормальных взаимоотношений между уровнями управления является делегирование полномочий.
Делегирование означает передачу задач и полномочий сверху вниз лицу или группе, которые принимают на себя ответственность за их выполнение. Делегирование - акт, превращающий человека в руководителя.
Цели делегирования:
Разгрузить вышестоящих руководителей, освободить их от текущей рутинной работы и создать наилучшие условия для решения стратегических и перспективных задач управления;
Повысить дееспособность нижестоящих звеньев;
Активизировать «человеческий фактор», как можно больше вовлечь и заинтересовать работников.
Существуют две основные концепции делегирования полномочий:
1. Классическая - передача полномочий сверху вниз. Полномочия считаются делегированными, когда они переданы руководителем подчиненному;
2. Современная – принятие полномочий. Полномочия считаются делегированными, когда они приняты подчиненным. Исходя из этой концепции, подчиненный имеет право отклонить требования начальника.
Процесс делегирования полномочий включает следующие этапы:
Поручение работникам индивидуальных конкретных заданий;
Предоставление соответствующих полномочий и ресурсов подчиненным;
Формулирование обязательств подчиненных выполнить порученные им задания.
Делегирование базируется на полномочиях и ответственности.
Ответственность - это обязательство выполнить поставленные задачи и отвечать за их удовлетворительное решение. При делегировании полномочий ответственность не делегируется, не снимается с самого руководителя, хотя и распространяется на подчиненного.
Полномочие - это организационно закрепленное ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия ее работников на выполнение определенных задач. Полномочия являются именно ограниченным правом, так как имеют пределы, определяемые правилами, должностными инструкциями.
Линейные полномочия - это полномочия, передаваемые непосредственно от начальника к подчиненному и далее другому подчиненному. Делегирование линейных полномочий (скалярный процесс) создает иерархию уровней управления организации, называемую цепью команд.
Штабные полномочия - это право советовать или помогать руководителям, наделенным линейными полномочиями, а также штабному персоналу. Они бывают четырех видов: рекомендательные; обязательного согласования; параллельные; функциональные. Рекомендательные полномочия штабного аппарата являются наиболее ограниченными и сводятся в основном к консультированию линейного руководства. Введение процедуры обязательного согласования обеспечивает расширение рекомендательных полномочий и обязывает линейное руководство согласовывать определенный круг решений со штабным аппаратом.
Параллельные полномочия представляют собой дальнейшее расширение штабных полномочий и включают право отклонять определенные решения линейного руководства. Функциональные полномочия означают представление штабному аппарату прав как предлагать, так и запрещать определенные действия в пределах своей компетенции.
1.3. Мотивация
Мотивация – процесс побуждения себя и других работать во имя достижения личных и организационных целей. Эффективность деятельности человека зависит от многих сложных факторов, среди которых основную роль играют: четкое понимание цели своей работы, вероятность достижения этой цели и система материальных и моральных стимулов, определяющих заинтересованность работника в его труде . Существует мотивация кнута и пряника. Люди признавали возможность намеренного воздействия на других людей с целью выполнения задач организации. Но постепенно благодаря эффективности в использовании новых технологий и специализации, жизнь среднестатистического человека начала улучшаться.
Чтобы на практике эффективно выполнять функцию мотивации, руководитель должен овладеть современными теориями мотивации с учетом человеческого поведения и механизмов побуждения к тому или иному действию.
Теории мотивации можно разделить на две группы:
2. Процессуальные теории мотивации базируются в первую очередь на том, как ведут себя люди с учетом воспитания и познания.
Современные теории мотивации
Для понимания теорий мотивации необходимо уяснить смысл главных понятий - «потребности» и «вознаграждения». Потребность - ощущение недостатка чего-либо.
Первичные и вторичные потребности
Первичные потребности – это потребности, по природе физиологические и врожденные: потребность в пище и воде, дыхании, сне. Вторичные потребности по своей природе психологические: потребность в успехе, уважении, любви. Первичные потребности заложены генетически, а вторичные обычно постигаются с опытом. Поскольку индивидуумы накапливают разный опыт, их вторичные потребности различаются больше, чем первичные.
Вознаграждения
Когда речь идет о мотивации, слово вознаграждение имеет более широкий смысл, чем деньги или удовольствие от них. Вознаграждение – это всё, что воспринимается человеком как имеющее ценность. Внутреннее вознаграждение человек получает от самой работы: ощущение достижения результата, значимость работы, чувство самоуважения.
Внешнее вознаграждение – это то, что приходит в голову, когда слышишь слово вознаграждение . Внешнее вознаграждение человек получает не от самой работы, его дарует организация. Чтобы определить, как и в каких пропорциях следует использовать внутреннее и внешнее вознаграждения в целях мотивации персонала, менеджменту необходимо определить потребности работников. В этом и заключается цель.
Теория ожидания
Теория ожидания – наличие активной потребности не является единственным условием для того, чтобы индивидуум имел мотив направить свое поведение на достижение конкретной цели. Ожидания можно рассматривать как оценку человеком вероятности конкретного события. Ожидания в отношении результатов – вознаграждения – это ожидание определённого вознаграждения за определенные достигнутые результаты. Существует также теория справедливости. Она гласит, что люди субъективно определяют соотношение полученного ими вознаграждения затраченным ими усилиям и сравнивают этот коэффициент с показателями других людей, выполняющих аналогичную работу.
Мотивация – это процесс стимулирования индивидуума или группы людей к деятельности, способствующей достижению целей организации; она необходима для внедрения принятых решений и эффективного выполнения работы. Современные теории мотивации базируются на психологических исследованиях.
Принципы мотивации
1. Установление четких целей и задач . Первым условием эффективной мотивации является знание работниками их целей и целей организации. Какими бы эффективными ни были формы мотивации, они не принесут ожидаемых плодов, если человек не знает, каких результатов он должен достичь и какие задачи выполнить.
2. Увязка целей и вознаграждения, определение критериев оценки. Работники должны знать, какое вознаграждение они получат при определенных результатах работы. Следует принимать во внимание теорию ожиданий.
3. Гласность. Наличие обратной связи. Оглашение результатов работы само по себе является мотивирующим фактором. Сообщение о результатах работы каждого сотрудника может стимулировать трудовую деятельность, создавая настрой состоятельности.
4. Создание благоприятных условий для эффективной работы. Необходимо постараться создать здоровый климат в коллективе, условия привлекательности труда, эстетичности трудового места. Нельзя забывать и о том, что производительность труда не всегда зависит только от самого работника, применяемые технологии и организация производства часто бывают решающими факторами.
5. Единство моральных и материальных методов стимулирования.
В настоящее время большое внимание уделяется материальному стимулированию, и это не случайно, ведь деньги и материальные блага обеспечивают существование людей. В бизнесе деньги -символ успеха.
6. Учет личных качеств работников. Характер восприятия, способности, системы ценностей и другие характеристики конкретного человека определяют факторы мотивации, способные оказывать на него наибольшее воздействие.
7. Использование преимущественно положительных стимулов.
Преобладание штрафов, нареканий со стороны начальства и другие стимулы отрицательного воздействия могут привести к напряженной обстановке в коллективе, боязни сотрудников брать на себя ответственность за какие либо решения либо действия, к сокрытию информации, а иногда и потере ценных работников.
1.4. Контроль
Контроль – это процесс обеспечения достижения организацией её целей. Его процесс, включает установление стандартов, измерение фактических результатов и корректирующие действия в случае, если эти результаты серьёзно отклоняются от стандартов. Контроль – непременное условие успеха организации. Без него царит беспорядок и невозможно направить деятельность групп в единое русло.
Однако функцию контроля в классическом менеджменте следует понимать как вид управленческой деятельности, благодаря которой можно удерживать организацию на нужном пути, сравнивая показатели её деятельности с установленными стандартами (планами) .
Главный смысл контроля заключается в создании гарантий выполнения планов и в повышении эффективности управленческого процесса. Имея большой диапазон воздействия на организацию, контроль не должен ограничиваться только рамками деятельности контрольных органов. Он входит в обязанности руководителя любого ранга. Объектами контроля выступают предприятия, организации.
Предметами контроля являются процессы, проходящие в организации, или ее элементы. Контролируют производственный процесс, нормы расходования материальных и финансовых средств, осуществляют технический и технологический контроль, контроль качества продукции и т.д.
Субъектами контроля могут выступать менеджеры фирмы, отделы технического контроля, государственные органы.
Главные инструменты выполнения функции контроля - наблюдение, проверка всех сторон деятельности, учет и анализ.
Предотвращение кризисных ситуаций
Неверный прогноз, проблемы и ошибки при оценке внутренних переменных, если их вовремя не исправить, усложняются и накапливаются. Из-за высокой степени взаимозависимости отдельных подразделений и функций организации эта проблеме стоит особенно остро.
Ещё более распространенной является ситуация, когда организация не доходит до точки необратимости, а продолжает существовать, но при этом постоянно переходит из одного кризиса в другой.
Функция контроля – это аспект менеджмента, удовлетворяющий потребность организации в выявлении проблем и исправлении ситуаций до того, как они перерастут в кризис. Одна из основных причин контроля необходимости контроля состоит в том, что любая организация должна быть способна выявлять и исправлять их до того, как они помешают достижению её целей.
Стимулирование успеха
Один из важных аспектов контроля состоит в выявлении видов деятельности организации, сделавших наибольший вклад в достижение её общих целей. Выявляя успехи и неудачи и их причины, менеджмент может довольно быстро адаптировать организацию к требованиям динамичной внешней среды, обеспечивая тем самым наилучший прогресс в достижении её общих целей.
Всеобъемлющий характер контроля
Контроль – важная и сложная функция менеджмента. Главное, что надо знать – контроль должен быть всеобъемлющим. Контроль – фундаментальный аспект процесса менеджмента. Планирование, организация и мотивация неразрывно связаны с ним. Существует три основные формы контроля: предварительный, текущий и заключительный.
Предварительный контроль
Основным механизмом предварительного контроля является реализация правил, процедур и политик. Поскольку они создаются для поддержки планов, их строгое соблюдение – отличный способ убедиться, что всё идёт в нужном направлении. В организациях этот контроль используется в трёх основных областях – в сфере управления человеческими, материальными и финансовыми ресурсами.
Человеческие ресурсы
Предварительный контроль в сфере человеческих ресурсов обеспечивается путем тщательного анализа навыков, необходимых для выполнения тех или иных рабочих заданий и отбора квалифицированных кандидатов.
Материалы
Ясно, что выпускать качественные продукты из плохого сырья невозможно. Бессмысленно также выявлять, что материалы были низкого качества уже после их использования. К предварительному контролю материальных ресурсов относится также поддержка запасов на уровне, позволяющем избежать дефицита материалов.
Финансовые ресурсы
Основной инструмент предварительного контроля – бюджет, который является также основным механизмом функции планирования.
Благодаря бюджету компания может быть уверена, что наличные средства будут у неё в наличии, когда в них возникает потребность.
Текущий контроль
Этот контроль осуществляется непосредственно в процессе работы. Чаще всего, таким образом контролируется деятельность подчинённых, обычно их непосредственным начальником.
Системы обратной связи
Обратная связь – это данные о результатах. Системы обратной связи позволяют менеджерам выявлять и исправлять многие непредвиденные проблемы до того, как они приведут к отклонению организации от наиболее эффективного маршрута достижения её целей.
Заключительный контроль
При заключительном контроле обратная связь используется после того, как работа выполнена. Фактические результаты сравниваются с желательными либо сразу после контрольных мероприятий, либо по истечении определённого времени.
Процесс контроля состоит из трёх этапов: установка стандартов, сравнение с ними реальных результатов и проведение необходимых корректирующих мероприятий.
Установка стандартов
Стандарты – это конкретные цели, с использованием которых оценивается прогресс. Они являются результатом процесса планирования и должны основываться на многочисленных целях и стратегиях организации. Невозможность выразить показатель результативности в количественной форме не может – как это часто бывает – служить оправданием отсутствия стандартов для контроля в той или иной сфере.
Оценка
Важная информация – это информация, которая применима к исследуемому явлению и без которой не обойтись в процессе решений. Иногда оценка регламентируется политикой организации.
Действие и отказ от него
Основное назначение контроля – сделать так, чтобы процесс управления действительно обеспечивал деятельность в соответствии с планом. Нередко дела идут отлично. Если сравнение фактических результатов со стандартами свидетельствует о том, что организация успешно движется к намеченным целям, лучше всего ничего не предпринимать. Даже самые совершенные методики со временем становятся неэффективными.
Устранение отклонений
Система контроля, которая не позволяет устранить серьёзные отклонения, прежде чем они перерастут в крупные проблемы, бессмысленна.
Однако в силу того, что значительная часть работы в организации является результатом комплексных групповых усилий, абсолютно точно определить корни той или иной проблемы возможно не всегда. Кроме того, хотя это и трудно, хороший менеджер старается не принимать решений, сулящих быстрые выгоды, но дорогостоящих с точки зрения долгосрочных результатов.
Пересмотр стандартов
Не всегда следует устранять отклонения от стандартов. Иногда нереальными оказываются сами стандарты, ведь они образуются на планах, а планы – это прогнозы будущего. При просмотре планов необходимо пересматривать и стандарты.
Выделение функций управления в процессе разделения управленческого труда - объективно обусловленное необходимостью оптимизации управления. Функция управления - это специфический вид управленческой деятельности, выражающая содержание воздействия на объект управления и направленная на достижение поставленной цели. Содержание любой функции управления состоит в определении состава мероприятий (действий), направленных на оптимизацию процесса управления. Функции управления весьма многогранны: анализ, целеполагание, прогнозирование и программирование, планирование, организация, координация, мотивация и стимулирование, коммуникация, учет и контроль. Все они взаимодействуют друг с другом, имеют своими объектами воздействия как исполнительскую, так и собственно управленческую деятельность. Логическая последовательность выполнения работ, определяемая функциональной структурой управленческого процесса, составляет сущность технологии управления. Система управления - это такая система, в которой реализуются функции управления .
2. Анализ системы управления мотивацией в турфирме «Вердикт»
2.1. Характеристика туристской компании
ООО «Вердикт» существует уже на протяжении 12 лет и является одной из конкурирующих турфирм на туристском рынке Центрального района Пермского края. Данная фирма была организованна в 1997 году, главным директором которой является Оленицкая Ольга Николаевна.
Общество с ограниченной ответственностью «Вердикт» является юридическим лицом и строит свою деятельность на основании учредительных документов, и действующего законодательства.
Согласно уставу ООО «Вердикт» турфирма вправе осуществлять любые виды деятельности, не запрещенные законом, включая, но, не ограничиваясь следующим:
туроператорская деятельность;
иная деятельность по организации путешествий;
организация культурного досуга населения;
организация массовых зрелищных, культурных и спортивных мероприятий;
оказание бытовых услуг;
организация общественного питания;
другие виды деятельности, не запрещенные действующим законодательством.
ООО «Вердикт» располагается по адресу: Россия, г. Пермь, ул. Матросова, д.6, офис 2.
Данная фирма неоднократно была награждена двумя дипломами и грамотами. Одна, из которых присуждена в 2004 году за проявление высокого уровня профессионализма в популяризации туристических услуг, победившей в нелегкой конкурентной борьбе за доверие российского туриста и оказавшее несомненное влияние на развитие и процветание туризма в России.
Кадры - это наиболее подвижная часть производительных сил. Состав и структура кадров постоянно меняется в соответствии с изменением организации и управления.
Структура кадров, данной турфирмы подразделяется на несколько групп:
- отдел управления, в состав которого входит генеральный директор;
- отдел туризма, состоящий из: старшего менеджера и менеджеров по продажам;
- бухгалтерия, в которую входит главный бухгалтер.
Состав кадров характеризуется следующими показателями: образовательный уровень, специальность, профессия, квалификация, стаж работы, возраст, соотношение отдельных категорий работников и так далее.
Турфирма ООО «Вердикт» работает в качестве турагента, предлагая своим клиентам не только внутри российские, но и международные маршруты. Занимаясь при этом исключительно выездным туризмом.
Как и многие турагенты, ООО «Вердикт» может одновременно работать с несколькими туроператорами. От них стекается информация о различных турах, из которых они подбирают клиенту нужный и наиболее доступный по цене.
На сегодняшний момент фирма работает с 32 туроператорами, но для того, что бы начать с ними работать нужно, заключить договор, в котором четко расписаны права и обязанности каждой стороны. Каждая из этих фирм работает по определенному направлению, многие из них организовывают туры, как по России, так и по зарубежью. К таким туроператорам относиться:
ООО «Tez tour»;
ООО «Ланта тур вояж»;
ООО «Аврора Интур»;
ООО «Библио Трэвел»;
ООО «Туртранс - Вояж»;
ООО «Capital tour»;
Наибольшей популярностью у жителей города Перми и Пермского края является пляжный и культурно-познавательный туризм. Однако не меньшим спросом пользуются и другие виды туризма.
Однако нужно отметить, что деятельность фирмы является в основном сезонной, так как тур поток в зимнее время практически равен нулю.
2.2. Анализ мотивационных моделей, применяемых в турфирме «Вердикт»
Потребности можно удовлетворять вознаграждением, дав человеку то, что он считает для себя ценным.
«Внутреннее» вознаграждение человек получает от работы, ощущая значимость своего труда, испытывая чувство к определенному коллективу, удовлетворение от общения, от дружеских отношений с коллегами.
«Внешнее» вознаграждение-это, продвижение по службе, символы служебного статуса и престижа.
Мотивационный процесс может быть представлен в виде следующих одна за другой стадий: сознание работником своих потребностей как системы предпочтения, выбор наилучшего способа получения определенного вида вознаграждения, принятие решения от его реализации; осуществление действия; получение вознаграждения, удовлетворение потребности.
Для управления трудом на основе мотивации необходимы такие предпосылки, как выявление склонностей и интересов работника с учетом его персональных и профессиональных способностей, определение мотивационных возможностей и альтернатив в коллективе и для конкретного лица. Необходимо полнее использовать личные цели участников трудового процесса и цели организации.
Никакие установленные извне цели не вызывают заинтересованности человека в активизации своих усилий до тех пор, пока они не превратятся в его «внутреннюю» цель и далее в его «внутренний» план действия. Поэтому для конечного успеха большое значение имеет совпадение целей работника и предприятия.
Для решения этой задачи необходимо создание механизма мотивации повышения эффективности труда. Под этим подразумевается совокупность методов и приемов воздействия на работников со стороны системы управления предприятия, побуждающих их к определенному поведению в процессе труда для достижения целей организации, основанной на необходимости удовлетворения личных потребностей.
При разработке стратегии управления персоналом руководство турфирмы «Вердикт» ориентируется прежде всего на развитие чувства индивидуальной ответственности и повышение квалификации работников. Также уделяется внимание вопросам поддержания корпоративной культуры и сплоченности коллектива.
Сотрудникам фирмы «Вердикт» предоставляется возможность обучения как непосредственно на рабочем месте (на предприятии), так и вне предприятия с частичной или полной оплатой за счет организации.
Для всех работников предприятия предусмотрено предоставление служебного транспорта; возможность пользоваться услугами предприятия по льготным ценам.
В период летнего туристского сезона работникам (менеджерам по продаже турпутевок) выплачивались премии в размере 7% с продаж в сверхурочное время, а также надбавки к зарплате за напряженные условия труда.
По окончании каждого месяца изучается книга отзывов клиентов фирмы и выдаются премии сотрудникам за отмеченные в ней отзывы-благодарности.
За нарушения корпоративных правил и трудовой дисциплины (распорядка) налагаются штрафы в размере, определенном внутренними документами фирмы. В отчетный период были зарегистрированы взыскания в виде штрафов за опоздания и неявки на работу по неуважительным причинам, а также штраф за искажение информации при работе с клиентами.
За двенадцать лет в туристкой фирме «Вердикт» сформировался сплоченный коллектив и благоприятный психологический климат. Одним из мотивирующих факторов персонала турфирмы является оплата труда.
В настоящий момент размер средней заработной платы составляет 21 тысячу рублей + 5 % от суммы проданных путевок.
В качестве материального стимулирования за высокий процент реализации туристских путевок выплачивается единовременное пособие в виде премий.
Цель доплаты – стимулирование закрепления на предприятии постоянных работников, чей профессиональный и квалификационный уровень соответствует требованиям предприятия. Категория персонала, на которой распространяется доплата: все группы категории постоянных работников предприятия.
С целью усиления заинтересованности работников в результатах своего труда на предприятии широко применяются различные формы материального стимулирования за качественные достижения в работе в виде премий, годового вознаграждения. Персоналу фирмы, а также их семьям предоставляется скидки на туристические услуги фирмы. (15 %). Представляется праздничные выходные дни в порядке установленным государством (исключение составляет производственная необходимость-работа в праздничные дни оплачивается согласно должностного оклада, представляются отгулы); Представляются выходные дни по болезни, которые оплачиваются согласно больничного листа; Представляется бесплатная оплата за курсы повышения квалификации по основным и смежным специальностям (в целях развития и повышения профессиональных способностей персонала).
Материальное и нематериальное стимулирование создает предпосылки для успешного выполнения своих обязанностей, которые предполагают не только высокую отдачу своих профессиональных знаний, но и высокую культуру труда. Культура труда заключается в правильной организации своего рабочего места. В фирме созданы все предпосылки для нормального функционирования производственной деятельности сотрудников: просторный офис, функциональная мебель, средства электронной коммуникации (компьютер, принтер), телефон, факс, нормативное и информационное обеспечение.
Условия труда, выступают не только потребностью, но и мотивом, побуждающим трудиться и следствием определенной производительности труда и его эффективности. Культура труда на туристской фирме «Вердикт» зависит не только от управляющего фирмы, но и самого персонала.
Важным принципом стимулирования является уважение, доверие, искреннее отношение к ним руководства. Признание со стороны руководства и коллег повышает удовлетворение каждого сотрудника в отдельности от хорошо выполненной работы, от пребывания на фирме, от контактов с ними тех, кто их окружает в повседневной деловой обстановке. Признание позволяет сотруднику поверить в надежность и стабильность положения фирмы, получить удовлетворение от своего статуса, от положения в коллективе. Знание социально-психологических аспектов управления позволяют заинтересовать людей в результатах своего труда, в повышении не только своего личного статуса, но и эффективности всей трудовой деятельности на фирме, что позволяет влиять на: положительный имидж фирмы, повышение её конкурентоспособности на туристском рынке, привлечении дополнительных клиентов, достижение целей фирмы, повышение её прибыльности.
В компании «Вердикт» система мотивации пересматривается ежегодно. При разработке каждой новой программы учитываются недоработки, ошибки, пробелы прошлой, новые цели и задачи, изменения внутренней и внешней среды. Любая разработка преследует определенные цели. Система стимулирования компании направлена на:
Стимулирование персонала к наилучшим результатам по достижении целей бизнес-плана в соответствии со стратегией компании;
Повышение личной и командной результативности работников;
Установление непосредственной зависимости оплаты труда и иных
льгот сотрудников от достижения ими конкретных результатов в
соответствии с утвержденными планами работ.
Эффективное управление персоналом выдвинулось в число практических задач, факторов экономического успеха. Оно призвано обеспечить благоприятную среду, в которой реализуется трудовой потенциал, развиваются личные способности, люди получают удовлетворение от выполненной работы и общественное признание своих достижений.
Своевременное комплектование кадрами всех туристских организаций становится невозможным без четкого планирования, разработки и реализации кадровой политики.
В ходе анализа систем мотивации персонала ООО «Вердикт» были выявлены проблемы, связанные с неудовлетворительным уровнем мотивации и слабо развитой карьерной структурой предприятия, также некоторых сотрудников не устраивают условия и организация труда, режим работы, размер заработка, что является основными причинами текучести персонала в фирме.
Большинство сотрудников удовлетворены системой оплаты их труда, при этом многие не удовлетворены системой корпоративности, психологическим климатом в фирме и отсутствием нематериальных поощрений в виде публичных похвал и признания заслуг.
Необходимо проведение мероприятий по улучшению мотивационной политики персонала в фирме, повышения комфортности на рабочих местах, укрепления корпоративности.
Большинство сотрудников - молодые люди с высшим образованием, которым необходимо удовлетворение честолюбия. Многие работники воспринимают в качестве подобной нормы похвалы в их адрес со стороны руководства на собрании коллектива, благодарности с занесением в трудовую книжку и другие аналогичные меры. Для многих сотрудников знакомы меры негативного стимулирования, такие, как выговор, снижение или лишение премии, уменьшение ставки зарплаты, перевод на более низкую ступеньку служебной лестницы.
Только небольшое число сотрудников считают, что в «Вердикт» присутствует корпоративность, при этом большинство признают корпоративность только частично. Несколько сотрудников считают психологический климат на рабочем месте комфортным, большинство же не удовлетворены ситуацией и либо находятся постоянно в состоянии конфликта с коллегами, либо с трудом сдерживают свои эмоции.
Для улучшения психологического климата, повышения сплоченности коллектива необходимо разработать и внедрить корпоративную политику фирмы, которая поможет сплотить коллектив, погасит накаленную психологическую атмосферу, повысит лояльность сотрудников к фирме и послужит дополнительным стимулом к качественной работе.
Необходимо проводить мероприятия, направленные на улучшение социально-психологического климата в коллективе. Приглашать специалиста, который проведет тренинг по тактике разрешения конфликтных ситуаций. Организовывать проведение совместных праздников.
Неплохим дополнением к мотивационному пакету сотрудников, большинство которых молодые люди до 30 лет, будет оплата абонентов на посещение спортивных залов, бассейна. Проявлением заботы о коллективе, их здоровье может стать организация доставки горячих обедов в офис. И конечно, все обязательно оценят, если в трудные и радостные минуты жизни сотрудники будут уверены в материальной поддержке своего предприятия.
Как нетрадиционная форма мотивации можно внедрить интенсив-туры. Грамотно разработанная поощрительная программа и хорошо организованный интенсив-тур (как логический итог такой программы) – это проявление индивидуального подхода, отвечающего потребностям и корпоративному духу отдельно взятого предприятия.
Большая часть персонала турфимы хотели бы публичной похвалы и признания заслуг, поэтому предлагается расширить социальный пакет, предлагаемый ООО «Вердикт» своим сотрудникам, дополнив его имиджевыми составляющими в виде вручения корпоративных наград, подтвержденных материальным стимулированием.
Учитывая, что турфирма «Вердикт» разрастается, численность персонала растет и необходимо удержать квалифицированные кадры, кадровой службе следует более целенаправленно заниматься мотивацией персонала. Мировая практика управления подтверждает, что вложения в кадры – самые рентабельные.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Каждая функция менеджмента представляет собой сферу действия определенного процесса управления, а система управления конкретным объектом или видом деятельности - это совокупность функций, связанных единым управленческим циклом. В этом суть процессного подхода к исследованию функций менеджмента. Основные функции обладают самостоятельностью и следуют одна за другой, пока каждая конкретная не выполнится.
Любая система управления - это прежде всего система, имеющая иерархическое строение и определенные цели. Деятельность любой системы управления направлена на достижение поставленных целей. При построении организации необходимо различать глобальную цель и цели функционирования. Важное значение при проектировании системы управления приобретает определение состава качественных и количественных целей. Для реализации поставленных целей необходимо осуществлять функции управления. Формирование состава функций управления должно вестись на уровне управленческих решений с учетом специфики работы подразделений.
Не только совокупность всех функций управления, но и каждая функция в отдельности, имеет огромное значение, которое невозможно переоценить в управлении системой любой социально экономической формации. В достижении поставленных целей и задач организации, необходимо грамотное использование всех функций управления.
Функция управления - это направление или вид управленческой деятельности, характеризующийся обособленным комплексом задач и осуществляемый специальными приемами и способами.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
1. Гапоненко, А.Л. Теория управления / А.Л. Гапоненко, А.П. Панкрухина. – М.: РАГС, 2003. - 558 с.
2. Коробко, В.И. Теория управления / В.И. Коробко. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009. -383 с.
3. Мескон, М.Х. Основы менеджмента / М.Х. Мескон, М.Альберт, Ф. Хедоуре.
3-е издание. – М.: Вильямс, 2008. - 672 с.
4. Парахиной, В.Н. Основы теории управления / В.Н. Парахиной, Л.И. Ушвицкого. – М.: Финансы и статистика, 2004. - 560 с.
5. Поршнева, А.Г. Управление организацией / А.Г. Поршнева, З.П.Румянцева, Н.А. Саломатин. – 4-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2008. – 736 с.
6. Румянцева, З.П. Общее управление организацией. Теория и практика / З.П. Румянцева. – М.: ИНФРА-М, 2007. - 304 с.
Мескон, М.Х. Основы менеджмента / М.Х. Мескон, М.Альберт, Ф. Хедоуре. М.: Вильямс, 2008. - 672 с.
Мескон, М.Х. Основы менеджмента / М.Х. Мескон, М.Альберт, Ф. Хедоуре. М.: Вильямс, 2008. - 672 с
Парахиной В.Н. Основы теории управления/ В.Н. Парахиной, Л.И. Ушвидского. М.: Финансы и статистика, 2004 – 560 с.
Кнорринг В. И. Теория, практика и искусство управления/В.И.Кноринг – М.: НОРМА-ИНФРА, 2001. - 528 с.
Коробко В.И. Теория управления/ В.И.Коробко. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009. – 383 с.
Гапоненко А.Л. Теория Управления /А. Л. Гапоненко, А.П. Панкрухина. М.: РАГС, 2003. – 558 с.
Один из главных законов эффективности деятельности человека — необходимость разделения и специализации труда, поскольку они определяют причину появления в менеджменте категории «функция».
Появление функций управления связывают с горизонтальным разделением управленческого труда, а также с профессиональной специализацией работников управления.
Функция является содержанием управленческой деятельности, для которого характерны 2 основные признака:
- Временная логическая последовательность исполнения управленческих работ, объективно вытекающая из сущности соответствующей деятельности.
- Специфика объекта управления, определяющая его характер и отраслевую принадлежность.
Функции управления представляют собой специализированное во временной логической последовательности выполнение управленческих работ. Последовательность во времени закрепляется в первом типе функций, которые называются общими.
Общие и конкретные функции управления
Разделение на общие (универсальные, базовые) и конкретные функции управления обусловлено появлением процессного подхода в сфере построения технологии управления.
Процессный подход первоначально предложили приверженцы школы административного управления, попытавшиеся определить функции менеджмента. Последователи данного направления рассматривали управленческие функции независимо друг от друга. Процессный подход рассматривал функции управления в качестве взаимосвязанных функций.
Состав функций управления
Пять функций управления были выделены Анри Файолем, который определял управление в качестве предсказания, планирования, организации, распоряжения, координации и контролирования.
При обзоре современной литературы можно выделить несколько похожих функций:
- планирование,
- организация и распорядительство,
- мотивация,
- руководство и контроль,
- координация и регулирование,
- коммуникация,
- исследование, оценка и принятие решений.
Чаще всего процесс управления представляется состоящим из основных функций: планирование, организация, мотивация и контроль. Данные функции управления объединяются посредством связующих процессов коммуникации и принятия решения. При этом руководство рассматривают в качестве самостоятельной деятельности, предполагающей возможность влияния на отдельных сотрудников и коллектив таким образом, чтобы они осуществляли работу в направлении достижения целей.
Планирование и организация как функции управления
Планирование в качестве функции управления характеризует выработку и принятие определенного постановления (в письменной или устной форме), в котором перед объектом управления ставится определенная задача или цель. Планирование считается обеспечением единого направления усилий всех членов организации для достижения ее общих целей. Данная функция начинает процесс управления, поэтому от ее качества зависит успех операций.
Организация в качестве функции подразумевает определенную совокупность специализированных управленческих работ, которые нацелены на объединение людей для осуществления совместной деятельности. Функция организации реализации принятых решений включает обеспечение выполнения решений с организационной стороны, то есть создание управленческие отношения, которые способны обеспечивать наиболее эффективные связи всех элементов управляемой системы.
Мотивация и контроль
Мотивирующая функция состоит в выполнении работы персоналом предприятия в зависимости от делегированных ему прав и обязанностей, при этом они должны соответствовать принятым управленческим решениям. Мотивация представляет собой процесс побуждения себя и других к деятельности.
С помощью функции контроля можно предупреждать возникновение кризисных ситуаций. Контроль представляет собой характеристику управления, позволяющую определить проблемы и скорректировать деятельность компании до момента преобразования этих проблем в кризис.
Любое предприятие должно обладать способностью своевременной фиксации своих ошибок, исправляя их до того, как они смогут повредить достижению целей. При этом контроль способствует борьбе с неопределенными ситуациями внутреннего и внешнего характера (изменения в законодательстве, социальных ценностях, появление новых конкурентов и др.).
Функции органа управления, как и функции его подразделений или их исполнителей, - это уже конкретные виды деятельности, осуществляемые определенным субъектом управления.
в зависимости от специфики объекта управления выделяют, например, функции управления экономикой, функции управления административно-политическим строительством, функции управления в сфере охраны общественного порядка и борьбы с преступностью и др.
Для уяснения содержания самого процесса управления важное значение имеет классификация функций с точки зрения субъекта (или органа) управления. Функции, осуществляемые субъектами управления, классифицируются на основные (отраслевые) и обеспечивающие (функциональные).
Например, основными функциями органов внутренних дел являются: охрана общественного порядка; борьба с преступностью; раскрытие и расследование преступлений; исполнение наказаний; исправление и перевоспитание осужденных; обеспечение пожарной безопасности и др.
К обеспечивающим функциям относятся: кадровая, финансово-плановая, материально-техническая и др. К общим функциям науки управления относятся: прогнозирование, планирование, подготовка и принятие решений, организация исполнения решений, контроль и учет, коррегирование решений и регулирование системы управления. Эти функции управления реализуются субъектами управления.
Прогнозирование призвано обеспечивать научность, обоснованность, рациональность любого вида человеческой деятельности. Характерно, что необходимость в прогнозировании по-настоящему понята в связи с осознанием роли и содержания управления, формированием соответствующих теоретических положений. Совершенствование прогнозирования является следствием и условием повышения научности управления и возрастания его значения в развитии общества. Прогнозирование в XX веке превратилось в реальную человеческую деятельность, осуществляемую с помощью количественных методов и моделей на базе ЭВМ.
Эта деятельность заключается в получении информации о будущем состоянии какого-то объекта (в данном случае - социальной системы ) путем анализа его состояний в прошлом и в настоящем.
прогнозирование является исходной функцией управления, без реализации которой невозможно научное управление вообще.
Прогнозирование позволяет активно воздействовать на будущее в желаемом для общества направлении. Такая возможность предоставляется при практическом использовании прогностических выводов, в частности при планировании деятельности органов внутренних дел . Например, неблагоприятный прогноз преступности может служить основанием для принятия новых нормативных актов, совершенствования правовой пропаганды среди населения, внедрения прогрессивных форм, методов профилактики правонарушений и т. п. Подобные действия направлены на снижение преступности по сравнению с ее прогнозируемым уровнем.
Прогнозирование требует необходимого информационного обеспечения, использования различных количественных методов и моделей, применения ЭВМ2. Указанные виды деятельности, составляющие содержание прогнозирования, осуществляются последовательно.
Планирование есть общая функция управления , предполагающая определение целей, задач социальных систем на предстоящий период деятельности, средств их достижения и выполнения. Оно служит организационным средством обеспечения планомерного функционирования социальных систем.
Результатом реализации данной функции являются установочные управленческие решения типа программ, директив, планов и т. д. Особенности плана состоят:
в сложном характере его содержания, представляющего собой совокупность взаимосвязанных отдельных решений; в его специфической форме и четком определении календарных сроков выполнения намеченных мероприятий; в установленной процедуре его выработки и принятия, в использовании для составления плана разнообразных методов.
В плане обязательно отражаются : общие цели и задачи системы;
средства решения задач; ресурсы; конкретные мероприятия с указанием очередности их осуществления; мероприятия на случай непредвиденных обстоятельств; исполнители намеченных мер; сроки реализации последних; способы контроля за выполнением мероприятий и плана в целом. Совокупность указанных элементов, составляющих содержание плана, позволяет рассматривать его как сложное управленческое решение, принятое на основе выбора главного направления развития системы и конкретных практических действий, путей, способов и средств выполнения поставленных задач, достижения намеченных целей.
Для повышения эффективности охраны правопорядка в органах внутренних дел практикуется разработка перспективных, текущих и специальных планов.
Перспективное планирование осуществляется с перспективой на 5 и более лет с учетом основных направлений социального и экономического развития страны и соответствующих республик.
К стратегическому уровню планирования относится разработка долгосрочных комплексных целевых программ, предусматривающих решение наиболее сложных проблем борьбы с преступностью, охраны общественного порядка, совершенствования функционирования органов внутренних дел.
Текущее планирование предполагает разработку текущих (годовых, полугодовых и квартальных) планов. Оно состоит в определении основных задач и направлений деятельности органов внутренних дел на соответствующий период, а также конкретных мероприятий организационного характера.
Организация - это организационно-регулирующая функция управления. организация может быть представлена как одна из важнейших функций управления, т. е. сознательная деятельность, направленная на упорядочение тех или иных социальных образований.
Организация , выступающая как упорядоченное состояние системы (т. е. оргструктура), есть одновременно результат целенаправленного осуществления организаторской функции управления.
Содержание организационной деятельности во многом зависит от ее конкретной цели - создания новой системы либо совершенствования существующей. В органах внутренних дел формирование систем чаще всего осуществляется на основе уже сложившихся, но нуждающихся в улучшении. Главным является определение состава структурных подразделений органа внутренних дел в зависимости от выполняемых ими конкретных функций. Формирование организационной структуры требует соблюдения следующего правила: каждый элемент системы должен специализироваться на осуществлении одной функции либо группы однородных или тесно взаимосвязанных функций (подфункций). Наряду со строгой специализацией подразделений органов внутренних дел здесь следует также обеспечить согласованность их деятельности для решения общих задач. Таким образом, организация системы предполагает определение и формирование ее звеньев, разделение труда между ними и создание условий для их согласованных действий.
Формирование организационной структуры требует выяснения потребностей системы в штатной численности работников и установления номенклатуры должностей (руководителей, специалистов, технического персонала) . Важное значение имеет также установление между сотрудниками организационных связей, закрепляющие координационные отношения и взаимодействия в системе управления. При этом определяются состав и полномочия руководителей органа и его отдельных звеньев с обязательным учетом нормы управляемости, т. е. числа работников, которыми их непосредственный начальник может руководить достаточно эффективно. Следовательно, формирование организационных связей приводит к наличию различных уровней управления в органе внутренних дел и созданию в нем соответствующей системы информации.
Для разработки организационной системы необходим и перечень функциональных обязанностей руководителей, их заместителей, всех сотрудников органа внутренних дел . Здесь фиксируются конкретные виды их работы, права, обязанности и ответственность (компетенция), организационные отношения руководства и подчинения, служебные взаимосвязи сотрудников и др.
Процесс создания системы предполагает обязательное нормативное закрепление организационных отношений.
Например, разрабатываются положения об органах и подразделениях внутренних дел определенного уровня, где фиксируются их цели, задачи, функции, компетенция, организационно-штатная структура, номенклатура должностей, права и ответственность должностных лиц.
Как отмечалось, наряду с определением функциональной и организационной структур создание системы предусматривает работу по подбору и расстановке кадров , формирование коллектива, материально-техническому обеспечение сотрудников помещением, оборудованием, средствами транспорта, связи, организационной и специальной техникой и т. п.
Сложность функции организации , многообразие составляющих ее видов деятельности обусловливает создание в относительно высокого уровня социальных системах специализированных служб и аппаратов (оргштатных, кадровых, материально-технических, финансовых, информационных), а также учебных заведений. Однако это не освобождает руководителей от обязанности реализации данной функции.
Регулирование представляет собой управленческую деятельность , в процессе которой производится своего рода корректировка уже организованной системы применительно к изменяющимся внешним и внутренним условиям ее функционирования. Изменения условий вызывают отклонения системы от заданных параметров. Устранение таких отклонений, обеспечение нормального функционирования системы является главной задачей регулирования . Необходимость регулирования определяется постоянством изменений, происходящих даже в самой организованной системе, которые приводят к нарушениям, сбоям в ее функционировании. При этом следует заметить, что отсутствие изменений (а если рассматривать их природу более глубоко - противоречий) в развитии системы есть явление совершенно нереальное и даже регрессивное. Именно существование противоречий, их устранение выступает важнейшей объективной предпосылкой развития общества, всех социальных образований, в том числе и органов внутренних дел.
Как функция управления регулирование является по существу организаторской деятельностью (распорядительством) его субъекта. Она заключается в организации оперативного управления , т. е. налаживании повседневной работы подразделений и сотрудников, взаимодействия структурных звеньев в конкретных ситуациях, обучения и воспитания кадров. Регулирование конкретизирует управление, способствуя успешному решению оперативно-служебных задач. Поэтому объем работы по выполнению данной функции возрастает по мере приближения к исполнительскому уровню системы.
Контроль как функция управления вызывается необходимостью постоянной проверки результатов любой деятельности с тем, чтобы, своевременно устраняя недостатки, повышать ее эффективность.
Выступая в качестве одного из эффективных инструментов повышения уровня всей организаторской работы, контроль является и методом воспитания кадров, средством обеспечения реального выполнения управленческих решений. Как функция управления, он представляет собой наблюдение и проверку соответствия процесса функционирования системы принятым законам, планам, стандартам, правилам, приказам и т. п. В процессе контроля выявляются результаты управленческих воздействий, допущенные отклонения от принципов организации и регулирования. Контроль - своеобразная форма обратной связи, позволяющая устанавливать, насколько точно соблюдаются заданные системе параметры.
Следовательно, контроль служит двум основным целям. Во-первых, он позволяет направлять всякую деятельность на выполнение предварительно установленных заданий посредством проверки фактического состояния дел, степени реальности осуществления принятых решений. Во-вторых , он дает возможность совершенствования деятельности путем своевременного обнаружения и устранения возникших отклонений и их причин.
Контроль обладает особой целенаправленностью, которая находит отражение в решаемых с его помощью управленческих задачах. Ими являются: неуклонное соблюдение положений законов и нормативных актов, регламентирующих деятельность государственных органов и иных объектов управления; своевременное и качественное выполнение управленческих решений; повышение исполнительской дисциплины, ответственности за порученное дело; быстрое устранение вскрытых в процессе контроля недостатков; оказание соответствующей помощи подчиненным аппаратам и сотрудникам, повышение деловитости и оперативности, сокращение бумажного потока, преодоление кабинетного стиля работы, тяги к многочисленным заседаниям и совещаниям. К числу задач контроля относятся и выявление передового опыта с внедрением его в практику, содержание правильному подбору и расстановке кадров, своевременное предупреждение их от ошибок в работе.
Управление следует рассматривать как процесс. Процесс управления - это совокупность непрерывных, последовательно выполняемых, взаимосвязанных действий по формированию и использованию ресурсов организации для достижения ею своих целей. Эти действия, весьма важные для успеха организации, называются управленческими функциями. Таким образом, процесс управления является общей суммой всех функций.
Функции управления - это относительно самостоятельные, однородные, специализированные и обособленные виды управленческой деятельности, объективно необходимые для реализации целей системы управления. Для того чтобы считаться таковой, функция управления должна иметь четко выраженное содержание, разработанный механизм ее осуществления и определенную структуру, в рамках которой завершается ее организационное обособление. Под содержанием подразумеваются действия, которые должны осуществляться в рамках конкретной функции.
Содержание действий и функций, осуществляемых в процессе управления, зависит от типа организации (административная, общественная, образовательная и т. д.), от размеров и сферы ее деятельности (производство, торговля, оказание услуг), от уровня в управленческой иерархии (высший уровень руководства, средний или нижний), от роли внутри организации (производство, финансы, кадры) и целого ряда других факторов.
Однако, несмотря на разнообразие функций управления в организации, существуют однородные виды деятельности. Так, почти сто лет назад А. Файоль выделил шесть основных видов деятельности, или операций, в организации производства и управления предприятием, которые приходится выполнять управленческому персоналу:
Технические;
Коммерческие;
Финансовые;
Защитные (по охране);
Бухгалтерские (счетные);
Административные.
К числу административных операций, по А. Файолю, относятся следующие пять:
Предвидение (прогноз и составление программы действий);
Организация (создание двойного организма фирмы - материального и социального);
Распорядительство (приведение в действие персонала фирмы и устранение обнаруживаемых отклонений от заданной программы действий);
Согласование (или координация, т. е. правильное сочетание всех действий и усилий);
Контроль исполнения.
В современных работах по теории менеджмента вместо устаревшего понятия «административные операции» предпочитают говорить о функциях управления.
Современные исследователи разработали несколько иной перечень управленческих функций: , организация, распорядительство (или командование), мотивация, руководство, координация, контроль, коммуникация, исследование, оценка, принятие решений, прогнозирование, информирование, кооперирование, воспитание, несение ответственности, персоналом, «паблик рилейшнз», представительство, ведение переговоров или заключение сделок и другие. Практически в каждой работе по управлению содержится свой перечень управленческих функций, отличающийся от других.
Являются составными частями любого процесса управления вне зависимости от особенностей (размера, назначения, формы собственности и т. д.) той или иной организации;
Не зависят от объекта, так как применимы к любым социально-экономическим системам и процессам.
В связи с этим данные функции управления называют общими.
Придерживаемся позиции ученых, которые выделяют пять общих функций управления:
- планирование (выбор целей и план действий по их достижении);
- организация (распределение задач между подразделениями или работниками и установление взаимодействия между ними);
- мотивация (стимулирование исполнителей к осуществлению запланированных действий и достижению поставленных целей);
- контроль (соотнесение реально достигаемых или достигнутых результатов с запланированными);
- координация (обеспечивает соответствие и согласованность между различными частями управляемой системы путем установления рациональных связей).
Следует заметить, что перечисленные общие функции управления весьма близки к административным операциям А. Файоля.
Указанные общие функции управления объединены связующими процессами коммуникации и принятия решений. Взаимосвязь между этими функциями может быть представлена круговой диаграммой, показывающей содержание любого процесса управления (рис. 3.1). Стрелки на диаграмме показывают, что движение от планирования к контролю возможно лишь путем выполнения работ, связанных с организацией процесса и с мотивированием работающих. В центре диаграммы находится функция координации, обеспечивающая согласование и взаимодействие всех остальных.
Рассмотрим последовательно содержание каждой из основных функций управления.
Рис. 3.1. Схема процесса управления
1. Планирование
Планирование - это первая, важнейшая функция процесса управления, представляющая собой процесс разработки плана, определяющего то, что нужно сделать (достичь) и какими методами, сообразуясь со временем и пространством.
Если плановые показатели недостаточно обоснованы, то, как бы хорошо организация ни работала на последующих этапах, результат будет низким. Поэтому от правильно сформулированных планов в значительной мере зависит качество управления.
Функция планирования призвана ответить на следующие вопросы:
Где мы находимся в настоящее время? Менеджеры должны оценить сильные и слабые стороны организации в основных ее областях (финансы, маркетинг, НИОКР), чтобы определить, чего может реально добиться организация;
Куда мы хотим двигаться? Менеджеры должны, оценивая возможности и угрозы в окружающей организацию среде, определить, какими должны быть цели организации и что может помешать их достижению;
Как мы собираемся сделать это? Менеджеры решают, что должны делать члены организации для достижения целей.
Планирование можно классифицировать по следующим признакам:
По степени охвата;
По предмету планирования;
По сфере функционирования;
По срокам;
По содержанию планирования и т. д.
Основные задачи планирования деятельности организации:
Выбор оптимальной стратегии деятельности организации на основе прогнозов альтернативных вариантов;
Обеспечение устойчивости функционирования и развития организации;
Формирование оптимального по номенклатуре портфеля инноваций и инвестиций;
Комплексное обеспечение выполнения планов;
Формирование организационно-технических и социально-экономических мероприятий, обеспечивающих выполнение планов;
Координация выполнения планов по заданиям, исполнителям, ресурсам, срокам и качеству;
Стимулирование выполнения планов.
К главным принципам планирования относятся все научные подходы к менеджменту: системный, комплексный, интеграционный, маркетинговый, функциональный, динамический, воспроизводственный, процессный, нормативный, количественный, административный, поведенческий, ситуационный. Их соблюдение является обязательным условием разработки обоснованного плана.
К дополнительным принципам планирования относятся:
Ранжирование объектов по их важности;
Точность;
Сбалансированность плана;
Гибкость;
Вариантность плана;
Непрерывность;
Экономическая обоснованность показателей;
Преемственность стратегического и текущего планов;
Единство (означает связь планируемого звена с организацией в целом);
Автоматизация планирования;
Согласованность плана с параметрами внешней среды;
Участие (тех, кого план непосредственно затрагивает);
Социальная ориентация плана;
Обеспечение обратной связи системы планирования при управлении.
Планы содержат перечень того, что должно быть сделано, определяют последовательность, ресурсы и время выполнения работ, необходимые для достижения поставленных целей. Соответственно, планирование включает:
- анализ ситуации и факторов внешней и внутренней среды;
- установление целей и задач;
- разработку стратегий, программ и планов для достижения целей;
- оценку альтернативных вариантов плана;
- определение необходимых ресурсов и их распределение по целям и задачам;
- доведение планов до всех, кто их должен выполнять и кто несет ответственность за их реализацию.
В целом функция планирования осуществляется в современных организациях на двух уровнях: стратегическом и оперативном. Стратегическое управление и планирование будет рассмотрено в 4-й главе.
Из стратегического планирования вытекает оперативное (обычно годичное) планирование, которое строится достаточно детально. В соответствии с этим планом по каждому направлению деятельности организации определяется объем деятельности, составляются планы по привлечению рабочей силы и капитальных вложений, планы выпуска продукции. Годовой план детализирует планы производства и сбыта поквартально и помесячно. При этом каждое подразделение ежемесячно уточняет прогнозы продажи и затраты и приводит свои планы в соответствие с этими уточнениями.
Оперативное планирование деятельности предприятия осуществляется в ряде случаев на основе бизнес-плана, В нем должен быть определен курс, которого намерена придерживаться организация в определенный промежуток времени (обычно год, но в сегодняшних российских условиях нестабильности российской экономики горизонт бизнес-планирования может снижаться до 1–3 месяцев).
Бизнес-план разрабатывается в следующих основных случаях:
При освоении новых сфер деятельности организации;
При создании новых видов бизнеса;
При решении вопросов выхода организации из кризиса неплатежей;
При приватизации государственных и муниципальных предприятий (для обоснования предложений по приватизации и определения круга задач по санированию (оздоровлению) приватизируемых предприятий);
При открытии организаций;
При внедрении новых продуктов;
При разработке концепции ведения бизнеса в перспективе.
Кроме того, заимодавцы или инвесторы, прежде чем вкладывать деньги в бизнес, должны знакомиться с бизнес-планом. При этом им следует обращать внимание на деловую репутацию предпринимателя, денежный поток по обслуживанию долга, обеспечение гарантий и долю собственного капитала.
Бизнес-план также, по существу, является эталоном, с которым можно сравнивать фактические результаты деятельности организации.
Таким образом, бизнес-план всегда является важнейшим документом. В нем следует:
- ставить реальные цели;
- показывать пути их достижения;
- определять необходимые ресурсы.
Разделами бизнес-плана являются:
1) краткое содержание;
2) историческая справка;
3) основные продукты и/или услуги;
4) рынка и маркетинг;
5) производство;
6) управление;
7) организация и персонал;
8) собственность;
9) финансовый анализ;
- 10) риски и доходы;
11) задачи и основные этапы;
12) приложения.
Размеры бизнес-плана определяются его целью и предполагаемыми адресатами. Он должен быть настолько лаконичным, насколько это позволяет необходимость полно и точно изложить предмет.
2. Организация
Следующей функцией процесса управления является организация. Задачи ее:
Деление организации на части и делегирование выполнения общей управленческой задачи путем распределения ответственности и полномочий;
Формирование организационной структуры организации, налаживание взаимодействия ее элементов;
Создание условий для формирования определенной организационной культуры организации;
Организация выполнения принятых решений;
Текущая организация производственного, торгового и иных процессов;
Обеспечение деятельности организации всеми видами ресурсов;
Преобразование (реорганизация) системы в ходе развития из менее организованного состояния в более организованное (техническое перевооружение, реконструкция предприятия и т. д.).
При этом важное значение имеет рациональная организация управленческих процессов. Эти процессы подразделяются на основные, вспомогательные и обслуживающие. При этом в качестве предмета труда выступают управленческое решение, информация, документы. Если операция направлена на изменение параметров предмета труда, то процесс является основным. К обслуживающим управленческим процессам относятся накопление, контроль и передача предмета труда, к вспомогательным - операции, в результате которых создаются нормальные условия для выполнения основных и обслуживающих процессов.
Основными условиями рациональной организации управленческих процессов являются:
- пропорциональность;
- непрерывность;
- наличие целей;
- эластичность действий;
- устойчивость;
- разделение труда;
- кооперация труда;
- соблюдение норм управляемости;
- делегирование обязанностей и полномочий;
- параллельность;
- прямоточность (информационных потоков);
- ритмичность;
- концентрация однородных предметов труда в одном месте;
- гибкость процессов.
Так, при пропорциональности достигается равная пропускная способность разных рабочих мест одного процесса, соразмерное обеспечение рабочих мест информацией, материальными ресурсами и т. д.; при параллельности - совмещение операций во времени, при прямоточности - оптимальный путь прохождения предметов труда, информации и т. д.; при ритмичности - равномерность выполнения управленческих процессов во времени; при непрерывности - максимальное использование рабочего времени для выполнения управленческих процессов и т. д.
Для соблюдения этих условий необходимо повышать повторяемость процессов и операций, что достигается путем унификации и типизации разнохарактерных частичных процессов.
Важное условие рациональной организации управления - делегирование менеджером полномочий подчиненным, которые будут принимать решения в порученных им областях.
Делегирование означает передачу задач и прав на принятие решений лицу, которое принимает на себя обязанность по их выполнению. Делегирование имеет фундаментальное значение для функционирования организации и роста эффективности управления.
Процесс делегирования полномочий включает следующие действия:
Определение отдельных результатов;
Определение обязанностей;
Делегирование необходимых полномочий и возложение обязанностей по достижению необходимых результатов.
Следует заметить, что понятие «организация» (в рассматриваемом смысле) имеет противоположное ему по содержанию понятие «дезорганизация», которое означает переход от «порядка» к «беспорядку», от порядка более высокого уровня к порядку более низкого уровня. Дезорганизация - это тоже организация, но со знаком минус. Она «страшна» для существующей системы. Для нее дезорганизация - угроза, «болезнь», упадок. Лишь для реорганизуемой организации (системы) дезорганизация позитивна.
3. Мотивация
Мотивация (от греч. motif, от лат. moveo - двигаю) - процесс побуждения себя и других людей к деятельности для достижения целей организации и личных целей.
Руководители всегда мотивировали своих работников, осознавали они это или нет. В древние времена для этого служили хлыст и угрозы, для избранных - награды.
До XX в. было распространено мнение, что люди будут работать лучше, если им предоставить возможность зарабатывать больше. Считалось, что мотивация в основном заключается в предложении соответствующих денежных вознаграждений в обмен на прилагаемые усилия. Однако последующие исследования выявили экономическую несостоятельность такого подхода и показали, что мотивация является результатом сложной совокупности потребностей. Для того чтобы мотивировать работников, руководителю следует определить их потребности, которые удовлетворяются через хорошую работу.
Методы управленческой мотивации можно разделить на: методы экономической мотивации - зарплата, премия, льготы, проценты, участие в прибылях, пакет акций, доплата и др.;
методы социальной мотивации - общественное признание, благодарность, восхищение, обожествление, презрение и т. д.;
методы психологической мотивации - ощущение собственной значимости, безразличие, ущербность, ненужность и проч.;
методы властной мотивации - повышение в должности, предоставление дополнительных полномочий и т. д.;
социально-психологические методы - повышение социальной активности, обмен опытом, критика, деловая, управленческая и профессиональная этика и т. д.;
методы моральной мотивации - личное или публичное признание, похвала и критика;
метод проектирования и перепроектирования (обогащения)
работ;
метод вовлечения сотрудника в управление; методы изучения мотивации и мотивов - экспериментальные методы, методы оценки поведения и его причин со стороны, методы изучения (беседа, опрос, анкетирование) и проч. Мотивацию можно рассматривать двояко, как:
Определение и создание условий, причин, побуждающих к эффективному труду с учетом потребностей, психологии, поведения человека и группы;
Процесс, начинающийся с физиологической или психологической нехватки или потребности, которая активизирует поведение или создает побуждение, направленное на достижение цели или получение вознаграждения.
При этом процесс мотивации можно представить в виде шести следующих одна за другой стадий:
Возникновение потребности;
Поиск путей устранения потребности;
Определение целей (направления) действия;
Осуществление действия по удовлетворению потребности;
Получение вознаграждения за осуществление действия;
Удовлетворение, устранение потребности.
Мотивы - это то, что вызывает определенные действия человека и находится «внутри» него, их можно классифицировать по следующим основаниям:
- по видам активности;
- по времени проявления;
- по видам потребностей человека;
- по установкам личности;
- по структуре;
- по функциям;
- по ведущему мотиватору.
Процесс мотивации объясняют прежде всего содержательные теории мотивации. В них выявляются основные потребности, побуждающие людей к действию, особенно при определении объема и содержания работы. При разработке концепций мотивации наибольшее значение имели работы А. Маслоу, Ф. Герц- берга и Д. МакКлелланда.
По теории американского психолога А. Маслоу (1908- 1970) все потребности можно расположить в виде строгой иерархической структуры (рис. 3.2). Он считал, что потребности нижних уровней влияют на поведение человека прежде, чем потребности более высоких уровней. В каждый конкретный момент человек стремится к удовлетворению той потребности, которая для него является более важной или сильной. Потребность следующего уровня станет наиболее мощным фактором в поведении человека, когда будет удовлетворена потребность более низкого уровня.
Рис. 3.2. Иерархия потребностей по А. Маслоу
Физиологические потребности являются необходимыми для выживания. Они включают потребности в еде, воде, жилье, отдыхе.
Потребности в безопасности и защищенности подразумевают защиту от физических и психологических опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворены в будущем.
Потребности в принадлежности и причастности включают чувство принадлежности к чему-либо или кому-либо, чувство социального взаимодействия, привязанности и поддержки.
Потребности в признании и самоутверждении подразумевают самоуважение (личные достижения, компетентность), уважение со стороны окружающих.
Потребности самовыражения - это потребности в реализации своих потенциальных возможностей.
Практические выводы из концепции Маслоу:
Потребности высших уровней не могут стать мотивами, пока не будут удовлетворены первичные потребности (первых двух уровней);
Чем выше уровень потребностей, тем для меньшего числа людей они являются мотивами к активной деятельности;
Неудовлетворенные потребности стимулируют работников, а удовлетворенные перестают воздействовать, поэтому их место занимают другие неудовлетворенные потребности;
Удовлетворение какой-нибудь одной потребности не приводит к автоматическому задействованию потребности более высокого уровня.
Концепция Маслоу оказала большое влияние на развитие теории и практики современного управления. Однако жизнь показала, что в концепции есть ряд очень уязвимых моментов.
Во-первых, потребности по-разному проявляются в зависимости от многих ситуационных факторов (содержание работы, положение в организации, возраст и т. д.).
Во-вторых, не всегда имеет место жесткое следование одной группы потребностей за другой, как это представлено в «пирамиде» Маслоу.
В-третьих, удовлетворение вторичных потребностей не всегда приводит к ослаблению их воздействия на мотивацию. Маслоу считал, что исключением из этого правила является потребность самовыражения, которая может не ослаблять, а, напротив, усиливать свое действие на мотивацию по мере ее удовлетворения. Практика показывает, что и потребности признания и самовыражения также могут оказывать усиливающее воздействие на мотивацию в процессе их удовлетворения.
В развитие теории А. Маслоу, М. Мескон, М. Альберт и Ф. Хедоури предложили методы удовлетворения потребностей высших уровней работников на предприятии, а именно:
социальные потребности:
1. Давать сотрудникам такую работу, которая позволила бы им общаться.
2. Создавать на рабочих местах дух единой команды.
3. Проводить с подчиненными периодические совещания.
4. Не стараться разрушать возникшие неформальные группы, если они не наносят организации реального ущерба.
5. Создавать условия для социальной активности членов организации вне ее рамок;
потребности в уважении:
1. Предлагать подчиненным более содержательную работу.
2. Обеспечить им положительную обратную связь с достигнутыми результатами.
3. Высоко оценивать и поощрять достигнутые подчиненными результаты.
4. Привлекать подчиненных к формулировке целей и выработке решений.
5. Делегировать подчиненным дополнительные права и полномочия.
6. Продвигать подчиненных по служебной лестнице.
7. Обеспечивать обучение и переподготовку, которые повышают уровень компетентности;
потребности в самовыражении:
1. Обеспечивать подчиненным возможности для обучения и развития, которые позволили бы полностью использовать их потенциал.
2. Давать подчиненным сложную и важную работу, требующую от них полной отдачи.
3. Поощрять и развивать у подчиненных творческие способности.
В теории приобретенных потребностей МакКлелланда рассматриваются три потребности, мотивирующие человека:
- потребность достижения, проявляющаяся в стремлении человека достигать стоящих перед ним целей более эффективно, чем он это делал раньше;
- потребность соучастия, проявляющаяся в виде стремления к дружеским отношениям с окружающими, получения от них поддержки. Для ее удовлетворения обладателям ее необходимы постоянные широкие контакты, обеспеченность информацией и пр.;
- потребность во власти (административной, авторитета, таланта и т. п.), состоящая в стремлении контролировать действия людей, ресурсы, оказывать влияние на поведение людей, брать на себя ответственность за их действия.
При этом подчеркивается, что в настоящее время особенно важны эти потребности высшего уровня, поскольку потребности низших уровней, как правило, уже удовлетворены (в развитых странах).
Причем потребности достижения, соучастия и властвования в этой концепции не исключают друг друга и не расположены иерархически, как это было представлено в концепции Маслоу. Более того, проявление влияния этих потребностей на поведение человека сильно зависит от их взаимовлияния.
Лица с высокой мотивацией властвования могут быть подразделены на две в принципе взаимоисключающие друг друга группы. Первую составляют те, кто стремится к власти ради властвования. Ко второй группе относятся лица, которые стремятся к получению власти ради того, чтобы добиваться решения групповых задач.
МакКлелланд считает, что из трех рассматриваемых в его концепции потребностей (достижение, соучастие и властвование) для менеджера наибольшее значение имеет развитая потребность властвования второго типа.
Теория двух факторов Фредерика Герцберга гласит, что процессы обретения удовлетворенности и нарастания неудовлетворенности с точки зрения вызывающих их факторов являются двумя различными процессами, т. е. к примеру факторы, которые вызывали рост неудовлетворенности, при их устранении приводили к увеличению удовлетворенности.
Процесс «удовлетворенность - отсутствие удовлетворенности» в основном находится под влиянием факторов, связанных с содержанием работы, т. е. с внутренними по отношению к ней факторами. Данные факторы оказывают сильное мотивирующее воздействие на поведение человека. Их называют мотивирующими и рассматривают как самостоятельную группу потребностей, которую обобщенно называют группой потребностей в росте. К ней относят: достижение, признание, ответственность, продвижение, саму работу, возможность роста.
Процесс «неудовлетворенность - отсутствие неудовлетворенности» определяется влиянием факторов, в основном связанных с окружением, в котором осуществляется работа. Это внешние факторы. Их отсутствие вызывает у работников чувство неудовлетворенности. В то же время наличие их не обязательно вызывает состояние удовлетворенности, т. е. они не играют мотивирующей роли. Их называют факторами «здоровья». Они могут быть рассмотрены как группа потребностей человека в устранении трудностей, желаний и проблем. К этим факторам относятся: заработная плата, безопасность и условия на рабочем месте, распорядок и режим работы, контроль со стороны руководства, отношения с коллегами и подчиненными.
Следовательно, при наличии у работников чувства неудовлетворенности менеджер должен обращать первостепенное внимание на факторы, которые ее вызывают, и делать все для ее устранения. В дальнейшем менеджер должен привести в действие мотивирующие факторы и пытаться добиваться высоких результатов труда через достижение работниками удовлетворенности.
Кроме указанных содержательных теорий мотивации существуют также процессуальные теории. Они говорят о том, как строится процесс мотивации и как можно мотивировать людей на достижение желаемых результатов. В них анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения целей и выбирает вид поведения в процессе их реализации. Согласно этим теориям поведение личности является также функцией его восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного им типа поведения.
Признание получили следующие основные процессуальные теории мотивации: теория ожиданий, теория равенства, модель мотивации Портера-Лоулера и концепция партисипативного управления.
Согласно теории ожиданий наличие активной потребности не является единственным необходимым условием мотивации человека на достижение определенной цели. Человек должен также надеяться на то, что выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетворению или приобретению желаемого. В этой теории система мотивации строится на количественных взаимосвязях между входом системы - затратами труда и ее выходом - степенью удовлетворенности вознаграждением за вложенный труд. Например, исполнитель, повысив интенсивность своего труда на 20%, должен быть уверен в том, что степень удовлетворения вознаграждением от повышения интенсивности труда повысится не менее чем на 20%. Задача менеджмента при этом сводится к разработке количественно обоснованной системы мотивации роста производительности или качества труда исполнителя.
Основная идея теории равенства, основателем которой является Стейси Адаме, состоит в том, что в процессе работы человек сравнивает то, как были оценены его действия, с тем, как были оценены действия других. И в зависимости от того, удовлетворен ли он своей сравнительной оценкой, человек изменяет свое поведение.
Человек испытывает чувство удовлетворенности, если соблюдается равенство, поэтому стремится к его поддержанию.
Если индивид считает, что вознагражден недостаточно или излишне, у него возникает чувство неудовлетворенности (во втором случае это чувство менее выражено), он теряет мотивацию.
Адаме выделяет шесть возможных реакций человека на состояние неравенства:
Человек может решить для себя, что надо сократить затраты труда;
Индивид может предпринять попытку увеличить вознаграждение, требовать повешения заработной платы или другого;
Человек может провести переоценку своих возможностей, решить, что неверно думал о своих способностях. При этом понижается уровень уверенности, он решает, что незачем увеличивать старания, так как то, что он получает, отражает его возможности;
Индивид может попытаться повлиять на организацию и сравниваемых лиц с целью заставить их увеличить затраты труда либо добиться уменьшения их вознаграждения;
Человек может изменить для себя объект сравнения, решив, что лицо, с которым он сравнивается, находится в особых условиях;
Человек может перейти в другое подразделение или организацию.
Следовательно, руководству следует обеспечить широкий доступ людей к информации о том, кто, за что и какое получает вознаграждение. Важно, чтобы существовала ясная система оплаты труда.
Кроме того, люди ориентируются на комплексную оценку труда. Оплата играет большую роль, но далеко не единственную.
Руководству необходимо учитывать, что восприятие равенства и справедливости носит субъективный характер, поэтому следует проводить исследования, выясняя, как оценивается вознаграждение работниками, считают ли они его справедливым.
Модель мотивации Портера-Лоулера основана на теориях ожиданий и равенства. Результаты, достигнутые сотрудником, зависят от трех переменных: затраченных усилий, способностей и особенностей человека, осознания им своей роли в процессе труда. Уровень затрачиваемых усилий, в свою очередь, зависит от ценности вознаграждения и от того, насколько человек верит в получение вознаграждения и удовлетворение им.
Концепция партисипативного управления основывается на следующем: если человек принимает участие в различной внутриорганизационной деятельности, то получает от этого удовлетворение и работает с большей отдачей, более качественно и производительно, так как:
Это дает работнику доступ к принятию решений по вопросам, связанным с его работой в организации, тем самым мотивирует его к лучшему выполнению работы;
Это приводит к большему вкладу работника в жизнь организации посредством более полного задействования человеческих ресурсов;
У работников появляется чувство собственника, повышается мотивация, они лучше выполняют принимаемые ими же решения;
Создается атмосфера групповой, совместной работы, значительно улучшающая трудовую мораль и производительность.
Таким образом, концепцию партисипативного управления нельзя связывать только с процессом мотивации, ее следует рассматривать как один из подходов к управлению человеком в организации.
Такое управление может быть реализовано по нескольким направлениям, которые на практике обычно используются в определенной комбинации, так как связаны друг с другом. Более того, в такой комбинации они могут эффективно проявить себя. Примером могут служить известные кружки качества.
Концепция партисипативного управления может быть соотнесена с содержательными теориями мотивации, рассматривающими потребности человека, а именно:
Участие в постановке целей и их реализации способствует удовлетворению потребности достижения;
Участие в решении вопросов функционирования организации способствует удовлетворению потребностей в самореализации и самоутверждении;
Участие в принятии решения позволяет работнику иметь представление о том, что он ожидает в качестве результата своей деятельности и каково может быть вознаграждение за это.
Приведенные теории показывают, что на сегодня отсутствует какое-либо канонизированное учение, однозначно объясняющее то, что лежит в основе мотивации человека и чем определяется мотивация. Каждая теория имеет определенное принципиальное отличие. Причем в этих теориях главным образом анализируются факторы, лежащие в основе мотивации, но мало внимания уделяется процессу мотивации.
Очевидно, что система мотивации или стимулирования труда работника должна учитывать элементы всех рассмотренных теорий. Действия по мотивации должны включать экономическое и моральное стимулирование, обогащение самого содержания труда и создание условий для проявления творческого потенциала работников и их саморазвития. Осуществляя эту функцию, менеджеры должны постоянно воздействовать на факторы результативной работы членов трудового коллектива. К ним в первую очередь относятся:
Разнообразие работы по содержанию;
Рост и расширение профессиональной квалификации работающих;
Удобные графики работы;
Удовлетворение от полученных результатов;
Возможности проявления инициативы и осуществления самоконтроля;
Повышение ответственности работающих;
Продвижения по службе и т. д.
Каждому менеджеру следует знать весь спектр потребностей современного работника, а также знать, с помощью каких органов (субъектов) управления должны удовлетворяться те или иные его потребности. А именно:
Какие потребности работника можно удовлетворять за счет или на уровне всей организации;
Какие потребности должны удовлетворяться за счет государства;
Какие потребности работника нужно удовлетворять с помощью менеджера.
Это поможет менеджеру устанавливать диапазон своих возможностей, выбирать подходящий для этого стиль руководства.
Следует помнить, что система вознаграждения, применяемая к одному работнику, может не подойти для другого. Менеджер должен уметь применять те или иные методы стимулирования к тем или иным работникам.
4. Контроль
Функция процесса управления «контроль» устанавливает степень соответствия принятых решений фактическому состоянию системы управления, реально достигнутых результатов и целей запланированным, выявляет отклонения и их причины. Поэтому на рис. 3.1 стрелка, исходящая от «контроля», идет к «планированию».
Как правило, контролируются не только количественные показатели, но и качественные. Контроль можно классифицировать:
- по объектам контроля (предметы труда, средства производства, условия труда, документы и т. д.);
- по исполнителям;
- по принимаемому решению;
- по возможности дальнейшего использования объектов контроля;
- по типу отношений;
- по признаку открытости;
- по масштабу;
- по методике проведения;
- по способу получения и обработки информации;
- по степени формализации (формальный или официальный и неформальный);
- по степени мотивационной значимости;
- по объектам выполняемых операций (однофункциональный и многофункциональный);
- по характеру (непрерывный и периодический);
- по количеству контролируемых величин (единичный или одномерный и множественный или многомерный);
- по степени охвата объектов контролем (сплошной или выборочный);
- по режиму контроля (усиленный, ускоренный, нормальный и т. д.);
- по времени контроля;
- по регулярности осуществления контроля;
- по периодичности выполнения контрольных операций;
- по уровню механизации (автоматизации);
- по стадиям жизненного цикла объекта.
Контроль подразделяется также на текущий и заключительный. Контроль, осуществляемый на стадии хозяйственного процесса, носит название текущего. Задача его - оперативное выявление и своевременное пресечение нарушений и отклонений, возникающих в процессе выполнения хозяйственных операций и производственных заданий. Заключительный контроль осуществляется после того, как работа выполнена. При этом полученные результаты сравниваются с предусмотренными. Целью этого вида контроля является установление правильности, законности и экономической целесообразности производимых работ и хозяйственных операций, вскрытие недостатков и упущений в работе.
Можно выделить основные принципы, которыми следует руководствоваться при осуществлении контроля, это:
Ориентация контроля на результаты;
Простота контроля;
Своевременность контроля;
Адекватность контроля контролируемой деятельности;
Гибкость контроля;
Стратегическая направленность контроля;
Открытость контроля;
Экономичность контроля;
Эффективность контроля.
Контроль обычно выполняется в четыре этапа:
На первом этапе устанавливаются стандарты, т. е. конкретные, поддающиеся измерению цели, имеющие временные границы;
На втором этапе путем сравнения показателей функционирования с заданными стандартами определяется масштаб допустимых отклонений;
На третьем этапе полученные результаты сравниваются с заданными стандартами;
На четвертом этапе определяется, какие действия необходимо предпринимать.
С целью повышения эффективности контроля и снижения его отрицательного влияния на работников рекомендуется:
- устанавливать осмысленные стандарты, воспринимаемые сотрудниками;
- обсуждать с работниками ожидаемые результаты;
- устанавливать жесткие, но достижимые стандарты;
- избегать чрезмерного, излишнего контроля;
- поощрять за достижение стандартов.
Главные инструменты выполнения функции контроля - наблюдение, проверка всех сторон деятельности, учет и анализ. В общем процессе управления контроль выступает как элемент обратной связи, так как по его данным производится корректировка ранее принятых решений, планов и даже норм, нормативов.
Эффективно поставленный контроль обязательно должен иметь стратегическую направленность, ориентироваться на результаты, быть достаточно простым. Последнее требование особенно важно в современных условиях, когда организации стремятся строить свою работу на принципе доверия к людям, а это приводит к необходимости и возможности существенного сокращения контрольных функций, выполняемых непосредственно менеджерами. В этих условиях контроль становится менее жестким и более экономичным.
Для осуществления контроля требуется учет выполнения всех планов, программ и заданий. Параметрами при этом могут быть количество, качество, затраты, исполнители и сроки. Расход ресурсов желательно учитывать по всем видам ресурсов и товаров, стадиям жизненного цикла и подразделениям.
К учету предъявляются следующие требования:
- полнота сведений, т. е. ведение учета по всем элементам системы управления;
- динамичность, т. е. отражение показателей в динамике;
- системность;
- простота;
- автоматизация на основе компьютерной техники;
- экономичность;
- преемственность.
Осуществление регулярного и качественного учета и контроля за функционированием системы управления является важным условием ее высокой эффективности.
5. Координация
Координация (от лат. слов со (п) - вместе и ordinatio - упорядочение) - это функция, призванная обеспечивать согласованность и взаимосвязь между элементами системы управления организацией, бесперебойность и непрерывность процесса управления.
Главная задача координации - обеспечение взаимодействия и согласованности в работе всех подразделений и звеньев организации (по горизонтали и вертикали) путем установления рациональных связей (коммуникаций) между ними. Характер этих связей может быть самым различным, так как зависит от координируемых процессов. Поэтому для выполнения этой функции могут использоваться как всевозможные документальные источники (отчеты, докладные, аналитические материалы), так и результаты обсуждений возникающих проблем на совещаниях, собраниях, при интервьюировании и т. д. Большую роль при этом играют технические средства связи, помогающие быстро реагировать на отклонения в нормальном ходе работ в организации. С помощью этих и других форм связи устанавливается взаимодействие между подсистемами организации.
Координация предполагает также:
- обеспечение единства и согласованности функций процесса управления (планирования, организовывания, мотивации и контроля);
- обеспечение согласованности между отдельными руководителями, сотрудниками;
- согласование сроков выполнения управленческих функций, работ;
- обеспечение согласованности в деятельности подразделений и должностных лиц организации с субъектами внешней среды, с деловыми партнерами;
- коллективную разработку и согласование исполнительными директорами компании основных параметров проекта ее бюджета (до детальной проработки бюджетов подразделений);
- оптимальное разделение труда, распределение обязанностей и ответственности между сотрудниками, исполнителями на всех уровнях;
- устранение отклонений системы управления от заданных параметров.
Координацию можно разделить на несколько видов:
- превентивная, когда прогнозируются проблемы, трудности и пути их преодоления и принимаются адекватные меры;
- устраняющая, нацеленная на ликвидацию перебоев в системе после того, как они произошли;
- регулирующая, предназначенная для поддержания систем управления и производства в установленных пределах;
- стимулирующая, повышающая эффективность функционирования систем управления и производства.
Координацию в организации сопровождают два типа процедур:
- непосредственное руководства деятельностью в виде распоряжений, приказов и т. д.;
- действия по созданию системы норм и правил, касающихся деятельности организации.
Деятельность по координации осуществляется посредством совещаний, контактов между руководителями, сотрудниками, проведения согласований планов и графиков, внесения в них корректив, увязки работы исполнителей и т. д.
В условиях роста самостоятельности и ответственности руководителей всех уровней и исполнителей происходит рост так называемых неформальных связей, которые обеспечивают горизонтальную координацию работ, выполняемых на одном уровне управленческой структуры. Одновременно сокращается необходимость в вертикальной координации, когда структуры управления становятся «плоскими».
Следует заметить, что в реальной управленческой практике зачастую не выдерживается отраженная в схеме процесса управления последовательность реализации общих функций управления, менеджер подчас не ограничивается выполнением в определенное время исключительно одной функции. Зачастую в деятельности руководителя все функции управления присутствуют одновременно. Например, координируя работу подчиненных, руководитель планирует и корректирует собственные действия, прогнозирует последствия распределения работ, заботится о мотивации, добиваясь исполнения своих поручений, контролирует, насколько правильно его поняли, анализирует и оценивает возможности сотрудников в отношении поручаемой работы и т. д.
Кроме того, в практической деятельности менеджера ни одна функция не встречается в чистом виде.
Рассмотренные функции управления являются общими. Они имеют место в любом процессе управления. Наряду с ними существуют специальные функции управления. Каждую из них можно рассматривать как определенный вид работы по управлению. Их можно подразделить на следующие группы:
- по признаку воздействия на деятельность организации в целом (стратегическое и текущее планирование, организация работы по управлению качеством, учет и отчетность и другие);
- про признаку воздействия на конкретные стадии производственного процесса (управление подготовкой производства, организация основного производства, оперативное управление производством и другие);
- по признаку воздействия на отдельные факторы производства (управление организацией труда, материально-техническое снабжение, капитальное строительство и другие).
Можно выделить также другие группы специальных функций управления.
Тема 4
Функции управления.
Предприятия как сложная система управления содержит управляемую часть (производство,цехи,участки,бригады, службы) и управляющую (аппарат управления). Управление производством требует специализации подразделений управляющей части системы и закрепления определенных видов управленческой деятельности за работником или группой работников аппарата управления.
Специализация подразделений управляющей системы осуществляется по функциям управления .
Функция управления –это комплекс необходимых, повторяющихся управленческих работ, объединенных единством содержания и целевой направленности.
Функции управления характеризуют определенную сферу управленческой деятельности осуществляемую на всех уровнях управления предприятиями.
Различают общие и специальные функции управления.
Общие - отражают типовую структуру процесса управления; они включают комплексы управленческих работ,выполняемых при управлении любым объектом.К ним относятся: прогнозирование ,планирование , регулирование , контроль , учет .
Специальные – включают комплексы управленческих воздействий на отдельные стороны деятельности предприятия,которые выступают специфическими объектами управления, например: управление снабжением, транспортным хозяйством, качеством продукции и другое.
Функция - это объективно составляющая управления. В функциях проявляется сущность,содержание управления.
Сложная совокупность управленческих действий на любом уровне и в любой системе - может быть сведена к ограниченному перечню, то есть все исследователи полностью разделяют такое мнение о составе управленческого цикла: (рис. 4.1)
Принятие управленческого решения ;
Реализация решения ;
Контроль .
Практически реализация функций управления на конкретном экономическом объекте связана с выполнением задач,которые призван решать соответствующий аппарат управления. То есть их нужно определять какфункции- задачи аппарата управления.
Планирование
Планирование – это процесс разработки цели организации и мероприятия, направленных на достижение этой цели.
Планирование как функция управления имеет сложную структуру и реализуется через свои подфункции: прогнозирование , моделирование , программирование .
Прогнозирование – это метод научно обоснованного предвидения возможных направлений будущего развития организации, в тесном взаимодействии с окружающей средой.
Прогнозы носят вероятностный характер,если прогнозирование выполнено качественно,результатом станет прогноз будущего, который можно использовать кА основу для планирования.
Оно призвано обеспечить следующие задачи :
-определение динамики экономических явлений
- составление прогнозов, показывающих возможные направления будущего развития организации;
- определение в перспективе конечного состояния системы, ее переходных состояний.
Моделирование -процесс представления реализации различных ситуаций и состояний системы в течении планируемого периода, является важнейшим условием прогнозирования. Программирование . Её задача - исходя из реальных условий функционирования системы запрограммировать её перевод в новое заданное состояние.
Включает :
Разработка алгоритма функционирования системы;
Определение требующих ресурсов;
Выбор методов управления.
Планирование , как функция управления представляет собой процесс определения целей и путей их достижения.Оно охватывает различные уровни организации и во времени носит долгосрочный , среднесрочный и краткосрочный характер.
1 Долгосрочное планирование (15...20лет).
Определяются общие цели фирмы и стратегия
2 Среднесрочное планирование (на 5 лет).
Основная задача- выбор средств, для выполнения намеченных целей.
Определяется :
Общая кадровая политика;
Общая финансовая политика;
Общая производственная стратегия;
Общая маркетинговая стратегия;
3. Краткосрочное планирование (текучее)
Детализируется по кварталам им месяцам и имеет несколько форм :
1. Одной из его форм является процесс разбивки среднесрочных планов на краткосрочные с более детализированными отрезками. При этом, обычно на год, составляются производственный ,финансовый планы и план по маркетингу .
2. Другой формой является разработка политики и механизмов регулирования в случае возникновения возможных ситуаций в будущем (в случае возникновения забастовки).
3.Третьей формой является бюджетное планирование. Бюджет представляет собой финансовый план, который служит руководством и средством контроля над будущими операциями. Обычно разрабатывается несколько видов бюджетов или даже их групп:
Смета доходов и расходов;
Смета затрат,материалов;
Смета капитальных расходов;
Кассовый бюджет;
Балансовая смета.
* Менеджеры не только составляют планы, но и организуют их выполнение путем формирования структур, процессов и методов.
Организация
Под
организацией понимается процесс:
Организация - это процесс создания структуры предприятия,а так же обеспечение необходимым для её нормальной работы (персонал, материалами, оборудованием, заданиями, денежными средствами и другим) , который дает возможность людям эффективно работать вместе для достижения целей.
Функцию организации рассматривают в двух аспектах:
Как процесс создания системы;
Как процесс её совершенствования.
Организация работ - это функция, которую должны осуществлять все руководители - независимо от их ранга.
Решение о выборе структуры организации в целом всегда принимается руководством высшего звена. При этом задача менеджеров состоит в том, чтобы выбрать такую организационную структуру, которая лучше всего отвечает целям и задачам организации, продуктивно распределяет и направляет усилия своих сотрудников.
Кроме формирования структуры организации, она еще обеспечивает её всем необходимым (персонал, денежные средства,средства производства, материалы и так далее) . То есть на этом этапе формируются условия для достижения более эффективных результатов.
Структура организации не может оставаться неизменной, потому что меняется как
внешнее,так и внутреннее её окружение.
Мотивация
Мотивация – это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения целей организации, как средства удовлетворения их собственного желания.
Теория мотивации разделяется на две категории:
2 Процессуальные основываются на том, как ведут себя люди с учетом их восприятия и познания. (Или как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения).
Содержательные теории Мотивации основаны на определении потребностей человека и их структуры.
Потребность - это осознание отсутствия чего-либо, вызывающие побуждение к действию.
– Первичные потребности заложены в человеке генетически,а вторичные потребности вырабатываются в ходе познания и обретения жизненного опыта. (Или по природе своей психологии, например потребности в успехе, уважении,власти и так далее).
1. Теория иерархии потребностей Маслоу .
Структура потребностей по Маслоу имеет 5 иерархических уровней. Человек не склонен подниматься на верхние уровни потребностей до тех пор, пока не удовлетворены потребности низших уровней.
2. Теория мотивации Мак Клелланда
Согласно этой теории любая организация предлагает человеку возможности для удовлетворения трех потребностей высшего уровня: потребность во власти , в успехе и в принадлежности .
- потребность властвовать развивается на основе обучения, жизненного опыта и состоит в том, что человек стремится контролировать людей, ресурсы и процессы,протекающие в их окружении.
В потребности успеха , необходимо учитывать, что подчиненные получают удовлетворение в основном от процесса работы и в меньшей степени- от награды за выполненную работу.
- потребность соучастия проявляется в виде стремления к дружеским отношения с окружающими. Для успешной работы таких членов коллектива необходимо создавать такие условия, чтобы они могли активно взаимодействовать с достаточно широким кругом людей.
3. Согласно этой теории выделяются две группы факторов, которые по разному влияют на мотивацию работников.
Процессуальные теории Мотивации рассматривают, как человек распределяет усилия для достижения целей, а так же поведение человека не только как функцию его потребностей , но и ожидания , связанных с данным процессом, ситуацией.
Данный подход базируется на экспериментах ученого физиолога Павлова .
Для эффективной мотивации менеджер должен установить твердое соотношение между достигнутым результатом и вознаграждением .
Теория ожидания
Ожидание можно рассматривать как оценку данной личностью вероятности определенного события.
При анализе мотивации к труду выделяют три взаимосвязи:
1. Затраты труда- результаты (З-Р);
2. Результаты- вознаграждение (Р-В);
3. Удовлетворенность вознаграждением- валентность (В).
(З-Р)х(Р-В)хВ = мотивация
Суть теории состоит в том,что подчиненные работают наиболее продуктивно, когда они уверены, что их ожидания оправданы.
Теория справедливости
Данная теория говорит, что люди субъективно относятся к соотношению полученного вознаграждения и затраченных усилий, а затем сопоставляют его с вознаграждение других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает дисбаланс, возникает напряжение, снижающее результативность труда.
Вывод: пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут стремиться уменьшить интенсивность труда.
Модель Портера- Лоулера.
Портер и Лоулер обобщили две предыдущие теории и пришли к выводу,что результативный труд ведет к удовлетворению. Авторы модели полагают, что именно чувство выполненной работы ведет к удовлетворению. Важно объединить в единое целое такие понятия как затраченные усилия, способности, результаты, вознаграждение, степень удовлетворения, восприятия в рамках единой взаимосвязанной системы.
Основной вывод теории справедливости для практики управление состоит в том, что до тех пор, пока люди не начнут считать что они получают справедливое вознаграждение, они будут стремиться уменьшать интенсивность труда.
Контроль.
Контроль -это процесс обеспечения достижения организацией своих целей.
Основные виды контроля : предварительный , текущий , заключительный.
1. Предварительный контроль осуществляется до начала операции. Представляет собой проверку готовности, с точки зрения ресурсного обеспечения.
2. Текущий контроль , осуществляется в ходе проведения работ, объектом контроля чаще всего являются подчиненные. Базируется на измерении фактических результатов, полученных после решения локальных задач, и сопоставления их с намеченными целями.
3. Заключительный контроль несет две функции:
а) Обучающая . Дает руководителю информацию для планирования в случае повторения работы с учетом, как возникших проблем, так и удачных решений.
б) Мотивационная (вознаграждение с учетом конкретного вклада в конечный результат)
В функцию контроля входят учет (сбор, обработка) и анализ информации о фактических результатах деятельности всех подразделений организации, сравнение их с плановыми показателями, выявление отклонений и анализ их причин; разработка мероприятий для достижения поставленных целей.
Модель процесса контроля:
Разработка планов, нормативо и стандартов;
Совершение действий по повышению планов;
Получение фактических показателей деятельности;
Сопоставление фактических показателей деятельности с нормативами стандартами;
Определение отклонений;
Анализ отклонений;
Разработка программы корректирующих действий.
Формы контроля:
Финансовый,производственный, маркетинговый, контроль качества, ценообразования, административный.
1.Финасовый контроль является основой общего управленческого контроля и осуществляется на основе получения от каждого подразделения финансовой отчетности по стандартным формам.
Финансовый контроль охватывает все аспекты жизнедеятельности предприятия (организации) – производство, маркетинг,и непосредственно само управление. Он включает в себя – бюджеты, анализ рентабельности, анализ относительных показателей и отдачу инвестиций.
2. Производственный контроль включает в себя следующие функции:
Маршрутизация, т.е. последовательность операций;
Производственные графики, определяющие время, когда должна производиться каждая операция;
Предварительная оценка стоимости выполнения работы.
Отправка, завершающая деятельность, в которой проверяется, выполнены ли планы.
3. Маркетинговый контроль базируется на:
Анализ возможностей сбыта;
Анализе доли рынка;
Анализе соотношения между затратами на маркетинг и сбытом.
4. Контроль качества включает:
Новизну, технический уровень,
Отсутствие дефектов при исполнении,-
Надежность в эксплуатации.
Справочники