В процессе контроля на основе информации о текущих результатах деятельности сравниваются реально достигнутые и плановые результаты.

Контроль - это процесс наблюдения за изменениями внешней и внутренней среды организации.

Для осуществления контроля необходимо наличие:

а) объективных и существенных контролируемых показателей;

б) критериев, позволяющих классифицировать отклонения от показателей как существенные и опасные либо как допустимые;

в) системы и процедуры контроля.

Мониторинг - это система постоянного наблюдения за отдельными составляющими внешней или внутренней среды предприятия с целью сбора и обработки соответствующей информации.

Контроллинг - это система непрерывного планирования, контроля и анализа, ориентированная на эффективность управления и прибыльность предприятия. Его часто определяют как внутренний финансовый контроль, как организуемый процесс проверки исполнения и обеспечения реализации всех управленческих решений.

Главная задача контроля - количественная и качественная оценка результатов работы организации, ее подразделений и сотрудников с обязательным устранением выявленных отклонений.

Типы контроля . По характеру воздействия на объект контроля выделяются упреждающая и результирующая формы контроля.

Упреждающий контроль направлен на предупреждение отклонений и сбоев. С этой целью выявляются отклонения в происходящих процессах от нормы, моделируются возможные негативные последствия, осуществляются необходимые корректировки действий для предотвращения нежелательных последствий.

Результирующий контроль констатирует полученные результаты. Он не может исправить, изменить уже произошедшее событие, поскольку является запаздывающим, но позволяет сделать выводы, чтобы избежать повторения допущенного просчета в будущем.

Контроль тесно связан с функцией планирования. В процессе управления временные периоды реализации функций планирования и контроля должны совпадать. В этой связи по аналогии выделяют стратегическую, тактическую и оперативную формы контроля.

Стратегический контроль необходим для оценки и регулирования деятельности организации с позиций достижения долгосрочных целей и установления взаимоотношений организации с внешней средой. Он концентрирует внимание не на содержании тех или иных действий, а на их способности обеспечить достижение долгосрочных целей организации.

Данный вид контроля наиболее сложен в силу большой зависимости стратегии организации от изменений в окружающей среде и некоторой абстрактности стратегических установок по развитию организации в целом. Низкая предсказуемость внешней среды затрудняет разработку стандартов и параметров контроля на длительный период, а следовательно, и осуществление контроля за их выполнением.

Тактический контроль нацелен на анализ выполнения тактических планов организации и ее ключевых подсистем. В первую очередь оцениваются показатели, отражающие состояние внутренней среды организации: ресурсов, организационной структуры и культуры. Периодичность этой формы контроля совпадает с периодами, на которые составляются тактические планы.

Оперативный контроль обеспечивает наблюдение за выполнением оперативных работ и использованием методов, избранных для реализации всех операций в организации. Его периодичность обусловлена процессами оперативного планирования. Выделяют три этапа оперативного контроля: предварительный, текущий и заключительный.

Предварительный контроль осуществляется до фактического начала работ по трем ключевым видам ресурсов, необходимых для нормального протекания процессов: человеческим, материальным и финансовым. Это контроль на входе процесса, обеспечивающий максимальное соответствие требуемым стандартам и нормам ресурсов.

Текущий, или производственный, контроль ведется по ходу выполнения всех этапов и процедур самого процесса производства. Он позволяет своевременно выявлять проблемы, устанавливать причины их возникновения, принимать меры по их устранению и обеспечивает обратную связь в процессе производства.

Заключительный контроль - результирующий. Он констатирует качество результата, полученного по завершении процесса производства (например, качество продукции, оценку выполнения работы, оперативного плана или задания человеком, подразделением или организацией). Результирующий контроль осуществляется путем сравнения полученных результатов с плановыми.

Тесная связь контрольной функции с функцией планирования проявляется в том, что временные периоды осуществления обеих управленческих функций должны совпадать. Это означает, что по периодам проведения контроль должен быть трех видов: стратеги-ческий, тактический и оперативный.

Стратегический контроль ставит задачу оценки и регулирования деятельности организации с позиций выполнения ею долгосроч-ных целей и взаимоотношений с внешней средой. Этот вид конт-роля наиболее сложен в силу большой зависимости стратегии ор-ганизации от изменений в окружающей ее среде и некоторой аб-страктности стратегических установок по развитию организации в целом.

Непредсказуемость внешней среды усложняет разработку стан-дартов и параметров на длительный период, а следовательно, и проведение контроля их выполнения. Несмотря на это, многие фирмы и крупные корпорации создали в составе своих структур службы стратегического контроля. При этом они могут быть как централизованными на верхнем уровне, так и децентрализованы по разным уровням иерархии. Централизация стратегического контроля имеет место в диверсифицированных компаниях с большим числом подразделений, если окружающая среда относитель-но стабильна и предсказуема. В противном случае централизация контроля неэффективна.

Тактический контроль нацелен на анализ выполнения такти-ческих планов организации, неразрывно связанных с ее стратеги-ей. Он осуществляется как в целом по организации, так и по ее ключевым подсистемам. Все сравнения достигнутых показателей с запланированными охватывают в первую очередь показатели, отражающие состояние внутренней среды организации - ее ре-сурсов, структуры, культуры. Периодичность тактического конт-роля совпадает с длиной периода, на который составляются планы тактического развития. Его осуществляют службы, создаваемые в составе структуры управления. Их главная задача - своевременное выявление отклонений от стандартов и целевых установок и про-ведение корректировочных мер. Наряду с этим в организациях широко используется метод самоконтроля, когда контрольные функции выполняют сами работники или группы.

Оперативный контроль выполняется ежедневно по периодам, характерным для оперативного планирования. Он включает конт-роль выполнения работ и методов, используемых для производства продукции и услуг и выполнения всех видов процессов в органи-зации (см. гл. 1.2) и подразделяется на три вида:

предварительный - осуществляется до фактического начала работ по ключевым видам ресурсов, необходимых для нормаль-ного протекания процессов: человеческим, материальным и финансовым. Это контроль на входе процесса, который направ-лен на достижение максимального соответствия стандартам и нормам ресурсов, вводимым в процесс;

текущий или производственный контроль - осуществляется по ходу выполнения всех этапов и процедур самого процесса, по-зволяет своевременно выявлять проблемы, устанавливать при-чины их возникновения, разрабатывать и внедрять предложения и решения и таким образом минимизировать или полностью ликвидировать наметившееся отклонение от стандартов;

заключительный (последующий) - контроль качества продукции и услуг, полученных по завершении процесса, который произ-водится путем сравнения полученных результатов с заданными. Он обеспечивает руководство необходимой информацией для планирования аналогичных процессов в будущем и разработки систем мотивации, направленных на повышение заинтересо-ванности в улучшении ожидаемых результатов.

По периодичности контроля

Тесная связь контрольной функции с функцией планирования проявляется в том, что временные периоды осуществления обеих управленческих функций должны совпадать. Это означает, что по периодам проведения контроль должен быть трех видов: стратегический, тактический и оперативный.

Стратегический контроль ставит задачу оценки и регулирования деятельности организации с позиций выполнения ею долгосрочных целей и взаимоотношений с внешней средой. Этот вид контроля наиболее сложен в силу большой зависимости стратегии организации от изменений в окружающей ее среде и некоторой абстрактности стратегических установок по развитию организации в целом.

Непредсказуемость внешней среды усложняет разработку стандартов и параметров на длительный период, а следовательно, и проведение контроля их выполнения. Несмотря на это, многие фирмы и крупные корпорации создали в составе своих структур службы стратегического контроля. При этом они могут быть как централизованными на верхнем уровне, так и децентрализованы по разным уровням иерархии. Централизация стратегического контроля имеет место в диверсифицированных компаниях с большим числом отделений (подразделений), если окружающая среда относительно стабильна и предсказуема. В противном случае централизация контроля неэффективна (рис. 7.4).

Тактический контроль нацелен на анализ выполнения тактических планов организации, неразрывно связанных с ее стратегией. Он осуществляется как в целом по организации, так и по ее ключевым подсистемам. Все сравнения достигнутых показателей с запланированными охватывают в первую очередь показатели, отражающие состояние внутренней среды организации: ее ресурсов, структуры, культуры. Периодичность тактического контроля совпадает с длиной периода, на который составляются планы тактического развития.

Тактический контроль осуществляется службами, создаваемыми в составе структуры управления. Их главная задача - своевре- Высокий Децентрализация

контроля Уровень Централизация стратегического контроля контроля Низкий Стабильная Турбулентная

Внешняя среда

Рис. 7.4. Уровень централизации контроля в зависимости от состояния

внешней среды

менное выявление отклонений от стандартов и целевых установок и проведение корректировочных мер. Наряду с этим в организациях широко используется метод самоконтроля, когда контрольные функции выполняют сами работники или группы.

Оперативный контроль осуществляется ежедневно и по периодам, характерным для оперативного планирования.

Он включает контроль выполнения работ и методов, используемых для производства продукции и услуг и выполнения всех видов процессов организации (см. главу 2).

Оперативный контроль процессов в организациях принято подразделять на три вида:

предварительный - осуществляется до фактического начала работ по трем ключевым видам ресурсов, необходимых для нормального протекания процессов: человеческим, материальным и финансовым. По существу, это контроль на входе процесса, который направлен на достижение максимального соответствия стандартам и нормам ресурсов, вводимым в процесс. Это означает, что, например, подбор или наем работников должны проводиться в соответствии с требованиями к квалификации, уровню образования или стажу работы в данной области. При контроле материальных ресурсов должны быть проверены качественные параметры поставляемых материалов и технические условия самих поставок. Финансовый контроль направлен на соблюдение баланса между выделенными средствами и их расходами;

текущий или производственный контроль - осуществляется по ходу выполнения всех этапов и процедур самого процесса, позволяет своевременно выявлять проблемы, устанавливать причины их возникновения, разрабатывать и внедрять предложения и решения и таким образом минимизировать или полностью ликвидировать наметившееся отклонение от стандартов. Базой для текущего контроля является система обратной связи;

заключительный (последующий) - контроль качества продукции и услуг, полученных по завершении процесса, который производится путем сравнения полученных результатов с заданными. Он обеспечивает руководство необходимой информацией для планирования аналогичных процессов в будущем и разработки систем мотивации, направленных на повышение заинтересованности в улучшении ожидаемых результатов.

По функциональным подсистемам

В составе работ по контролю в организации выделяют такие функциональные области, как, например, производство, финансы, персонал, маркетинг и др. (в зависимости от структуры организации). В качестве объектов контроля используются ключевые показатели деятельности по каждой из этих сфер.

Сферы контроля, представленные в табл. 7.4, не исчерпывают всех областей деятельности, в которых полезно применять контроль. Каждая организация решает вопрос о масштабе и функциональных подсистемах контроля, учитывая ситуационные и другие факторы (см. 7.2.1), предопределяющие необходимость специализации контрольной функции.

Контроль эффективности управления

Контроль эффективности представляет собой достаточно слож­ную интегрированную деятельность, имеющую разветвленную внут­реннюю структуру. Структура системы контроля состоит из двух ком­понентов: горизонтальной и вертикальной.

Вертикальная структура охватывает последовательность процедур контроля, соответствующую единой логике планово-управленческого цикла. Выделяется стратегический контроль, оценивающий стратеги­ческие альтернативы или обоснованные решения, тактический конт­роль, анализирующий эффективность принятия тактических решений, и оперативный контроль.

Стратегический контроль направлен на оценку степени достижения основной (генеральной) цели фирмы, а также стратегических целœей в рамках товарной, ценовой, сбытовой и коммуникативной политик. Он охватывает достаточно длительный промежуток времени (5,10,15 лет) и является основным видом контроля итоговых результатов производственно-хозяйственной деятельности.

Тактический контроль оценивает эффективность мероприятий, проводимых в течение непродолжительного отрезка времени (как пра­вило, 1-1,5 года) и может рассматриваться как контроль промежуточ­ных результатов процесса реализации стратегии.

Этот вид контроля особенно важен для малого предприниматель­ства, так как направления, характер и результаты деятельности мало­го предприятия в значительной степени подвержены влиянию изме­нений рыночной конъюнктуры, неизбежных на занимаемых ими сег­ментах. Цель тактического контроля - своевременная реакция на изменение конъюнктурных условий, особенно на появление лимити­рующих и ограничивающих факторов.

Оперативный контроль призван оценивать промежуточные резуль­таты деятельности в течение очень коротких промежутков времени. Оперативный контроль - это постоянный контроль, который можно характеризовать как мониторинг промежуточных результатов.

Горизонтальная структура системы контроля включает структур­но-функциональные результаты производственно-хозяйственной де­ятельности. Она предусматривает оценку результативности в произ­водственной, коммерческой, финансовой и коммуникативной сферах, образующих единую систему. В рамках (горизонтального контроля) рассматриваются дополнительные показатели эффективности, которые не позволяют охарактеризовать совокупную деятельность предприятия, но способствуют возможности контроля и поиска своевременных мер воздействия на отдельные структурные элементы с целью достижения единого результата.

В процессе контроля крайне важно использовать определœенную сово­купность оценочных показателœей, выстроенную в соответствии с зада­чами контроля, обусловленными их положением в структуре конт­рольных процедур (горизонтальной и вертикальной). К примеру, на стратегическом уровне, когда оценивается результативность деятель­ности в длительном периоде, бывают использованы следующие показатели:

1) степень достижения планируемых результатов;

2) степень использования ситуационных факторов;

3) эффективность методов и техники управления;

4) эффективность стиля управления и внутренних коммуникаций.

Обобщая изложенное выше, важно подчеркнуть, что контроль эф­фективности управления имеет в своей базе результирующие пока­затели и характеристики, соответствующие целям производственно-хозяйственной деятельности организации. Он является итоговым зве­ном в последовательных действиях по постановке целœей, разработке и реализации мероприятий, направленных на их достижение, контролю полученных результатов, обоснованию выводов и рекомендаций на перспективу. Контроль достигает успеха в том случае, в случае если его резуль­таты вызывают адекватную реакцию со стороны действующих управ­ленческих структур.

Контроль эффективности управления - понятие и виды. Классификация и особенности категории "Контроль эффективности управления" 2017, 2018.

Менеджмент, консалтинг и предпринимательство

Современный контроллинг включает в себя управление рисками страховой деятельностью предприятий обширную систему информационного снабжения предприятия систему оповещания путём управления системой ключевых финансовых индикаторов управление системой реализации стратегического тактического и оперативного планирования и систему менеджмента качества. Стратегический контролинг координация функции стратегического анализа целеполагания планирования и коррекции стратегии; осуществление контроля за функционированием всей системы в целом;...

25. Стратегический и тактический контролинг

Контроллинг — это комплексная система управления организацией направленная на координацию взаимодействия систем менеджмента и контроля их эффективности. Контроллинг может обеспечивать информационно-аналитическую поддержку процессов принятия решений при управлении организацией (предприятием, корпорацией, органом государственной власти) и может быть частью прописывающей принятие определённых решений в рамках определённых систем менеджмента.

Современный контроллинг включает в себя управление рисками (страховой деятельностью предприятий), обширную систему информационного снабжения предприятия, систему оповещания путём управления системой ключевых («финансовых») индикаторов, управление системой реализации стратегического, тактического и оперативного планирования и систему менеджмента качества.

Стратегический контролинг — координация функции стратегического анализа, целеполагания, планирования и коррекции стратегии; осуществление контроля за функционированием всей системы в целом; развитие подсистемы информационного обеспечения.

Стратегический контролинг является именно тем звеном, которое в стратегическом менеджменте обеспечивает обратную связь.

К основным функциям стратегического контролинга относятся:

Контроль реализации корпоративной стратегии;

Становление и развитие информационного обеспечения стратегического управления;

Мониторинг стратегических индикаторов/показателей, в том числе отдельно по внешней и внутренней среде;

Первичный поэлементный и интегральный стратегический анализ;

Первичная фиксация критических стратегических позиций организации (внешних и внутренних);

Участие в постановке целей организации;

Участие в стратегическом анализе и «стратегической» рефлексии;

Координация всех этапов стратегического управления как процесса и как системы.

Тактический контролинг оценивает эффективность отдельных функций и работ; отслеживает текущую деятельность организации по фактическим значениям конкретных показателей, сравнивая их с запланированными или нормативными значениями.

Стратегический контролинг как целевая подсистема в первую очередь оценивает ход реализации стратегии; возможность и целесообразность дальнейшего следования заданной стратегии; принципиальную достижимость посредством данной стратегии основных целей и миссии организации.

Деятельность отдела стратегического развития представлена в табл

Характеристики
Стратегический	Тактический
Среда
Внешняя и внутренняя среда организации	Внутренняя среда организации
Вид управления
Стратегический	Тактический/оперативный
Цели
Поддержание стратегического потенциала	Обеспечение тактической/оперативной прибыльности и ликвидности организации
Задачи
1. Определение критических внешних и внутренних стратегических позиций	1. Контроль всех тактических показателей в соответствии с установленными целями
2. Контроль основных индикаторов/показателей в соответствии с установленными стратегическими целями	2. Контроль текущего и оперативного планирования
3. Контроль стратегического планирования	3. Сравнение плановых и фактических показателей оперативного управления
4. Участие в постановке стратегических целей организации	4. Контроль выполнения текущих планов по отклонениям
5. Участие в разработке альтернативных стратегий	5. Определение узких мест оперативного управления
6. Анализ стратегической эффективности	6. Создание и развитие системы информационного обеспечения оперативного управления
7. «Стратегическая» рефлексия

А также другие работы, которые могут Вас заинтересовать
72008.		Вправи і задачі на застосування таблиць додавання і віднімання числа 1. Вимірювання довжин відрізків. Повторення складу чисел 9 і 10	50 KB
	Доброго дня діти Я прийшов запросити Вас на Новорічне свято яке відбудеться в нашому лісі Чаклунка: Свята не буде Ніколи твоя ялинка не засяє Хіба виконаєш всі мої завдання за 35 хвилин тут же без підготовки. дає завдання Зайчикові Заєць: Що робити...
72009.		Число і цифра 9. Порівняння у межах 9. Складання прикладів на додавання. Вимірювання довжин відрізків. Написання цифри 9	91.5 KB
	Мета. Ознайомити учнів з цифрою 9. Пояснити утворення числа 9 додаванням одиниці до попереднього числа. Вчити писати цифру 9. Розвивати образне і логічне мислення, пам’ять, увагу, набувати обчислювальних навичок письма. Виховувати інтерес до математики.
72010.		ВПРАВИ НА ЗАСВОЄННЯ ТАБЛИЦЬ ДОДАВАННЯ І ВІДНІМАННЯ ЧИСЛА 4. ЗАДАЧІ НА ЗНАХОДЖЕННЯ СУМИ І ОСТАЧІ. КРУГОВІ ПРИКЛАДИ	36 KB
	Ми з вами вирушаємо у космічну подорож у якій впоратись з певними труднощами нам допоможе дружба з такою необхідною наукою, як математика. А ще вашими вірними друзями мають стати: уважність, кмітливість, швидкість мислення і вибір точних і правильних дій, винахідливість, взаємодопомога.
72011.		Порівняння чисел	36.5 KB
	Чого більше на малюнку квадратів чи кругів Скільки квадратів Кругів Як дізнатися на скільки кругів більше ніж квадратів скласти пари Скільки кругів залишилося без пари Значить на скільки кругів більше ніж квадратів на 3 На скільки менше квадратів ніж кругів на 3...
72012.		Дія додавання. Ознайомлення із термінами «додавання», «сума»	37 KB
	Відрізки ламаної лінії це Частина прямої лінії яка тільки з одного боку обмежена точкою Частина прямої лінії яка з двох боків обмежена точками Трикутник має три сторони Замкнена ламана лінія що складається з чотирьох ланок Чотирикутники: квадрат Геометрична фігура яка не має кутів вершин сторін...
72014.		Додавання двоцифрових чисел без переходу через десяток виду 34+52. Розв’язування задач	46.5 KB
	Мета: ознайомити учнів із загальним випадком додавання двоцифрових чисел без переходу через розряд; формувати вміння застосовувати цей прийом для розвязування задач; розвивати математичне мовлення і мислення; активізувати пам’ять; виховувати наполегливість працьовитість любов...
72015.		Розв’язування прикладів і задач на вивчені арифметичні дії	82 KB
	Мета. Закріпити навички додавання і віднімання в межах 10, навички розв’язування задач. Розвивати швидкі та точні обчислювальні навички; розвивати логічне мислення, кругозір учнів, інтерес до уроків математики шляхом поєднання математичного матеріалу з казковим.
72016.		Узагальнення і систематизація знань з теми «Натуральні числа 1 – 10 і число 0»	37.5 KB
	Закріпити узагальнити і систематизувати вивчений матеріал; перевірити знання учнями чисел першого десятка і удосконалювати вміння та навички додавання і віднімати у межах 10 розвязувати задачі і удосконалювати навички письма вивчених цифр...

Отчетность за сотрудников