ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования

«Восточно-Сибирский государственный технологический университет»

(ГОУ ВПО ВСГТУ)

Факультет прикладной лингвистики и коммуникации

Курсовая работа

по дисциплине «Конфликтология»

на тему: «Роль руководителя в разрешении конфликтов в организации»

Исполнитель:

студент Бурлаков Сергей Олегович,

718 гр. очной формы обучения

специальности 030602 «Связи с общественностью»

Руководитель работы:

Махакова Лариса Сырендоржиевна,

кандидат психол. наук, старший преподаватель.

Улан-Удэ - 2010

Введение…………………………………………………………………………...

Глава I. Роль руководителя в конфликте в организации……………………..

§1.1 Руководитель как субъект ………

§1.2 Руководитель как посредник в конфликте……………………………..

§2.2Модели деятельности руководителя по урегулированию конфликтов между подчинёнными.

Заключение……………………………………………………………………….

Список использованной литературы……………………………………………

Введение

Общество как целостное образование характеризуется сложной системой отношений. В основе этих отношений лежат потребности, интересы людей. Если возникают какие - либо препятствия на пути реализации этих потребностей, то это приводит к обострению противоречий, между людьми и их социальными группами, рождает напряжение и кризисные ситуации, чреватые конфронтацией, сознательными противоборством, конфликтами.

Особое место в ряду кризисных ситуаций занимают конфликты в организациях. Организация - это такая совокупность людей, в которой они объединены определёнными связями и отношениями. Конфликт в организации – это открытая форма существования противоречий интересов, возникающих в процессе взаимодействия людей при решении вопросов производственного и личного порядка.

Любой деструктивный конфликт в организации может вызвать серьёзные сбои в согласованности общих усилий, нарушить рабочий ритм и деловые отношения.

В организационных конфликтах руководителю отводится особая роль. В силу своего служебного положения руководитель заинтересован в поддержке конфликтов функционально-позитивной направленности, а так же в предупреждении, быстрейшем преодолении деструктивных конфликтов.

Руководитель обычно наделён определёнными полномочиями, обладает тем или иным объёмом власти. Он имеет возможность оказывать влияние на своих подчинённых, в том числе воздействовать на их поведение в конкретном конфликте – организационном, социально-трудовом или эмоциональном. Необходимо учитывать, что в условиях конфликта руководитель может оказаться, в двух положениях – либо субъекта, прямого участника конфликта, либо посредника, арбитра, выступающего примирителем противостоящих сторон.

Актуальность темы курсовой работы заключается в том, что практически каждый человек, работает в коллективе и соприкасается с проблематикой конфликтов в организации.

Работа может послужить хорошим методическим пособием, для руководителей и менеджеров организаций разных сфер деятельности.

В своих научных трудах Невлева И.М., Трунов А. А., Галустова О.В., Кибанов А.Я., Анцупов А.Я., Шейнов В.П. – эксперты в области конфликтологии, подробно описали специфику проблематики конфликтов в организации и роль руководителя в ней. Эти труды послужили методологической основой данной курсовой работы. Благодаря им многие менеджеры и руководители успешно контролируют конфликты в организациях.

Итак, объект курсовой работы – конфликты в организации.

Предмет – роль руководителя в конструктивном разрешении конфликтов в организации.

Цель – выявить и обобщить способы конструктивного разрешения конфликтов руководителем в организации.

1) Выявить специфику роли руководителя в конфликтах организации.

2) Выявить причины возникновения конфликтов в организации.

3) Определить тактику руководителя в предупреждения, урегулировании и разрешения конфликтных ситуаций в организации.

Глава I . Роль руководителя в конфликте в организации.

§1.1 Руководитель как субъект конфликта.

Конфликт, поскольку он воплощается в осознанных действиях и контрдействиях отдельных лиц, социальных групп, формальных и неформальных организаций, принципиально подвержен управлению (урегулированию, завершению, разрешению). Конфликтологию в качестве предмета специализации при подготовке менеджеров можно более определенно именовать как управление поведением персонала в условиях конфликта.

Влиять на ту или иную конфликтную ситуацию, вносить свой вклад в улаживание конкретного конфликта могут разные субъекты управления.

Эту роль, в первую очередь, выполняют сами участники конфликта. Им так или иначе приходится анализировать складывающуюся ситуацию, предвидеть шаги оппонентов, принимать ответные меры, изменять свои намерения и цели, корректировать стратегию и тактику действий. Улаживание и преодоление возникающих конфликтов - одно из непременных условий взаимоотношений между людьми, занятыми совместной трудовой деятельностью. Оно органично "вписывается" в общую заботу о повышении эффективности труда, решении какой-то сложной проблемы.

Отправлению управленческих функций в немалой степени может содействовать и быть полезным посредник, если к тому же он приемлем для конфликтующих сторон, обладает должным авторитетом и влиянием, способен примирить оппонентов и привести их к согласию. Причем в качестве посредника могут выступать как отдельные лица, так и организации. Уместно в связи с этим напомнить, что порядок разрешения социально-трудовых конфликтов, установлен и законодательством Российской Федерации, отводит посредничеству важную роль в осуществлении примирительных процедур. По соглашению сторон, участвующих в конфликте, посредник либо приглашается ими самими, либо рекомендуется государственной службой по урегулированию коллективных трудовых споров.

Возможно привлечение к управлению конфликтом, особенно на этапе его разрешения, арбитражной комиссии или третейского суда - органа, по идее нейтрального, формируемого из числа профессионалов. Но и в этом случае дело складывается не просто. Арбитраж нередко принимает во внимание интересы какой-то одной из сторон, что делает его решения мало приемлемыми или вовсе неприемлемыми для других участников конфликта. Потому-то, например, в Законе Российской Федерации "О порядке разрешения коллективных трудовых споров" предусмотрено, что арбитражные рекомендации приобретают обязательную силу для оппонирующих сторон только при наличии соответствующего соглашения между ними.

В улаживании конфликтов, при управлении поведением персонала в конфликтных ситуациях исключительная, по существу решающая роль принадлежит руководителю. Это обусловлено тем, что руководитель любого ранга и уровня - будь то организация или предприятие в целом или его подразделение, составная часть - лицо уже в силу своего служебного положения заинтересованное как в поддержке конфликтов функционально-позитивной направленности, идущих на пользу общему делу, так и в предупреждении, быстрейшем преодолении деструктивных конфликтов, наносящих своими негативными последствиями ущерб совместной работе. Руководитель обычно наделен определенными полномочиями, обладает тем или иным объемом власти. Он, следовательно, имеет возможность оказывать влияние на своих подчиненных, в том числе воздействовать на их поведение в конкретном конфликте - организационном, социально-трудовом или эмоциональном.

С учетом сказанного о роли руководителя представляет интерес книга В.П. Шейнова "Конфликты в нашей жизни и их разрешение". В ней выделяются социально-психологические аспекты темы "Руководитель и конфликт", обращается внимание на выработку умения предупреждать и разрешать конфликтные ситуации. Автор приводит множество взятых из жизни поучительных примеров, оттеняющих типичные случаи нарушения межличностных и межгрупповых отношений в трудовых коллективах, в том числе и с участием руководителей различных управленческих звеньев в организации.

Как субъект конфликта руководитель оказывается в роли одного из оппонентов, отстаивающих свою точку зрения, определенные интересы и занимаемую позицию в отношениях с подчиненными ему людьми или партнерами по деловым связям из других подразделений или организаций. Чаще всего непосредственным участником конфликтного противостояния руководитель становится в тех ситуациях, когда нарушает служебную этику, отступает от норм трудового законодательства или допускает несправедливую оценку работы и поведения подчиненных.

Кнарушениям служебнойэтики относятся такие негативные свойства, как грубость, высокомерие и неуважение, высказываемое людям; невыполнение обещаний и любой обман; злоупотребление своим положением, утаивание невыгодной для себя информации, нетерпимость к мнению других и т.п. Эти качества преимущественно присуши людям с деформированной волей, плохо воспитанным, не владеющим навыками элементарной культуры общения, склонным к принижению достоинства подчиненных, к зажиму критики в свой адрес.

Такие люди вполне намеренно, осознанно "забывают", а подчас действительно не ведают, что ложь и обман, чванство и спесь, унижающие человеческое достоинство, продукт скверного характера и беспомощного ума проявление безудержного самомнения и предельного нарциссизма. Нередко бывает так, что человек, заполучив руководящий пост, утрачивает сдержанность и скромность, в общении с подчиненными срывается на брань, выходит из себя, ищет "козлов отпущения", чтобы оправдать свои промахи и ошибки.

Иной руководитель ослепленный эмоциями, повышенной раздражительностью, остается глухим к предостережениям тех людей, которые известны своей мудростью. Он не считается с широко распространенным мнением о том, что крепкие слова не могут быть сильными аргументами, что злость - это своего рода слабодушие, что неразумное, с излишней холодностью сказанное слово может уязвить собеседника, вызвать у него смятение и огорчение. Резкие выражения, злословие и насмешки, сокрытие истины, напыщенность противопоказаны руководителю, как и вообще деловому человеку. Они отравляют его общение с подчиненными и партнерами, лишают расположения к себе, порождают неприязнь и враждебность, конечном счете мешают найти "общий язык" с оппонентами -язык, ведущий к взаимопониманию и сотрудничеству.

Типичный пример бестактности руководителя. В самом начале рабочегодня в офисе фирмы молодой по возрасту начальник одного из отделоввместо приветствия встретил свою пожилую сотрудницу ошарашивающимвопросом-утверждением: "Сегодня вы выглядите как-то странно - небось,встали не с той ноги?" Та вспыхнула от неожиданного выпада и не нашланичего другого, как выпалить в ответ: "Вы сами странный, с какими-то причудамисубъект". "Это что - оскорбление?" - вопросил начальник; сотрудницаответила новой дерзостью. Дальше - больше, эмоции накалились допредела, стрессового состояния. В итоге женщина оказалась в слезах, а незадачливыйначальник скрылся за дверью своего кабинета мрачнее тучи...

Приведенный пример бестактного отношения начальника к подчиненному как нельзя лучше подтверждает необходимость того, чтобы руководитель соблюдал общепринятые нормы, составляющие культуру общения. Он должен сдерживать свой темперамент, демонстрировать выдержку и достоинство. Вовлеченному в конфликт руководителю надо непременно совладать с управленческим психозом, употребить свои усилия не на то, чтобы любой ценой взять верх в противостоянии, а на то, чтобы отыскать кратчайший и наименее болезненный путь к восстановлению взаимоуважения и доверия. Руководитель, следуя гуманистическим требованиям нашего времени, обязан бережно относиться к личности, уважать ее достоинство, в какой форме не допускать унижения человека.

По-своему правы те, кто утверждает: "Чтобы работать рука об руку, нет необходимости любить друг друга", но это не исключает, а предполагает понимание людей, с которыми работаешь, мотивов их поведения, осмотрительное отношение к ситуациям, ведущим к конфликтам.

Те конфликты, что связаны с отступлениями от КЗоТа Российской Федерации, обнаруживают, с одной стороны, правовую неграмотность, а с другой - попытки некоторых руководителей (особенно из числа недобросовестных предпринимателей) обойти закон, проявить самовольство. К примеру, часто допускается несоблюдение существенных требований ст. 33 КЗоТ - о расторжении трудового договора (контракта) по инициативе администрации.

Указанная статья устанавливает не только случаи, когда может быть расторгнут трудовой договор (контракт), но и порядок, который при этом должен неукоснительно соблюдаться. Так, увольнение по инициативе работодателя при ликвидации предприятия (учреждения, организации), сокращения численности или штата работников, при обнаружившемся несоответствии работника занимаемой должности или выполняемой работе вследствие недостаточной квалификации либо состояния здоровья, препятствующих продолжению данной работы, а также при восстановлении на работе работника, ранее выполнявшего эту работу, допускается, если невозможно перевести работника (с его согласия) на другую работу.

На практике же руководители нередко подписывают приказ или распоряжение об увольнении, не интересуясь тем, предлагалась ли увольняемому другая, подходящая ему работа. Бывает, что подобные нарушения закона минуют комиссии по трудовым спорам. Если возникает конфликт, уволенный обращается в суд и тот без специального разбирательства восстанавливает его в прежней должности, поскольку было допущено явное отступление от трудового законодательства.

Конечно, индивидуальные трудовые споры возникают и по другим статьям КЗоТ. Суды оказываются в прямом смысле завалены делами по такого рода конфликтам, которые занимают в нынешнем российском судопроизводстве более трети всех общегражданских дел. Люди вынуждены обращаться и в другие инстанции. Так, жалобы о защите прав граждан в сфере труда и занятости составили 13% от всех обращений, полученных в 1998 г. Уполномоченным по правам человека в Российской Федерации.

Среди участников дискуссий о внесении изменений в Трудовой кодекс немало сторонников того, чтобы отменить обязательное на сегодня предупреждение о предстоящем увольнении работника, переходить всецело на контрактную форму найма, срочные трудовые договора и соглашения о подряде, освободиться от каких-либо обязательств по отношению к работникам, включая глав многодетных семей, матерей-одиночек, инвалидов, в том числе получивших увечье или профессиональное заболевание на данном предприятии. Против подобных намерений решительно возражают те, кто считает, что и впредь должен сохраниться строгий государственный надзор за работодателями, подкрепленный социальным контролем со стороны профсоюзов и других объединений трудящихся, чтобы никто не позволял себе своевольничать, избегать дополнительных забот о соблюдении законов, регулирующих трудовые отношения, без разбора сваливать все беды на нерадивость, лень и пьянство наемных работников.

Современно мыслящий, образованный предприниматель, имеющий к тому же четкое представление об этических нормах, знает, что Всеобщей декларацией прав человека провозглашено: каждый человек имеет право на труд, на свободный выбор работы, на справедливые и благоприятные условия труда и на защиту от безработицы; каждый человек, без какой-либо дискриминации, имеет право па равную оплату за равный труд; каждый работающий имеет право па справедливое и удовлетворительное вознаграждение, обеспечивающее достойное человека существование для него самого и его семьи. Эти общепризнанные принципы и нормы международного правила; вошли составной частью в Конституцию Российской Федерации и ею гарантируются.

Правовая культура значит очень многое. Именно руководителю в первую очередь надлежит придерживаться принципа, что все люди равны перед законом - принципа, который является одним из краеугольных камней общественного согласия, социального прогресса. Какой бы из больших периодов истории человечества ни взять - древний ли мир, средние ли века, новое ли время и тем более современную эпоху - законопослушание всегда было и остается теперь фундаментальным устоем, на котором держатся устройство общества и социальное управление, в том числе менеджмент и его составная часть - управление персоналом, которым правовой нигилизм противопоказан.

Чтобы быть законопослушным, руководитель должен знать и применять в своей практической деятельности законодательство страны, а также другие нормативные акты - указы, постановления правительства, официально утвержденные положения и т.п. Нужно помнить старую истину: незнание законов не признается оправданием, не освобождает от ответственности за их нарушение. Как субъект конфликта руководитель, менеджер должен подавать пример уважительного отношения к законам, верности нравственным и трудовым традициям, стремления к партнерскому взаимодействию.

Несправедливость со стороны руководителя в оценке работы и поведения своих подчиненных проявляется, в частности, в практике применения поощрений и наказаний, установления должностных окладов и размеров дополнительных выплат, заполнения вакансий и в нередких издержках бездоказательной критики за мнимые ошибки, попытках скрыть неприятную информацию, пренебрежении убедительными аргументами.

Взятые из жизни примеры подтверждают, что необъективность руководителя, вызывающая конфликт, может быть следствием как заниженной, так и завышенной оценки деятельности и поведения подчиненных сотрудников. Среди типичных ошибок завышения оценок называются дружеское расположение на основе неформального общения, желание прослыть добрым и великодушным, предпочтение лично симпатичным людям и т.п. Занижение же оценок оказывается возможным в результате преднамеренного стремления к наказанию, личной антипатии или "шлейфа" плохой репутации, неумелости сотрудника эффектно представить выполненную работу и др.

Вместе с тем известно, что работники любой организации или учреждения, как правило, весьма чувствительны к суждениям о своей деятельности, болезненно воспринимают ограничение самостоятельности и попрание интересов. Они негативно реагируют на раздачу привилегий только тем, кто "по нраву" начальству. Их раздражают нравоучения и тем более отчитывания. Вызывает возмущение и протест, когда критика, даже справедливая, что называется за дело, переходит на личности, задевая самолюбие и здоровое честолюбие человека.

Так, проведенные в ФРГ специальные исследования по определению эффективностиразличных форм критики дали поразительные по расхождениямрезультаты. Установлено, например, что когда начальник спокойно, неповышая голоса, убедительно, тактично и с глазу на глаз высказывает претензииподчиненным, то у 83% работников дисциплина, результативностьработы возрастают, 10% работников продолжают вести себя по-прежнему,а 7% раскритикованных трудятся еще с меньшим усердием. В тех случаях,когда начальствующее лицо критикует подчиненных убедительно и в спокойномтоне, но делает это так, чтобы его замечания непременно слышалии другие сотрудники, то улучшение дела наблюдается только у 40% работников,никаких заметных изменений не происходит у 44%, а у 16% - делоне ладится хуже прежнего. Когда же руководитель дает волю своим эмоциям, пребывает в возбуждении и гневе, обрушивает критику на подчиненныхему людей в резкой форме, громко, обязательно во всеуслышание, подчаснасмешливо, а то и грубо, улучшение дела достигается лишь у 7% работников,24% оказываются индифферентными, а у 65% наступаетдальнейший спад в деловой активности.

Итогом подобных исследований стали рекомендации специалистов,сводящиеся к тому, что критика со стороны руководителя любогоуровня никогда не должна быть преувеличенной, ни в коемслучае не следует говорить подчиненному, что он всегда все делаетплохо; нельзя передавать критические замечания через других людей,ибо это выдает неуверенность в себе, склонность уклонитьсяот любого конфликта; нетерпима уничижительная критика, всегдаследует оберегать нервную систему как подчиненных, так и собственнуюот перенапряжения.

Подобные советы подходят и для российских условий. Правиламируководителя в управлении конфликтами должны быть стремлениеи навыки конструктивного влияния на персонал в любыхконфликтных ситуациях, сочетание принципиальной требовательностик подчиненным с умением уделять максимум внимания морально-психологическому состоянию персонала, считаться с особенностямихарактера, интересами и мнениями сотрудников.

Руководитель в силу социального ранга, своих обязанностей,прав и полномочий в отношении к другим людям является выразителемлояльности (корректности, благожелательности) в отношении к персоналу. От него в первую очередь зависит создание в большом ли малом коллективе обстановки, которая способствует свободе и уважению личности, проявлению инициативы, справедливому вознаграждению за работу, предотвращению негативных последствий любых конфликтов, особенно тех, что возникают на почве недовольства условиями труда и общения.

Естественное желание руководителя видеть подчиненных исполнительными, по-настоящему преданными совместному делу не может мешать тому, чтобы сотрудники были активными оппонентами своему начальнику. Еще Блез Паскаль - французский мыслитель XVII в. - утверждал, что "опираться можно только на то, что оказывает сопротивление". И это верно для понимания не только физических, но и социальных явлений. Отсутствие у подчиненных иного, чем у начальника мнения, боязнь отстоять в конфликте самостоятельную точку зрения - прямой путь к конформизму.

Главное для руководителя - вдохновить сотрудников, обеспечить их согласованное взаимодействие, уберечь от незаслуженных обид, порождающих с неизбежностью разлад, отвести от эгоизма и нездоровой конкуренции. Предотвратит разрастание дисфункционального конфликта тот начальник, который, хотя и выступает одной из противостоящих сторон, стремится и умеет находить точки совпадения межличностных интересов, сближения внутригрупповых и межгрупповых позиций.

Очень важно справедливо судить о работниках, быть разумно осторожным в использовании имеющихся в распоряжении руководителя средств поощрения и наказания - как материальных, так и моральных. Следование принципам справедливости практически всегда требует диалектического подхода. Оно обеспечивается как волей к соблюдению ряда общих правил, так и нетерпимостью к уравниванию всех и во всем.

Справедливо, во-первых, без колебаний, каких-либо оговорок отмечать действительные успехи подчиненных, не скупиться на искреннюю похвалу. Тут уместен афоризм знаменитого отечественного историка В.О. Ключевского: "Благодарность не есть право того, кого благодарят, а есть долг того, кто благодарит; требовать благодарности - глупость; не быть благодарным - подлость". Во-вторых, нужно соблюдать меру, чтобы не плодить щедро одариваемых "любимчиков", не переступать грань, отделяющую заслуженный комплимент от дешевого заискивания. От него совсем недалеко до обычной, лести, которая, как давно замечено, хотя "гнусна, вредна", но в податливом сердце "всегда отыщет уголок".

Итак, при возникновении ситуаций, в которых руководитель оказывается непосредственным участником конфликта, его возможности влиять на ход конфликтного противоборства, управлять разрешением разногласий остаются предпочтительными. Основное же состоит в том, что и в такой ситуации ему надлежит поступать так, чтобы в большей мере быть ответственным за исход и последствия конфликтного поведения.

§1.2 Руководитель - посредник в конфликте .

Уже отмечалась важная роль посредника в улаживании конфликта как лица, содействующего примирению сторон, достижению согласия между ними по вопросам, вызвавшим споры, ссору или тяжбу. Посредник, сообразуясь с типологией и динамикой конфликта, а также стадией его развертывания, выступает обычно связующим звеном во взаимодействии оппонентов. От него исходят помощь в формулировании цели переговорных контактов, рекомендации, призванные сдерживать нетерпение сторон, предупредить создание тупиковых ситуаций, выбирать приемлемые направления и процедуры обсуждения противопоставляющей оппонентов проблемы, также советы по рассмотрению альтернативных предложений принятию компромиссных решений.

Конечно, многое зависит от того, насколько удачно выбран посредник. Ведь нельзя исключить возможность влияния на оппонентов собственных интересов и предпочтений лица, осуществляющего посреднические функции. Не подходит и нейтрал, у которого за внешней беспристрастностью, как за ширмой, может присутствовать внутренняя позиция - неизвестно, в чем она проявит себя и чью сторону примет. Плохо, если посредником окажется "миротворец любой ценой", готовый для внешнего улаживания конфликта и мнимого согласия "поступиться принципами", осмысленным компромиссом. Предпочтительнее в посреднической роли реалист по своему внутреннему складу - человек, трезво различающий и оценивающий позиции участников конфликта, полный искреннего и бескорыстного стремления уладить противостояние, не упускающий даже малого шанса привести конфликтующих к миру.

Часто в качестве посредника выступает руководитель. И это объяснимо, потому что он в обычных условиях воспринимается конфликтующими сторонами лицом авторитетным, к тому же наделенным властными полномочиями, так или иначе не безучастным к происходящему в организации или подразделении, заинтересованным в благополучном исходе конфликтного противостояния на вверенном ему участке служебной деятельности.

Руководитель по своему статусу и ролевому положению не может уходить в сторону от реальных проблем, ждущих решения, вызывающих к тому же острые споры, противоречия и расхождения. Он обязан всемерно помогать, активно содействовать корректному сопоставлению несхожих взглядов, противоборству мнений, выяснению несовпадающих интересов и целей, стремиться придать им функциональную, конструктивную, созидательную направленность.

Естественно предположить, что в ситуациях, когда руководитель выступает не одной из конфликтующих сторон, а в качестве посредника или арбитра, его роль должна проявляться по-иному, отличаться рядом особенностей. При изменившихся обстоятельствах иные формы приобретают задачи и функции руководителя.

В связи с этим стоит напомнить, что управление персоналом, как и управление вообще, есть совокупность средств и приемов, обеспечивающих слаженную работу определенного числа людей. Оно представляет собой комплекс мер, учитывающих взаимосвязанное влияние психофизических, технических, экономических, социальных, правовых и морально-этических факторов. Такой комплекс непременно включает улаживание конфликтов.

Посредник-руководитель не может не учитывать влияние социальной среды на формирование конфликтных отношений и поведение оппонентов, заинтересованности свидетелей конфликта в том или ином его исходе, а также обстоятельств, которые либо накаляют страсти, либо, напротив, являются сдерживающим фактором. При этом восприятие им конфликтной ситуации должно быть свободно от субъективных оценок и тем более искаженных представлений. Не принесет пользы как недооценка, так и переоценка значимости данного конфликта; его следует понимать таким, каким он есть в действительности.

Посредничество должно считаться с тем, что люди неодинаковы, всякий человек ограничен в объяснении сложившейся ситуации своим интеллектом и нравственными предпочтениями, побуждается к поступкам собственными мотивами социально-возвышенного или, наоборот, личностно-корыстного порядка. Нужно постоянно иметь в виду, что противоречия и разногласия, приведшие к конфликту, рождают у оппонентов стремление не быть обойденным и побежденным. Поэтому недопустимо ставить их в неравные условия, кому-то покровительствовать, а кого-то "загонять в угол", отрезая тем самым путь к взаимным уступкам и примирению.

Исследования, проводившиеся на предприятиях США и Японии, позволили установить, что менеджеры 25-30% своего рабочего времени тратят на разрешение конфликтов. В России на это уходит не меньшая доля рабочего дня управленца. Вот и получается, что управление персоналом в значительной степени есть деятельность по урегулированию конфликтов. Понятно, что это необходимо ради тех целей, которые определяют существование данной организации и которые составляют основной смысл управленческих усилий.

Управление конфликтами, как и управление персоналом в целом, должно считаться со сложностью и многоаспектностью трудовых отношений по всем линиям - между работодателем (предпринимателем) и наемными работниками; между администрацией предприятия (фирмы) и профсоюзным комитетом, советом трудового коллектива; между начальником и подчиненными; между отдельными работниками или группами-смежниками, выполняющими взаимосвязанные трудовые операции. Трудовые отношения складываются под влиянием факторов социальной среды и функционального взаимодействия, зависят от правовых норм и трудовых традиций, служат основой конструктивного разрешения конфликтов, возникающих в процессе трудовой деятельности.

Упомянутые отношения представляют реальную возможность прогнозирования конфликтных ситуаций, разработки технологий урегулирования конфликтов с применением как организационно-распорядительных, так и социально-психологических методов воздействия на конфликтное поведение, оптимальных способов разрешения конфликтов. Иными словами, вполне возможно и при известных условиях необходимо создание целостной системы управления конфликтами.

Продолжая характеристику посреднической и арбитражной роли руководителя в конфликтных условиях, можно принять во внимание и такое соображение: управление персоналом, включая и разрешение конфликтов, не сводится к отдаче распоряжений, командованию людьми; это больше забота о рациональном использовании человеческого ресурса с точки зрения интересов как организации (предприятия), так и каждого работника в отдельности. Причем руководитель должен считаться с интересами учредителей (собственников) предприятия, наемных работников фирмы, потребителей производимых товаров и услуг, постоянно видеть возможное в рамках рыночных отношений несовпадение интересов разных социальных групп представителей - несовпадение, которое часто становится источником трудно разрешимых проблем, причиной возникновения конфликтов.

Руководителю, особенно высшего звена, приходится иметь дело с множеством конфликтов, в том числе между структурными подразделениями организации - филиалами, цехами, отделами и др., между управляющими лицами среднего и низового уровня, а также подчиненными им работниками, между службами предприятия, представителями поставщиков исходных материалов и потребителями выпускаемой продукции. Ему по кругу возложенных обязанностей нужно быть деятельным проводником эффективного управления, строгим блюстителем производственной, технологической, трудовой, финансовой, правовой дисциплины и четкого порядка на рабочих местах, активным радетелем нормальных, доброжелательных отношений с партнерами. Для этого он и наделяется властными полномочиями, имеет в своем распоряжении средства стимулирования и контроля, может определять меру и формы наказания за промахи в работе.

Вместе с тем руководителю в ту же меру возложенных на него обязанностей нужно "ориентироваться на человека", уделять максимум внимания настроению людей и удовлетворению их разнообразных потребностей. Ему важно знать своих подчиненных и партнеров, иметь представление об их интересах и предпочтениях, быть по возможности осведомленным о семейных обстоятельствах и жизненных затруднениях, а также об иных особенностях, с тем чтобы более осмысленно поддерживать у людей, связанных общим делом, трудовой энтузиазм, вселять в них уверенность в успехе, не дать им отвлекаться на несущественные, второстепенные мелочи, лишь заслоняющие главное.

Надо исходить из того, что персонал - это объединение личностей, взаимодействующих индивидуальностей. А ведь люди - далеко не ангелы, никогда ими не были и не будут. Нужно принимать каждого человека таким, каков он есть в данный момент - со всем хорошим и плохим в нем.

Посредничество руководителя по объему управленческой работы, затрачиваемой на улаживание конфликтов среди персонала, конечно же, зависит от масштабов и технической оснащенности предприятия, характеристики производимой продукции или предоставляемых услуг, интеллектуального и квалификационного потенциала работников, морально-психологической атмосферы в коллективе, состояния социальной инфраструктуры отрасли, региона и самой организации. Все это вобычных условиях пронизано сложным переплетением социально- трудовых отношений, которые на поверку могут быть разнотипными - конструктивными или деструктивными, стимулирующими сплоченность и сотрудничество или, напротив, вносящими разобщенность и снижающими эффективность совместной работы.

Искусство управления состоит как раз в том, чтобы и в конфликтной ситуации не упускать из виду основные ориентиры; равняясь на них, делать выбор соответствующих решений; действовать с благоразумием, осмотрительно, но всегда последовательно и настойчиво; бить при необходимости тревогу. Конфликт нужно улаживать, разрешать сообща, при непременном участии противостоящих сторон, активной мобилизации и координации их собственных возможностей.

Потому-то в заповедях руководителя, оказавшегося в роли посредника или желательного конфликтующими сторонами арбитра, вполне уместны следующие простые правила. Во-первых, воспринимать конфликты как естественное проявление человеческого общения, нормальный способ социального взаимодействия и отношении людей, занятых совместной деятельностью. Во-вторых, уметь анализировать возникающие конфликты, цели и особенности поведения противоборствующих сторон. В-третьих, владеть механизмом управления конфликтами, набором соответствующих приемов и процедур, навыками конструктивного влияния на персонал конфликтных условиях; направлять конфликты по возможности в функционально- позитивное русло и сводить к минимуму их негативные последствия; конфликта, его значимость и влияние на отдельные личности, группы работников, коллектив в целом.

Ставший классическим примерпосреднической роли влиятельного руководителяв улаживании крупного социального конфликта в свое время показаламериканский миллиардер Джон Рокфеллер. В 1914 г. в штате Колорадо разразился кризис, началась "крутая" забастовкав горнодобывающей промышленности. Доведенные до отчаяния,воинственно настроенные шахтеры требовали от своей компании повышениязаработной платы. Забастовка продолжалась почти два года. Были случаиуничтожения имущества компании. Вызывались войска, по бастующим открывали огонь. Страсти накалились до крайнего предела, атмосфера ненависти сгущалась.

Тогда-то Рокфеллер и направился в Колорадо, поскольку компания, напредприятиях которой развернулась стачка, контролировалась его финансовойгруппой. Он вознамерился уладить острый и непомерно затянувшийсяконфликт. Семидесятипятилетний банкир потратил несколько недель, чтобыпосетить угольные шахты, побывать в домах горняков, переговорить почти скаждым из ответственных представителей бастующих, а затем собрать их всехвместе. Добровольный посредник проявил внимательность к жалобам рабочихи до конца выдержал дружественный тон в общении с ними. В итогезабастовку удалось прекратить...

Подобные факты, коих множество, - это не только историческая память. Уроки истории, будучи востребованными, обогащают управленческую мудрость, учат находить верные пути совершенствования работы с персоналом, в том числе преодоления конфликтных ситуаций. Тот же Д. Рокфеллер со свойственной его кругу лицам прямолинейностью утверждал: "Умение обращаться с людьми - это товар, который можно купить так же, как мы покупаем сахар или кофе. Я заплачу за такое умение больше, чем за что-либо другое на свете".

Это умение в современной России должно не без ощутимой пользы усваиваться организаторами трудовой и предпринимательской деятельности, управленцами всех рангов. Отрадно, что уже сегодня многие из них преуспевают в столь важном и ответственном деле. Так, один из удачливых бизнесменов, возглавляющий фирму в Москве, следующим образом выражает свое кредо в отношении улаживания конфликтов: никогда не следует идти на поводу у других, но и никогда нельзя "ломать" людей, заставлять их делать то, что они не понимают; нельзя идти против своего коллектива, но непозволительно и другое - идти на поводу у коллектива. Бесспорно, столь определенная "формула" ясно выражает своеобразную, жизненными обстоятельствами продиктованную приверженность толкового руководителя (бизнесмена-работодателя) к обеспечению баланса социальных взаимосвязей.

Прямое отношение к посредничеству, как и вообще к управлению конфликтами, имеет существенно важный момент взаимосвязи конфликта с социальным партнерством. Практика развитых стран показывает, что эффектное предупреждение и улаживание конфликтов в экономической, социально-трудовой сферах достижимо более всего при опоре именно на доверительные, партнерские отношения, что убедительно подтверждается и отечественным опытом.

Уже упоминавшаяся Морозовская стачка, которая зимой 1885 г. взбудоражилавсю Россию, в большей мере была вызвана тем, что тогдашнийхозяин и управитель Никольской мануфактуры в подмосковном Орехово-Зуеве Тимофей Савич Морозов обращался с наемными рабочими подобно феодалу-крепостнику. Не желая поступаться хотя бы малой долей баснословнойприбыли, он всячески притеснял ткачей и прядильщиков постоянноснижал расценки, накладывал без разбору штрафы, случалось пускал в ходрозги и арапник против тех, кто осмеливался возражать.

Сменивший после стачки отца на посту главы громадного предприятияего сын - Савва Тимофеевич (пожалуй, самый знаменитый в роду Морозовых) - повел себя в отношении рабочих по-иному. Он начал с отмены унизительныхштрафов и увеличения расценок, установил контакты с пользующимисявлиянием представителями работников основных профессий, взялсястроить жилье (кирпичные дома), школу и больницу для рабочего люда.За два десятилетия успешной управленческой деятельности Саввы на предприятии не происходили какие-либо волнения и серьезные протесты. И Морозов,и возглавляемая им администрация мануфактуры, может быть самитого не подозревая, проторили дорогу к социальному партнерству.

Тем же путем шел в США не менее известный, чем Д. Рокфеллер, другой миллиардер, "стальной король" Эндрю Карнеги, который, судя по всему, ихотел, и умел ладить с персоналом своих предприятий. Две главы его мемуаров"История моей жизни" (М., 1994) почти целиком посвящены стачкам,отношениям с бастующими. Автор книги, опираясь на свой богатыйопыт, полагал, что "самый лучший способ предупредить столкновение с рабочими состоит в том, чтобы уметь подойти к ним и войти в их положение".Он предупреждал коллег по бизнесу: нам следует опасаться рабочего,ущемленного в своем существовании. Вместе с тем Карнеги не без некоторойгордости замечал, что его личное общение с наемными работниками было подчеркнуто корректным. "При разногласиях с наемными рабочими,писал Карнеги, - я всегда держался выжидательного метода и вел с ними переговоры в спокойном тоне..."

Так что современные формы системы мероприятий, обеспечивающих сотрудничество наемных работников, представляемых обычно профсоюзами, с работодателями, объединенных, как правило, ассоциации предпринимателей, имеют свои исторические корпи, традиции и складывались в течение многих десятилетий. Ныне такое сотрудничество, именуемое социальным партнерством, осуществляется постоянно, на двусторонней основе, преимущественно в виде коллективных переговоров на уровне отдельных предприятий (организаций) и отраслей народного хозяйства, заключения коллективных договоров и соглашений, регулирующих социально- трудовые отношения.

В Российской Федерации система социального партнерства имеет свои особенности. Она начала складываться в условиях осуществления социально-экономических реформ, направленных на переход страны к рыночной экономике. Уже весной 1992 г. был принят Закон "О коллективных договорах и соглашениях". Осенью 1995 г. Государственная Дума внесла в него ряд существенных изменений и дополнений. Закон устанавливает правовые основы разработки, заключения и выполнения коллективных договоров в организациях и разного рода соглашений (генерального, регионального, отраслевого тарифного, профессионального тарифного и др.) в целях содействия договорному урегулированию социально-трудовых отношений и согласованию социально-экономических интересов работников и работодателей.

Российское законодательство в частности о порядке разрешения индивидуальных и коллективных трудовых споров, возлагает на руководителей организаций важную роль и большую ответственность. Работодатель обязан не только принимать к рассмотрению и решению направляемые ему требования работников, но и не может, имеет права уклоняться от участия в примирительных процедурах и выполнения достигнутых соглашений. В ином случае он рискует дать повод работникам прибегнуть к крайним мерам, вплоть до забастовки.

Законом определено, что от имени работодателей право на ведение коллективных переговоров предоставляется их представителям, к которым относятся ≪руководители организаций или другие полномочные в соответствии с уставом организации, иными правовыми актами лица, полномочные органы объединений работодателей, иные уполномоченные работодателями органы≫. При этом предусмотрены меры дисциплинарной ответственности и штрафные санкции к тем руководителям, по вине которых срываются примирительные процедуры, нарушаются или не выполняются условия договорного процесса и принятых соглашений.

Таким образом, социальное партнерство органично "вписывается" в управление персоналом, позволяет естественным путем осуществлять профилактику и улаживание конфликтов. Оно, базируясь на принципах добровольности и равноправия сторон, взаимного уважения их позиций, служит важнейшим инструментом совершенствования системы урегулирования спорных вопросов по социально-трудовым отношениям. Задача руководителя заключается в том, чтобы опереться на посреднические возможности социального партнерства, перевести возникшую в коллективе конфликтную ситуацию в плоскость делового обсуждения вызвавшей ее проблемы, выяснения и устранения причин расхождений в оценках, намерениях, поступках. Только так, действуя целенаправленно и конструктивно, можно ослабить негативные последствия конфликта и извлечь из него максимум позитивных результатов.

Повышению эффективности посреднических усилий в улаживании конфликтов может способствоватьPR , которая благоприятствует общению работников, их расположенности друг к другу и сотрудничеству.

Глава II . Систематизированные рекомендации, касающиеся деятельности руководителя по эффективному управлению конфликтом в организации.

1) Практика показывает, что бесконфликтному взаимодействию руководителя с подчиненными способствуют следующиеусловия:

· психологический отбор специалистов в организацию;

· стимулирование мотивации к добросовестному труду;

· справедливость и гласность в организации деятельности;

· учет интересов всех лиц, которых затрагивает управленческое решение;

· своевременное информирование людей по важным для них вопросам;

· организация трудового взаимодействия по типу «сотрудничество»;

· оптимизация рабочего времени управленцев и исполнителей;

· поощрение инициативы, обеспечение перспектив роста и др.

В целях правильного построения взаимоотношений с подчиненными, грамотной организации управленческой деятельности, а также предупреждения конфликтов «по вертикали» целесообразно руководствоваться следующими правилами:

· ставьте подчиненным ясные, конкретные и выполнимые задачи. Не допускайте неопределенности, двусмысленности в содержании приказания. Задача должна соответствовать возможностям подчиненного;

· обеспечьте выполнение задачи всем необходимым;

· приказы, распоряжения, требовательность к подчиненному должны быть обоснованны в правовом отношении - не ущемляйте человеческое достоинство;

· текущий контроль снижает вероятность возникновения конфликтов;

· не спешите с однозначной негативной оценкой результатов деятельности подчиненного;

· достигнутое подчиненным оценивайте исходя из начального положения дел и успехов других работников;

· не стремитесь в короткий срок перевоспитать нерадивого подчиненного;

· проводя воспитательную работу с подчиненными, не рассчитывайте на немедленные положительные результаты;

· критикуйте после того, как похвалите, оценивайте не личность, а поступок, результаты служебной деятельности, указывайте при этом возможные пути исправления ошибок и просчетов. Критическую оценку подчиненного не переносите на всю социальную группу, к которой он принадлежит;

· избегайте жестких, категоричных и безапелляционных по форме оценок поведения и деятельности подчиненных. Резкая оценка настраивает на возможное противодействие;

· не делайте подчиненных козлами отпущения своих управленческих ошибок;

· будьте справедливы и честны по отношению к подчиненным;

· всеми силами боритесь с проявлениями негативных эмоций в общении с подчиненными;

· не превращайте подчиненных в громоотвод ваших конфликтных отношений с вышестоящим руководством;

· реже наказывайте и чаще помогайте подчиненным исправлять ошибки. Это может дать хорошие результаты: меньше проступков - меньше конфликтов, меньше наказаний - меньше проблем;

· уважайте права подчиненных.

· учитывать заинтересованность подчиненного в том решении конфликта, которое предлагает руководитель. Изменить мотивацию поведения подчиненного можно различными способами - от разъяснения неправильности позиции до предложения определенных уступок;

· аргументировать свои требования в конфликте, подкреплять их правовыми нормами;

· совершенствовать умение слушать подчиненных в конфликте как возможность получить необходимую информации. Отсутствие такого умения серьезно затрудняет разрешение конфликта;

· изучать состояние и характер забот подчиненного, упорядочить его деятельность;

· избегать отсутствия стремления идти на эскалацию конфликта с подчиненным, так как это ухудшает взаимоотношения в коллективе;

· повышать культуру общения. В частности, учитывать, что переход с «Вы» на «ты» является фактическим унижением подчиненного, дает ему моральное право ответить тем же;

· стремиться к демонстрации спокойствия в осуществлении необходимых действий, опираться на должностной статус, что усиливает в глазах подчиненного справедливость требований начальника;

· использовать поддержку вышестоящих руководителей и общественности. Важно, чтобы поддержка была направлена не на усиление давления на подчиненного, а на решение противоречия;

· умело использовать должностное положение, не озлобляя подчиненного, не делая его неуступчивым, не затруднять этим разрешение конфликта;

· не затягивать конфликт с подчиненным. Помимо потери рабочего времени, длительность конфликта чревата взаимными обидами и потерей преимущества правого, возрастанием вероятности победы подчиненного и уменьшения такой вероятности для руководителя;

· быть готовым при необходимости идти на компромисс, особенно в тех случаях, когда правота руководителя вовсе не очевидна или он предвидит нежелательные последствия как для себя, так и для других;

· при осознании собственной неправоты в конфликте лучше его не затягивать и уступить подчиненному, найти мужество признаться в этом самому себе, а при необходимости - извиниться перед подчиненным;

· учитывать то, что конфликтный руководитель - это не всегда плохой руководитель. Главное - быть справедливым, требовательным к себе и к подчиненным, решать проблемы, а не просто обострять отношения;

· помнить о том, что конфликтный руководитель - всегда неудобный руководитель и упрочению авторитета руководителя будет способствовать его умение разрешать предконфликтные и конфликтные ситуации неконфликтными способами.

§2.2 Модели деятельности руководителя по урегулированию конфликтов между подчинёнными.

1) Существуют различные подходы к пониманию роли руководителя в урегулировании конфликта между подчинёнными.

Первый заключается в том, что руководителю целесообразно ориентироваться на роль посредника в конфликте, а не арбитра. Считается, что арбитраж имеет ряд особенностей, снижающих его эффективность при использовании в разрешении межличностных конфликтов, а именно:

· необходимость принятия решения побуждает руководителя к поиску «истины», что является неадекватным подходом к проблеме человеческих отношений;

· принятие решения «в пользу» одной из сторон вызывает у другой стороны негативные реакции в адрес «арбитра»;

· принятие решения руководителем закрепляет его ответственность за реализацию и последствия этого решения;

· решение проблемы руководителем затрагивает предмет борьбы, но не взаимоотношения сторон, поэтому полного разрешения конфликта, которое предполагает договор между участниками, нет.

Второй подход заключается в том, что руководителю необходимо уметь гибко применять все типы посредничества. Основными для руководителя являются роли арбитра и посредника, а дополнительными - роли третейского судьи, помощника и наблюдателя.

Модель арбитра оптимальна в ситуациях, когда:

· руководитель имеет дело с быстро обостряющимся конфликтом;

· одна из сторон явно неправа;

· конфликт протекает в экстремальных условиях (аварийная ситуация, боевая обстановка);

· служебные обязанности определяют действия руководителя именно как арбитра (например, в вооруженных силах и т. д.);

· нет времени на детальное разбирательство;

· конфликт кратковременный и незначительный.

Руководителю целесообразно использовать роль арбитра при регулировании конфликтов «по вертикали», особенно если оппоненты разделены несколькими ступеньками иерархической пирамиды.

Модель посредника может использоваться при урегулировании конфликтов

в ситуациях:

· примерного равенства должностных статусов участников конфликта;

· длительных неприязненных, сложных взаимоотношений сторон;

· наличия у оппонентов хороших навыков общения, высокого уровня общего развития и культуры;

· отсутствия четких критериев разрешения проблемы.

Реализация руководителем роли посредника включает раздельные беседы с оппонентами, подготовку к совместному обсуждению проблемы, совместную работу с оппонентами и фиксацию окончания конфликта. С согласия оппонентов руководитель может вынести проблему на собрание коллектива или совещание экспертов, привлечь к посредничеству неформальных лидеров или друзей.

2) Деятельность руководителя включает анализ ситуации и урегулирование конфликта.

Анализ конфликтной ситуации состоит в следующем.

а) Руководитель получает информацию о конфликтепо разным каналам. Он может быть свидетелем конфликта, к нему могут обратиться один или оба участника, информация может поступить от окружения оппонентов или от вышестоящего руководства. Если полученная информация указывает на опасное развитие конфликта, то руководитель прекращает противоборство оппонентов или ограничивает их взаимодействие.

б) Сбор данных о конфликтепозволяет получить информацию о противоречии, лежащем в основе конфликта, его причинах, позициях участников, отстаиваемых целях, их отношениях. Источники информации - оппоненты, их руководители, подчиненные, неформальные лидеры, друзья, члены семей, свидетели конфликта. Важно отказаться от изначально негативной установки по отношению к конфликту вообще и к одному из оппонентов в частности. Необходимо быть объективным, чтобы не исказить восприятие и понимание получаемой информации.

в) Анализ полученной информации. Руководителю нужно уяснить причины и повод конфликта, стадию развития конфликта, ущерб, нанесенный оппонентами друг другу. Анализируя позиции участников, необходимо определить цели, интересы и потребности, генерирующие конфликтное поведение, возможности оппонентов по овладению объектом конфликта, отношения до конфликта и др.

г) Оценки конфликтной ситуации.Важно отказаться от изначально негативной установки по отношению к конфликту и к оппонентам. Необходимо быть объективным, чтобы не исказить понимание степени правоты оппонентов, возможных исходов конфликта, его последствий при различных вариантах развития, а также свои возможности по урегулированию конфликта.

д) Необходимо постоянно проверять достоверность получаемой информации, уточнять ее.

Процесс урегулирования включает: уточнение информации и принимаемых решений, снятие послеконфликтного напряжения в отношениях оппонентов, анализ опыта урегулирования конфликта.

а) Выбор руководителем способа разрешения конфликта. Обладая властью по отношению к подчиненным, он может реализовать любой из типов медиаторства (третейский судья, арбитр, посредник, помощник, наблюдатель).

б) Реализация выбранного способавключает раздельные беседы с оппонентами, подготовку к совместному обсуждению проблемы, совместную работу с оппонентами и фиксацию окончания конфликта. С согласия оппонентов проблема может быть вынесена на собрание коллектива или совещание экспертов.

в)Снятие послеконфликтного напряжения. Руководителю целесообразно помочь оппонентам осуществить самокритичный анализ произошедшего, чтобы не допустить образования негативных установок в отношениях, предвзятости.

г)Анализ полученного опытапозволяет руководителю осмыслить свои действия в конфликте, оптимизировать алгоритм деятельности по регулированию конфликтов среди подчиненных.

§2.3 Личный пример руководителя в преодолении конфликтов и стрессов.

Имея в виду личный пример, в первую очередь отметим, что руководительдолжен обладать качествами, которые в общем виде можноохарактеризовать следующим образом:

· организатор трудового процесса;

· специалист, компетентный в решении задач вверенного подразделения;

· человек высокой культуры поведения, владеющий знаниями инавыками в области этики деловых отношений.

Залогом планомерной и без нежелательных конфликтов работы того или иного подразделения служат способности и желание руководителявыполнять общие функции управления. К ним относятся:планирование, организация, регулирование, контроль.

Неотъемлемой составной частью указанных функций управленияявляется выполнение руководителем задач координационногохарактера:

· представительской, т.е. функции представления и защиты интересов коллектива перед вышестоящим руководством ивнешним окружением (деловыми партнерами, потребителямии т.п.);

· мотивационной, т.е. функции проведения в подразделении эффективной мотивационной политики, распределения работмежду сотрудниками с учетом их интересов, проявления способности увлечь коллектив решением стоящих перед подразделениемпроблем и т.п.;

· консультативной, т.е. функции по обеспечению необходимойпомощи подчиненным в решении задач, причем эта помощьдолжна выразиться в конкретных профессиональных консультациях,подкрепленных искренним желанием руководителя на деле содействовать сотрудникам.

По опыту многих зарубежных и отечественных фирм выполнениеруководителем указанных выше общих и координационных функцийвключается в систему его оценки. Тем самым качество исполнения и готовность руководителя к подобным задачам влияют на егоофициальный рейтинг и неформальный авторитет.

Качественное выполнение указанных общих и координационныхфункций немыслимо без владения руководителем широкими и основательнымизнаниями в области своей профессиональной деятельности. Кроме того, для поддержания благоприятного социально-психологическогоклимата в коллективе, руководителю необходимопользоваться юридическими знаниями по трудовым отношениям. Знать их основы, своевременно обращаться к соответствующимсправочникам или специалистам-консультантам - важное условиеэффективного личного примера руководителя.

Перечисленные выше качества характеризуют руководителя какхорошего организатора трудового процесса и компетентного специалистав своей области. Наличия этих качеств ещё недостаточнодля того, чтобы руководитель личным примером способствовал предупреждению и преодолению конфликтов и стрессов в коллективе Ему, как уже указывалось, надлежит соблюсти еще одно условие, связанноес тем, чтобы подчиненные видели в нем человека высокойкультуры поведения, владеющего знаниями и навыками в областиэтики деловых отношений.

Несомненно также, что любой руководитель должен быть в определеннойстепени психологом. Это предполагает определенную сумму знаний, на которой основываются навыки поведения руководителяпо отношению к подчиненным. Такого рода знания обычновключают представления об основных закономерностях межличностныхотношений, проявляющихся в процессе управленческой деятельности.

Руководителю следует знать и понимать, что разные люди - будьто один человек или группа - в разное время могут реагировать совершеннопо-разному на одинаковые воздействия, которые выражаютсяпосредством указаний, приказов, просьб, наставлений и т.п.Часто это происходит от того, что руководитель может избрать способ воздействия на сотрудников, не соответствующий их способностям,мотивации и свойствам, а подчиненные выбирают в качествесредств защиты любые способы, которые могут оградить их собственноедостоинство и самоуважение.

Другими словами, руководитель должен четко представлять себе,что в сфере управленческой деятельности проявляет себя объективнаязависимость восприятия людьми внешних воздействий от различий их социально-психологических характеристик, т.е. мотивацийповедения, способностей и свойств.

Руководитель должен знать и постоянно помнить о том, что любойчеловек включен в систему общественных связей и отношений,а потому является их выражением и отражением. Человек меняетсяв соответствии с законом возрастной асинхронности, т.е. в любоймомент времени участник производственного процесса может находитьсяна разных уровнях интеллектуального, эмоционального, физического, мотивационного и социального состояния и развития.Отсюда следует, что ни одна оценка со стороны руководителя результатовдеятельности, профессионального поведения и личностныхкачеств сотрудников не может быть окончательной, поскольку любойчеловек находится в развитии, меняет проявления своих способностей и свойств. Окончательность и стереотипность оценок руководители,игнорирующие психологическую неадекватность отображениячеловека человеком, как правило, ведут к возникновению конфликтныхситуаций и стрессовых состояний.

Кроме того, руководителю следует четко осознавать, что в процессеуправленческой деятельности находит свое проявление закономерность искажения смысла информации. Язык, на котором передаетсяуправленческая информация, является естественным языком, понятийныйсостав которого обладает возможностями различноготолкования одного и того же сообщения. При этом люди, которые участвуют в процессе передачи и обработки информации, могутразличаться по интеллекту, образованию, физическому и эмоциональномусостоянию, что сказывается на понимании тех или иныхсообщений. Четкость и однозначность трактовок, необходимые пояснения,передача указаний без посредников, контроль восприятияинформации - это те шаги, которые помогут руководителю избежатьобострения отношений между участниками информационного процесса.

Культура профессионального поведения руководителя определяется общим уровнем его интеллекта, широтой эрудиции, обширностью интересов, общим уровнем образования и воспитания. Общечеловеческиенормы и правила поведения, универсальные основы этики и моралидействуют и находят свое проявление как в производственной, таки в бытовой сферах жизни. Однако профессиональное поведение руководителятребует от него определенных специфических знаний инавыков, которые во многих случаях позволяют предотвратить возникновениеконфликта или стрессовой ситуации во взаимоотношениях сподчиненными сотрудниками. Этика деловых отношений предполагает, что руководитель владеет следующим инструментарием.

Во-первых , знание способов профилактики, предупреждения иустранения конфликтов, а также обладание навыками практическогоиспользования указанных способов на практике.

Во-вторых, умение правильно вести деловую беседу. Выполнениеруководителем главных требований при проведении беседы с сотрудниками- создание доброжелательной, доверительной обстановки,умение корректно и заинтересованно выслушать собеседника, способностьруководителя воспринимать невербальную информацию вовремя беседы - это прямой путь к его участию в выявлении, предотвращениии разрешении конфликтов или стрессовых ситуаций.Умение руководителя создать доброжелательную и конструктивнуюобстановку во время беседы - качество, которое способствует тому, что подчиненные сотрудники не будут замалчивать свои проблемы,а будут стремиться решить их вместе со своим руководителем.Более того, руководитель должен поощрять подобные обращения сотрудников.При возникновении признаков конфликтной ситуации,появлении у кого-либо из членов коллектива черт поведения, характерныхдля стресса, руководитель может, а при определенных условияхобязан лично вмешаться в ситуацию через проведение беседы. Личное участие руководителя в решении деловых и морально-психологическихпроблем сотрудников не должно носить эпизодическогохарактера. Практика проведения бесед эффективна в том случае, еслиона отличается периодичностью (даже вне зависимости оттого, назрелиострые проблемы или нет).

В-третьих, руководитель должен владеть навыками проведениякритического разбора деятельности подчиненных сотрудников. Невыполнениеим правил критики, которые выработаны многолетним опытомобщения людей, является распространенной ошибкой, ведущейк обострению отношений в коллективе, созданию конфликтной илистрессовой ситуации. Критиковать сотрудников - объективная необходимость в работе любого руководителя. Но при этом он должен показыватьличный пример корректного, конструктивного отношенияк ситуации, не допускать ущемления личного статуса и чувства собственногодостоинства критикуемого сотрудника. Исходя из этого,руководителю не следует: критиковать кого-либо в присутствии третьихиначинать разговор непосредственно с критики, подвергатьразбору личные качества, а не действия сотрудника.

В-четвертых, от руководителя требуется сочетать деловую активностьс полноценным отдыхом, искать удовольствие в работе, вместес подчиненными радоваться успехам и огорчаться неудачам, сниматьпсихофизиологическое перенапряжение, прерывать положительнымиэмоциями цепь стрессовых состояний, устраивать психологическиепаузы при острых конфликтах. Обеспечение хорошего отдыха сотрудников,включая рациональное использование свободного времени,поддержание их здоровья, а так же духовногои социального благополучия - предмет первостепенной заботыруководителя. Это поднимает деловой настрой людей, увеличивает ихэнергию, повышает жизненный тонус и в конечном счете помогаетпреодолевать конфликты и стрессы.

Очевидно, что от качеств, которыми обладает руководитель,зависит, может ли он быть для сотрудников примером высокопрофессиональногоповедения или, напротив, служить наглядным свидетельствомтого, как не надо руководить. Столь же несомненно, что руководитель участвует в управлении конфликтами и стрессамикак делом, своими профессиональными действиями, так и словом,всем своим обликом, авторитетом, культурой поведения, личным"магнетизмом".

Заключение

Возникновение конфликтов определяется и сложными ситуациями в деятельности трудовых коллективов, и недостатками в системе управления, и индивидуальными особенностями работников. Современный подход к конфликтным ситуациям в организации состоит не в подавлении их тем или иным способом (уход от конфликта, административное воздействие и т.д.), а во всестороннем анализе конфликта и выработке совместного решения с участием всех заинтересованных сторон. При общении с людьми не может быть готовых рецептов поведения на все случаи жизни. Реальный практический опыт, развитие у себя навыков анализа ситуации, мотивов поведения людей, навыков воздействия на человека – всё это является необходимой основой, на которой возникает умение разбираться в самой сложной ситуации и принимать правильное решение.

Профилактика, или предупреждение деструктивных конфликтов должна быть в постоянном поле зрения администрации организации. Отсутствие внимания к этому вопросу может стать причиной возникновения конфликтных ситуаций, с большой долей вероятности перерастающих в конфликты. От руководителя, как потенциального субъекта конфликтной ситуации, в первую очередь зависит создание в большом и малом коллективе обстановки, которая способствует свободе и уважению личности, проявлению инициативы, справедливому вознаграждению за работу, предотвращению негативных последствий любых конфликтов, особенно тех, что возникают на почве недовольства условиями труда и общения. Повышению эффективности посреднических усилий в улаживании конфликтов может способствовать деятельность с целью содействия установлению доброжелательности между людьми. Она благоприятствует общению работников, их расположенности друг к другу.

Как выяснилось, роль руководителя в управлении конфликтами очень велика, а подчас – решающая. Умение анализировать сложившуюся ситуацию, выбор верной стратегии выхода из неё, возможность направить события и их участников в позитивное русло – есть отличительные особенности грамотного руководителя, способного поддерживать в коллективе здоровую рабочую обстановку.

Список использованной литературы

1. Кибанов А.Я., Ворожейкин И.Е., Захаров Д.К., Коновалова В.Г. Конфликтология: Учебник / Под ред. А.Я.Кибанова. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2005. – 302 с.

2. Анцупов А.Я.,Баклановский С.В. Конфликтология в схемах и комментариях – Изд-во Питер, 2009. – 304 с.

3. Шейнов В.П. Конфликты в нашей жизни и их разрешение / В. П. Шейнов. – Мн.: Амалфея, 1997. – 288с.

4. Невлева И.М., Трунов А.А. Конфликтология в социальной работе, 2005. – 327с.

5. Галустова О.В. Конфликтология в вопросах и ответах: учеб. пособие – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2007. – 216 с.

Руководитель согласно своей роли находится обычно в центре конфликта в той части организации, которой он руководит, поэтому разрешает конфликты доступными ему средствами.

Конфликты происходят довольно часто, и руководители в среднем тратят около 20 % своего рабочего времени на разрешение различного рода конфликтов.

Поэтому управление конфликтами является одной из функций руководителя.

Руководитель может использовать несколько стилей преодоления межличностного конфликта:

разрешение конфликта силой (что чаще всего впоследствии порождает новые конфликты), ухода от конфликта -(что также провоцирует дальнейшее возникновение конфликтов), разрешение конфликта через сотрудничество, на основе стремления кооперироваться с другими, но без внесения в кооперацию своего сильного интереса - «войти с другой стороны», через компромисс.

признать существование конфликта и наличие противоположных целей, методов у оппонентов, определить объект и субъект конфликта;

определить возможность переговоров и их целесообразность, договориться о возможности проведения переговоров и уточнить, какие именно переговоры требуется: с посредником или без него и кто может быть посредником, равно устраивающим обе стороны (зачастую руководитель сам является посредником, но необходимо в данном случае согласие обеих сторон);

согласовать процедуру переговоров, определить, где, когда и как начнутся переговоры, т. е. оговорить сроки, место, процедуру ведения переговоров, время начала совместной деятельности;

выявить круг вопросов, составляющих предмет конфликта, в совместно используемых терминах (что является предметом конфликта, а что нет), предварительно выработать совместные подходы к проблеме, выявить позиции сторон, определить точки наибольшего разногласия и точки возможного сближения позиций;

разработать варианты решений. Стороны при совместной работе предлагают несколько вариантов решений с расчетом затрат по каждому их них с учетом возможных последствий;

принять согласованное решение. После рассмотрения ряда возможных вариантов, при взаимном обсуждении и при условии, что стороны приходят к соглашению, целесообразно это общее решение представить в письменном виде: коммюнике, резолюции, договоре о сотрудничестве и т. п.;,

реализовать принятое решение на практике. Если процесс совместных действий заканчивается только принятием проработанного и согласованного решения, а дальше ничего не происходит и не меняется, то такое положение может явиться детонатором других, более сильных и продолжительных конфликтов. Причины, вызвавшие первый конфликт, не исчезли, а только усилились невыполненными обещаниями. Повторные переговоры проводить будет намного сложнее.

Наиболее правильной и целесообразной стратегией поведения руководителя в конфликтной ситуации является выбор посреднической роли. Авторитет руководителя, его официальный статус способствуют более хладнокровному разрешению конфликта.

на собрании пути увеличения объема продаж, большинство будет считать, что этого можно добиться путем снижения цены.

А кто-то один будет убежден, что такая тактика приведет к уменьшению прибыли. Хотя этот человек, мнение которого отличается от мнения группы, может принимать близко к сердцу интересы компании, его все равно можно рассматривать как источник конфликта, потому что он идет против мнения группы;

4) межгрупповой конфликт. Организации состоят из множества формальных и неформальных групп. Даже в самых лучших организациях между такими группами могут возникнуть конфликты. Неформальные группы, которые считают, что руководитель относится к ним несправедливо, могут крепче сплотиться и попытаться «рассчитаться» с ним снижением производительности. Яркий пример межгруппового конфликта - конфликт между профсоюзом и администрацией.

В зависимости от формы прохождения:

открытые конфликты. Характеризуются явно выраженным столкновением оппонентов (ссорами, спорами);

скрытые конфликты. Отсутствуют внешние агрессивные действия между конфликтующими сторонами, но при этом используются косвенные способы воздействия. Это происходит при условии, что один из участников конфликтного взаимодействия опасается другого, либо у него нет достаточной власти и сил для открытой борьбы.

В зависимости от объема власти, которым располагают оппоненты:

1) вертикальные конфликты. Предполагают распределение власти по вертикали сверху вниз;

2)горизонтальные конфликты. Взаимодействие равных по объему располагаемой власти или иерархическому уровню субъектов.

Во-вторых, конфликты на производстве вызываются факторами, препятствующими достижению людьми вторичных целей трудовой деятельности - достаточно высокого заработка, благоприятных условий труда и отдыха. К этой группе факторов относятся:

взаимосвязь людей, при которой достижение целей одним из них зависит и от других членов коллектива;

нерешаемость ряда организационных вопросов по вертикали (т. е. руководством), следствием чего может явиться обострение отношений между людьми, располагающимися на организационной горизонтали;

3 функциональные нарушения в системе «руководство-подчинение», препятствующие достижению личных целей как руководителем, так и подчиненным.

В-третьих, возникающие в процессе реализации трудовой деятельности конфликты нередко порождаются несоответствием поступков человека принятым в его коллективе нормам и жизненным ценностям, обычаям. Последняя причина обусловлена главным образом плохим описанием во многих наших учреждениях служебных функций персонала. В результате у людей складывается превратное представление об индивидуальных функциях, полномочиях и ответственности.

Исчерпывающего списка причин, вызывающих конфликты, в том числе и в трудовой деятельности, не существует. И к причинам, только что названным, можно добавить еще немало других, порожденных организационной практикой. Следует упомянуть также еще о всевозможных коммуникативных помехах и барьерах, которые часто встречаются в организационном процессе и вызывают в нем сильнейшие «климатические возмущения».

Руководитель может выбрать одну из пяти традиционных ролей медиатора в разрешении конфликта:

"третейский судья" - обладает максимальными возможностями для решения проблемы. Он изучает проблему всесторонне и его решение не обжалуется;

"арбитр" - то же самое, но стороны могут не согласиться с его решением и обратиться к другому;

"посредник" - нейтральная роль. Обладает специальными знаниями и обеспечивает конструктивное разрешение конфликта. Но окончательное решение принадлежит оппонентам;

"помощник" - организует встречу, но не участвует в обсуждении;

"наблюдатель" - своим присутствием в зоне конфликта смягчает его течение.

Два подхода в понимании роли руководителя в конфликте

Существуют различные подходы в понимании роли руководителя в разрешении конфликта.

Первый – руководителю целесообразно ориентироваться на роль посредника, а не арбитра . Считается, что арбитраж имеет ряд особенностей, снижающих его эффективность при разрешениимежличностных конфликтов:

Необходимость принятия решения побуждает руководителя к поиску «истины», что является неадекватным подходом к проблеме человеческих отношений;

Принятие решения в пользу одной из сторон вызывает негативные эмоции в отношении «арбитра»;

Принятие решения руководителем закрепляет его ответственность за реализацию и последствия этого решения;

Решение проблемы руководителем затрагивает предмет борьбы, но не взаимоотношения сторон, поэтому полного разрешения конфликта, предполагающего договор между участниками, нет.

Второй подход – руководителю необходимо уметь применять все типы посредничества. Основными для руководителя являются роли арбитра и посредника, а дополнительными – роли третейского судьи, помощника и наблюдателя (схема «Модели деятельности руководителя по урегулированию конфликтов»)

Модель арбитра

Модель арбитра оптимальна в ситуации, когда:

Руководитель имеет дело с быстро обостряющимся конфликтом;

Одна из сторон явно не права;

Конфликт протекает в экстремальных условиях;

Служебные обязанности определяют его действия именно как арбитра;

Нет времени на детальное разбирательство;

Конфликт кратковременный и незначительный.

Роль арбитра целесообразно использовать при регулировании конфликтов по вертикали, особенно когда участники конфликта разделены несколькими иерархическими уровнями.

Модель посредника

Модель посредника эффективна в ситуациях:

Примерного равенства статусов участников конфликта;

Длительных неприязненных взаимоотношений сторон;

Наличия у оппонентов хороших навыков общения, общего развития и культуры;

Отсутствия четких критериев разрешения проблемы.

Реализация руководителем роли посредника включает раздельные беседы с оппонентами, подготовку к совместному обсуждению проблемы, совместную работу с оппонентами и фиксацию окончания конфликта. С согласия оппонентов руководитель может вынести проблему на собрание коллектива или совещание экспертов, привлечь к сотрудничеству неформальных лидеров или друзей оппонентов.

Лекция 25 РОЛЬ РУКОВОДИТЕЛЯ В УПРАВЛЕНИИ КОНФЛИКТАМИ

Требования к качествам руководителя в конфликтных условиях. Проявление профессионализма, социально-психологической компетентности в управлении конфликтами. Умение осуществлять диагностику конфликтных ситуаций, прогнозировать развитие конфликтов, принимать и реализовывать управленческие решения по урегулированию конфликтных столкновений; направлению их в позитивное русло. Участие руководителя в разрешении конфликтов и преодолении стрессов личным примером, словом и делом, всем своим обликом, авторитетом, культурой поведения.

1. Руководитель как субъект конфликта

Конфликт, поскольку он воплощается в осознанных действи­ях и контрдействиях отдельных лиц, социальных групп, формаль­ных и неформальных организаций, принципиально подвержен управлению (урегулированию, завершению, разрешению). Кон­фликтологию в качестве предмета специализации при подготовке менеджеров можно более определенно именовать как управление поведением персонала в условиях конфликта.

Влиять на ту или иную конфликтную ситуацию, вносить свой вклад в улаживание конкретного конфликта могут (и не безре­зультатно) разные субъекты управления.

Эту роль в первую очередь выполняют сами участники кон­фликта. Им так или иначе приходится анализировать складыва­ющуюся ситуацию, предвидеть шаги оппонентов, принимать ответные меры, изменять свои намерения и цели, корректировать стратегию и тактику действий. Улаживание и преодоление возни­кающих конфликтов - одно из непременных условий взаимо­отношений между людьми, занятыми совместной трудовой дея­тельностью. Оно органично «вписывается» в общую заботу о повышении эффективности труда, решении какой-то сложной проблемы.

Отправлению управленческих функций в немалой степени мо­жет содействовать и быть полезным посредник, если к тому же он приемлем для конфликтующих сторон, обладает должным авто­ритетом и влиянием, способен примирить оппонентов и привес­ти их к согласию. Причем в качестве посредника могут выступать как отдельные лица, так и организации. Уместно в связи с этим напомнить, что порядок разрешения социально-трудовых кон­фликтов, установленный законодательством Российской Федера­ции, отводит посредничеству важную роль в осуществлении при­мирительных процедур. По соглашению сторон, участвующих в конфликте, посредник либо приглашается ими самими, либо ре­комендуется государственной службой по урегулированию кол­лективных трудовых споров.

Возможно привлечение к управлению конфликтом, особенно на этапе его разрешения, арбитражной комиссии или третейского суда - органа, по идее нейтрального, формируемого из числа профессионалов. Но и в этом случае дело складывается не просто. Арбитраж нередко принимает во внимание интересы какой-то одной из сторон, что делает его решения мало приемлемыми или вовсе неприемлемыми для других участников конфликта. Пото­му-то, например, в Законе РФ «О порядке разрешения коллек­тивных трудовых споров» предусмотрено, что арбитражные ре­комендации приобретают обязательную силу для оппонирующих сторон только при наличии соответствующего соглашения меж­ду ними.

В улаживании конфликтов, при управлении поведением персона­ла в конфликтных ситуациях исключительная, по существу реша­ющая роль принадлежит руководителю. Это обусловлено тем, что руководитель любого ранга и уровня - будь то организация в це­лом или ее подразделение, составная часть - лицо уже в силу сво­его служебного положения заинтересованное как в поддержке конфликтов функционально-позитивной направленности, иду­щих на пользу общему делу, так и в предупреждении, быстрей­шем преодолении деструктивных конфликтов, наносящих свои­ми негативными последствиями ущерб совместной работе. Руко­водитель обычно наделен определенными полномочиями, обладает тем или иным объемом власти. Он, следовательно, име­ет возможность оказывать влияние на своих подчиненных, в том числе воздействовать на их поведение в конкретном конфликте - организационном, социально-трудовом или эмоциональном.

С учетом сказанного о роли руководителя представляет инте­рес книга В.П. Шейнова «Конфликты в нашей жизни и их разре­шение». В ней выделяются социально-психологические аспекты темы «Руководитель и конфликт», обращается внимание на вы­работку умения предупреждать и разрешать конфликтные ситуа­ции.

Нужно иметь в виду, что руководитель в условиях конфликта может оказаться по меньшей мере в двух положениях - либо субъ­екта, прямого участника конфликта, либо посредника, арбитра, выступающего примирителем противостоящих сторон.

Как субъект конфликта руководитель оказывается в роли од­ного из оппонентов, отстаивающих свою точку зрения, опреде­ленные интересы и занимаемую позицию в отношениях с подчиненными ему людьми или партнерами по деловым связям из дру­гих подразделений (организаций). Чаще всего непосредственным участником конфликтного противостояния руководитель стано­вится в тех ситуациях, когда нарушает служебную этику, отступа­ет от норм трудового законодательства или допускает несправед­ливую оценку работы и поведения подчиненных.

К нарушениям служебной этики относятся такие негативные свойства, как грубость, высокомерие и неуважение, выказывае­мое людям; невыполнение обещаний и любой обман; злоупотреб­ление своим положением, утаивание невыгодной для себя инфор­мации, нетерпимость к мнению других, отличающемуся от соб­ственного, и т.п. Эти качества преимущественно присущи людям с деформированной волей, плохо воспитанным, не владеющим навыками элементарной культуры общения, склонным к прини­жению достоинства подчиненных, к зажиму критики в свой адрес.

Такие люди вполне намеренно, осознанно «забывают», а под­час действительно не ведают, что ложь и обман, чванство и спесь - пороки, унижающие человеческое достоинство, продукт сквер­ного характера и беспомощного ума, проявление безудержного са­момнения и предельного нарциссизма. Нередко бывает так, что человек, заполучив руководящий пост, утрачивает сдержанность и скромность, в общении с подчиненными срывается на брань, выходит из себя, впадает в раж, ищет «козлов отпущения», чтобы оправдать свои промахи и ошибки.

Иной руководитель, ослепленный эмоциями, повышенной раздражительностью, остается глухим к предостережениям тех лю­дей, которые известны своей мудростью. Он не считается с ши­роко распространенным мнением о том, что крепкие слова не могут быть сильными аргументами, что злость - это своего рода слабодушие, что неразумное, с излишней холодностью сказанное слово может уязвить собеседника, вызвать у него смятение и огор­чение. Резкие выражения, злословие и насмешки, сокрытие ис­тины, напыщенность противопоказаны руководителю, как и во­обще деловому человеку. Они отравляют его общение с подчинен­ными и партнерами, лишают расположения к себе, порождают неприязнь и враждебность, а в конечном счете мешают найти «об­щий язык» с оппонентами - язык, ведущий к взаимопониманию и сотрудничеству.

Типичный пример бестактности руководителя. В самом начале рабочего дня в офисе фирмы молодой по возрасту начальник одного из отделов вместо при­ветствия встретил свою пожилую сотрудницу ошарашивающим вопросом-утверждением: «Сегодня вы выглядите как-то странно - небось, встали не с той ноги?» Та вспыхнула от неожиданного выпада и не нашла ничего другого, как выпалить в ответ: «Вы сами странный, с какими-то причудами субъект». «Это что - оскорбление?» - вопросил начальник; сотрудница ответила новой дерзостью. Дальше - больше, эмоции накалились до предела, стрессового состояния. В итоге женщина оказалась в слезах, а незадачливый начальник скрылся за дверью своего кабинета мрачнее тучи...

Приведенный пример бестактного отношения начальника к подчиненному как нельзя лучше подтверждает необходимость того, чтобы руководитель соблюдал общепринятые нормы, состав­ляющие культуру общения. Он должен сдерживать свой темпера­мент, демонстрировать выдержку и достоинство. Вовлеченному в конфликт руководителю надо непременно совладать с управленческим психозом, употребить свои усилия не на то, чтобы любой ценой взять верх в противостоянии, а на то, чтобы отыскать краткий и наименее болезненный путь к восстановлению взаи­моуважения и доверия. Руководитель, следуя гуманистическим требованиям нашего времени, обязан бережно относиться к личности уважать ее достоинство, ни в какой форме не допускать унижения человека.

По-своему правы те, кто утверждает: «Чтобы работать рука об у, нет необходимости любить друг друга». Но это не исключа­ет, а предполагает понимание людей, с которыми работаешь, мотивов их поведения, осмотрительное отношение к ситуациям, едущим к конфликтам.

Те конфликты, что связаны с отступлениями от Трудового кодекса Российской Федерации, обнаруживают, с одной стороны, правовую неграмотность, а с другой - попытки некоторых руководителей (особенно из числа недобросовестных предпринима­ли) обойти закон, проявить самоуправство. К примеру, часто спускается несоблюдение существенных требований Трудового кодекса о расторжении трудового договора (контракта) по ини­циативе администрации.

Трудовой кодекс РФ устанавливает не только случаи, когда может быть расторгнут трудовой договор (контракт), но и порядок, который при этом должен неукоснительно соблюдаться. Так, увольнение по инициативе работодателя при ликвидации предприятия (учреждения, организации), сокращения численности 1И штата работников, при обнаружившемся несоответствии ра­ботника занимаемой должности или выполняемой работе вслед­ствие недостаточной квалификации либо состояния здоровья, препятствующих продолжению данной работы, а также при вос­становлении на работе работника, ранее выполнявшего эту рабо­ту, допускается, если невозможно перевести работника (с его со­гласия) на другую работу.

На практике же руководители нередко подписывают приказ или распоряжение об увольнении, не интересуясь тем, предлага­лась ли увольняемому другая, подходящая ему работа. Бывает, что подобные нарушения закона минуют комиссии по трудовым спо­рам. Тогда, если возникает конфликт, уволенный обращается в суд и тот без специального разбирательства восстанавливает его в пре­жней должности, поскольку было допущено явное отступление от трудового законодательства.

Индивидуальные трудовые споры возникают по многим статьям Трудового кодекса. Суды оказываются в прямом смысле завалены делами по такого рода конфликтам, которые занимают в нынеш­нем российском судопроизводстве более трети всех общеграждан­ских дел. Люди вынуждены обращаться и в другие инстанции. Так, жалобы о защите прав граждан в сфере труда и занятости состави­ли 13% от всех обращений, полученных в 1998 г. Уполномоченным по правам человека в Российской Федерации.

Современно мыслящий, образованный предприниматель, име­ющий к тому же четкое представление об этических нормах, зна­ет, что Всеобщей декларацией прав человека провозглашено: каж­дый человек имеет право на труд, на свободный выбор работы, на справедливые и благоприятные условия труда и на защиту от безработицы; каждый человек, без какой-либо дискриминации, имеет право на равную оплату за равный труд; каждый работа­ющий имеет право на справедливое и удовлетворительное возна­граждение, обеспечивающее достойное человека существование для него самого и его семьи. Эти общепризнанные принципы и нормы международного права вошли составной частью в Консти­туцию Российской Федерации и ею гарантируются.

Правовая культура значит очень многое. Именно руководите­лю в первую очередь надлежит придерживаться принципа, что все люди равны перед законом - принципа, который является од­ним из краеугольных камней общественного согласия, социаль­ного прогресса. Какой бы из больших периодов истории челове­чества ни взять законопослушание всегда было и остается теперь фундаментальным устоем, на котором держатся устройство обще­ства и социальное управление, в том числе менеджмент и егосоставная часть - управление персоналом, которым правовой ни­гилизм противопоказан.

Чтобы быть законопослушным, руководитель должен знать и применять в своей практической деятельности законодательство страны, а также другие нормативные акты - указы, постановле­ния правительства, официально утвержденные положения и т.п. Нужно помнить старую истину: незнание законов не признается оправданием, не освобождает от ответственности за их наруше­ние. Как субъект конфликта руководитель, менеджер должен по­давать пример уважительного отношения к законам, верности нравственным и трудовым традициям, стремления к партнерско­му взаимодействию.

Несправедливость со стороны руководителя в оценке работы и поведения своих подчиненных проявляется,в частности, в практике применения поощрений и наказаний, установления должностных окладов и размеров дополнительных выплат, заполнения вакан­сий и в нередких издержках огульной, бездоказательной критики за мнимые ошибки, попытках скрыть неприятную информацию, пренебрежении убедительными аргументами.

Взятые из жизни примеры подтверждают, что необъективность руководителя, вызывающая конфликт, может быть следствием как заниженной, так и завышенной оценки деятельности и поведе­ния подчиненных сотрудников. Среди типичных ошибок завы­шения оценок называются дружеское расположение на основе не­формального общения, желание прослыть добрым и великодуш­ным, предпочтение лично симпатичным людям и т.п. Занижение же оценок оказывается возможным в результате преднамеренно­го стремления к наказанию, личной антипатии или «шлейфа» плохой репутации, неумелости сотрудника эффектно представить выполненную работу и др.

Вместе с тем известно, что работники любой организации или учреждения, как правило, весьма чувствительны к суждениям о своей деятельности, болезненно воспринимают ограничение са­мостоятельности и попрание интересов. Они негативно реагиру­ют на раздачу привилегий только тем, кто «по нраву» начальству. Вызывает возмущение и протест, когда критика, даже справедливая, что на­зывается задело, переходит наличности, задевая самолюбие и здо­ровое честолюбие человека.

Например, проведенные в ФРГ специальные исследования по определению эффективности различных форм критики дали поразительные по расхождениямрезультаты. Установлено, что когда начальник спокойно, не повышая голоса, убедительно, тактично и с глазу на глаз высказывает претензии подчиненным, то у 83% работников дисциплина, результативность работы возрастают, 10% ра­ботников продолжают вести себя по-прежнему, а 7% раскритикованных трудятся еще с меньшим усердием. В тех случаях, когда начальствующее лицо критикует подчиненных убедительно и в спокойном тоне, но делает это так, чтобы его за­мечания непременно слышали и другие сотрудники, то улучшение дела наблю­дается только у 40% работников, никаких заметных изменений не происходит у 44%, а у 16% - дело не ладится хуже прежнего. Когда же руководитель дает волю своим эмоциям, пребывает в возбуждении и гневе, обрушивает критику на под­чиненных ему людей в резкой форме, громко, обязательно во всеуслышание, подчас насмешливо, а то и грубо, улучшение дела достигается лишь у 7% работ­ников, 24% оказываются индифферентными (безразличными), а у 65% насту­пает дальнейший спад в деловой активности.

Итогом подобных исследований стали рекомендации специа­листов, сводящиеся к тому, что критика со стороны руководителя любого уровня никогда не должна быть преувеличенной, ни в коем случае не следует говорить подчиненному, что он всегда все дела­ет плохо; нельзя передавать критические замечания через других людей, ибо это выдает неуверенность в себе, желание уклониться от любого конфликта; нетерпима уничижительная критика, все­гда следует оберегать нервную систему как подчиненных, так и собственную от перенапряжения.

Подобные советы подходят и для российских условий. Прави­лами руководителя в управлении конфликтами должны быть стремление и навыки конструктивного влияния на персонал в лю­бых конфликтных ситуациях, сочетание принципиальной требо­вательности к подчиненным с умением уделять максимум внима­ния морально-психологическому состоянию персонала, считаться с особенностями характера, интересами и мнениями сотрудни­ков.

Руководитель в силу социального ранга, своих обязанностей, прав и полномочий в отношении к другим людям является выра­зителем лояльности (корректности, благожелательности) в отно­шении к персоналу. От него в первую очередь зависит создание в большом или малом коллективе обстановки, которая способствует свободе и уважению личности, проявлению инициативы, спра­ведливому вознаграждению за работу, предотвращению негатив­ных последствий любых конфликтов, особенно тех, что возника­ют на почве недовольства условиями труда и общения.

Естественное желание руководителя видеть подчиненных ис­полнительными, по-настоящему преданными совместному делуне может мешать тому, чтобы сотрудники были активными оппо­нентами своему начальнику. Еще Блез Паскаль - французский мыслитель XVII в. - утверждал, что «опираться можно только на то, что оказывает сопротивление». И это верно для понимания не только физических, но и социальных явлений. Отсутствие у под­чиненных иного, чем у начальника мнения, боязнь отстоять в конфликте самостоятельную точку зрения - прямой путь к кон­формизму.

Главное для руководителя - вдохновить сотрудников, обес­печить их согласованное взаимодействие, уберечь от незаслу­женных обид, порождающих с неизбежностью разлад, отвести от эгоизма и нездоровой конкуренции. Предотвратит разрастание дисфункционального конфликта тот начальник, который, хотя и выступает одной из противостоящих сторон, стремится и умеет находить точки совпадения межличностных интересов, сближе­ния внутригрупповых и межгрупповых позиций.

Очень важно справедливо судить о работниках, быть разумно осторожным в использовании имеющихся в распоряжении руко­водителя средств поощрения и наказания - как материальных, так и моральных. Следование принципам справедливости прак­тически всегда требует диалектического подхода. Оно обеспечи­вается как волей к соблюдению ряда общих правил, так и нетер­пимостью к уравниванию всех и во всем. Поэтому, к примеру, со­циально справедливы дифференциация ставок подоходного налога,приоритетная социальная защита детей, стариков и инва­лидов, предоставление льгот работающим женщинам и подрост­кам, материальная компенсация тем, кто трудится во вредных для здоровья условиях.

Справедливо, во-первых, без колебаний, каких-либо оговорок отмечать действительные успехи подчиненных, не скупиться на искреннюю похвалу. Тут уместен афоризм знаменитого отечест­венного историка В.О. Ключевского: «Благодарность не есть право того, кого благодарят, а есть долг того, кто благодарит; требовать благодарности - глупость; не быть благодарным - подлость». Во-вторых, нужно соблюдать меру, чтобы не плодить щедро одариваемых «любимчиков», не переступать грань, отделяющую заслуженный комплимент от дешевого заискивания.

Итак, при возникновении ситуаций, в которых руководитель ока­зывается непосредственным участником конфликта, его возмож­ности влиять на ход конфликтного противоборства, управлять раз­решением разногласий остаются предпочтительными. Основное же состоит в том, что и в такой ситуации ему надлежит поступать так, чтобы в большей мере быть ответственным за исход и последствия конфликтного поведения.

2. Руководитель - посредник в конфликте

Уже отмечалась важная роль посредника в улаживании кон­фликта как липа, содействующего примирению сторон, достиже­нию согласия между ними по вопросам, вызвавшим споры, ссору или тяжбу. Посредник, сообразуясь с типологией и динамикой кон­фликта, а также стадией его развертывания, выступает обычно связующим звеном во взаимодействии оппонентов. От него исходят помощь в формулировании цели переговорных контактов, реко­мендации, призванные сдерживать нетерпение сторон, преду­предить создание тупиковых ситуаций, выбирать приемлемые направления и процедуры обсуждения противопоставляющей оппонентов проблемы, а также советы по рассмотрению альтер­нативных предложений и принятию компромиссных решений.

Конечно, многое зависит от того, насколько удачно выбран посредник. Ведь нельзя исключить возможность влияния на оп­понентов собственных интересов и предпочтений лица, осуще­ствляющего посреднические функции. Не подходит и нейтраль­ная личность, у которой за внешней беспристрастностью, как за ширмой, может присутствовать внутренняя позиция - неизвест­но, в чем она проявит себя и чью сторону примет. Плохо, если посредником окажется «миротворец любой ценой», готовый для внешнего улаживания конфликта и мнимого согласия «поступить­ся принципами», осмысленным компромиссом. Предпочтитель­нее в посреднической роли реалист по своему внутреннему скла­ду - человек, трезво различающий и оценивающий позиции участников конфликта, полный искреннего и бескорыстного стремления уладить противостояние, не упускающий даже мало­го шанса привести конфликтующих к миру.

Часто в качестве посредника выступает руководитель. И это объяснимо, потому что он в обычных условиях воспринимается конфликтующими сторонами лицом авторитетным, к тому женаделенным властными полномочиями, так или иначе не безуча­стным к происходящему в организации или подразделении, за­интересованным в благополучном исходе конфликтного проти­востояния на вверенном ему участке служебной деятельности.

Руководитель по своему статусу и ролевому положению не может уходить в сторону от реальных проблем, ждущих решения, вызы­вающих к тому же острые споры, противоречия и расхождения. Он обязан всемерно помогать, активно содействовать корректно­му сопоставлению несхожих взглядов, противоборству мнений, выяснению несовпадающих интересов и целей, стремиться при­дать им функциональную, конструктивную, созидательную на­правленность.

Естественно предположить, что в ситуациях, когда руково­дитель выступает не одной из конфликтующих сторон, а в ка­честве посредника или арбитра, его роль должна проявляться по-иному, отличаться рядом особенностей. При изменившихся обстоятельствах иные формы приобретают задачи и функции ру­ководителя.

В связи с этим стоит напомнить, что управление персоналом, как и управление вообще, есть совокупность средств и приемов, обеспечивающих слаженную работу определенного числа людей. Оно представляет собой комплекс мер, учитывающих взаимосвя­занное влияние психофизических, технических, экономических, социальных, правовых и морально-этических факторов. Такой комплекс непременно включает улаживание конфликтов.

Посредник-руководитель не может не учитывать влияние соци­альной среды на формирование конфликтных отношений и поведе­ние оппонентов, заинтересованности свидетелей конфликта в том или ином его исходе, а также обстоятельств, которые либо накаля­ют страсти, либо, напротив, являются сдерживающим фактором. При этом восприятие им конфликтной ситуации должно быть сво­бодно от субъективных оценок и тем более искаженных представ­лений. Не принесет пользы как недооценка, так и переоценка зна­чимости данного конфликта; его следует понимать таким, каким он есть в действительности.

Посредничество должно считаться с тем, что люди неодина­ковы, всякий человек ограничен в объяснении сложившейся си­туации своим интеллектом и нравственными предпочтениями, побуждается к поступкам собственными мотивами социально-возвышенного или, наоборот, личностно-корыстного порядка.

Нужно постоянно иметь в виду, что противоречия и разногласия, приведшие к конфликту, рождают у оппонентов стремление не быть обойденным и побежденным. Поэтому недопустимо ставить их в неравные условия, кому-то покровительствовать, а кого-то «загонять в угол», отрезая тем самым путь к взаимным уступкам и примирению.

Исследования, проводившиеся на предприятиях США и Япо­нии, позволили установить, что менеджеры 25-30% своего рабо­чего времени тратят на разрешение конфликтов. В России на это уходит не меньшая доля рабочего дня управленца. Вот и получа­ется, что управление персоналом в значительной степени есть деятельность по урегулированию конфликтов. Понятно, что это необходимо ради тех целей, которые определяют существование данной организации и которые составляют основной смысл управленческих усилий.

Управление конфликтами, как и управление персоналом в целом, должно считаться со сложностью и многоаспектностью трудовых отношений по всем линиям - между работодателем (предприни­мателем) и наемными работниками; между администрацией пред­приятия (фирмы) и профсоюзным комитетом, советом трудового коллектива; между начальником и подчиненными; между отдель­ными работниками или группами-смежниками, выполняющими взаимосвязанные трудовые операции. Трудовые отношения скла­дываются под влиянием факторов социальной среды и функцио­нального взаимодействия, зависят от правовых норм и трудовых традиций, служат основой конструктивного разрешения конфлик­тов, возникающих в процессе трудовой деятельности.

Упомянутые отношения представляют реальную возможность прогнозирования конфликтных ситуаций, разработки технологий урегулирования конфликтов с применением как организацион­но-распорядительных, так и социально-психологических методов воздействия на конфликтное поведение, оптимальных способов разрешения конфликтов. Иными словами, вполне возможно и при известных условиях необходимо создание целостной системы уп­равления конфликтами в той или иной конкретной организации.

Продолжая характеристику посреднической и арбитражной роли руководителя в конфликтных условиях, можно принять во внимание и такое соображение: управление персоналом, вклю­чая и разрешение конфликтов, не сводится к отдаче распоряже­ний, командованию людьми; это больше забота о рациональномиспользовании человеческого ресурса с точки зрения интересов как организации, так и каждого работника в отдельности. При­чем руководитель должен считаться с интересами учредителей (собственников) предприятия, наемных работников, потребите­лей производимых товаров и услуг, постоянно видеть возможное в рамках рыночных отношений несовпадение интересов разных социальных групп и их представителей - несовпадение, которое часто становится источником трудно разрешимых проблем, при­чиной возникновения конфликтов.

Руководителю, особенно высшего звена, приходится иметь дело с множеством конфликтов, в том числе между структурными под­разделениями организации - филиалами, цехами, отделами и др., между управляющими лицами среднего и низового уровня, а так­же подчиненными им работниками, между службами предприя­тия, представителями поставщиков исходных материалов и по­требителями выпускаемой продукции. Ему по кругу возложенных обязанностей нужно быть деятельным проводником эффектив­ного управления, строгим блюстителем производственной, тех­нологической, трудовой, финансовой, правовой дисциплины и четкого порядка на рабочих местах, активным радетелем нормаль­ных, доброжелательных отношений с партнерами. Для этого он и наделяется властными полномочиями, имеет в своем распоряже­нии средства стимулирования и контроля, может определять меру и формы наказания за промахи в работе.

Вместе с тем руководителю в ту же меру возложенных на него обязанностей нужно «ориентироваться на человека», уделять мак­симум внимания настроению людей и удовлетворению их разно­образных потребностей. Ему важно знать своих подчиненных и партнеров, иметь представление об их интересах и предпочтени­ях, быть по возможности осведомленным о семейных обстоятель­ствах и жизненных затруднениях, а также об иных особенностях, с тем чтобы более осмысленно поддерживать у людей, связанных общим делом, трудовой энтузиазм, вселять в них уверенность в успехе, не дать им отвлекаться на несущественные, второстепен­ные мелочи, лишь заслоняющие главное.

Надо исходить из того, что персонал - это объединение лично­стей, взаимодействующих индивидуальностей. А ведь люди - да­леко не ангелы, никогда ими не были и не будут. Нужно принимать каждого человека таким, каков он есть в данный момент - со всем хорошим и плохим в нем.

Посредничество руководителя по объему управленческой ра­боты, затрачиваемой на улаживание конфликтов среди персона­ла, конечно же, зависит от масштабов и технической оснащенно­сти предприятия, характеристики производимой продукции или предоставляемых услуг, интеллектуального и квалификационного потенциала работников, морально-психологической атмосферы в коллективе, состояния социальной инфраструктуры отрасли, региона и самой организации. Все это в обычных условиях про­низано сложным переплетением социально-трудовых отношений, которые на поверку могут быть разнотипными - конструктив­ными или деструктивными, стимулирующими сплоченность и сотрудничество или, напротив, вносящими разобщенность и сни­жающими эффективность совместной работы.

Искусство управления состоит как раз в том, чтобы и в кон­фликтной ситуации не упускать из виду основные ориентиры; рав­няясь на них, делать выбор соответствующих решений; действо­вать с благоразумием, осмотрительно, но всегда последовательно и настойчиво; бить при необходимости тревогу. Конфликт нужно улаживать, разрешать сообща, при непременном участии проти­востоящих сторон, активной мобилизации и координации их соб­ственных возможностей.

Потому-то в заповедях руководителя, оказавшегося в роли посредника или желательного конфликтующими сторонами ар­битра, вполне уместны следующие простые правила:

Воспринимать конфликты как естественное проявление че­ловеческого общения, нормальный способсоциального взаимодей­ствия и отношений людей, занятых совместной деятельностью;

Уметь анализировать конфликтные ситуации, определять подлинные причины возникающих конфликтов, цели и особен­ности поведения противоборствующих сторон;

Владеть механизмом управления конфликтами, набором со­ответствующих приемов и процедур, навыками конструктивного влияния на персонал в конфликтных условиях; направлять кон­фликты по возможности в функционально-позитивное русло и сводить к минимуму их негативные последствия; всесторонне оценивать итоговый результат происшедшего конфликта, его зна­чимость и влияние на отдельные личности, группы работников, коллектив в целом.

Ставший классическим пример посреднической роли влиятельного р; дителя в улаживании крупного социального конфликта в свое время по американский миллиардер Джон Рокфеллер. Дело происходило так.

В 1914 г. в штате Колорадо разразился кризис, началась «крутая» забастовка в горнодобывающей промышленности. Доведенные до отчаяния, воинственно настроенные шахтеры требовали от своей компании повышения заработной платы. Забастовка продолжалась почти два года. Были случаи уничтожения иму­щества компании. Вызывались войска, по бастующим открывали огонь. Страс­ти накалились до крайнего предела, атмосфера ненависти сгущалась.

Тогда-то Рокфеллер и направился в Колорадо, поскольку компания, на пред­приятиях которой развернулась стачка, контролировалась его финансовой груп­пой. Он вознамерился уладить острый и непомерно затянувшийся конфликт. Семидесятипятилетний банкир потратил несколько недель, чтобы посетить угольные шахты, побывать в домах горняков, переговорить почти с каждым из ответственных представителей бастующих, а затем собрать их всех вместе. Доб­ровольный посредник проявил внимательность к жалобам рабочих и до конца выдержал дружественный тон в общении с ними. В итоге забастовку удалось прекратить...

Подобные факты, коих множество, - это не только истори­ческая память. Уроки истории, будучи востребованными, обога­щают управленческую мудрость, учат находить верные пути со­вершенствования работы с персоналом, в том числе преодоления конфликтных ситуаций. Тот же Д. Рокфеллер со свойственной его кругу лиц прямолинейностью утверждал: «Умение обращаться с людьми - это товар, который можно купить так же, как мы поку­паем сахар или кофе. Я заплачу за такое умение больше, чем за что-либо другое на свете».

Это умение в современной России должно не без ощутимой пользы усваиваться организаторами трудовой и предприниматель­ской деятельности, управленцами всех рангов. Отрадно, что уже сегодня многие из них преуспевают в столь важном и ответствен­ном деле. Так, один из удачливых бизнесменов, возглавляющий фирму в Москве, следующим образом выражает свое кредо в от­ношении улаживания конфликтов: никогда не следует идти на поводу у других, но и никогда нельзя «ломать» людей, заставлять их делать то, что они не понимают; нельзя идти против своего коллектива, но непозволительно и другое - идти на поводу у кол­лектива . Бесспорно, столь определенная «формула» ясно выража­ет своеобразную, жизненными обстоятельствами продиктованную приверженность толкового руководителя (бизнесмена-работода­теля) к обеспечению баланса социальных взаимосвязей.

Прямое отношение к посредничеству, как и вообще к управлению конфликтами, имеет существенно важный момент взаимосвязи кон­фликта с социальным партнерством. Практика развитых стран по­казывает, что эффектное предупреждение и улаживание конфликтов в экономической, социально-трудовой сферах достижи­мо более всего при опоре именно на доверительные, партнерские отношения, что убедительно подтверждается и отечественным опытом.

Уже упоминавшаяся Морозовская стачка, которая зимой 1885 г. взбудора­жила всю Россию, в большей мере была вызвана тем, что тогдашний хозяин и управитель Никольской мануфактуры в подмосковном Орехово-Зуеве Тимофей Саввич Морозов обращался с наемными рабочими подобно феодалу-крепост­нику. Не желая поступаться хотя бы малой долей баснословной прибыли, он вся­чески притеснял ткачей и прядильщиков: постоянно снижал расценки, накла­дывал без разбору штрафы, случалось пускал в ход розги и арапник против тех, кто осмеливался возражать.

Сменивший после стачки отца на посту главы громадного предприятия его сын - Савва Тимофеевич (пожалуй, самый знаменитый в роду Морозовых) - повел себя в отношении рабочих по-иному. Он начал с отмены унизительных штрафов и увеличения расценок, установил контакты с пользующимися влия­нием представителями работников основных профессий, взялся строить жилье (кирпичные дома), школу и больницу для рабочего люда. За два десятилетия ус­пешной управленческой деятельности Саввы на предприятии не происходили какие-либо волнения и серьезные протесты. И Морозов, и возглавляемая им администрация мануфактуры, может быть сами того не подозревая, проторили дорогу к социальному партнерству.

Тем же путем шел в США не менее известный, чем Д. Рокфеллер, другой миллиардер, «стальной король» Эндрю Карнеги, который, судя по всему, и хо­тел, и умел ладить с персоналом своих предприятий. Две главы его мемуаров «История моей жизни» (М., 1994) почти целиком посвящены стачкам, отноше­ниям с бастующими. Автор книги, опираясь на свой богатый опыт, полагал, что «самый лучший способ предупредить столкновение с рабочими состоит в том, чтобы уметь подойти к ним и войти в их положение». Он предупреждал коллег по бизнесу: нам следует опасаться рабочего, ущемленного в своем существова­нии. Вместе с тем Карнеги не без некоторой гордости замечал, что его личное общение с наемными работниками было подчеркнуто корректным. «При раз­ногласиях с наемными рабочими, - писал Карнеги, - я всегда держался выжи­дательного метода и вел с ними переговоры в спокойном тоне...»

Так что современные формы системы мероприятий, обеспе­чивающих сотрудничество наемных работников, представляемых обычно профсоюзами, с работодателями, объединенных, как пра­вило, в ассоциации предпринимателей, имеют свои исторические корни, традиции и складывались исподволь, в течение многих десятилетий. Ныне такое сотрудничество, именуемое социальным партнерством, осуществляется постоянно, на двусторонней осно­ве, преимущественно в виде коллективных переговоров на уров­не отдельных предприятий (организаций) и отраслей народного хозяйства, заключения коллективных договоров и соглашений, регулирующих социально-трудовые отношения.

В Российской Федерации система социального партнерства имеет свои особенности. Она начала складываться в условиях осу­ществления социально-экономических реформ, направленных на переход страны к рыночной экономике. Уже весной 1992 г. был принят Закон «О коллективных договорах и соглашениях». Осенью 1995 г. Государственная Дума внесла в него ряд существен­ных изменений и дополнений. Закон устанавливает правовые основы разработки, заключения и выполнения коллективных до­говоров в организациях и разного рода соглашений (генерально­го, регионального, отраслевого тарифного, профессионального та­рифного и др.) в целях содействия договорному урегулированию социально-трудовых отношений и согласованию социально-эко­номических интересов работников и работодателей.

Российское законодательство, в частности о порядке разреше­ния индивидуальных и коллективных трудовых споров, возлагает на руководителей организаций важную роль и большую ответствен­ность. Работодатель обязан не только принимать к рассмотрению и решению направляемые ему требования работников, но и не может, не имеет права уклоняться от участия в примирительных процедурах и выполнения достигнутых соглашений. В ином слу­чае он рискует дать повод работникам прибегнуть к крайним мерам, вплоть до забастовки.

Законом определено, что от имени работодателей право на ве­дение коллективных переговоров предоставляется их представи­телям, к которым относятся «руководители организаций или дру­гие полномочные в соответствии с уставом организации, иными правовыми актами лица, полномочные органы объединений ра­ботодателей, иные уполномоченные работодателями органы». При этом предусмотрены меры дисциплинарной ответственности и штрафные санкции к тем руководителям, по вине которых сры­ваются примирительные процедуры, нарушаются или не выпол­няются условия договорного процесса и принятых соглашений.

Таким образом, социальное партнерство органично «вписывается» в управление персоналом, позволяет естественным путем осущест­влять профилактику и улаживание конфликтов. Оно, базируясь на принципах добровольности и равноправия сторон, взаимного ува­жения их позиций, служит важнейшим инструментом совершен­ствования системы урегулирования спорных вопросов по соци­ально-трудовым отношениям. Задача руководителя заключается втом, чтобы опереться на посреднические возможности социального партнерства, перевести возникшую в коллективе конфликт­ную ситуацию в плоскость делового обсуждения вызвавшей ее проблемы, выяснения и устранения причин расхождений в оцен­ках, намерениях, поступках. Только так, действуя целенаправлен­но и конструктивно, можно ослабить негативные последствия конфликта и извлечь из него максимум позитивных результатов. Повышению эффективностипосреднических усилий в улажи­вании конфликтов может способствовать так называемый паблик рилейшнз - деятельность с целью содействия установлению доб­рожелательности между людьми. Она благоприятствует общению работников, их расположенности друг к другу и сотрудничеству.

3. Личный пример руководителя в преодолении конфликтов и стрессов

Имея в виду личный пример, в первую очередь отметим, что руководитель должен обладать качествами, которые в общем виде можно охарактеризовать следующим образом:

Организатор трудового процесса;

Специалист, компетентный в решении задач вверенного под­разделения;

Человек высокой культуры поведения, владеющий знания­ми и навыками в области этики деловых отношений.

Залогом планомерной и без нежелательных конфликтов ра­боты того или иного подразделения служат способности и жела­ние руководителя выполнять общие функции управления. К ним относятся: планирование, организация, регулирование, конт­роль.

Неотъемлемой составной частью указанных функций управ­ления является выполнение руководителем задач координацион­ного характера:

Представительской, т.е. функции представления и защиты интересов коллектива перед вышестоящим руководством и вне­шним окружением (деловыми партнерами, потребителями и т.п.);

Мотивационной, т.е. функции проведения в подразделении эффективной мотивационной политики, распределения работ между сотрудниками с учетом их интересов, проявления способ­ности увлечь коллектив решением стоящих перед подразделе­нием проблем и т.п.;

Консультативной, т.е. функции по обеспечению необходи­мой помощи подчиненным в решении задач, причем эта помощьдолжна выразиться в конкретных профессиональных консульта­циях, подкрепленных искренним желанием руководителя на деле содействовать сотрудникам.

По опыту многих зарубежных и отечественных фирм выпол­нение руководителем указанных выше общих и координацион­ных функций включается в систему его оценки. Тем самым ка­чество исполнения и готовность руководителя к подобным за­дачам влияют на его официальный рейтинг и неформальный авторитет.

Качественное выполнение указанных общих и координацион­ных функций немыслимо без владения руководителем широки­ми и основательными знаниями в области своей профессиональ­ной деятельности. Кроме того, для поддержания благоприятного социально-психологического климата в коллективе руководите­лю необходимо пользоваться юридическими знаниями по трудо­вым отношениям. Знать их основы, своевременно обращаться к соответствующим справочникам или специалистам-консультан­там - важное условие эффективного личного примера руководи­теля.

Перечисленные выше качества характеризуют руководителя как хорошего организатора трудового процесса и компетентного специалиста в своей области. Наличия этих качеств еще недоста­точно для того, чтобы руководитель личным примером способ­ствовал предупреждению и преодолению конфликтов и стрессов в коллективе. Ему, как уже указывалось, надлежит соблюсти еще одно условие, связанное с тем, чтобы подчиненные видели в нем человека высокой культуры поведения, владеющего знаниями и навыками в области этики деловых отношений.

Несомненно также, что любой руководитель должен быть в определенной степени психологом. Это предполагает определен­ную сумму знаний, на которой основываются навыки поведения руководителя по отношению к подчиненным. Такого рода зна­ния обычно включают представления об основных закономерно­стях межличностных отношений, проявляющихся в процессе управленческой деятельности.

Руководителю следует знать и понимать, что разные люди - будь то один человек или группа - в разное время могут реаги­ровать совершенно по-разному на одинаковые воздействия, ко­торые выражаются посредством указаний, приказов, просьб, на­ставлений и т.п. Часто это происходит оттого, что руководитель может избрать способ воздействия на сотрудников, не соответствующий их способностям, мотивации и свойствам, а подчи­ненные выбирают в качестве средств защиты любые способы, которые могут оградить их собственное достоинство и самоува­жение.

Другими словами, руководитель должен четко представлять себе, что в сфере управленческой деятельности проявляет себя объективная зависимость восприятия людьми внешних воздей­ствий от различий их социально-психологических характеристик, т.е. мотиваций поведения, способностей и свойств.

Стоит вновь подчеркнуть, что ущемление чувства собственно­го достоинства, самоуважения и личного статуса человека - пря­мой путь к конфликтам и стрессам. Это, в частности, требует, что­бы в ряде случаев руководитель в корректной и ненавязчивой форме давал разъяснения своим сотрудникам по поводу того, что лежит в основе его письменных и устных указаний, наставлений и просьб.

Руководитель должен знать и постоянно помнить о том, что любой человек включен в систему общественных связей и отно­шений, а потому является их выражением и отражением. Человек меняется в соответствии с законом возрастной асинхронности, т.е. в любой момент времени участник производственного про­цесса может находиться на разных уровнях интеллектуального, эмоционального, физического, мотивационного и социального состояния и развития. Отсюда следует, что ни одна оценка со сто­роны руководителя результатов деятельности, профессионального поведения и личностных качеств сотрудников не может быть окончательной, поскольку любой человек находится в развитии, меняет проявления своих способностей и свойств. Окончатель­ность и стереотипность оценок руководителя, игнорирующие пси­хологическую неадекватность отображения человека человеком, как правило, ведут к возникновению конфликтных ситуаций и стрессовых состояний.

Кроме того, руководителю следует четко осознавать, что в про­цессе управленческой деятельности находит свое проявление за­кономерность искажения смысла информации. Язык, на котором передаетсяуправленческая информация, является естественным языком, понятийный состав которого обладает возможностями различного толкования одного и того же сообщения. При этом люди, которые участвуют в процессе передачи и обработки ин­формации, могут различаться по интеллекту, образованию, физическому и эмоциональному состоянию, что сказывается на по­нимании тех или иных сообщений. Четкость и однозначность трактовок, необходимые пояснения, передача указаний без по­средников, контроль восприятия информации - это те шаги, ко­торые помогут руководителю избежать обострения отношений между участниками информационного процесса.

Культура профессионального поведения руководителя определяет­ся общим уровнем его интеллекта, широтой эрудиции, обширностью интересов, общим уровнем образования и воспитания. Общечелове­ческие нормы и правила поведения, универсальные основы эти­ки и морали действуют и находят свое проявление как в произ­водственной, так и в бытовой сферах жизни. Однако профессио­нальное поведение руководителя требует от него определенных специфических знаний и навыков, которые во многих случаях по­зволяют предотвратить возникновение конфликта или стрессо­вой ситуации во взаимоотношениях с подчиненными сотрудни­ками. Этика деловых отношений предполагает, что руководитель владеет следующим инструментарием.

Во-первых, знание способов профилактики, предупреждения и устранения конфликтов, а также обладание навыками практи­ческого использования указанных способов на практике.

Во-вторых, умение правильно вести деловую беседу. Выпол­нение руководителем главных требований при проведении бесе­ды с сотрудниками - создание доброжелательной, доверитель­ной обстановки, умение корректно и заинтересованно выслушать собеседника, способность руководителя воспринимать невербаль­ную информацию во время беседы - это прямой путь к его учас­тию в выявлении, предотвращении и разрешении конфликтов или стрессовых ситуаций.

Умение руководителя создать доброжелательную и конструк­тивную обстановку во время беседы - качество, которое способ­ствует тому, что подчиненные сотрудники не будут замалчивать свои проблемы, а будут стремиться решить их вместе со своим ру­ководителем. Более того, руководитель должен поощрять подоб­ные обращения сотрудников. При возникновении признаков кон­фликтной ситуации, появлении у кого-либо из членов коллекти­ва черт поведения, характерных для стресса, руководитель может, а при определенных условиях обязан лично вмешаться в ситуа­цию через проведение беседы. Личное участие руководителя в решении деловых и морально-психологических проблем сотрудников не должно носить эпизодического характера. Практика про­ведения бесед эффективна в том случае, если она отличается пе­риодичностью (даже вне зависимости от того, назрели острые проблемы или нет).

В-третьих, руководитель должен владеть навыками проведе­ния критического разбора деятельности подчиненных сотрудни­ков. Невыполнение им правил критики, которые выработаны многолетним опытом общения людей, является распространен­ной ошибкой, ведущей к обострению отношений в коллективе, созданию конфликтной или стрессовой ситуации. Критиковать сотрудников - объективная необходимость в работе любого руководителя. Но при этом он должен показывать личный при­мер корректного, конструктивного отношения к ситуации, не до­пускать ущемления личного статуса и чувства собственного до­стоинства критикуемого сотрудника. Исходя из этого, руководи­телю не следует: критиковать кого-либо в присутствии третьих лиц, начинать разговор непосредственно с критики, подвергать разбору личные качества, а не действия сотрудника.

В-четвертых, от руководителя требуется сочетать деловую ак­тивность с полноценным отдыхом, искать удовольствие в работе, вместе с подчиненными радоваться успехам и огорчаться неуда­чам, снимать психофизиологическое перенапряжение, прерывать положительными эмоциями цепь стрессовых состояний, устраи­вать психологические паузы при острых конфликтах. Обеспече­ние хорошего отдыха сотрудников, включая рациональное использование свободного времени, поддержание их здоровья, т.е. состояния полного физического, духовного и социального благополучия, - предмет первостепенной заботы руководителя. Это поднимает деловой настрой людей, увеличивает их энергию, повышает жизненный тонус и в конечном счете помогает преодо­левать конфликты и стрессы.

Очевидно, что от качеств, которыми обладает руководитель, зависит, может ли он быть для сотрудников примером высоко­профессионального поведения или, напротив, служить наглядным свидетельством того, как не надо руководить. Столь же несом­ненно, что руководитель участвует в управлении конфликтами и стрессами как делом, своими профессиональными действиями, так и словом, всем своим обликом, авторитетом, культурой пове­дения, личным «магнетизмом».

Контрольные вопросы и задания

1. Кто может оказывать влияние на развитие конфликта и уча­ствовать в управлении им?

2. Укажите основные причины, в силу которых руководитель становится непосредственным участником конфликта.

3. Какое значение для управления конфликтами и стрессами имеет правовая культура руководителя?

4. Назовите задачи и функции руководителя, выступающего по­средником в конфликте между своими подчиненными.

5. Каковы основные требования к качествам руководителя при разрешении конфликтов?

6. В чем проявляется значение личного примера руководителя при урегулировании социально-трудовых конфликтов ?

6. Позитивные функции конфликта.

7. Негативные функции конфликта.

8.Типология конфликта.

9. Причины конфликта: объективные, субъективные.

10. Характеристика этапов (стадий) развития конфликта.

11. Структурная модель конфликта.

12. Структура конфликта. Объективные и психологические составляющие конфликта.

13. Структура конфликта. Объект, предмет конфликта.

14.Структура конфликта. Прямые и косвенные участники конфликта.

15.Динамика конфликта. Циклический конфликт.

16.Динамика конфликта. Латентная стадия.

17.Динамика конфликта. Инцидент.

18. Динамика конфликта. Причины и формы эскалации конфликта.

19.Динамика конфликта. Постконфликтный период.

20.Ложный конфликт.

21.Стратегии конфликтного: уклонение, уход от конфликта.

22.Стратегии конфликтного: конфронтация, силовое решение.

23.Стратегии конфликтного: сотрудничество.

24.Стратегии конфликтного: уступки, приспособление.

25.Стратегии конфликтного: компромисс.

27.Пути завершения конфликта при вмешательстве третьих лиц.

28.Компромисс и консенсус как способы разрешения конфликтов.

29. Теории механизмов возникновения конфликтов.

30. Конфликты и трансактный анализ.

31. Стратегии поведения личности в конфликте. Двухмерная модель Томаса-Киллмена стратегии поведения в конфликте.

32.Типы конфликтных личностей.

33.Понятие конфликтогена, типология конфликтогенов.

34. Функции третьей стороны в конфликте. Основные задачи посредника.

35. Различные типы посредников.

1.Политический конфликт: понятие и особенности.

2.Классификация политических конфликтов.

3. Причины политических конфликтов.

4. Динамика политических конфликтов.

5.Особенности политического конфликта. (см 1 вопрос)

6. Функции политического конфликта.

7.Политическая провокация как прием политического противоборства.

8. Политический кризис. Типы политических кризисов.

9. Военные способы урегулирования политических конфликтов и их последствия.

10.Пути разрешения политического конфликта.

11. Политический консенсус в системе государственно-общественных отношений.

12. Методы разрешения политического конфликта.

13.«Цветная революция» как метод политической борьбы.

14. Юридический (правовой) конфликт: понятие и особенности.

15. Структура юридического конфликта. Субъект, объект, границы.

16. Стадии юридического (правового) конфликта.

17. Типология юридических конфликтов.

18.Типы конфликтов в нормативном правовом поле.

19. Ложный юридический конфликт.

20.Особенности разрешения конфликтов в области разделения властей.

21. Арбитражный процесс и гражданское судопроизводство как способ урегулирования конфликта интересов.

22. Конфликты, разрешаемые Конституционным Судом Российской Федерации.

23. Конфликты в парламентской практике и способы их разрешения.

24. Особенности судебного разрешения конфликтов.

25. Роль государства в урегулировании юридических конфликтов.

26. Трудовой конфликт: понятие и особенности.

27. Основные причины трудового конфликта.

28. Этапы возникновения трудового конфликта.

29. Принципы рассмотрения трудовых споров.

30. Пути разрешения трудового конфликта.

31. Формы разрешения трудового конфликта.

32.Организационно-управленческий конфликт: понятие и особенности.

33. Роль руководителя в управлении конфликтами.

34.Конфликты между различными структурами организации. Причины конфликтов в звене «руководитель – подчиненный».

35. Этнический конфликт: понятие и особенности.

33. Роль руководителя в управлении конфликтами.

Как субъект конфликта руководитель оказывается в роли одного из оппонентов, отстаивающих свою точку зрения, определённые интересы и занимаемую позицию в отношениях с подчинёнными ему людьми или партнёрами по деловым связям из других подразделений (организаций). Чаще всего непосредственным субъектом конфликтного противостояния руководитель становится в тех ситуациях, когда нарушает служебную этику, отступает от норм трудового законодательства или допускает несправедливую оценку работы и поведения подчинённых.

Руководитель должен обладать качествами: - организатор трудового процесса;

Специалист, компетентный в решении задач вверенного подразделения;

Человек высокой культуры поведения, владеющий знаниями и навыками в области этики деловых отношений.

Залогом планомерной и без нежелательных конфликтов работы того или иного подразделения служат способности и желание руководителя выполнять общие функции управления. К ним относятся планирование, организация, регулирование, контроль . Неотъемлемой составной частью указанных функций управления является выполнение руководителем задач координационного характера :

--представительской , т.е. функции представления и защиты интересов коллектива перед вышестоящим руководством и внешним окружением (деловыми партнёрами, потребителями и т.п.);

--мотивационной , т.е. функции проведения в подразделении эффективной мотивационной политики, распределения работ между сотрудниками с учётом их интересов, проявления способности увлечь коллектив решением стоящих перед подразделением проблем т.п.;

--консультативной , т.е. функции по обеспечению необходимой помощи подчинённым в решении задач, причём эта помощь должна выразиться в конкретных профессиональных консультациях, подкреплённых искренним желанием руководителя на деле содействовать сотрудникам.

Качественное выполнение указанных общих и координационных функций немыслимо без владения руководителем широкими и основательными знаниями в области своей профессиональной деятельности. Кроме того, для поддержания благоприятного социально психологического климата в коллективе руководителю необходимо пользоваться юридическими знаниями по трудовым отношениям. Знать их основы, своевременно обращаться к соответствующим справочникам или специалистам-консультантам – важное условие эффективного личного примера руководителя.

Перечисленные выше качества характеризуют руководителя как хорошего организатора трудового процесса и компетентного специалиста в своей области. Наличия этих качеств ещё недостаточно для того, чтобы руководитель личным примером способствовал предупреждению и преодолению конфликтов и стрессов в коллективе. Несомненно, что любой руководитель должен быть в определённой степени психологом. Такого рода знания обычно включают представления об основных закономерностях межличностных отношений, проявляющихся в процессе управленческой деятельности.

34.Конфликты между различными структурами организации. Причины конфликтов в звене «руководитель – подчиненный».

Структурные конфликты - между подразделениями организации, когда их цели или критерии оценки их работы противоречат друг другу, такие конфликты неизбежны, они помогают найти оптимальное равновесие между целями и задачами подразделений;

В центре внимания находятся вопросы эффективности управления, стиля руководства, авторитета руководителя, оптимизации социально-психологического климата в коллективе. Все они зависят от оптимизации отношений в звене “руководитель - подчиненный” , т. е. от конфликтов “по вертикали”.

Причины конфликтов в звене “руководитель-подчиненный”

Среди причин конфликтности отношений руководителя и подчиненного выделяют объективные и субъективные. Объективные причины:

I. Субординационный характер отношений.

Существует объективное противоречие между функциональной и личностной сторонами отношений руководителя и подчиненного. Многие указывают, что в управленческой деятельности между руководителями и подчиненными имеются отношения субординации. Они характеризуются двумя сторонами - функциональной (официальной, формальной) и личностной (неофициальной, неформальной). Первая означает объективно существующую связь между людьми, когда одни группы людей направляют деятельность подчиненных, а последние выполняют указания. Личностное содержание отношений в звене “руководитель - подчиненный” зависит от индивидуально-психологических особенностей участников взаимодействия, их темпераментов, характеров, способностей, деловых и моральных качеств, а также симпатии или антипатии по отношению друг к другу. Противоречие в звене “руководитель - подчиненный” заложено в том, что от руководителя зависит довольно широкий диапазон жизнедеятельности подчиненного. Последний обязан выполнять указания и распоряжения начальника, т. е. обязан подчиняться. Практически никогда не обеспечивается полное соответствие требований ролей возможностям и способам действий их исполнителей. Объективная необходимость устранения этого несоответствия и субъективное восприятие возможности его устранения неизбежно порождают конфликты.

2. Деятельность в системе “человек - человек” конфликтогенна по своей природе .

Из четырех типов деятельности (“человек - человек”, “человек - природа”, “человек - машина”, “человек - знак”) наиболее конфликтны профессии типа “человек - человек”. Среди них имеются разновидности деятельности, конфликтогенные в силу особенностей взаимодействия. К ним относят педагогическую и воинскую деятельность, деятельность работников правоохранительных органов, сферы обслуживания и сферу руководства, и журналистскую деятельность в том числе. То есть ту деятельность, где идет интенсивное взаимодействие людей в сочетании с решением сложных задач.

3. Большая часть конфликтов по вертикали детерминирована предметно-деятельностным содержанием межличностных отношений. Около 96% конфликтов между руководителями и подчиненными связаны с их совместной деятельностью.

В противоположность конфликтам в звене “руководитель - подчиненный” конфликты по горизонтали чаще носят личностный характер . Они возникают из-за антипатий, неприязни друг к другу на основе несовпадения ценностей,установок, норм и принципов, хотя это не исключает организационных и деловых причин таких конфликтов.

4. Частота возникновения конфликтов по вертикали связана с интенсивностью совместной деятельности оппонентов. На 6 месяцев, связанных с выполнением основных заданий года, проверками вышестоящими инстанциями, сдачей аттестаций, подведением итогов и т.п., приходится около 60% всех конфликтов “по вертикали”. На остальное время, когда деятельность организуется обычным порядком (тоже около 6 месяцев), приходится примерно 40% конфликтов между руководителями и подчиненными.

5. Наиболее конфликтно звено “непосредственный руководитель подчиненный”: на него приходится более 53% конфликтов. Особенно велик удельный вес конфликтов в звеньях, где руководитель и подчиненный близки по служебному положению. По мере увеличения статусной дистанции частота конфликтов уменьшается.

6. Разбалансированность рабочего места. Рабочим местом называют совокупность функций и средств, достаточных для их выполнения. Функции отображаются в обязанностях и ответственности за их выполнение, а средства - в праве и власти. Рабочее место имеет структуру, элементы которой должны быть сбалансированы.

Сбалансированность рабочего места означает, что его функции должны быть обеспечены средствами и не должно быть средств, не связанных с какой-либо функцией. Обязанности и права должны быть взаимно уравновешены. Ответственность должна обеспечиваться соответствующей властью, и наоборот. Разбалансированность рабочего места ведет к возникновению конфликтов “по вертикали”.

7. Рассогласованность связей между рабочими местами в организации. Проявляется в том, что: --подчиненному дают указания много начальников, и он вынужден: сам ранжировать поступившие указания по степени их важности, требовать этого от непосредственного руководителя; хвататься за все подряд; отказываться от выполнения указаний и распоряжений;

У руководителя много непосредственных подчиненных более 7-8 человек, которыми невозможно оперативно управлять.

8. Сложность социальной и профессиональной адаптации руководителя к должности управленца.

9. Недостаточная обеспеченность по объективным условиям управленческих решений всем необходимым для их реализации.

Среди субъективных причин конфликтов в звене “руководитель - подчиненный” выделяют управленческие и личностные причины.

Управленческие причины: необоснованные, неоптимальные и ошибочные решения; излишняя опека и контроль подчиненных со стороны руководства; недостаточная профессиональная подготовка руководителей; низкий престиж труда управленцев среднего и низшего звена; неравномерность распределения служебной нагрузки среди подчиненных; нарушения в системе стимулирования труда.

Личностные причины: низкая культура общения, грубость; недобросовестное исполнение своих обязанностей подчиненными; стремление руководителя утвердить свой авторитет любой ценой; выбор начальником неэффективного стиля руководства; отрицательная установка руководителя по отношению к подчиненному, и наоборот; напряженные отношения между руководителями и подчиненными; психологические особенности участников взаимодействия (повышенная агрессивность, эмоциональная неустойчивость, тревожность, завышенная самооценка, акцентуации характера и т.д.).

Доверенности