Расстановка сил Со смертью в ночь с 6 на 7 января 1598 года царя Федора Иоанновича, второго сына Ивана IV Грозного от первой жены, Анастасии Захарьиной-Юрьевой, пресекся дом Даниловичей династии Рюриковичей – тех прямых потомков великого князя владимирского Александра

Под расстановкой персонала в организации понимается целесообразное распределение наличных работников по подразделениям и рабочим местам в соответствии с принятой в организации системой разделения и кооперации труда, с одной стороны, и способностями работников - с другой.

Расстановка персонала должна обеспечивать слаженную деятельность коллектива с учетом объема, характера и сложности выполняемых работ па основе соблюдения следующих условий:

Равномерная и полная загрузка работников всех служб и подразделений;

Использование персонала в соответствии с его профессией и квалификацией;

Обеспечение необходимой взаимозаменяемости работников на основе овладения ими смежными профессиями;

Обеспечение полной ответственности каждого за выполнение своей работы, т.е. точный учет ее количественных и качественных результатов.

При расстановке кадров необходимо соблюдение следующих принципов:

1. Принцип соответствия означает соответствие нравственных и деловых качеств претендентов требованиям замещаемых должностей.

2. Принцип перспективности основывается на учете следующих условий: установление возрастного ценза для различных категорий должностей; определение продолжительности периода работы в одной должности, на одном и том же участке работы; возможность изменения профессии или специальности, организация систематического повышения квалификации; состояние здоровья.

3. Принцип сменяемости заключается в том, что лучшему использованию персонала должны способствовать внутриорганизационные трудовые перемещения, под которыми понимаются процессы изменения места работников в системе разделения труда, а также смены места приложения труда в рамках организации, так как застой (старение) кадров, связанный с длительным пребыванием в одной и той же должности, имеет негативные последствия для деятельности организации.

Расстановка персонала в организации прежде всего предполагает правильное распределение работников по категориям промышленно-производственного персонала (рабочие, ученики, ИТР, служащие, МОП). При этом следует добиваться наиболее оптимального соотношения между численностью данных категорий путем установления нормативов численности рабочих, ИТР и других категорий персонала. На базе научно обоснованных норм затрат труда решается в каждом конкретном случае, сколько требуется рабочих для выполнения того или иного объема работ.

Расстановка персонала по рабочим местам (должностям) должна осуществляться не только в соответствии с количественными, качественными, временными и территориальными требованиями процесса производства, но и с учетом интересов и склонностей работников, т.е. работники служб управления персоналом должны учитывать следующие взаимозависимости (рис. 8.2).

Расстановка кадров на предприятии связана с решением двух основных проблем: проблемы приспособления и проблемы распределения (рис. 8.3). Первая проблема имеет две стороны. Во-первых, речь идет о приспособлении труда к человеку, т.е. об организации рабочих мест в соответствии с требованиями эргономики, новом распределении рабочих заданий, технологических изменениях, способствующих улучшению условий труда. Во-вторых, имеется в виду приспособление человека к труду, что находит конкретное выражение в мероприятиях по повышению квалификации или переквалификации работников.

Рис. 8.2. Взаимосвязь требований при расстановке персонала

Рис. 8.3. Расстановка персонала в организации

Основная задача расстановки персонала заключается в решении проблемы распределения, т.е. в наиболее оптимальном размещении персонала в зависимости от выполняемой работы. При решении этой задачи следует учитывать пригодность работника к выполнению определенных видов работ, а для определения такой пригодности необходимо, с одной стороны, установить требования, предъявляемые к конкретной работе, а с другой - принять во внимание личные качества работников.

Таким образом, целью рациональной расстановки кадров является распределение работников по рабочим местам, при котором несоответствие между личными качествами человека и предъявляемыми требованиями к выполняемой им работе является минимальным без чрезмерной или недостаточной загруженности.

Процесс расстановки персонала включает ряд взаимосвязанных и взаимообусловленных действий, обеспечивающих устойчивость развития коллектива организации.

Устойчивость - это свойство (способность) производственного коллектива сохранять и развивать свой трудовой потенциал в условиях подвижности и динамичности кадров (сокращения, изменения развития, текучести, продвижения и др.). Рассматривая устойчивость коллектива, необходимо исходить из того, что ее главная составляющая не постоянство состава работников в течение определенного отрезка времени, а постоянство развития трудового потенциала коллектива.

Устойчивым является такой коллектив, который при динамичном движении рабочей силы как внутри, так и вне организации сохраняет свой трудовой потенциал, обеспечивая соответствие личного фактора требованиям производства, и даже повышает его, если этого требуют вещественные факторы. К неустойчивым следует отнести коллективы, в которых движение, сокращение или увольнение работников влечет за собой снижение трудового потенциала, а также те коллективы, в которых при внешне неизменном составе (стабильности) трудовой потенциал снижается в результате действия внутренних скрытых процессов. Таким образом, наличие только лишь количественных характеристик стабильности и постоянства кадров не дает возможности оценить устойчивость коллектива. Для этого необходима система показателей, характеризующих изменение трудового потенциала коллектива по следующим направлениям: во-первых, изменения структуры коллектива в демографическом, функциональном и профессиональном разрезах; во-вторых, количество работников, изменивших свое положение путем внутризаводского профессионального движения и внезаводского общего или профессионального обучения; в-третьих, изменения в структуре коллектива и его мобильности в результате осуществления мероприятий технического, экономического, организационного и социального характера; в-четвертых, текучесть по организации в целом, ее структурным подразделениям и профессиям.

Контрольные вопросы к теме 8

1. Раскройте сущность профессиональной ориентации и адаптации персонала. Охарактеризуйте виды трудовой адаптации.

2. Кто в организации занимается профориентацией и адаптацией персонала? Назовите цели и задачи системы управления профориентацией и адаптацией персонала.

3. Какие функции должно выполнять подразделение по управлению профориентацией и адаптацией?

4. Какую информацию необходимо собрать для оценки состояния профориентации и адаптации в организации?

Подбор персонала представляет собой процесс отбора подходящих кандидатур на вакантные места, исходя из имеющегося резерва кадров на бирже труда и на предприятии. Основой правильного подбора кадров является наличие объективной информации о работнике и формальных требований к вакантной должности с тем, чтобы обоснованно произвести их соединение.

Подбор работников составляет важный раздел системы работы с персоналом и должен производиться на научной основе. Во-первых, исходя из конкретных особенностей предприятия и его подразделений подбираются работники, которые могут решать стоящие задачи. Во-вторых, исходя из профессиональной подготовки, производственного опыта и качеств работника. В-третьих, путем совмещения первого и второго способов, когда для высококвалифицированных работников подбираются места с изменением распределения функций, а для остальных должностей подбор кадров ведется, исходя из нормативных требований рабочих мест. Этот способ является более гибким.

Отбор кадров на предприятии включает следующие этапы:

* создание кадровой комиссии;

* формирование требований к рабочим местам;

* объявление о конкурсе в средствах массовой информации;

* медицинское обследование здоровья и работоспособности кандидатов;

* оценка кандидатов на психологическую устойчивость;

* анализ увлечений и вредных привычек кандидатов;

* заключение кадровой комиссии по выбору кандидатуры на вакантную должность;

* утверждение в должности, заключение контракта;

* оформление и сдача в отдел кадров кадровых документов.

После оформления кадровых документов и сдачи их на предприятие необходимо провести комплексную оценку потенциала и качеств кандидатов. Объем и степень детализации оценки зависят от категории работника и важности его рабочего места. Чем выше уровень управления, тем больше должна быть детализация и достоверность оценки.

Оценка персонала осуществляется для определения соответствия работника вакантному или занимаемому месту (должности), тремя способами:

* оценка потенциала работника. При замещении вакантного места важно установить потенциал работника, т.е. профессиональные знания и умения, опыт, деловые и нравственные качества, психологию личности, здоровье и работоспособность, уровень общей культуры;

* оценка индивидуального вклада. Позволяет установить качество и результативность труда сотрудника и его соответствие занимаемому месту;

* комплексная оценка – аттестация кадров. Учитывает как потенциал, так индивидуальный вклад работника.

Для оценки потенциала работников используются следующие методы:

* источниковедческий (биографический). Состоит в анализе кадровых данных, листка по учету кадров, заявления, автобиографии, документов об образовании, характеристики;

* интервьюирование (собеседование) работника в режиме «вопрос – ответ» по заранее составленной или произвольной схеме для получения дополнительных данных о человеке;

* анкетирование – опрос с помощью специальной анкеты для самооценки качеств личности и их последующего анализа;

* социологический (анкетный) опрос работников, хорошо знающих оцениваемого, и построение диаграммы качеств личности;

* наблюдение за оцениваемым работником в неформальной и рабочей обстановке методами моментных наблюдений и фотографии рабочего дня;

* тестирование, т.е. определение профессиональных знаний и умений, способностей, с помощью специальных тестов с последующей их расшифровкой с помощью «ключей»;

* экспертные оценки, т.е. формирование группы экспертов, определение совокупности качеств и получение их оценок работника;

* критический инцидент, т.е. создание ситуации и наблюдение за поведением человека в процессе ее разрешения;

* деловая игра, по результатам которой производится анализ знаний и умений, ранжирование игроков по их ролям («генератор идей», «организатор», «критик» и др.) и оценка способности работы в малой группе;

* анализ конкретных ситуаций, переданных работнику с заданием анализа и подготовки предложений по ее разрешению;

* ранжирование оцениваемых работников с помощью определенных методов и расположение по выбранному критерию в порядке убывания рангов;

* программированный контроль, т.е. оценка профессиональных знаний и умений, уровня интеллекта, опыта и работоспособности с помощью контрольных вопросов;

* экзамен (зачет, защита бизнес-плана) – контроль знаний и умений, предусматривающий подготовку по определенной дисциплине (кругу проблем) и выступление перед экзаменационной комиссией;

* самоотчет – письменный отчет или устное выступление работника перед трудовым коллективом с анализом выполнения плана работы и личных обязательств;

* комплексная оценка труда – определение совокупности оценочных показателей качества и результативности труда и сравнение их с предыдущим периодом или нормативом с помощью весовых коэффициентов.

Комплексная оценка кадров управления может производиться с помощью рейтинга, который представляет собой сумму баллов, измеряющую потенциал работника, в зависимости от сочетания качественных и количественных характеристик и исходя из принятой модели рабочего места. При этом определение характеристик работника производится с помощью различных методов.

Ранжирование элементов модели рабочего места осуществляется с помощью метода экспертных оценок и заключается в определении весовых коэффициентов отдельных характеристик.

Оценка потенциала работника позволяет определить соответствие характеристик человека модели рабочего места, установить его профессиональную пригодность и будущую служебную карьеру. Оценка эта может быть произведена с помощью совокупности методов:

1. Самооценки качеств человека на основе анкетирования и интервьюирования.

2. Анализа профессиональных знаний и умений работников на основе методов программированного контроля, деловых и ролевых игр.

3. Медицинского исследования здоровья и работоспособности человека.

4. Психологического тестирования с формированием социально-психологического портрета личности.

5. На основе изучения недостатков и вредных привычек человека, которые могут быть выявлены с помощью неформальных методов (в неформальной обстановке).

6. Путем общения с непосредственным руководителем, кадровой службой и товарищами по работе.

7. Путем получения интересных данных от родственников, друзей и соседей человека.

Оценка индивидуального вклада применима для работающих на предприятии достаточно длительное время (не менее 1 года), результатами труда которых могут быть продукция, работы и услуги, имеющие количественные, сопоставимые во времени измерители. Известно более 15 методик оценки индивидуального вклада.

Аттестация кадров является заключительной комплексной оценкой персонала за 3-5 лет, по результатам которой принимаются решения о служебном росте, перемещении или увольнении работника.

Процесс аттестации можно разделить на 4 этапа:

* подготовка приказа о проведении аттестации, утверждение аттестационной комиссии, подготовка и размножение документации, информирование трудового коллектива о сроках и особенностях аттестации;

* формирование и утверждение аттестационной комиссии;

* работа аттестационной комиссии, оценка индивидуальных вкладов работников, заполнение анкет, обработка результатов (основной этап);

* подведение итогов, принятие решений о продвижении работников, направлении их на учебу, перемещении или увольнении.

При этом наилучшие результаты дает комплексный метод оценки, сочетающий методы: «мозговой штурм», анкетирование, сравнительный анализ, социологический опрос и экспертные оценки. Здесь для всех аттестуемых предлагается типовой набор вопросов, моделирующих портрет личности человека. Заключительной фазой поиска и отбора является наем персонала. В процессе найма происходит окончательное выяснение предстоящих отношений между работодателем и наемным работником, которые строятся на основе законов РФ, ведомственных и других актов. При этом статус работника может быть разным. В ряде случаев он будет лишь наемным работником, в других – одновременно и собственником (акционером).

Наем персонала оформляется трудовым договором (контрактом) на неопределенный срок, на определенный срок или на время выполнения определенной работы. Трудовой договор (контракт) должен содержать: продолжительность деятельности, обязанности, испытательный срок, права и ответственность, систему оплаты труда и социальные гарантии, возмещение расходов на командировки, прием подарков, сувениров, критерии оценки труда, использование результатов деятельности и изобретений работника, тарифные соглашения и основные положения внутреннего трудового распорядка, обеспечение спецодеждой, дополнительные услуги.

Своего рода индикатором успешности или провала работы по поиску, отбору и найму персонала является его адаптация на предприятии. В процессе адаптации работник проходит стадии: ознакомление с ситуацией, приспособление (привыкание), ассимиляция (полное приспособление), идентификация (отождествление личных целей с целями коллектива). Нового работника следует плавно вводить в его деятельность и исключать ситуации, которые могут отрицательно повлиять на вхождение его в трудовой ритм коллектива, непредвиденные трудности, связанные с перегрузками, дефицитом информации и т.д.

Важнейшим этапом кадровой работы является расстановка персонала, которая обеспечивает эффективное замещение должностей, исходя из результатов комплексной оценки, плановой служебной карьеры, условий и оплаты труда. Она предусматривает:

* планирование служебной карьеры, которое осуществляется исходя из результатов оценки потенциала и индивидуального вклада, возраста работников, стажа, квалификации и наличия вакантных мест;

* определение условий и оплаты труда (контрактом определяются размеры оплаты и премиальные, оснащение рабочего места, социальные блага);

* планомерное продвижение кадров (повышение, перемещение, понижение и увольнение), которое производится в зависимости от результатов оценки работников и соответствия оплаты труда их жизненным интересам.

В итоге расстановки кадров все вакантные места должны быть заняты с учетом личных пожеланий работников и их плановой карьеры.

Все многообразие вариантов карьеры можно свести к 4 основным моделям.

Так, в карьере «трамплин» жизненный путь работника состоит из длительного подъема по служебной лестнице с постепенным ростом его потенциала, знаний, опыта и квалификации. Соответственно меняются занимаемые должности на более сложные и лучше оплачиваемые. На определенном этапе работник занимает высшую для него должность и старается удержаться в ней в течение длительного времени. А потом «прыжок с трамплина» ввиду ухода на пенсию.

Модель «лестница» предусматривает, что каждая ступенька карьеры представляет собой должность, которую работник занимает, например, не более 5 лет, чего достаточно, чтобы войти в должность и проработать с полной отдачей. Верхней ступеньки карьеры работник достигнет в период максимального опыта и квалификации. Далее идет планомерный спуск по служебной лестнице. Эта модель неудобна для руководителей из-за нежелания уходить с «первых ролей», поэтому должна поддерживаться вышестоящим органом управления с позиций сохранения здоровья и работоспособности работника.

Модель карьеры «змея» предусматривает горизонтальное перемещение с одной должности на другую с занятием каждой 1-2 года. Это дает возможность линейному руководителю изучить функции управления, которые ему пригодятся на вышестоящей должности. Наибольшее распространение эта модель получила в Японии.

Модель «перепутье» предполагает по истечении определенного срока прохождение руководителем комплексной оценки (аттестации), по результатам которой принимается решение о повышении, перемещении или понижении. Эта модель рекомендуется для предприятий, применяющих контракт. Это американская модель.

Планирование карьеры предполагает научное обоснование рационального возраста и нормативных сроков занятия должностей с учетом пожеланий и личности работника. Это можно решить путем применения совокупности методов. Во-первых, путем анализа листков по учету кадров с последующей обработкой данных о продолжительности занятия идентичных должностей. Во-вторых, на основе социологического или экспертного опроса ученых и руководителей предприятий о рациональном возрасте и сроке занятия должностей с последующей обработкой результатов. В-третьих, путем совмещения указанных методов и комплексной оценки кадров с помощью рейтинга можно вывести для каждой должности рациональные возраст и срок занятия должности. Наличие рейтинга должности и рейтинга, полученного работником в результате аттестации, позволяют сделать вывод о способах продвижения по службе конкретного работника.

(c) Aбракадабра.py:: При поддержке InvestOpen

Введение

Система работы с персоналом организации состоит из шести взаимосвязан-ных подсистем:

кадровая политика;

подбор персонала;

оценка персонала;

расстановка персонала;

адаптации персонала;

обучение персонала.

Расстановка персонала представляет собой один из важнейших этапов кадровой работы, она должна обеспечивать постоянное движение кадров ис-ходя из результатов оценки их потенциала, индивидуального вклада, планируемой карьеры, возраста, сроков занятия рабочих мест и наличия вакантных должностей в штатном расписании предприятия. Научно обоснованная расстановка кадров преду-сматривает планирование служебной карьеры с учетом их жизненных интересов; рациональное сочетание назначения, конкурсное и выборности в зависимости от категории работников и резерва кадров; планомерное движение работников аппара-та (повышение, перемещение, понижение и выбытие) в зависимости от результатов оценки; определение сроков занятия должностей и возраста кадров управления, на-учную организацию рабочего места; определение условий и оплаты труда.

Цель данной работы – выяснить, что же такое расстановка персонала, определить ее задачи, принципы и методы.

В рамках данной работы определим, что такое планирование служебной карьеры – исходя из результатов оценки персонала и индивидуального вклада; условия и оплата труда – размеры гарантированной оплаты и премиальные, оснащение рабочего места, социальные блага и гарантии; движение кадров – повышение, перемещение, понижение в зависимости от результатов оценки; увольнение персонала.

Принципы и методы расстановки персонала

Расстановка персонала обеспечивает эффективное замещение рабочих мест исходя из результатов комплексной оценки, плановой служебной карьеры, ус-ловий и оплаты труда персонала. Научно обоснованная расстановка кадров предусматривает:

1. Планирование служебной карьеры. Осуществляется исходя из результатов оценки потенциала и индивидуального вклада, возраста работников, производст-венного стажа, квалификации и наличия вакантных рабочих мест (должностей).

2. Условия и оплата труда. Определяются в контракте размеры гарантиро-ванной оплаты и премиальные, оснащение рабочего места, социальные блага и гарантии.

3. Планомерное движение кадров. Повышение, перемещение, понижение и увольнение кадров производится в зависимости от результатов оценки работников и соответствия условий оплаты труда их жизненным интересам.

Исходными данными для расстановки кадров являются: модели служебной карьеры; философия предприятия; Кодекс законов о труде; материалы аттестационной комиссии; контракт сотрудника; штатное расписание; должностные инструкции; личные дела сотрудников; Положение об оплате труда; Положение о расстановке кадров.

В подсистеме расстановки кадров формируются следующие документы:

плановые модели служебной карьеры;

приказы по личному составу;

изменения и дополнения к контракту;

штатное расписание с изменениями;

годовой отчет по движению кадров;

проекты научной организации труда.

Расстановка кадров является одним из важнейших этапов кадровой работы и включает в себя три взаимосвязанные задачи: планирование служебной карьеры исходя из оценки потенциала работника и его личных намерений; определение условий и оплаты труда работника и заключение с ним контракта; обеспечение движения кадров в системе управления (повышение, перемещение, понижение, выбытие).

В итоге все вакантные рабочие места на предприятии должны быть заняты с учетом личных пожеланий работников и их плановой карьеры.

Типовые модели карьеры

Источниковедческий анализ научных разработок и исследования служебной карьеры более 1000 руководителей и специалистов предприятий, проходивших обучение в НИМБ, показали, что все многообразие вариантов карьеры получается за счет сочетания четырех основных моделей, а именно: "трамплин", "лестница", "змея", "перепутье".

Карьера "трамплин" широко распространена среди руководителей и специали-стов. Жизненный путь работника состоит из длительного подъема по служебной лестнице с постепенным ростом его потенциала, знаний, опыта и квалификации. Соответственно меняются занимаемые должности на более сложные и лучше оп-лачиваемые. На определенном этапе работник занимает высшую для него долж-ность и старается удержаться в ней в течение длительного времени. А потом "прыжок с трамплина" ввиду ухода на пенсию. Модель карьеры "трамплин" для линейного руководителя показана на рис 1.1.(приложение 1)

Модель карьеры "лестница" предусматривает, что каждая ступенька служебной карьеры представляет собой определенную должность, которую работник занима-ет фиксированное время, например, не более 5 лет. Такого срока достаточно для того, чтобы войти в новую должность и проработать с полной отдачей. С ростом квалификации, творческого потенциала и производственного опыта руководитель или специалист поднимается по служебной лестнице (рис. 1.2, приложение 1). Каждую новую должность работник занимает после повышения квалификации.

Модель карьеры "змея" пригодна для руководителя и специалиста. Она преду-сматривает горизонтальное перемещение работника с одной должности на другую путем назначения с занятием каждой непродолжительное время (1- 2 г.). Модель карьеры "змея" для линей-ного руководителя показана на рис. 1.3(приложение 2).

Главное преимущество данной модели заключается в возможности удовлетво-рения потребности человека в познании интересующих его функций управления. Это предполагает постоянное перемещение кадров в аппарате управления, нали-чие четкой системы назначения и перемещения и детальное изучение социально-психологического климата в коллективе. Наибольшее распространение эта модель получила в Японии на крупных фирмах. Профессор У. Оучи, автор известной кни-ги "Теория Зет", говорит о расстановке кадров в Японии: "Может быть, наиболее важным является тот факт, что каждый работник знает, что в течение всей своей карьеры он будет переходить из одних подразделений фирмы в другие, даже рас-положенные в разных географических местах.

Модель карьеры "перепутье" предполагает по истечении определенного фик-сированного или переменного срока работы прохождение руководителем или спе-циалистом комплексной оценки (аттестации), по результатам которой принимает-ся решение о повышении, перемещении или понижении в должности.

Рассмотрим карьеру "перепутье" для линейного руководителя (рис. 1.4, приложение 2). По истечении определенного периода, допустим 5 лет работы в должности начальника цеха, он проходит переподготовку в школе менеджеров с полным комплексом необходимых исследований. Если его профессиональные знания и умения, потен-циал и квалификация, здоровье и работоспособность высокие, а взаимоотношения в трудовом коллективе бесконфликтные, то он рекомендуется к занятию более высокой должности посредством назначения или выборов.

Если потенциал руководителя средний, но он обладает профессиональными знаниями и умениями, достаточными для занимаемой должности, имеет хорошее здоровье и психологически устойчив, то он рекомендуется к перемещению на другую должность.

В случае, когда рейтинг руководителя низкий, профессиональная подготовка не соответствует занимаемой должности, в трудовом коллективе существуют конфликты, тогда решается вопрос о его понижении в должности или увольнении за грубые нарушения философии предприятия.

Планирование карьеры

Планирование служебной карьеры предполагает научное обоснование рацио-нального возраста и нормативных сроков занятия должностей с учетом пожела-ний и личности работника. Данный вопрос относится к числу малоисследован-ных в теории управления и может быть решен на основе применения совокупно-сти методов.

Во-первых, путем источниковедческого анализа листков по учету кадров с по-следующей статистической обработкой данных о продолжительности занятия идентичных должностей. Недостатком этого способа является ориентация на прошлый опыт, который не может быть использован без корректировок при смене кадровой политики государства.

Во-вторых, на основе социологического или экспертного опроса ученых и ру-ководителей предприятий о рациональном возрасте и сроке занятия должностей с последующей обработкой результатов методами ранговой корреляции Возмож-ным недостатком данного метода при его применении к кадровой политике явля-ется ограничение продолжительности прогнозируемого периода и отсутствие опыта, например, при переходе от административной к рыночной экономике.

В-третьих, путем совмещения указанных методов и комплексной оценки кад-ров управления с помощью рейтинга можно вывести для каждой должности руко-водителя и специалиста рациональные значения возраста и сроков занятия долж-ности. Наличие нормативного рейтинга по должности и фактического рейтинга, полученного работником в результате аттестации, позволяют сделать вывод о це-лесообразности и способах продвижения по службе конкретного работника.

При планировании карьеры кроме желания человека принципиальное значение имеют два вопроса:

"Какой оптимальный возраст должен быть у первого руководителя?" "Сколько лет можно занимать одну руководящую должность?"

Для определения рационального возраста руководителя нами в 1989 г. был проведен социологический опрос 224 избранных руководителей предприятий Ни-жегородской области. В анкете задавался вопрос о рациональном возрасте для за-нятия выборной должности руководителя предприятия, его структурного подраз-деления и участка (бригады). Для проведения сопоставительного анализа возрастного состава избранных ру-ководителей с их рекомендациями по рациональному возрасту целесообразно сравнить данные опроса с фактическими данными о возрастном составе руково-дящих кадров народного хозяйства СССР. Как видно, данные о воз-расте руководителей по стране и области различаются незначительно, в основном, по группе руководителей до 30 лет.

Следует отметить, что в группе избранных руководителей было незначитель-ное число мастеров и старших мастеров - выпускников вузов, которые в течение 3-годичного срока назначаются на должность без прохождения выборов. Поэтому их удельный вес меньше, чем в среднем по стране (соответственно 4,5 и 16%).

Материалы социологического опроса показывают, что наиболее рациональ-ным для работы в должности руководителя предприятия является возраст от 40 до 50 лет. Действительно, в этот период жизни руководитель имеет соответст-вующие профессиональные знания и умения, накопил достаточный опыт, имеет высокую квалификацию, нормальное здоровье и работоспособность. Для руко-водителя структурного подразделения предприятия рекомендуемый возраст составляет от 30 до 40 лет. В этот период руководитель достигает максимума жиз-ненной энергии, творческих замыслов, имеет отличное здоровье и определенный жизненный опыт. Для руководителей нижнего звена (участков, служб) приемле-мым является возраст до 30 лет. Обработка полученных результатов социологи-ческого опроса методом ранговой корреляции показала правильность прогноза преемственности служебной карьеры линейного руководителя.

При проведении социологического опроса задавался вопрос о предельных сро-ках занятия выборной должности. Ответы избранных руководителей расположи-лись следующим образом (в % от общего числа); один срок (до 5 лет) - 33; два срока (до 10 лет) -51; три срока и более (свыше 15 лет) - 9; не ответили - 7.

Таким образом, наибольшая часть опрошенных полагает, что рациональный срок занятия должности руководителя составляет 10 лет. Не получил поддержку избранных руководителей предельный срок занятия должности продолжитель-ностью 15 лет и более - всего 9 % опрошенных. Проведенные исследования по-зволяют планировать служебную карьеру для руководителей предприятий и их подразделений. Примерная карьера руководителя предприятия показана в табл. 3.1.(приложение 3). За модель карьеры принята "лестница" с занятием новых должностей один раз в пять лет и достижением высшей должности директора в возрасте от 40 до 50 лет. Спуск по служебной лестнице осуществляется по должностям функцио-нальных руководителей предприятия. Основными способами занятия должности являются выборы, конкурсы и назначение с предварительным прохождением повышения квалификации в институтах менеджмента и бизнеса.

Методика планирования служебной карьеры используется нами с 1989 г. Всего было разработано более 1000 плановых моделей карьеры руководителей и спе-циалистов и сформирован банк данных кадров на персональном компьютере.