Здравствуйте! В этой статье мы расскажем про бюджетирование в организации.

Сегодня вы узнаете:

1. Для чего нужно бюджетирование;
2. Что включает в себя система бюджетирования;
3. Что такое бюджетный цикл;
4. Что включает бюджет организации;
5. Как составить бюджет для организации.

Бюджетирование и его особенности

В любой фирме, большой и маленькой, имеется совокупность доходов и расходов. Управлять денежными потоками и планировать на основе текущих экономических показателей деятельность – важные функции компании, которые и составляют суть бюджетирования.

Бюджетирование представляет собой процесс управления бюджетом и включает составление смет, их распределение и корректировку в соответствии с произошедшими изменениями.

Совокупность всех доходов и расходов – это и есть бюджет, от которого зависит функционирование всего предприятия.

Бюджетирование – это широкое понятие, которое затрагивает не только крупные фирмы, но и отдельное физическое лицо. Причём последнее может влиять не только на собственный бюджет, но и выступать двигателем экономических программ на уровне государства.

Например, инициативное бюджетирование подразумевает, что граждане вольны предлагать свои идеи для расходования государственной казны.

Важно уметь управлять денежными потоками: эффективность данного процесса сказывается на средствах, которыми можно располагать в данный момент без ущерба для будущего.

Бюджетирование призвано реализовать следующие цели:

• Оценка состояния компании на текущую дату (насколько эффективно функционирует фирма и нуждается ли её деятельность в корректировке);
• Регулярное планирование деятельности на основе показателей, характеризующих текущую деятельность;
• Утверждение планов, призванных сэкономить средства и распоряжаться ими грамотно;
• Эффективное использование всех имеющихся ресурсов (так, чтобы они приносили максимальную прибыль, а издержки были минимально возможными);
• Подробное изучение основ инвестиционной деятельности (внедрение данной сферы с целью получения дополнительного дохода);
• Рассмотрение запланированных проектов на предмет их необходимости и возможной прибыли для предприятия (требование относительно менеджеров проектов – каждый из них обязан обосновать цель внедрения того или иного направления);
• Развитие и дальнейшее укрепление дисциплины предприятия в общем и конкретно по финансовым вопросам;
• Координация всех уровней компании для получения максимальных результатов деятельности;
• Обеспечение подробного анализа всех имеющихся затрат (бюджетирование затрат позволяет уменьшить расходы предприятия и направить сэкономленные средства на другие цели компании);
• Наличие отработанной системы контроля исполнения поставленных задач нижестоящим уровням;
• для целей организации;
• Следование установленному законодательству и принятым договорным обязательствам.

Перечень целей, которые решаются с помощью бюджетирования, достаточно велик, и мы можем сделать вывод, что данный процесс на предприятии играет важную роль.

Бюджетирование целесообразно вести в крупных предприятиях: им занимаются сотрудники нескольких отделов, деятельность которых координирует руководство.

Если же предприятие небольшое, к тому же имеет малое число персонала, то можно обойтись только краткими отчётами самого руководителя: это не отнимет много времени и сделает процесс более быстрым и эффективным.

Какие функции выполняет бюджетирование

Организация бюджетирования – это целый комплекс мер, направленный на повышение эффективности управления финансами.

Каждая компания разрабатывает свои задачи, которые необходимо решить путём внедрения механизма общего контроля денежных потоков. Однако, функции бюджетирования имеют общую направленность для любого предприятия.

Давайте рассмотрим, какие же задачи решает бюджетирование.

К основным из них относятся:

• Увеличение экономических показателей предприятия . Они в дальнейшем приведут к более эффективной работе, что положительно скажется на бюджете;
• Оценка результативности деятельности компании . Соотнесение всех денежных потоков формирует целостную картину функционирования фирмы. На основе полученных данных формируются планы по корректировке и смещению центра внимания руководства в пользу слабых сторон компании;
• Постановка планов на основе текущих показателей . Планирование – важный этап на пути реализации целей. В зависимости от сегодняшнего состояния можно скорректировать отдельные направления компании и нацелить их на результативное решение насущных вопросов. Планирование может иметь как краткосрочную перспективу (на ближайшие месяцы), так и долгосрочную (на срок более 5 лет). Оптимальный период для реализации планов составляет от 12 месяцев до 5 лет;
• Обоснование произведённых расходов . Каждая компания должна иметь конкретный перечень затрат, которые потребуется произвести в ближайшие даты или в перспективе. Список расходов может быть запланированным или не включенным в возможные траты. Обоснование последних и является важной задачей на основе размера потраченных средств и той выгоды, которую они принесли компании;
• Введение специального подразделения для оценки понесённых расходов . Каждая затрата должна нести в себе полезную сущность для организации. Если таковой не имеется, то необходимо исключить статью трат из будущего периода;
• Минимизация потенциальных рисков . Движение потоков денежных средств при низком уровне управления ими может принести убытки, а чтобы их исключить или минимизировать, необходимо повысить степень вовлечения компании в финансовые вопросы;
• Оценка деятельности персонала . Если дела фирмы идут в гору, то наёмные работники выполняют свои функции грамотно. Если же имеются недочёты в работе фирмы, то стоит задуматься об уровне квалификации отдельных лиц и принять соответствующие меры. В этом случае обдумывается решение о мотивации сотрудников, их обучении или смене другими специалистами;
• Установление коммуникационной среды внутри компании . Руководитель ставит цели, менеджеры на соответствующих уровнях заняты их решением. От того, насколько подробно и целостно преподнесена информация руководящим звеном, зависит качество работы нижестоящего персонала;
• Координация между отделами компании . Решение глобальных задач не решается отдельно руководителем или его представителями. К этому вопросу необходимо подойти сообща, чтобы выяснить все возможные пути решения, учесть имеющиеся мнения и создать целостную картину действительности;
• Обучение персонала и повышение квалификации . Постановка новых задач со стороны руководителя заставляет менеджеров применять в работе все возможные навыки и учиться открывать для себя новые возможности. Мотивация в этом вопросе – важный фактор. Если сотрудник знает, что за конкретный результат ему положено соответствующее вознаграждение, он будет стараться достичь целей разными способами.

Система бюджетирования и её важные составляющие

Существует и такое понятие, как система бюджетирования. Оно представляет собой совокупность отлаженных функций, направленных на повышение эффективности деятельности компании. Система бюджетирования позволяет в более краткие сроки достичь поставленных целей. Формируется она постепенно и зависит от особенностей компании.

Управление бюджетированием включает в себя чётко скоординированную деятельность разных подразделений фирмы, которая призвана повысить экономические показатели и вывести компанию на новый уровень.

Данная система даёт множество преимуществ, которые представлены следующими особенностями:

• Анализ текущей деятельности позволяет сформировать направление движения компании не только на микроуровне, но и на макроуровне. Решается комплекс задач, включающий внутреннее устройство компании, а также её положение относительно других участников рынка;
• По ряду показателей за конкретный период можно оценить деятельность предприятия на разных уровнях, что помогает вычислить узкие направления, нуждающиеся в доработке;
• Оценка работы, выполняемой менеджерами всех подразделений (каждый показатель в смете характеризует уровень квалификации отдельных сотрудников и позволяет скоординировать их деятельность);
• Наличие низких показателей – это отличный повод для мотивации сотрудников. Сформированные конкретные задачи по отдельным статьям расходов и доходов помогут быстрее справиться с проблемными зонами;
• Улучшение взаимопонимания сотрудников, занимающих разные должности. Решение общих задач сообща ведёт к сплочению коллектива и соответствует ускоренному процессу реализации целей;
• Информирование всех подразделений (благодаря отлаженной системе, новые сведения попадают от вышестоящего уровня к нижестоящему с высокой скоростью. А это, в свою очередь, способствует решению одной большой задачи одновременно на всех уровнях);
• Обучение менеджеров (углубление во внутренние процессы компании позволяет более подробно видеть текущую ситуацию, а значит, можно предложить и более эффективное решение проблемы).

Какие фазы включает бюджетный цикл

Планирование и распределение доходов и расходов – это отдельный этап в деятельности предприятия, который принято называть бюджетным циклом. Данный процесс повторяется с принятой на предприятии периодичностью и носит циклический характер.

Каждый новый этап бюджетирования содержит в себе несколько фаз. Их наличие обусловлено рядом конкретных задач, которые ставит перед собой руководство компании.

Всего существует три основных фазы:

• Планирование . На данном этапе происходит изучение текущих показателей, на основе которых составляется план для будущей реализации. Это важный шаг, так как именно от него зависит дальнейшая деятельность компании. Если что-то упустить, то исправление ошибок может дорого обойтись. Важно учесть возможные риски и пути их минимизации. Разрабатывается конкретный перечень направлений, которым должна следовать фирма в ближайшие несколько месяцев или лет;
• Реализация . Стадия включает набор действий, способствующих продвижению запланированных задач. Важно чётко следовать намеченному плану и своевременно осуществлять корректировку действий. Это поможет сократить затраты и реализовать цели в установленный срок. Фаза включает в себя совокупность действий всех подразделений фирмы, которые могут так или иначе повлиять на результат. Весь период реализации задач разбивается на несколько мелких промежутков, в которые также уместно поставить соответствующие планы. Это поможет своевременно скорректировать показатели, понять их целесообразность или устранить возникшую проблему;
• Завершение . Подводится итог деятельности компании и двух предыдущих этапов. Сравниваются показатели, поставленные в качестве целевых, и достигнутые. Если между ними существенная разница, то компания функционировала крайне неэффективно. При соблюдении запланированных норм ставятся цели на следующий период, выполнение которых будет способствовать дальнейшему процветанию фирмы.

Бюджет организации и его состав

В широком понятии бюджет организации включает все доходы и расходы фирмы. Однако, среди данных статей баланса имеется множество подразделов, оказывающих существенную роль в формировании бюджета компании. Разделы бюджета зависят от размера фирмы, её деятельности и опыта существования на рынке.

Всю совокупность существующих бюджетов можно разделить на две главных вида:

• Операционный бюджет;
• Финансовый бюджет.

В свою очередь, операционный бюджет состоит из следующих разделов:

• Доход от производства;
• Прибыль от продажи товаров, услуг:
• Затраты на сырьё;
• Оплата заработка служащих;
• Амортизация;
• Оплата налогов;
• Общие расходы касаемо ведения хозяйственной деятельности и производственного процесса.

Финансовое бюджетирование имеет более сложную структуру и построено на прогнозе следующих составляющих:

• Отчёта о финансовых результатах (который берётся за основу всей деятельности компании);
• Отчёта о движении денежных средств (распределение финансовых потоков внутри компании – важный фактор, составляющий базу для планирования);
• Бухгалтерского баланса (его статьи являются показателем эффективности текущей деятельности компании в сравнении с предыдущим периодом);
• Потока собственного капитала (важно направить его на те цели, которые наиболее важны для компании, и те, что будут способствовать увеличению объёмов производства в будущем).

Необходимо также знать основы составления бюджета, которые могут быть представлены тремя форматами:

• Снизу вверх . В данном случае происходит сбор всей информации от нижних уровней компании до руководства. Передаются сведения из каждого подразделения и предоставляются на обозрение руководящего состава компании для возможной корректировки и постановки целей;
• Сверху вниз . Руководство составляет прогнозы самостоятельно и отправляет их на выполнение персоналу нижестоящих подразделений. Такие методы бюджетирования обязывают руководящий состав фиксировать чёткие цели с обусловленным набором задач для каждого конкретного подразделения;
• Объединённый . Наиболее эффективный способ добиться продуктивного взаимодействия всех структур внутри компании. Информация поступает от руководства, но и мнение сотрудников имеет важную роль. Любые несоответствия решаются по мере их возникновения общими усилиями.

Составляем бюджет организации: пошаговая инструкция

Технология составления бюджета – нелёгкий процесс, особенно в рамках большого предприятия. Данная обязанность лежит на управляющем и финансовом отделах, которые применяют свой опыт, учитывают особенности деятельности компании и принципы бюджетирования.

При составлении бюджета вам потребуется пройти несколько стадий, пропуск любой из которых приведёт к будущим ошибкам и отсутствию возможности своевременно их устранить.

Посмотрите видео про основы бюджетирования и составления бюджета в компании:

Мы предлагаем придерживаться следующего плана для составления бюджета организации:

1. Изучение спроса на товары/услуги компании . Самый важный шаг, определяющий всю дальнейшую деятельность фирмы. Учитывается занимаемая ниша на рынке, географическое расположение производства, категория покупателей и сезонные факторы;
2. Учет коммерческих расходов . Здесь большую роль играют затраты на продвижение бренда, а именно реклама компании. Выбираются наиболее эффективные модели маркетинга, изучаются типы поведения покупателей, на основе которых будет создано общее представление о выпускаемой продукции;
3. Составляется бюджет производственного процесса . Главное внимание уделяется оборудованию и его мощности. Решаются вопросы о замене техники или повышении качественных характеристик имеющегося;
4. Вносятся управленческие расходы . Включаются расходы на коммунальные услуги, оснащённость рабочих мест персонала, оплату операторов связи и т. д.;
5. Составляется прогнозный отчёт по статьям баланса . Учитываются текущие показатели, которые многое могут рассказать о деятельности фирмы. Важно уделить внимание слабым местам организации, чтобы в будущем избежать возможных проблем;
6. Распределение денежных потоков между основной, финансовой и инвестиционной деятельностью компании . Самый важный этап, который формирует процесс функционирования фирмы на основе поставленных планов.

Важно на этапе бюджетирования соотнести показатели текущей деятельности с теми, что получены в предыдущем периоде. Так можно судить об эффективности деятельности компании.

Финансовый директор
№ 5, 2002г.

Бюджетирование - один из основных инструментов управления компанией. Наиболее "продвинутые" российские предприятия уже успешно применяют процедуру бюджетирования для планирования своей деятельности. Но, как видно из результатов проведенного нашим журналом "круглого стола", у практиков, имеющих опыт бюджетирования, есть вопросы, требующие разъяснений. Что уж говорить о тех отечественных компаниях, которые только сейчас начинают внедрение бюджетных процессов. Именно поэтому наш журнал начинает публикацию серии статей, посвященных этой теме. В них, опираясь на личный опыт, авторы будут рассказывать о своем видении проблемы бюджетирования. В то же время редакция постарается дать возможность высказаться и тем, у кого есть мнение, отличное от авторского. Серию статей мы открываем материалом об общих принципах бюджетирования.

У компании, которая хочет преуспеть в конкурентной борьбе, должен быть план стратегического развития. Успешные компании создают такой план не на основе статистических данных и их проекции на будущее, а базируясь на видении того, какой должна стать компания через определенное время. И только после этого они решают, что следует сделать сегодня, чтобы оказаться в намеченной точке завтра.

В процессе достижения поставленных целей возможны отклонения от заданного маршрута, поэтому на каждом "повороте" предприятию приходится просчитывать различные варианты своих дальнейших действий. Инструментом для таких расчетов и является бюджетирование.

В многочисленных учебниках, посвященных этой тематике, можно найти различные определения понятий "бюджет" и "бюджетирование". В рамках данной статьи автор предлагает использовать следующую терминологию.

Бюджет - это план на определенный период в количественных (обычно денежных) показателях, составленный с целью эффективного достижения стратегических ориентиров.

Бюджетирование - это непрерывная процедура составления и исполнения бюджетов.

Рассмотрим основные принципы, на которые необходимо обратить внимание

компании, рассчитывающей на успешное внедрение бюджетирования.

Три составляющих успеха

Как любая процедура, бюджетирование должно осуществляться по заранее утвержденным правилам. Следовательно, в первую очередь необходимо выработать и утвердить единые правила, на основе которых и будет строиться система бюджетирования: методологию, оформление табличных форм, финансовую структуру и т. д. Следует добиться, чтобы эти правила заработали. И здесь важную роль играет "человеческий фактор".

Нередко менеджеры постановку бюджетирования "встречают в штыки". Одни воспринимают это просто как дополнительную работу, которую им пытаются навязать, другие опасаются, что бюджетирование вскроет недостатки работы их подразделений, третьи вообще могут не понимать, что от них требуется. Чтобы заставить менеджеров исполнять бюджетные процедуры, нужно использовать пресловутый "административный ресурс".

Регламент бюджетирования, сам бюджет, система мотивации - все это нужно утверждать внутрифирменными приказами, за невыполнение которых сотрудников следует наказывать. Таким образом, вторая составляющая бюджетирования - это организационные процедуры. Третий ключ к успеху - автоматизация всего процесса бюджетирования. На больших предприятиях объем информации огромен, но каким бы значительным он ни был, обработать его нужно вовремя. В современном бизнесе вчерашние данные никому не нужны. Необходим анализ сегодняшних показателей и прогноз на завтра, послезавтра, на месяц вперед и т. д. Автоматизация бюджетирования - это прежде всего автоматизация планирования. По сути, это автоматизация тех процедур, которые расписаны в регламенте по бюджетированию.

Конечные бюджетные формы

Вся процедура бюджетирования должна быть организована таким образом, чтобы на последнем этапе руководство получало три основные бюджетные формы:

• бюджет доходов и расходов;
• бюджет движения денежных средств;
• прогнозный баланс.

Некоторые предприятия считают достаточным составление только одного бюджета: доходов и расходов или движения денежных средств. Однако для эффективного планирования деятельности компании на выходе целесообразно получать все три бюджетные формы. Бюджетом доходов и расходов определяется экономическая эффективность предприятия, в бюджете движения денежных средств непосредственно планируют финансовые потоки, а прогнозный баланс отражает экономический потенциал и финансовое состояние предприятия. Вряд ли финансовым директорам нужно объяснять, что при отсутствии хотя бы одного из трех бюджетов картина планирования будет неполной.

Личный опыт

Игорь Говядкин, директор по экономике и финансам Главного информационного вычислительного центра Москвы

Мы составляем бюджет доходов и расходов и бюджет движения денежных средств. А вот прогнозный баланс нам не интересен, так как проблем с финансовой устойчивостью или независимостью у нас нет.

Все итоговые формы заполняются на основании операционных бюджетов (бюджета продаж, бюджета производства и др.). Общую схему формирования итоговых бюджетов на основании операционных можно найти в любом учебнике по бюджетированию или управленческому учету, поэтому приводить ее в рамках данной статьи мы не будем. Однако в одной из следующих статей мы подробно разберем процесс формирования всех бюджетов на примере российского холдинга.

Нужно отметить, что после составления бюджета доходов и расходов, бюджета движения денежных средств и прогнозного баланса работа по планированию не заканчивается. Во-первых, полученные данные являются исходными для управленческого анализа, например для расчета коэффициентов. А во-вторых, начинается стадия коррекции, согласований, решения проблемных вопросов. Весь процесс бюджетирования выходит на второй круг, и в результате одна часть количественной информации переходит в категорию "обязательной к исполнению", а другая - в категорию ближайших уточненных планов.

Эффективность - в следовании принципам

Принципы эффективного бюджетирования базируются на здравом смысле и довольно просты. Для сопоставления и анализа данных разных периодов процесс бюджетирования должен быть постоянным и непрерывным. Сами периоды должны быть одинаковыми и утверждены заранее: неделя, декада, месяц, квартал, год. Рассмотрим основные правила, соблюдать которые должна любая компания, занимающаяся бюджетированием.

Принцип "скольжения"

Непрерывность бюджетирования выражается в так называемом "скольжении". Существует стратегический период планирования, например пять лет. На этот период составляется так называемый бюджет развития, который не следует путать с бизнес-планом. В бизнес-плане должны содержаться не только количественная информация, но и идея бизнеса, маркетинговые исследования, план организации производства и т. д. В принципе, финансовая часть бизнес-плана и представляет собой бюджет развития.

Пятилетний стратегический период планирования включает еще один период длиной в четыре квартала. Причем такой период планирования выдерживается всегда: по прошествии первого квартала к четвертому прибавляется еще один и снова составляется бюджет на четыре квартала. Это и есть принцип "скольжения". Для чего это нужно?

Во-первых, используя "скользящий" бюджет, предприятие регулярно может учитывать внешние изменения (например, инфляцию, спрос на продукцию, ситуацию на рынке), изменения своих целей, а также корректировать планы в зависимости от уже достигнутых результатов. В итоге прогнозы доходов и расходов становятся более точными, чем при статичном бюджетировании. В условиях регулярного планирования сотрудники на местах привыкают к предъявляемым требованиям и соотносят свои повседневные действия со стратегическими целями компании.

Во-вторых, при статичном бюджетировании к концу года значительно снижается горизонт планирования, чего не происходит при "скользящем" бюджете. Например, предприятие, которое раз в год в ноябре утверждает бюджет на год вперед, в октябре располагает планами только на два следующих месяца. И когда появится бюджет на январь, может оказаться, что уже поздно заказывать какие-то ресурсы, заявку на которые нужно было размещать за три месяца до поставки, то есть в октябре.

Личный опыт

Игорь Говядкин

Мы используем статичный бюджет, поскольку наш основной заказчик - Правительство Москвы - работает в рамках годовых бюджетов. Но предварительный бюджет на будущий год мы составляем уже в сентябре.

Утвердили - исполнять!

Утвержденные бюджеты должны исполняться - это одно из основных правил. В противном случае сводится на "нет" вся идея планирования и достижения поставленных целей. За неисполнение надо наказывать, для исполнения - мотивировать (вопрос мотивации в рамках процесса бюджетирования будет подробно рассмотрен в одной из следующих статей данного цикла).

Личный опыт

Александр Лопатин, заместитель генерального директора компании "Связьинвест"

Когда шаг влево, шаг вправо от бюджета рассматриваются как преступление - это крайность. Не надо бояться пересматривать бюджет - это нормальный процесс. Просто нужно четко определить основания для изменения, процедуру внесения изменений и т.п. Если все всем понятно, есть регламент, то проблем и вопросов возникать не должно.

Тейо Панкко, главный финансовый директор "Альфа-Банка"

Бюджет - это практически закон. Раз мы его утвердили, значит, именно так мы хотим работать. И конечный результат должен быть достигнут. Если происходит что-то незапланированное, то мы должны понять, почему это произошло, почему не были достигнуты поставленные цели, и принять соответствующие оперативные решения.

В то же время, как уже было сказано выше, бюджетирование в первую очередь основано на здравом смысле. Любая компания может столкнуться с форс-мажорными обстоятельствами, поэтому в регламенте должна быть предусмотрена процедура как плановой, так и экстренной корректировки бюджета. В идеале в бюджет должна быть заложена вероятность наступления любых событий. Для этого можно использовать, например, гибкий бюджет.

Гибкий бюджет составляется по принципу "если - то". То есть гибкий бюджет представляет собой ряд "жестких" бюджетов, основанных на различных прогнозах. В дальнейшем, какие бы события не произошли (военные конфликты, мировой экономический кризис, новые решения ОПЕК), пересматривать и корректировать бюджет не придется. Нужно будет строго исполнять тот бюджет, который базируется на сбывшемся прогнозе.

Компания Royal Dutch/Shell Group успешно использовала "гибкое" бюджетирование в 80-х годах. Тогда многие нефтяные компании полагали, что к 1990 году цены на нефть вырастут до 60-80 долл. США за баррель, и исходя из этого планировали свою стратегию развития. Royal Dutch/Shell Group разработала три возможных сценария, один из них - с учетом низких цен на нефть. Реальная цена в 1990 году составила 25 долл. США за баррель. Использование "гибкого" планирования позволило Royal Dutch/Shell Group лучше других компаний развиваться в сложившихся условиях. Гибкий бюджет целесообразно составлять в том случае, когда есть параметры, не зависящие от предприятия, но оказывающие существенное влияние на результаты его деятельности. Такими параметрами могут быть цена продаж, объем спроса, цена ресурсов (например, когда основным ресурсом является нефть) и другие внешние факторы, влияющие на работу компании.

От индикативного планирования к директивному

Как часто надо пересматривать бюджет? Ответ на этот вопрос должен содержаться в регламенте. Пересмотр бюджета - такая же регламентируемая процедура, как составление или исполнение бюджета. Для этого все планы должны быть разделены на две категории: предварительные (индикативные) и обязательные (директивные).

Процесс перехода плана из категории "предварительно" в категорию "обязательно" должен включать определенные стадии: корректировку, согласование и утверждение. Длительность всех стадий расписывается в регламенте по бюджетированию. Все это нужно для того, чтобы бюджет был не просто планом, а планом, реальным для исполнения. Добиться от менеджеров выполнения нереального бюджета можно только единожды, если же требовать этого постоянно, менеджер просто уйдет из компании.

Личный опыт

Игорь Говядкин

В качестве индикативного периода планирования у нас приняты год и квартал, а вот бюджет на месяц попадает в категорию директивных планов.

Елена Корнеева, финансовый директор компании "И.С.П.А.-Инжиниринг"

Мы не составляем директивные планы, только индикативные. Даже в рамках недельного бюджета. Ситуация меняется очень быстро, и поэтому мы стараемся оперативно реагировать на все изменения. Бюджет не может быть монументальным, он должен отражать реальную жизнь предприятия.

К единым стандартам

Все бюджетные формы (таблицы) должны быть одинаковыми для всех центров учета. Особенно это актуально для холдингов, в состав которых входят различные предприятия. Если каждый завод будет использовать свои собственные формы, то у финансовой службы управляющей компании основная доля времени будет уходить на консолидацию данных, а не на планирование и анализ результатов.

Такой же стандартной и основанной на единой методике должна быть процедура заполнения бюджетов на разных предприятиях холдинга, а также на уровнях центров финансовой ответственности в рамках предприятий. Соответственно едиными должны быть и сроки представления бюджетов подразделениями холдинга в управляющую компанию.

Принцип детализации расходов

С целью экономии ресурсов и контроля за использованием средств все значительные расходы должны детализироваться. Автор рекомендует детализировать все расходы, доля которых превышает 1% в общей доле расходов, хотя нужно принимать во внимание и размер компании. Смысл детализации в том, чтобы не позволить менеджерам затратных подразделений наживаться за счет компании.

Директивная часть бюджета должна быть гораздо подробней индикативной и иметь максимально возможный уровень детализации.

Детализации может подвергаться и учетный период. Например, бюджет доходов и расходов можно детализировать по месяцам, а бюджет движения денежных средств - по неделям или даже банковским дням, так как контроль за финансовыми потоками требует большей тщательности и оперативности.

Принцип "финансовой структуры"

Прежде чем внедрять бюджетирование, предприятию необходимо создать финансовую структуру, которая может быть построена по иным принципам, нежели организационная структура. Некоторые подразделения могут быть объединены в единый финансовый центр учета. И наоборот, в рамках одного подразделения можно выделить разные центры учета (например, по видам продукции или направлениям деятельности).

В зависимости от категории центра учета (будь это центр получения прибыли или источник возникновения затрат) должны быть разработаны различные системы критериев для оценки эффективности деятельности этих подразделений.

Разработав финансовую структуру, предприятие выявит количество уровней сбора бюджетной информации и в зависимости от этого сможет сформировать график составления бюджетов для каждого центра учета.

"Прозрачность" информации

Чтобы исключить возможность искажения информации и усилить контроль за исполнением бюджета, специалисту, анализирующему данные итоговых бюджетных форм, необходим доступ к бюджетам каждого центра учета, а также к операционным бюджетам в рамках самих центров учета, вплоть до самого нижнего уровня. Кроме того, он должен располагать информацией о том, в какой стадии находится формирование бюджетов на всех нижестоящих уровнях. И если какое-то подразделение представило бюджет позже, чем нужно, то финансист, ответственный за бюджетирование, должен своевременно получить информацию о причинах, по которым это произошло. Поэтому необходим постоянный мониторинг процесса бюджетирования по всем уровням. В автоматизированных программах бюджетирования такой мониторинг осуществлять легко, гораздо сложнее это сделать, если бюджеты формируются в обычных электронных таблицах.

На пути к эффективному бюджетированию

Все процедуры и принципы, описанные выше, должны найти свое отражение в едином для всей компании "Регламенте бюджетирования". В этом документе должны быть определены порядок согласования бюджетов и их консолидации, формы документов, схемы документооборота, а также сроки рассмотрения и принятия решений по всем уровням сбора бюджетной информации.

Нужно помнить, что постановка бюджетирования - большая системная задача. Но, несмотря на трудности, которые возникают в ходе ее решения, надо стараться придерживаться принципов, описанных выше.

Главное - понять, для чего нужно бюджетирование.

Интервью с финансовым директором корпорации "Эконика" Владимиром Борукаевым

Как давно в вашей компании используется бюджетирование?

Начиная заниматься бизнесом, мы, как и многие другие компании, даже не задумывались о внедрении бюджетирования. Потом, в 1993-1994 годах, мы начали осуществлять планирование в том классическом виде, в котором оно и подразумевается. Внедряли бюджетирование поэтапно. Какие-то участки удавалось внедрять интенсивно, какие-то - постепенно.

На что в первую очередь нужно обратить внимание финансовым директорам, которые собираются внедрять бюджетирование у себя на предприятиях, с чего начинать?

На мой взгляд, при внедрении бюджетирования главное - разобраться в сути процесса. Если человек не понимает процесса - это будут просто цифры. Руководство должно контролировать показатели по каждой статье бюджета. Если они изменились, нужно понимать, почему это произошло.

Предусмотрена ли на вашем предприятии система мотивации, ответственности менеджеров за исполнение бюджета? Какието штрафы, премии?

И штрафы и премии, конечно же, существуют. Но прямой, четко прописанной зависимости их от исполнения бюджета нет. У нас каждый руководитель отвечает за свое подразделение и полученный им конечный результат. Нельзя поощрять или наказывать за исполнение или неисполнение одной бюджетной статьи, тем более в краткосрочном периоде, не понимая процесса в целом. Нужно разобраться в причинах, которые не всегда зависят от ответственного за бюджетную статью.

Бюджет продаж часто называют одним из самых сложных как для планирования, так и для исполнения. Каким образом он составляется в вашей компании?

Бюджет продаж формируется исходя из тех целей, которые намечены для каждого подразделения. По каждому источнику дохода составляется маркетинговый план, на основе которого и прогнозируется объем продаж.

А по какому принципу формируются эти планы? Спускаются сверху руководством или инициируются самими подразделениями?

Управляющая компания определяет стратегические цели и направления развития холдинга в целом, а дочерние компании в соответствии с ними самостоятельно формируют собственные продуктово-маркетинговые стратегии и планы, которые затем утверждаются на Совете директоров.

Во время "круглого стола" по бюджетированию, который проводил наш журнал, в числе прочих были подняты вопросы: как финансист должен контролировать технические службы, как проверить реальность цифр в их бюджетных заявках? Что Вы думаете по этому поводу?

При утверждении нормативов на списание мы в первую очередь просматриваем существующую статистику затрат, которые хотим нормировать. Причем в разработке нормативов у нас обычно участвует несколько человек, например руководители транспортной службы, отдела логистики. Кроме того, в этом процессе задействован также аудитор или независимый консультант, который дает заключение. Утверждает норматив специальная комиссия.

В какой момент предприятию нужно внедрять бюджетирование, ведь не секрет, что до сих пор многие компании обходятся без него?

Если это не разовая сделка, то уже требуется планирование, хотя бы по крупным показателям. Если же бизнес имеет длительную историю, то нужно просчитывать все более точно и серьезно. Хотя некоторые руководители организаций считают, что "идут себе деньги и идут, зачем нам планирование, бюджетирование". Как правило, такой подход в конечном итоге отрицательно сказывается на бизнесе.

Сегодня тесно связано с бухгалтерским управленческим учетом. Однако помимо планирования, данная категория включает анализ и контроль финансовой деятельности той или иной структуры. Что представляет собой представленное понятие? Какие существуют ? Чем они отличаются? На эти и иные не менее интересные вопросы можно отыскать ответы в процессе прочтения данной статьи.

Понятие бюджетирования

Прежде чем рассматривать , целесообразно будет дать определение данному понятию, а также охарактеризовать его в соответствии с базовыми критериями. Так, управление производственными затратами сегодня не может сводиться к простому их уменьшению. Оно применяется для того, чтобы реализовать определенные шаги к достижению конкретного уровня дохода, принять некоторые меры по необходимости, а также оценить результаты хозяйственной деятельности. В плане предприятия именно этим можно обусловить специфические операции в сфере управления затратами в отношении каждого центра затрат (подразделения). Сегодня в основе деятельности по управлению затратами лежат следующие составляющие:

• Планирование в отношении затрат.
• Четкое установление их уровня.
• Улучшение показателей стоимости на каждом из этапов деятельности структуры.

Сохранение и снижение в плане уровня затрат относится к управлению затратами лишь на производственной стадии. Данное положение обеспечивается посредством единой для всего предприятия системы финансирования, для формирования которой используются . Под последним необходимо понимать процесс формирования финансовых бюджетов (планов) и смет.

Необходимо отметить немаловажный нюанс по данному поводу. Так, понятия и термины, определяющие систему и , отечественные экономические авторы трактуют по-разному. Среди них основными являются бюджет, смета и план. Именно поэтому зачастую теряется непосредственно смысл процесса.

Система бюджетирования

Сегодня в отечественной литературе понятие "бюджет" достаточно часто отождествляют с планом экономической деятельности структуры на текущий период; управленческий процесс по планированию - с бюджетированием, однако уместно лишь финансовое ; бизнес-план структуры - со сводным бюджетом; коммерческие и производственные расходы, а также сметы производственных затрат - с бюджетами.

В практическом аспекте план, в соответствии с собственным содержанием, является намеченной на определенный временной период работой (или же программой действий) с указанием содержания, целей, объектов, последовательности, методов и срока исполнения. Под бизнес-планом же правильно понимать план развития структуры в комплексе. Смета - это официальный план в отношении денежных средств для финансирования расходной части предприятия (к примеру, смета строительных работ). Под бюджетом следует рассматривать финансовый план, выраженный в стоимости; документированную бумагу, обеспечивающую взаимоувязку доходной части организации (или же возможной) с расходной.

Специалисты, обеспечивающие правильную постановку таких категорий, как система и , предлагают предпринимательскую терминологию, принятую сегодня во всем мире. Она в полной мере характеризует данную процедуру. Так, бюджетирование - это процесс формирования финансовых смет и планов, с одной стороны. И повышения выработанной финансовой обоснованности управленческих решений, принимаемых на предприятии, с другой стороны.

Объект и экономический смысл бюджетирования

Сегодня объектом бюджетирования служит не что иное, как бизнес (сфера или разновидность экономической деятельности). Если рассматривать планирование методом бюджетирования , то можно дать специфическое определение последнему термину. Так, под бюджетированием следует понимать финансовое планирование, которое охватывает абсолютно все аспекты деятельности предприятия и позволяет составлять все полученные доходы, именуемые результатами, и понесенные расходы на предстоящий период в финансовых терминах. Сюда относятся и прогнозируемые объемы в отношении привлеченных извне ресурсов, и запланированные сметы финансовой направленности, и иные компоненты рассматриваемого вопроса.

Необходимо отметить, что надлежащим образом сформированная бюджетная система - весьма важный для предприятия момент, особенно если оно крупное. Именно поэтому методы бюджетирования ориентированного на результат производства необходимо подбирать правильно, учитывая все обстоятельства. Важно отметить, что грамотно поставленная бюджетная система способна помочь в усовершенствовании координации всех подразделений структуры, предупреждении кризисных ситуаций, улучшении мотивации, повышении ответственности со стороны управляющих всех уровней, предсказании финансовых результатов, а также предотвращении нежелательных ситуаций. Таким образом, под бюджетированием в общем виде следует понимать основу:

• Принятия решений управленцами и планирования деятельности структуры.
• Оценки всех существующих сторон финансового состояния структуры.
• Укрепления финансовой дисциплины, а также подчинения интересов обособленных структурных подразделений интересам компании в целом и, конечно же, владельцам ее капитала.

Виды, методы бюджетирования

В отношении ко всем видам бюджетирования действует два различных по своему содержанию метода. Метод прироста является традиционным. Так, в процессе подготовки бюджета зачастую используют подход, в соответствии с которым основой его формирования на будущие периоды являются показатели понесенных затрат и достигнутых доходов. Затем представленные показатели подвергаются обработке. При этом обязательно учитываются ожидаемые цены, изменение направленности реализуемой деятельности или же объем производства. Значит, на основе данной категории, представляющей , разработка бюджетов производится на базе прироста затрат и доходов от достигнутого предприятием уровня. Важно отметить, что данный метод содержит в своей сущности весьма интересный недостаток. Дело в том, что неэффективные решения, заложенные в уже достигнутый уровень, так или иначе, переходят в бюджеты будущих периодов.

Какие еще существуют методы бюджетирования на предприятии ? Второй составляющей рассматриваемой категории является метод нулевого базиса. Он дает возможность сформировать бюджет затрат конкретной области деятельности компании при условии минимального производственного уровня, после чего определить затраты и выгоды от дополнительного прироста работы (деятельности структуры). Смысл данного метода состоит в том, что каждый вид деятельности по отдельности, который производится в пределах центра финансовой ответственности или структурного подразделения, в начале года должен подтвердить собственное право на существование в дальнейшем. Подтверждением здесь является обоснование экономической эффективности в будущем по отношению к затрачиваемым предприятием ресурсам. В результате руководителям удается завладеть информацией, позволяющей наилучшим образом расставить приоритеты.

Методы управления бюджетированием и их анализ

При сопоставлении метода прироста и метода нулевого баланса можно выявить некоторые преимущества и недостатки. Так, определенным плюсом формирования бюджета в соответствии с методом прироста служит относительная простота, свойственная сопутствующему процессу. Разработка же бюджета, основанная на методе нулевого базиса, осуществляется гораздо труднее, хоть и обосновывается достаточно легко. Если же использовать данную методику относительно всех формируемых бюджетов, то потребуется достаточно много времени.

Важно отметить, что методы прогнозирования и бюджетирования различны по своему содержанию. Поэтому для определения конкретного метода разработки, видов и форм бюджетов необходимо учитывать специфику, объемы производства и реализации товарной продукции, а также цели и задачи деятельности структуры.

Цели и задачи бюджетирования

В полной мере рассмотрев , целесообразно будет перейти к его основным целям и задачам. Зависят они главным образом от центральной миссии организации. Так, к целям бюджетирования необходимо отнести следующие пункты:

• Реализация функций в качестве инструмента планирования. Как отмечалось выше, нацеленность бюджета направлена на будущее. Это позволяет предупредить нежелательные ситуации, а также найти пути из разрешения. Хоть сам процесс бюджетирования не способен предотвратить появление вопросов отрицательного характера в будущем, он формирует условия для подготовки к их разрешению. Это конкретизация плана на год посредством смет и бюджетов, которые, как правило, рассчитываются на месяц или квартал. В итоге вероятность решений поспешного характера, которые принимаются экспромтом и определяются лишь текущей целесообразностью, в действительности сводится к минимуму.
• Реализация контроля, определяемого как прямой, так и обратной связью. Как известно, одной из основных функций бюджетной системы является контрольная. В соответствии с ней определяется сфера ответственности руководства различных уровней. Данные же соотносятся с показателями смет и бюджетов. Оценка результативности и финансовый контроль несут при этом как прямую, так и обратную связь. Необходимо дополнить, что сравнение бюджетных и достигнутых по факту показателей реализуется посредством контроля с обратной связью, а сравнение показателей бюджета с целями, установленными организацией, осуществляется через прямую связь. Так, с помощью контрольных механизмов и разных видов связей формируется система вознаграждения руководства (льготы, премии и так далее).

Дополнительные цели

Помимо представленных выше целей бюджетирования, принято выделять следующие пункты:

• Оказание влияния на деятельность сотрудников посредством мотивации. При помощи бюджетирования разрабатываются задания (показатели) для определенных группировок сотрудников. Как правило, это значительно повышает их ответственность за результаты трудовой деятельности.
• Создание коммуникационной среды. Посредством системы бюджетирования происходит формирование финансовой осведомленности работников организации. Так, они обязуются четко знать о последствиях собственных действий. Кроме того, сотрудникам необходимо задумываться об альтернативных решениях, которые могли бы быть эффективнее с финансовой точки зрения.
• Обеспечение координации экономической деятельности структуры. Данная цель наделена весьма важным значением. Формирование сметы (бюджета) - механизм, посредством которого действия разных подразделений компании могут согласовываться и сводиться в единый процесс.

Виды бюджетов

Исполнение бюджетов можно рассматривать как одну из целей любой организации. Кроме того, непосредственно бюджеты должны направляться на достижение ряда целей, что зависит от временных рамок их функционирования, степени детализации и области применения.

В зависимости от периода времени, который охватывается бюджетом, принято различать операционные, тактические и стратегические бюджеты. Кстати, под бюджетным периодом принято понимать продолжительность отрезка времени, охватываемого бюджетом. Так вот, в соответствии со стратегическим бюджетированием бюджетный период может составлять от трех до десяти лет. В случае же операционного бюджета данный срок достигает лишь одного года.

Важно отметить, что область стратегического бюджетирования, как правило, достаточно широка, поэтому охватывает ключевые направления развития структуры в пределах существенного периода времени. Операционные и тактические бюджеты являются более ограниченными. Они касаются лишь некоторых из аспектов, обозначенных в сметах стратегических. Последние, как правило, менее детализированы, по отношению к тактическим и операционным. Их цели формируются укрупненным в количественном плане образом: освоить рынок той или иной товарной продукции в течение ближайших пяти лет, получить статус предприятия мирового класса, достичь удвоения в отношении вложенного капитала на конец определенного периода и так далее.

Дополнительные сведения

Операционные и тактические бюджеты, по сравнению со стратегическими, являются детализированными для того, чтобы качественным образом ориентировать текущую экономическую деятельность на достижение целей стратегического характера. При этом они, как правило, формируют существенную по важности информацию об осуществлении своих целей экономично и эффективно. Определяющим нюансом применения операционных и тактических бюджетов служит обеспечение со стороны бюджетной системы совпадения (конгруэнтности) целей как организации в целом, так и ее подразделений.

Дисбалансы

Важно знать, что в практическом аспекте экономической деятельности нередко возникают дисбалансы между представленными выше целями бюджетирования. Среди них необходимо отметить следующие пункты:

• Положения тактических и стратегических бюджетов не отражаются в операционном плане. Иными словами, открытие новой структуры, так или иначе, требует переподготовки персонала, нахождения источников новых видов сырья и так далее.
• Положения операционных и стратегических бюджетов не отражаются в тактическим плане. Другими словами, переподготовка сотрудников оказывается в результате весьма дорогостоящей, что нередко приводит к временному уменьшению в отношении объемов выпуска товарной продукции.
• Положения операционных и тактических бюджетов не отражаются в стратегическом плане. Иными словами, стратегические цели, так или иначе, требуют пересмотра операционных и тактических ограничений.

На определенном этапе развития каждого без исключения предприятия наступает момент, когда вопрос эффективности работы выходит на первый план. Этому необязательно должны предшествовать какие-то кризисы, просто компания достигает такого уровня, когда дальнейшее развитие не может обеспечиваться за счет увеличения масштаба бизнеса и ростом операционных показателей. Поэтому компании начинают уделять больше внимания внутренним ресурсам и продуктивности собственной работы при помощи различных индивидуальных и классических инструментов управления эффективностью.

Бюджетирование как один из ведущих управленческих инструментов, ориентированных на экономическую эффективность предприятия, может оказать колоссальный эффект на бизнес, если само бюджетирование, как процесс, грамотно структурировано, работает как продуктивная система и реализуется профессиональной командой. О том, в чем все-таки заключается основная польза для бизнеса от бюджетирования, что за задачи этот управленский инструмент позволяет решать, каковы основные методы бюджетирования сегодня наиболее распространены на предприятиях, и какими преимуществами каждый из подходов может обеспечить компанию – мы рассмотрим в этой статье.

Финансовое планирование и бюджетирование в условиях современного бизнеса

Приход компаний к осознанию необходимости качественного управления собственными ресурсами обусловлен повсеместным, проникающим на все уровни усилением конкуренции.

Раньше конкуренция носила локальный характер, а замедленность информационного обмена ввиду низкой технической развитости человечества позволяла компаниям держаться на плаву не за счет каких-то конкретных, регулярных достижений (или, говоря проще, эффективности), а просто потому, что не было такой системы предпосылок, которые могли бы быстро «отнять» у бизнеса его положение.

Говоря проще, можно было работать в целом так, как удобно, при условии выполнения основной и даже единственной функции – удовлетворение потребностей клиентов.

Мы говорим о том, что вопрос конкуренции и рисков, порожденных ею, не стоял так остро. Пока ты на рынке один, пока информационный обмен затруднен, и покупатель даже теоретически не может узнать/доехать до компании конкурента – тебе, в общем-то, ничто не угрожает. По сути, на этом и держался весь рыночный процесс на заре технической революции.

Сегодня мир стал совсем другим. Изменилось все, начиная со скорости принятия решений, географии и возможностей, до принципиального отношения людей к поставщикам товаров и услуг, к которым они обращаются. Поэтому, такой вопрос, как совмещение непрерывного повышения конкурентоспособности компании при параллельном получении менеджментом (с помощью различных инструментов*) максимума профита от бизнеса, – выходит на первый план в компаниях любого размера, в любой сфере предпринимательской деятельности.

*На этом фоне бюджетирование в качестве финансового инструмента становится составной частью постоянного управленческого цикла в компаниях, поскольку наличие у компании ресурсов и изменение их параметров вынуждает само по себе этими ресурсами управлять. И от того, насколько хорошо осуществляется управление ресурсами (под ресурсами мы понимаем не только какие-то товарные ценности, а по большому счету все, чем компания обладает или может привлечь со стороны, и чем может управлять для повышения своей продуктивности) во многом зависит настоящее и будущее любой фирмы.

Бюджетирование как есть

Вероятные перспективы бизнеса можно оценить только на основании «контрольных замеров» результатов на всех этапах работы. Поэтому бизнес во все времена связан с планированием, которое в свою очередь строится на основании прогнозов, ожиданий или каких-то теоретических расчетах. Из всего этого формируется некий план*, по которому предприниматели действуют, чтобы достичь определенного результата.

*Так и появилось предметное бюджетирование – как отдельная управленческая система, включающая в себя плановые и нормативные метрики отдельных участков работы и подразделений, а также всю полезную целевую информацию.

Последняя необходима менеджерам для поиска путей оптимизации, расчета и определения корректирующих мер для стратегических целей, постановки задач и реализации стратегии непрерывного увеличения продуктивности бизнеса в условиях ужесточения конкуренции, финансовых кризисов и общего изменения мировой экономической модели.

Эта информационно-индикаторная система используется на всех уровнях организации для внутреннего производственного управления ресурсами посредством контроля запланированных доходов, расходов, процессов, активов, обязательств и возможностей, которые в разных комбинациях отражены в тех документах, которые называются «бюджетами».

Бюджеты взаимосвязаны между собой и представляют собой ни что иное, как отражение планов производственной и финансовой деятельности организации, которые позволяют управлять параметрами и характеристиками доходов и расходов, анализировать текущее состояние компании, управлять результатами процессов и интегрировать плановые значения в производственные цепочки так, чтобы это обеспечивало максимальный необходимый эффект для бизнеса.

Бюджетирование любого предприятия обладает определенным набором свойств:

• Бюджетирование является непрерывным процессом, в который вовлечены все подразделения компании, несущие ответственность за доходы и расходы в любом возможном ключе.
• Конечная цель бюджетирования – не констатация факта, а наличие результатов, поэтому участники бюджетного процесса, как правило, мотивированы на исполнение своих бюджетов в соответствии с задачей результативности.
• Финансовая структура предприятия, состоящая из центров финансовой ответственности, не статична и постоянно совершенствуется, чтобы обеспечить максимальную продуктивность, как бюджетному процессу, так и предприятию в целом.
• Процесс бюджетирования и бюджетного управления разбит на множество взаимосвязанных составляющих планирования, контроля, исполнения, аналитики и управления.
• Процесс бюджетирования стандартизирован и регламентирован, что заставляет всех участников бюджетного процесса действовать в одних параметрах и аналогичных рамках.
• Бюджетирование изначально предполагает вариативность сценариев реализации намеченных планов и предусматривает различные возможности для управления такими изменениями.
• Бюджетирование касается всех сфер и участков работы организации: либо бюджетирование работает на всю организацию, либо не работает совсем.
• Бюджетирование ориентировано на достижение конкретных измеримых целей.

Рисунок 1. Свойства бюджетирования.

Перечисленные свойства бюджетирования во многом определяют основные функции, которые бюджетирование в компании выполняет в предметном смысле.

• Планирование ресурсов . Как основной инструмент планирования ресурсов бюджетирование обеспечивает жизнедеятельность фирмы и движение всех ее процессов. Невозможно представить себе сколько-нибудь работающий производственный цикл, в котором бюджетирования совершенно нет, поскольку такая система просто не смогла бы существовать. Бюджеты решают не только задачи распределения ресурсов, бюджеты сами собой становятся отражением любых измеримых задач, поскольку все затраты на какие-либо действия сегодня имеют денежную меру выражения. Планирование ресурсов через бюджетные процессы косвенно влияет на стратегические аспекты бизнеса и напрямую влияет на эффективность операционной деятельности.
• Прогнозирование перспектив . Бюджетная работа как функция позволяет компании наиболее точно прогнозировать свои ресурсные и финансовые перспективы, повышая, следовательно, эффективность формирования задач в фактической бизнес деятельности.
• Анализ . «Где мы есть и почему мы здесь?» – вопрос, на который менеджменту помогает ответить бюджетная система. Хороший бизнес – это всегда бизнес, основанный на аналитике. А для того, чтобы эта аналитика была понятной и максимально продуктивной, бюджеты воплощают в себе комбинацию различных нормативов, показателей и критериев, которыми менеджмент оперирует для составления аналитической картины и разработки мер по повышению эффективности. Бюджеты позволяют непрерывно контролировать показатели почти с любой глубиной детализации, вовремя видеть, где началось отклонение от плана и принимать обоснованные решения о корректировке действий.
• Учет и отчет . Четкий контроль количества и состава, вида и факта, условий или комбинаций любых измеримых величин управленческого учета компании.
• Контроль . В вопросе контроля бюджетирование оперирует набором метрик и показателей, по которым менеджмент осуществляет непрерывное наблюдение за состоянием компании во всех разрезах деятельности.

Рисунок 2. Функции бюджетирования.

Задачи бюджетирования на предприятии

Свойства бюджетирования и его предметные функции вместе позволяют нам составить список задач, которые система бюджетирования может решать на предприятии:

• Формируется система непрерывной предметной оценки предприятия с разбивкой на подразделения (ЦФО) и даже составляющие части бизнес-процессов.
• Цели компании приобретают обоснованный фактами характер, а значит, с одной стороны, становятся более достижимыми, с другой – наиболее понятными.
• В компании формируется система долгосрочных, среднесрочных и краткосрочных планов, каждый из которых подкреплен определенным набором бюджетов.
• Функция контроля становится взаимосвязанной с плановыми и фактическими показателями, а значит, не может быть предвзятой и необъективной.
• На предприятии возникает цепочка ресурсных потоков, менеджмент которых является отдельной темой для управленческой оптимизации.
• Коллектив компании становится ориентированным на достижение понятных измеряемых целей, от которых зависит личная мотивация каждого.
• Бюджетная система помогает создать полностью взаимосвязанную систему управления, которая может корректировать отдельно взятый участок бизнес-системы.
• Аналитическая функция бюджетной системы позволяет вносить изменения на этапе возникновения отклонений, а не по факту невыполнения планов.
• Предприятие в целом становится более управляемым, понятным и прогнозируемым, что в особенности важно, когда менеджмент осуществляет наемная команда специалистов.

При понятной продуктивности бюджетирования для бизнеса, у него при этом есть целый ряд серьезных ограничений, влияющих на конкретное предприятие:

• Дороговизна самой системы бюджетирования и сложности при внедрении такой системы на предприятии. Понятно, что система, которая приносит компании пользу, не может стоить дешево, а составить такую систему самостоятельно можно в очень ограниченном масштабе. Этот фактор ограничивает горизонты использования бюджетных процессов.
• Недостаточная квалификация менеджмента не позволяет раскрыть потенциал бюджетной системы на сто процентов, поскольку сотрудники не получают приемлемого уровня доступа к бюджетной информации и воспринимают систему не как помощника, а лишь как меру контроля и основание для возможного санкционного воздействия. То есть бюджетирование превращается из системы повышения эффективности в систему надзора за работой сотрудников (во всяком случае, в представлении последних).
• Недостаточно продуманная система бюджетирования крайне болезненно реагирует на внесение в нее каких-либо изменений и может оказаться неработоспособной в таком случае.

Каковы основные методы бюджетирования

После того, как мы рассмотрели вопросы обоснованности внедрения бюджетирования в компаниях, перейдем к такому вопросу, как методы бюджетирования на предприятии.

Конечно, за годы развития финансового менеджмента и наслаивающихся на него возможностей технического прогресса, принципы и методы бюджетирования в компаниях от микро до макро размеров неоднократно подвергались различным изменениям.

Достаточно сказать, что каждая компания имеет индивидуальную методику бюджетного планирования, которая отвечает ее стратегическим целям и операционным задачам, и может быть совершенно непохожей на известные нам примеры.

Поэтому, как бы не был теоретизирован данный вопрос, стоит отметить, что бюджетирование на предприятии – это всегда обособленная область.

Несмотря на это, любая бюджетная система должна использовать определенный набор методов, которые помогают решить те или иные бизнес-задачи. Сами задачи, с которыми вынужденно сталкивается бизнес на стыке операционной деятельности и бюджетного планирования, как раз и определяют набор методов используемых в бюджетировании. Так все-таки, каковы же основные методы бюджетирования?

Однозначного ответа на этот вопрос не существует: существует определенный набор классических методов, которые мы рассмотрим далее. Но перед этим полезно детально рассмотреть те инструменты в структуре финансово-бюджетного управления, которые помогают финансовым директорам обеспечивать эффективность бюджетного процесса:

• Инструменты планирования . Группировка различных инструментов, отвечающих за планирование деятельности, ресурсов или возможностей, за счет чего в компаниях появляется набор комбинированных и взаимосвязанных целей на всех уровнях.
• Инструменты контроля . Бюджетные рычаги, позволяющие производить необходимое количество проверок соответствия результатов и запланированных значений. Особенно важно в компаниях, которые могут быть подвержены влиянию изменений на рынке.
• Инструменты учета . Позволяют контролировать наличие и расход того или иного вида ресурсов, давая возможность получить полную картину о текущем состоянии предприятия в различных разрезах.
• Аналитические инструменты . Призваны помочь повысить эффективность и показать менеджменту пути для наиболее продуктивного использования существующих или потенциальных ресурсов.
• Прогнозные инструменты . Группа, которая позволяет использовать накопленную информацию для составления обоснованных прогнозов. Важна, в первую очередь, для того чтобы повышать в компаниях устойчивость к различным изменениям.
• Математические рычаги помогают производить сложные вычисления, которые способны продемонстрировать менеджменту возможности или слабые стороны бизнеса компании, как в разрезе перспектив, так и по оперативным обязательствам.
• Сюда резонно включить подгруппу статистических инструментов , так как статистика, как правило, основана на вычислениях.

Рисунок 3. Инструменты для обеспечения эффективного бюджетирования.

Из индивидуальной совокупности стратегических задач, оперативных целей, указанных инструментов и вытекающих из их использования возможностей для бизнеса, как раз и формируется в компании комбинированная бюджетная система и виртуальная (плановая) модель бизнеса, которая выражена в виде важнейшего управленческого инструмента – бюджета.

Бюджеты на предприятиях бывают разными, и это зависит, во-первых, от размера участка, который охвачен данным бюджетом, а во-вторых, от функции, которую бюджет исполняет:

• Основными бюджетами считают бюджеты доходов, расходов и движения денежных средств. Эти бюджеты отображают планирование и исполнение основных приходно-расходных операций компании. Содержащие исключительно финансовые данные, они являются наполняемыми документами, отражающими перспективу предприятия глобально.
• Вторыми по значимости являются бюджеты операционного уровня – бюджеты затрат, производственные нормативные планы, бюджеты маркетинга и продаж, фонды налогов и расходов на персонал и другие бюджеты этого уровня. Все эти данные снизу-вверх наполняют главные бюджеты и демонстрируют менеджменту все фактические показатели по подразделениям в зависимости от того, доходное оно или расходное.
• Третьим (не по значимости) являются бюджеты инвестиций, привлечения фондирования и иные вспомогательные бюджеты. Эти бюджеты дополняют вышеназванные своими возможностями или детализацией определенных сведений, например, по периодам привлечения кредитных денег в случае рассмотрения бюджета фондирования.

Разрабатывая каждый из бюджетов, финансовый менеджмент или подразделение, которому принадлежит бюджет, может использовать один из наиболее распространенных подходов к формированию данных для наполнения бюджета:

• Первый подход основан на так называемом «приросте» или суммировании, и означает, что бюджеты будущих периодов основаны на скорректированных данных прошлых периодов. Менеджмент, как правило, берет показатели и прогнозным способом получает новые значения будущего периода с учетом комбинированной корректировки цен, рыночных факторов и других изменений, которые могут повлиять на фирму в будущем. Проблема этого подхода в том, что бюджет будущего периода не всегда (особенно в текущее время в мире) основан на перспективе роста показателей, а наоборот – бывает вынужденно скорректирован в сторону уменьшения значений. Также, если в бюджете одного из прошлых периодов была заложена какая-либо менеджерская управленческая ошибка, она с большой вероятностью будет перетекать из старого бюджета в новый.
• Второй подход основан на формировании некой отправной точки, при которой фирма или ее отдельное подразделение в принципе существует (условно нуля) как экономически обоснованная структурная единица. Проблема этого метода в том, что он может порождать ненужную конкуренцию, когда отделы компании или ее структурные единицы начинают бессмысленно конкурировать между собой, пытаясь не делами показать свою эффективность, а продемонстрировать обоснованность своего существования «рисованными» бюджетами, например, чересчур заниженными, но привлекающими неопытного менеджера своей экономичностью. Этот метод позволяет расставлять приоритеты, но требует огромного количества времени на оценку основного варианта такого бюджета и интеграции в него всех дополнительных данных, которые будут отображать изменение такого бюджетного плана при росте производства, сбыта, географии и других параметров операционной деятельности.

Объективно, при детальном рассмотрении и при условии четкого контроля управленческих ошибок, первый способ формирования по приросту является наиболее удобным для малого и среднего бизнеса.

Исходя из рассмотренной выше специфики бюджетного управления, подходов к формированию данных для бюджетов, инструментов, функций и особенностей в современной системе финансового менеджмента, сформировались основные методы бюджетирования:

С низшего уровня на верхний уровень

• Когда исполнители низшего уровня передают информацию вверх по иерархической цепочке до высшего руководства компании, на каждом уровне принимая только ограниченное количество показателей, а в основном передавая информацию на утверждение выше. Ограничения данного метода связаны с человеческим фактором, когда руководитель корректирует данные не объективно, а подчиненный завышает или занижает данные намеренно.

С верхнего уровня на нижний уровень

• Директивный метод – руководство решило, а подчиненные исполняют. Наверное, это, пожалуй, самый распространенный метод бюджетирования, поскольку мнение руководства фирмы всегда ставится во главу угла наперекор любой логике. Конечно, этот метод более объективен, поскольку руководители фирмы обладают большими возможностями по корректной интерпретации стратегических планов и операционных задач в реалистичном виде, что в последствии обеспечивает возможности для контроля задуманного на уровне руководства компании. Также отличительной особенностью этого метода можно назвать изначальную согласованность бюджетов на разных уровнях, поскольку их значения определены сразу, а корректировки носят характер просьб.

Комбинированный метод разных уровней

• Самый продуктивный подход и самый демократичный метод бюджетирования. Его суть заключается в совместной работе руководства и подчиненных. Его цель – сформулировать наиболее сбалансированные бюджеты, которые, с одной стороны, будут отвечать амбициям руководства и задачам фирмы, а с другой – будут помощниками и мотиваторами линейного персонала, отвечающего за конкретные операционные результаты. При использовании этого метода еще на этапе планирования устранен сам предмет возможных разногласий, и стороны работают в тандеме, обеспечивающем максимальную степень эффективности.

Рисунок 4. Методы бюджетирования на предприятии.

К сожалению, нельзя рассматривать методы бюджетирования в отрыве от самой сути и специфики бюджетирования современного бизнеса, поскольку методы бюджетирования – это только одна составная часть большого айсберга финансового менеджмента, и важно учитывать специфические условия и внутренние течения конкретной организации. Одним компаниям правильнее использовать традиционные бюджетные маршруты от руководства к персоналу (например, на предприятиях производственного комплекса), другим, например, научным компаниям, логично прислушиваться к низшим уровням владельцев бюджета и осуществлять планирование на основании их мнения. Третьей группировке компаний удается использовать синергетические эффекты от взаимодействия управленцев и исполнителей, достигая так необходимого результата.

Поэтому в заключении хочется еще раз отметить, что методы финансового планирования и бюджетирования напрямую будут зависеть от того, какова конкретно ваша уникальная компания и какие цели вы перед ней ставите.