Организации состоят из подразделений, занятых основной деятельностью (например, выплавкой стали на металлургическом комбинате, производством обуви на обувной фабрике, обучением студентов в университете), и подразделений, непосредственно не участвующих в основной деятельности, однако обеспечивающих нормальное функционирование организации (приобретение сырья, выплату заработной платы, ремонт автомобилей). Подразделения первого типа и их руководителей часто называютлинейными или оперативными, а подразделения второго типафункциональными или подразделениями поддержки.
Для компании, основной целью которой является максимизация дохода держателей акций за счет производства, продажи и обслуживания копировального оборудования, линейными руководителями являются - генеральный директор, руководители завода, отделов продаж и технического обслуживания, начальники цехов, региональные директора по продажам и обслуживанию, мастера и бригадиры;
функциональными руководителями - финансовый директор, начальник отдела снабжения, директор по персоналу. В военном полку ситуация аналогична: командир полка, командиры батальонов, рот, взводов и отделений являются линейными руководителями, в то время как начальник штаба, начальник финансовой части, начальник связи, руководитель физподготовки - функциональные руководители.
Линейные руководители несут прямую ответственность за достижение целей организации и, соответственно, уполномочены принимать решения о том, как использовать находящиеся в ее распоряжении ресурсы, т. е. решения о производстве, продажах, закупках, персонале, ведении боевых действий. Функциональные службы лишены таких полномочий, их роль заключается в том, чтобы поддерживать деятельность линейных подразделений и давать экспертные советы с целью повышения эффективности принимаемых линейными руководителями решений. Отдел закупок не принимает самостоятельного решения о том, какие станки должны быть приобретены для завода - это компетенция его директора, однако представители этой службы, дают детальные рекомендации по данному вопросу линейному руководителю, имеющие значительный вес при принятии решения.
Отдел человеческих ресурсов является функциональным или вспомогательным подразделением, его сотрудники не участвуют напрямую в основной деятельности организации - не пекут хлеб, не ремонтируют копировальные машины, не продают автомобили и не ведут боевых действий. Решения в области управления персоналом - о приеме на работу и увольнении, назначении на новую должность, направлении на профессиональное обучение, повышении заработной платы принимаются теми руководителями, о чьих подчиненных идет речь. Сотрудники отдела человеческих ресурсов выступают в качестве экспертных советников линейного руководителя по этим вопросам. При решении вопроса о повышении заработной платы сотрудникам подразделения по техническому обслуживанию копировальной техники специалист по компенсации предоставляет его руководителю информацию о том, как предполагаемое повышение скажется на издержках подразделения на рабочую силу, какие последствия оно может иметь для всей организации, какова ситуация на местном рынке труда, насколько конкурентоспособным будет пакет компенсации после его пересмотра и т. д., а также предлагает решение, например, повысить на 20 % заработную плату только механикам по обслуживанию, оставив без изменения компенсацию остальным сотрудникам подразделения. Право руководителя принять или отвергнуть предложенное решение (с учетом факторов, которые могут быть неизвестны специалисту по человеческим ресурсам), однако он должен хорошо оценить риск при игнорировании совета профессионала.
Существование линейных и функциональных подразделений содержит в себе потенциальный конфликт в их взаимоотношениях, который на практике ведет к развитию двух тенденций - игнорированию функциональной экспертизы и подмене линейных руководителей функциональными.
Первая тенденция проявляется в том, что линейные руководители отказывают отделу человеческих ресурсов (или другим подразделениям поддержки) в праве на участие в управлении, пренебрегают профессиональной экспертизой и сводят роль специалистов к администрированию и выполнению распоряжений «линии». Такая позиция может привести к весьма плачевным для всей организации результатам. В течение длительного времени руководство машиностроительной компании игнорировало предложения отдела человеческих ресурсов о повышении заработной платы работникам завода, ссылаясь на сложное финансовое положение. Кризис разразился в один день, когда с завода ушло 28 наиболее квалифицированных операторов, и руководство было вынуждено остановить самые сложные станки на 15 дней. Компания понесла убытки, в тысячи раз превышающие предлагавшееся повышение заработной платы.
Вторая тенденция прямо противоположна - линейные руководители делегируют отделу человеческих ресурсов право принятия решений по всему спектру вопросов управления персоналом или по значительному их числу. Логика таких руководителей предельно проста: «Я слишком занят производством (продажами, обслуживанием, боевой подготовкой и т. п.), чтобы заниматься еще и персоналом. Для этого есть специальный отдел». Подобная практика также весьма опасна, поскольку отдел человеческих ресурсов не всегда обладает достаточной информацией для принятия оптимальных для организации решений, а также необходимыми для реализации этих решений полномочиями. Компания, производящая и монтирующая вентиляционное оборудование, понесла значительные финансовые убытки и нанесла серьезный ущерб своей репутации, поскольку была вынуждена на неделю перенести сдачу объекта заказчику из-за отсутствия на рабочем месте мастера наладчиков, направленного отделом профессиональной подготовки на обучение в другой город.
Устранение противоречия между линейными и функциональными подразделениями представляется возможным за счет нахождения оптимального (для каждой организации своего) соотношения между делегированием отделу человеческих ресурсов определенных полномочий в области принятия решений и сохранением части наиболее важных решений в исключительной компетенции линейного руководителя на каждом иерархическом уровне. Так, например, вряд ли целесообразно принимать решение о выборе системы заработной платы на уровне цеха или регионального управления крупной компании, это должен сделать центральный отдел человеческих ресурсов. В то же время оценить результаты работы того или иного сотрудника может и должен его непосредственный начальник, а не директор по человеческим ресурсам всей организации.
Противоречие между линейными и функциональными руководителями и попытки его разрешения нашли свое отражение в концепции двойной или совместной ответственности, в соответствии с которой и линейные руководители, и специалисты по человеческим ресурсам несут ответственность за реализацию основной задачи управления человеческими ресурсами - повышение эффективности их использования. Отдел человеческих ресурсов решает эту задачу путем создания общих условий (систем, процедур, программ), способствующих реализации потенциала каждого сотрудника, и осуществления контроля за их применением. Линейные руководители осуществляют ежедневное управление людьми, т. е. заставляют эти системы работать. Такое распределение обязанностей позволяет использовать возможности каждой из сторон - экспертиза в области управления персоналом и профессионализм специалистов по человеческим ресурсам сочетаются с пониманием специфики организации, опытом и непосредственным контактом с людьми линейных руководителей, что значительно облегчает их сотрудничество.
Общее количество штатных сотрудников универмага Debenhams (Манчестер) - 675 человек. В подчинении менеджера по управлению человеческими ресурсами находится служба, состоящая из 5 специалистов. Деятельность по управлению персоналом является полностью «ориенти-
рованной на клиентов»: «внешних» - покупателей и «внутренних» - сотрудников и специалистов, работающих в других функциональных подразделениях.
Основные направления деятельности службы управления персоналом:
обеспечение трудовыми ресурсами;
оплата и вознаграждения;
обучение и развитие;
коммуникации;
обеспечение клиенто-ориентированного управления.
Основная функция HR-специалистов ориентирована на тесное взаимодействие с линейными менеджерами: они должны стать
бизнес- партнерами в области управления персоналом, обеспечивающими профессиональную экспертизу и поддержку специалистам различного уровня других сфер бизнеса в организации, внедряющим и реализующим принцип ориентации на клиента.
Работа службы управления персоналом осуществляется на основании учета влияния внешних факторов на деятельность компании, ожиданий, которые есть у сотрудников по отношению к организации. Информация об этих составляющих собирается на основании получения обратной связи от самих работников при работе фокус-групп (рядовые сотрудники и линейные менеджеры компании). Внедрение разработок и технологий управления персоналом осуществляется путем развития и совершенствования стандартов по персоналу.
В связи с изменениями корпоративной и кадровой политики изменилось и видение других функций по управлению персоналом в организации. Управление людьми в настоящий момент развития компании - эго в чистом вцде управление, в дальнейшем для реализации инновационных стратегических задач необходимо переориентировать функцию управления на функцию «сопровождения», консалтинга. Функция управления персоналом становится функцией управления человеческими ресурсами, в большей степени сфокусированной на высокий уровень интеграции с бизнесом, экономическими и финансовыми показателями деятельности компании. Службы управления человеческими ресурсами должны полноценнее участвовать в общем стратегическом планировании. С другой стороны, стратегические планы компании должны полнее отражаться в конкретных мероприятиях, осуществляемых службами по работе с персоналом.
Стратегия управления человеческими ресурсами
Планы по управлению человеческими ресурсами должны быть более долгосрочными (трехгодовыми), такими же как и бизнес-планы компании в
целом. Эффективность деятельности службы управления персоналом теперь будет оцениваться руководством в соответствии с тем, насколько внедряются, реализуются и контролируются общие ценности и приоритеты, декларируемые компанией на настоящий момент времени.
У службы управления человеческими ресурсами доминирующими (помимо основных) становятся следующие направления деятельности.
Развитие системы обучения, которое будет ориентировано не просто на формирование профессиональных знаний и навыков сотрудников, но и на выявление и формирование «лидерского потенциала» работников.
HR-менеджеры должны переориентироваться на дополнительную функцию - идентификацию «талантов» сотрудников различных категорий: рядовых специалистов, линейных менеджеров и руководителей.
Специалисты по управлению персоналом должны стать реальными проводниками ценностей компании: ее стратегии и миссии на рынке, корпоративных ценностей.
Эти ценности должны быть практически реализованы в профессиональной деятельности сотрудников. Одновременно эти ценности должны прививаться как общечеловеческие, которые являются ориентирами для человека и в повседневной жизни, не только на работе.
Бизнес-планирование и кадровая политика компании должна быть полностью ориентирована на успех, на выполнение поставленных финансовых задач.
Для сотрудников всех категорий и уровней управления должен быть обеспечен максимально широкий доступ к любого рода информации о компании, о том, что происходит в разных структурах - как в головном офисе, так и в других универмагах.
Служба управления персоналом должна сформировать команды «лидеров», обучить их как проводников корпоративной политики компании, «тренеров» по корпоративной политике.
В области бизнес-планирования и работы с персоналом служба должна максимально хорошо организовать информационные потоки по вопросам подготовки, переподготовки и обучения персонала. Служба персонала должна ориентироваться на восприятие всех предложений по совершенствованию системы обучения в компании, внедрять все новые направления и тенденции, системы обучения, развития не только профессионализма, но и личности сотрудников. В бизнес-планы работы службы должны быть включены задачи совершенствования функциональных требований к должностям в соответствии с задачами бизнеса, а также новый подход к сотрудникам - развитие их «индивидуальности». Планы развития специалистов обязательно должны включать параметры оценки эффективности профессиональной деятельности.
Первые шаги по реализации поставленных задач:
Принципиально изменится отношение к персоналу, теперь это один из основных ресурсов компании.
В штатном расписании появится новая должность - «лидер».
Повышение роли менеджеров по управлению человеческими ресурсами.
«Тренинг и развитие» становятся «обучением и развитием».
Введение всего персонала в структуру организационной коммуникации.
Включение персонала в организационное развитие компании (реструктуризацию бизнес-процессов).
Поддержание человеческих ресурсов: покупка и мерчендайзинг.
Изменение системы оплата труда и вознаграждений.
Развитие и обучение, в первую очередь, лидерству.
Совершенствование системы подбора и отбора персонала.
Формирование кадрового резерва.
Превращение компании в самообучающуюся организацию.
Развитие потенциала сотрудников и их профессиональных возможностей
будет осуществляться с помощью:
открытия новых вакансий;
обучения и развития персонала необходимой для компании квалификации;
развития возможностей карьерного роста (планирование карьеры - это последовательное развитие сотрудников для оптимизации их возможностей и будущего потенциала).
Для иллюстрации возможностей развития собственной карьеры в компании можно привести выдержки из «Руководства пошагового развития карьеры» (см. таблицу).
Управление персоналом современной организации Шекшня Станислав Владимирович
2.4. Кто должен управлять персоналом: линейные руководители или специалисты по человеческим ресурсам?
Организации состоят из подразделений, занятых основной деятельностью (например, выплавкой стали на металлургическом комбинате, производством обуви на обувной фабрике, обучением студентов в университете), и подразделений, непосредственно не участвующих в основной деятельности, однако обеспечивающих нормальное функционирование организации (приобретение сырья, выплату заработной платы, ремонт автомобилей). Подразделения первого типа и их руководителей часто называют линейными или оперативными, а подразделения второго типа функциональными или подразделениями поддержки.
Для компании, основной целью которой является максимизация дохода держателей акций за счет производства, продажи и обслуживания копировального оборудования, линейными руководителями являются - генеральный директор, руководители завода, отделов продаж и технического обслуживания, начальники цехов, региональные директора по продажам и обслуживанию, мастера и бригадиры;
функциональными руководителями - финансовый директор, начальник отдела снабжения, директор по персоналу. В военном полку ситуация аналогична: командир полка, командиры батальонов, рот, взводов и отделений являются линейными руководителями, в то время как начальник штаба, начальник финансовой части, начальник связи, руководитель физподготовки - функциональные руководители.
Линейные руководители несут прямую ответственность за достижение целей организации и, соответственно, уполномочены принимать решения о том, как использовать находящиеся в ее распоряжении ресурсы, т. е. решения о производстве, продажах, закупках, персонале, ведении боевых действий. Функциональные службы лишены таких полномочий, их роль заключается в том, чтобы поддерживать деятельность линейных подразделений и давать экспертные советы с целью повышения эффективности принимаемых линейными руководителями решений. Отдел закупок не принимает самостоятельного решения о том, какие станки должны быть приобретены для завода - это компетенция его директора, однако представители этой службы, дают детальные рекомендации по данному вопросу линейному руководителю, имеющие значительный вес при принятии решения.
Отдел человеческих ресурсов является функциональным или вспомогательным подразделением, его сотрудники не участвуют напрямую в основной деятельности организации - не пекут хлеб, не ремонтируют копировальные машины, не продают автомобили и не ведут боевых действий. Решения в области управления персоналом - о приеме на работу и увольнении, назначении на новую должность, направлении на профессиональное обучение, повышении заработной платы принимаются теми руководителями, о чьих подчиненных идет речь. Сотрудники отдела человеческих ресурсов выступают в качестве экспертных советников линейного руководителя по этим вопросам. При решении вопроса о повышении заработной платы сотрудникам подразделения по техническому обслуживанию копировальной техники специалист по компенсации предоставляет его руководителю информацию о том, как предполагаемое повышение скажется на издержках подразделения на рабочую силу, какие последствия оно может иметь для всей организации, какова ситуация на местном рынке труда, насколько конкурентоспособным будет пакет компенсации после его пересмотра и т. д., а также предлагает решение, например, повысить на 20 % заработную плату только механикам по обслуживанию, оставив без изменения компенсацию остальным сотрудникам подразделения. Право руководителя принять или отвергнуть предложенное решение (с учетом факторов, которые могут быть неизвестны специалисту по человеческим ресурсам), однако он должен хорошо оценить риск при игнорировании совета профессионала.
Существование линейных и функциональных подразделений содержит в себе потенциальный конфликт в их взаимоотношениях, который на практике ведет к развитию двух тенденций - игнорированию функциональной экспертизы и подмене линейных руководителей функциональными.
Первая тенденция проявляется в том, что линейные руководители отказывают отделу человеческих ресурсов (или другим подразделениям поддержки) в праве на участие в управлении, пренебрегают профессиональной экспертизой и сводят роль специалистов к администрированию и выполнению распоряжений «линии». Такая позиция может привести к весьма плачевным для всей организации результатам. В течение длительного времени руководство машиностроительной компании игнорировало предложения отдела человеческих ресурсов о повышении заработной платы работникам завода, ссылаясь на сложное финансовое положение. Кризис разразился в один день, когда с завода ушло 28 наиболее квалифицированных операторов, и руководство было вынуждено остановить самые сложные станки на 15 дней. Компания понесла убытки, в тысячи раз превышающие предлагавшееся повышение заработной платы.
Вторая тенденция прямо противоположна - линейные руководители делегируют отделу человеческих ресурсов право принятия решений по всему спектру вопросов управления персоналом или по значительному их числу. Логика таких руководителей предельно проста: «Я слишком занят производством (продажами, обслуживанием, боевой подготовкой и т. п.), чтобы заниматься еще и персоналом. Для этого есть специальный отдел». Подобная практика также весьма опасна, поскольку отдел человеческих ресурсов не всегда обладает достаточной информацией для принятия оптимальных для организации решений, а также необходимыми для реализации этих решений полномочиями. Компания, производящая и монтирующая вентиляционное оборудование, понесла значительные финансовые убытки и нанесла серьезный ущерб своей репутации, поскольку была вынуждена на неделю перенести сдачу объекта заказчику из-за отсутствия на рабочем месте мастера наладчиков, направленного отделом профессиональной подготовки на обучение в другой город.
Устранение противоречия между линейными и функциональными подразделениями представляется возможным за счет нахождения оптимального (для каждой организации своего) соотношения между делегированием отделу человеческих ресурсов определенных полномочий в области принятия решений и сохранением части наиболее важных решений в исключительной компетенции линейного руководителя на каждом иерархическом уровне. Так, например, вряд ли целесообразно принимать решение о выборе системы заработной платы на уровне цеха или регионального управления крупной компании, это должен сделать центральный отдел человеческих ресурсов. В то же время оценить результаты работы того или иного сотрудника может и должен его непосредственный начальник, а не директор по человеческим ресурсам всей организации.
Противоречие между линейными и функциональными руководителями и попытки его разрешения нашли свое отражение в концепции двойной или совместной ответственности, в соответствии с которой и линейные руководители, и специалисты по человеческим ресурсам несут ответственность за реализацию основной задачи управления человеческими ресурсами - повышение эффективности их использования. Отдел человеческих ресурсов решает эту задачу путем создания общих условий (систем, процедур, программ), способствующих реализации потенциала каждого сотрудника, и осуществления контроля за их применением. Линейные руководители осуществляют ежедневное управление людьми, т. е. заставляют эти системы работать. Такое распределение обязанностей позволяет использовать возможности каждой из сторон - экспертиза в области управления персоналом и профессионализм специалистов по человеческим ресурсам сочетаются с пониманием специфики организации, опытом и непосредственным контактом с людьми линейных руководителей, что значительно облегчает их сотрудничество.
Краткое содержание
Управление людьми имеет практически такую же древнюю историю, как человечество, поскольку оно появилось одновременно с возникновением первых форм человеческих организаций - племен, общин, кланов. По мере экономического развития и появления крупных организаций управление персоналом превратилось в особую функцию управления, требующую специальных знаний и навыков. В организациях были созданы специальные подразделения, состоящие из людей, обладающих такими знаниями и навыками, - отделы человеческих ресурсов. С развитием научно-технического прогресса и усложнением организаций во второй половине XX века расширились функции этих отделов - администрирование льгот и поддержание отношений с профсоюзами дополнилось подбором, обучением и развитием персонала, созданием систем компенсации, развития карьеры, коммуникации, - и значительно возросло их значение для организации. Эффективность функционирования отделов человеческих ресурсов в современных организациях зависит, прежде всего, от двух факторов: профессиональной компетентности их сотрудников и успешного взаимодействия с линейными руководителями всех уровней.
Ключевые слова
отдел человеческих ресурсов - функциональное подразделение организации, занимающееся вопросами управления персоналом. Другие названия - отдел персонала, отдел кадров, отдел трудовых ресурсов.
линейный руководитель - руководитель подразделения, занимающийся основной для данной организации деятельностью и несущий непосредственную ответственность за реализацию ее целей. Пример: генеральный директор, директор завода, бригадир.
функциональный специалист (руководитель) - сотрудник (руководитель) отдела, обеспечивающий нормальное функционирование линейных подразделений и в этом смысле выполняющий «вспомогательные» функции. Пример: вице-президент по человеческим ресурсам, начальник отдела снабжения, руководитель группы профессионального обучения, эксперт по компенсации.
совместная ответственность - концепция взаимодействия отдела человеческих ресурсов и линейных руководителей, в соответствии с которой они несут ответственность за эффективное использование человеческих ресурсов организации, причем отдел человеческих ресурсов решает эту задачу за счет создания систем управления персоналом, а линейные руководители, путем использования этих систем в ежедневной практике управления своими сотрудниками.
Вопросы для повторения и обсуждения
1. С чем связано возникновение управления людьми как особого вида деятельности? Каковы основные вопросы управления персоналом родовой общины охотников, мастерской по пошиву сапог, использующей труд 5 наемных работников, боевого корабля, современного университета?
2. Когда и почему начали возникать первые отделы управления персоналом? В чем состояла специфика управления персоналом в период промышленной революции, в начале XX века, в 50 - 60-е годы, в настоящее время? Чем объясняются эти временные различия?
3. Какова роль отдела человеческих ресурсов в управлении современной организацией? Какой может быть структура этого отдела? Какой может быть численность отдела человеческих ресурсов?
4. В чем состоит двойная роль вице-президента по человеческим ресурсам современной корпорации? Какими качествами должен обладать «идеальный» вице-президент? Какие качества и навыки нужны сотрудникам отдела человеческих ресурсов для успешного выполнения своих функций?
5. В чем состоит противоречие между линейными и функциональными подразделениями? Как это противоречие может сказаться на развитии организации? Как можно ослабить это противоречие? Что необходимо для эффективного взаимодействия отдела человеческих ресурсов с руководителями линейных подразделений?
Практические ситуации
1. Многонациональная корпорация «Сатурн» начала свои операции в России с создания трех совместных предприятий: СП «Восток», «Центр» и «Запад». На одном из первых совещаний по определению стратегии управления этими компаниями, проводимым региональным вице-президентом, было принято решение о необходимости обучения всех руководителей основам управления финансами. Разработка программы и организация проведения обучения была поручена региональному директору по человеческим ресурсам (см. рис. 12).
После трех месяцев напряженной совместной работы, финансистов из штаб-квартиры. «Сатурна» и преподавателей местной школы управления была создана пятидневная программа, раскрывающая основы управления финансами в современной корпорации, объясняющая специфику компании, а также сравнивающая американскую систему бухгалтерского учета с отечественной. Директор по человеческим ресурсам остался очень доволен программой и направил письмо в каждое из совместных предприятий с предложением направить по 5 руководителей на первую программу обучения. К своему большому удивлению на следующий день он увидел ответ одного из директоров, отказывающегося направить своих сотрудников на «неизвестное ему обучение». Директор по человеческим ресурсам обратился к нему с ответным письмом, потребовав выполнить решение вице-президента, а также подробно описав стоящие перед учебной программой задачи и ее содержание. Через три дня был получен ответ, в котором директор СП сообщал, что его руководители «еще не созрели для этой программы». В результате на первой программе обучались 10, а не 15 человек, и корпорация понесла финансовые убытки.
Вопросы
1. В чем причины возникшего конфликта? Прокомментируйте позиции сторон.
2. Как Вы оцениваете действия директора по человеческим ресурсам? Как Вы оцениваете действия директора СП?
3. Как можно было бы избежать конфликта?
4. Что делать в сложившейся ситуации директору по человеческим ресурсам?
2. Геннадий еще раз собрался с мыслями, потом с духом и постучал в дверь. Он был настроен, как никогда, решительно и намеревался добиваться правильного, по его мнению, решения во что бы то ни стало. Дело в том, что Геннадий Широков, директор по персоналу совместного российско-американского предприятия, в течение двух последних лет вел практически не прекращающуюся борьбу со своим генеральным директором - борьбу за повышение заработной платы, поскольку размер его вознаграждения, так же, как и остальных директоров, определялся Восточно-Европейской штаб-квартирой американского партнера как молодым сотрудникам с потенциалом, занимавшим должности руководителей среднего звена и специалистов. Дело в том, что руководство СП, оказывавшее услуги преимущественно российским организациям, в том числе многим муниципальным предприятиям, придерживалось со времен высокой инфляции достаточно консервативного подхода к управлению заработной платой. Ее повышение происходило только после повышения цен на услуги совместного предприятия и распространялось в одинаковой мере на все категории сотрудников. В результате компания не могла предложить конкурентоспособные пакеты компенсации, что, по мнению Геннадия, крайне отрицательно сказывалось на ее притягательности как работодателя для молодых образованных специалистов. Генеральный директор считал, что предоставляемые компанией возможности повышения квалификации, в том числе за рубежом, и быстрого карьерного роста нейтрализуют этот недостаток, а жесткая финансовая дисциплина позволяет сохранять долю рынка в условиях нестабильной российской экономики и непредсказуемого поведения заказчиков. Он несколько смягчил свою позицию только весной 1998 года, когда компанию покинули сразу пять молодых сотрудников, получивших степень МВА в одном из американских университетов за ее счет. Тогда аргументы Геннадия возымели успех, и тридцати наиболее перспективным и ценным менеджерам значительно повысили вознаграждение. Однако августовский кризис свел все повышение к нулю с точки зрения покупательной способности выраженной в рублях заработной платы. Через шесть месяцев Геннадий вновь поднял вопрос о необходимости пересмотра вознаграждения для этой группы сотрудников, но генеральный директор даже не поддержал разговора, напомнив своему директору по персоналу об огромной кредиторской задолженности компании, включая задолженность по зарплате в некоторых регионах. Геннадий еще несколько раз пробовал затронуть эту тему, но понимания не получил.
Переполнили чашу терпения два события, случившиеся в один день. С утра Геннадий получил результаты исследования рынка труда в Москве, согласно которому даже наиболее высокооплачиваемые сотрудники СП находились среди 10 % наименее низкооплачиваемых работников совместных и иностранных компаний в Москве. В обед он узнал, что еще двое молодых менеджеров подали заявление об уходе, объяснив его неудовлетворенностью своим вознаграждением. Геннадий решил, что дальше так продолжаться не может и направился к генеральному директору.
2. Какие дополнительные данные необходимы для принятия правильного решения? Как организовать процесс принятия решения?
3. Как бы Вы построили разговор с генеральным директором на месте Геннадия?
Литература
Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент. - М.: Высш. шк., 1994.
Bowen, David E, and Greiner, Larry Moving from Production to Service in Human Resource Management. Organizational Dynamics, Summer 1986, p.p. 1 -16.
Butler, John, Ferris, Gerald, and Napier, Nancy Strategy and Human Resources Management. Soth-Western Publishing, Cincinnati, Ohio, 1991.
Ceriello, Vincent Human Resource Management Systems. Lexington, New York, 1991.
Douglas, John, Klein, Stuart, and Hunt, David The Strategic Managing of Human Resources. John Wiley Sons, N. Y., 1985.
Drucker, Peter Management: Tasks, Responsibilities, Practicies. Harper Row, New York.
Drucker, Peter Goodbye to the Old Personnel Department. The Wall Street Journal, May 22, 1986, P. 16.
Fitz-enz, Jac Human Value Management: The Value - Adding Human Resource Management Strategy for the 1990s. Jossey-Bass, San-Francisco, 1990.
Human Resource Management: Evolving Roles and Responsibilities. Bureau of National Affairs, Washington, B.C., 1988.
Shuller, Randall Repositioning the Human Resource Function: Transformation or Demise. Academy of Management Executive, vol. 4, # 3 P.P. 49 - 60.
Tosi, Henry, Rizzo, John, and Carroll, Stephen Managing Organizational Behavior, Harper Row Publishers. New York, 1990.
Walker, James Human Resource Strategy, Mc-Graw Hill, Inc. 1992.
Werther, William, Jr., and Keith, Davis Human Resources and Personnel Management. 3rd. ed., McGraw - Hill, New York, 1989.
Из книги Управление персоналом для менеджеров: учебное пособие автораКонцепция «Развивающее управление персоналом». Систематизация сферы компетенции менеджера в области управления персоналом Рассмотрев особенности современного бизнеса в развитых странах и России, условия его функционирования, специфику современного работника и
Из книги Управление персоналом: учебное пособие автора Спивак Владимир АлександровичГлава 5 Традиционные функции по управлению персоналом в концепции развивающего управления
Из книги Законы Здоровой Звездности автора Масленников Роман Михайлович2.4. Концепция «Развивающее управление персоналом». Систематизация компетенций менеджера в области управления персоналом Рассмотрев современные точки зрения на особенности современного бизнеса в развитых странах и России, на условия его функционирования, на специфику
Из книги Менеджмент автора Цветков А. Н.Так говорят PR - специалисты * * * Все, у кого слабые нервы и кого оскорбляет бесстыдство, вы работаете не в той фирме. * * * Никогда не требуй от пиарщика правды, никогда не здоровайся за руку с гинекологом - это профессиональные правила. * * * Людям теперь не важно, сколько ты
Из книги Бизнес-план на 100%. Стратегия и тактика эффективного бизнеса автора Абрамс РондаВопрос 29 Кто такие линейные и функциональные менеджеры? Ответ Горизонтальное разделение труда в менеджменте позволяет выделить линейных и функциональных менеджеров.Линейные менеджеры координируют деятельность в соответствии с целями и задачами своего иерархического
Из книги Функциональный менеджмент. Как из хаоса создать порядок, преодолеть неопределенность и добиться успеха автора Рятов КадирбайВопрос 86 Что такое линейные полномочия? Ответ Линейные полномочия передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее к другим подчиненным (сверху вниз). Линейные полномочия позволяют руководителю направлять усилия своих подчиненных на достижение целей
Из книги Дудлинг для творческих людей [Научитесь мыслить иначе] автора Браун Санни Из книги Практика управления человеческими ресурсами автора Армстронг Майкл2.3.2. Линейные организации Линейными будем называть организации, производящие линейку отличных друг от друга продуктов. Каждый продукт имеет свою группу потребителей C, поэтому линейная организация имеет такое же количество балансов интересов, что и число продуктов: {O, M,
Из книги Канбан и «точно вовремя» на Toyota. Менеджмент начинается на рабочем месте автора Коллектив авторов Из книги HR в борьбе за конкурентное преимущество автора Брокбэнк Уэйн12. Организационная структура системы управления человеческими ресурсами.
Организационная структура системы управления человеческими ресурсами представляет собой совокупность взаимосвязанных подразделений системы управления человеческими ресурсами и должностных лиц. Структура определяет внутреннее строение организации, степень жесткости/гибкости организационной конфигурации, типы взаимодействия между ее внутренними элементами. Формирование организационной структуры системы управления человеческими ресурсами происходит не сразу, а проходит следующие этапы:
1. Структуризация целей системы управления человеческими ресурсами.
2. Определение состава функций управления, обеспечивающих реализацию целей всей системы управления человеческими ресурсами организации.
3. Формирование состава подсистем организационной структуры.
4. Установление связей между подсистемами организационной структуры.
5. Определение прав и ответственности подсистем.
6. Расчет трудоемкости функций и численности подсистем.
7. Построение конфигурации организационной структуры.
Прежде всего следует выделить плоские (одноуровневые) и многоуровневые структуры. Иногда плоские структуры называют горизонтальными, а многоуровневые – вертикальными. Также все типы организационных структур можно подразделить на бюрократические и адаптивные.
Простейший тип бюрократических организационных структур называется линейной организационной структурой , организованной строго иерархически. Она характеризуется: разделением зон, равных по объему и содержанию ответственности, единоначалием, вертикальным развертыванием разделения труда и формированием уровней управления по вертикали. Примером подобной организационной структуры может являться структура управления в армии, христианской церкви, ВУЗе.
Вторым типом организационной структуры является функциональная организационная структура , построенная по принципу распределения функций внутри организации. Когда руководство организации решает построить службу управления человеческими ресурсами по принципам функциональной организационной структуры, то вся работа в этом направлении сводится к группировке персонала по тем широким задачам, которые они выполняют. В реальной жизни современных фирм такой тип организационной структуры может являться жизнеспособным только для отдельного подразделения компании.
Еще одной разновидностью бюрократических организационных структур являются дивизиональные организационные структуры, которые возникли в связи с диверсификацией производства и расширением функций компаний. В соответствии с точно раскрывающим сущность данной экономической категории определением дивизиональные структуры представляют собой структуры, основанные на выделении крупных автономных производственно-хозяйственных подразделений и соответствующих им уровней управления с предоставлением этим подразделениям оперативно-производственной самостоятельности и с перенесением на этот уровень ответственности за получение прибыли 8 .
13. Современные типы организационных структур
Наиболее молодой тип организационных структур - адаптивная организационная структура, гибкая структура, способная изменяться (адаптироваться) в соответствии с требованиями внешней среды. Также эти гибкие структуры еще называют в учебной и научной литературеорганическими структурами. Адаптивные структуры в свою очередь подразделяются на: проектную организационную структуру - временную структуру, создаваемую для решения конкретной задачи и матричную - функционально-временно-целевую структуру.
Смысл проектной структуры состоит в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников организации для осуществления сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества, не выходя за пределы утвержденной сметы. Когда проект завершен, команда распускается. Вматричной организации члены проектной группы подчиняются как руководителю проекта, так и руководителям тех функциональных отделов, в которых они работают постоянно. Основной же недостаток матричной структуры– ее сложность. Очень много проблем возникает из-за наложения вертикальных и горизонтальных полномочий, что подрывает принцип единоначалия. Органическая и механистическая структуры представляют собой лишь две крайние точки в континууме таких форм. Реальные же структуры функционирующих на рыночном пространстве организаций лежат между ними, обладая признаками как механистических, так и органических структур, причем в разных соотношениях.
В крупных организациях у одних подразделений может быть механистическая структура, у других – органическая.
К современным типам организационных структур относятся горизонтальные структуры, эдхократические структуры, многомерные структуры, сетевые структуры, оболочечные структуры, виртуальные структуры, фрактальные структуры. По особенностям построения можно выделить также кольцевую структуру, «колесо», звездную, многосвязанную, сотовую, смешанную структуры.
В зависимости от степени развития и особенностей организации структурное местоположение кадровой службы может быть различным. В отечественной практике используются следующие варианты: вариант 1: кадровая служба структурно подчинена руководителю по администрированию; вариант 2: служба управления человеческими ресурсами в качестве штабного отдела структурно подчинена общему руководству организации; вариант 3: кадровая служба в качестве штабного органа структурно подчинена высшему руководству; вариант 4: служба управления человеческими ресурсами организационно включена в руководство организацией; вариант 5: служба попадает в сферу деятельности «Контроллинга».
Таким образом роль и организационный статус службы управления человеческими ресурсами в западных и российских фирмах во многом определяются уровнем организационного и финансового состояния, возможностями развития организации, стадией жизненного цикла организации, ее размером, направлениями деятельности, а также позицией ее руководства по отношению к кадровой службе.
8. Повышение эффективности работы персонала на основе рациионализации структур и штатов, управления дисциплиной.
9. Совершенствование организации оплаты и стимулирования
работников организации (анализ рабочих мест; проведение деления персонала на категории; разработка форм и систем оплаты; разработка компенсационног пакета; организация процесса оценки эффективности сотрудников; контроль выдвижений и ротации работников).
10. Обеспечение соблюдения норм трудового законодательства в работе с кадрами.
11. Постоянное совершенствование форм и методов управления кадрами на основе внедрения современных научно обоснованных,в том числе компьютерных, технологий работы с персоналом , уни-
фикация документации по кадровому делопроизводству.
12. Осуществление консультирования и подготовки рекомендаций руководству организации по вопросам правомерной защиты от противоправных посягательств на деятельность компании.
13.Организация защиты жизни и здоровья сотрудников и имущества организации, в том числе противопожарной безопасности, внедрение мероприятий по технике безопасности.
14. Осуществление представительских функций от имени организации во внешних организациях, связанных с выполнением задач подразделения, выполнение функций подразделения по связям с общественностью, средствами массовой информации.
4. Права подразделения по управлению человеческими ресурсами
Для обеспечения более четкого положения подразделения по работе с персоналом в структуре организации полезно формально определить права, которые этому подразделению предоставлены. Часто перечень таких прав может выглядеть следующим образом:
Вносить руководству предложения по совершенствованию деятельности организации, иных структурных подразделений.
Участвовать в подготовке перспективных планов развития организации, составлении ее бюджетов.
Привлекать к работе в пределах утвержденного бюджета консультантов, физических и юридических лиц с заключением договоров подряда.
Запрашивать необходимую информацию в пределах, необходимых для решения задач подразделения.
Запрашивать в пределах установленного регламента и утвержденных форм необходимые официальные документы.
Контролировать расстановку и правильность использования работников, состояние трудовой дисциплины в подразделениях компании
Вносить руководителю предложения о поощрении или применении в установленном порядке предусмотренных законом дисциплинарных мер к сотрудникам организации, виновных в нарушении законодательства, решений органов управления компании, приказов и распоряжений высшего руководства и иных нормативных актов организации.
5. Взаимодействие подразделения управления человеческими ресурсами с другими структурными подразделениями организации
В реальной российской практике, к сожалению, весьма редко можно встретить формально закрепленные взаимосвязи кадрового подразделения с другими структурами организации. Тем не менее, многие современные предприятия это делают, считая такое формальное закрепление неплохим подспорьем для избежания потенциально конфликтных ситуаций между структурными подразделениями.
Вариант подобной формализации может выглядеть таким образом. Подразделение по управлению человеческими ресурсами:
Совместно с руководителями других структурных подразделений организации разрабатывает кадровую политику и планы ее реализации с учетом конкретных условий на предстоящий период и вносит предложения на рассмотрение руководства компании.
Периодически (раз в год или по требованию) представляет руководству организации аналитические записки о кадровой ситуации с выявлением проблем и предложениями по их решению.
Совместно с финансовым подразделением проводит анализ материальных и социальных стимулов для максимально полной реализации потенциала каждого работника.
Контактирует с административно-хозяйственной службой по вопросам, связанным с удовлетворением социально-бытовых нужд сотрудников (оперативное медобслуживание, питание, снабжение промышленными и продовольственными товарами, транспорт и пр.).
Совместно со службой безопасности вырабатывает предложения по предупреждению утечки коммерческой информации организации, проверке лояльности сотрудников, обеспечению безопасных условий труда, разрешению вопросов, возникающих в экстремальных ситуациях .
6. Определение политики в области управления человеческими ресурсами
Обычно современные предприятия создают некий свод правил, положений, стандартов по работе с персоналом, который именуется политика компании в области человеческих ресурсов. Идеология управления персоналом в каждой конкретной компании различна и зависит от многих факторов. Организационной культуры, стадии развития предприятия, миссии и целей фирмы. Общее управление организацией: принципы и процесс, ее общей стратегии.
Формализованная политика может, например, состоять из следующих разделов:
Руководство по ведению бизнеса
Заработная плата и бонусы
Командировочные
Выходные и отпуск
Процесс оценки эффективности
Медицинское обеспечение
Образование и обучение
Гибкий рабочий график
Политика открытых дверей
Профессиональная компетентность в работе
Конфиденциальность
Набор и прием персонала на работу
Стажеры в компании
Сверхурочные и работа в выходные дни
Разрешения на право работы и регистрация
Объявления о вакансиях
Несчастные случаи
Что необходимо знать о компании
Вариант одного из разделов политики современной российской компании приведен ниже.
Праздники и выходные
Цель
Оплачиваемые выходные предоставляются работникам с целью дать им возможность отдохнуть и заняться личными делами. Все работники име ют право на ежегодный отпуск, как указано в их Трудовом договоре.
Область применения
Сотрудники, подпадающие под действие данного документа, являются штатными работниками предприятия, работающими как на полную ставку, так и на других условиях.
Политика
Каждое подразделение/отдел должны предоставить годичный план отпусков своих работников в Подразделение человеческих ресурсов не позднее 31 января текущего года.
Как только работник приступает к работе в Компании, он начинает зарабатывать оплачиваемое время отпуска. Работник может взять дни отпуска сразу же после успешного завершения испытательного срока.
Неиспользуемый отпуск за прошедший год может быть перенесен на текущий год. Однако работник должен использовать свое право на оплачиваемый отпуск до 31 марта текущего года. Компенсация за неиспользованный отпуск предоставляется только в том случае, когда работник подает заявление об уходе.
В период испытательного срока оплачиваемый отпуск не предоставляется.
Выходные - суббота, воскресенье, официальные правительственные национальные праздники Российской Федерации.
Работник имеет право на дополнительные оплачиваемые выходные в
следующих случаях:
Смерть близкого члена семьи - 2 дня,
Серьезное заболевание близкого члена семьи - I день,
Свадьба работника - 2 дня,
Рождение ребенка - 1 день,
Переезд на другое местожительство - I день (предоставляется, если
переезд не связан с увольнением с работы).
Общее количество дополнительных оплачиваемых выходных не должно превышать 7 (семи) дней в году. Если эти дни не использованы, они не могут быть добавлены к ежегодному отпуску.
Просьба о предоставлении дополнительных выходных должна быть выражена в письменном заявлении. Заявление работника должно быть утверждено прямым руководителем/начальником подразделения и передано для учета в Подразделение человеческих ресурсов.
Работник имеет право на дополнительные неоплачиваемые выходные, но не более чем на 14 (четырнадцать) дней в году и при условиях , указанных выше.
Особые обстоятельства, относящиеся к оплачиваемым или неоплачиваемым отпускам в соответствии с законом, например отпуск по беременности и родам, служба в армии, исполнение государственных или общественных обязанностей и так далее, должны быть доведены до сведения руководства Компании как можно раньше. Они разрешаются в соответствии с действующим законодательством.
Отдел человеческих ресурсов и непосредственные руководители несут ответственность за осуществление действий в соответствии с данной политикой, включая получение необходимых утверждений.
Работники несут ответственность за несанкционированное отсутствие на работе. Работа над Политикой проводится обычно при инициативе общем руководстве подразделения по управлению человеческими ресурсами. При этом линейные руководители и специалисты из других подразделений предприятия (юридический отдел, отдел труда и заработной платы и пр.) принимают непосредственное участие в разработке конкретных положений Политики. Разумеется, положения Политики подлежат регулярному пересмотру и изменению в соответствии с изменениями, происходящими на предприятии. Политика утверждается, как правило, высшим органом предприятия - Собранием акционеров, Советом директоров, Правлением.
7. Современная организация подразделений по работе с персоналом
Большинство российских предприятий, исторически унаследовав советский стиль управления, отводят кадровым подразделениям лишь учетно-статистическую роль и вспомогательное положение в организационной структуре компании. Предприятия же, созданные в условиях полулегального бизнеса с возможностью получения баснословных сверхприбылей, пока еще не доросли до современного понимания важности цивилизованного управления человеческими ресурсами. В результате - типичное приятное исключение составляют только акционерные общества со значительной долей иностранного капитала. Соответствующее место в организационной структуре занимают кадровые подразделения на российских пред- приятиях компаний OTIS, Pepsi-Cola, Nokia, Procter & Gamble и др.
Традиционное для западной управленческой культуры серьезное отношение к персоналу как к ключевому ресурсу компании переносится и на практику работы российских компаний с участием иностранного капитала.
Вышеназванные причины являются, видимо, определяющими низкую требовательность при подборе кандидатов на должность руководителя кадрового подразделения и соответственно невысокий профессиональный уровень всех работников кадровых служб.
При опросе руководителей 10 различных предприятий системы РАО «ГАЗПРОМ», к примеру, 90% ответили, что идеальным руководителем кадровой службы является военный отставник так как он тщательно, точно и в срок готовит и представляет необходимые отчет. Иными словами, существует устойчивая убежденность в том, что для руководства персоналом совершенно не нужно иметь специальных знаний, квалификаций, подготовки, и основной функцией кадровика является учетно-отчетная.
Соответственно, искусственно невелик дефицит специалистов по управлению персоналом на опрошенных предприятиях (15,5%). При этом компании с иностранным капиталом считают, что найти на российском рынке рабочей силы специалиста по управлению человеческими ресурсами даже средней квалификации не проще, чем финансового директора.
С другой стороны, престиж специальности кадрового работника весьма низкий. Так, например, из опрошенных 123 перспективных руководителей из резерва на высшие руководящие должности передовых петербургских предприятий никто не выразил желания профессионально работать в области управления персоналом. При этом все считают эту работу крайне важной для
обеспечения высокой эффективности и конкурентоспобности их фирм, достаточно полно представляют современное содержание работы с персоналом. Не случайно, по оценкам работодателей, профессия Директор по персоналу стоит на 6 месте среди 100 наиболее дефицитных профессий Как представляется, основными причинами несоответствия работы кадровых подразделений большинства российских предприятий современным требованием являются:
Непонимание собственниками и руководителями важности эффективного использования человеческих ресурсов;
Слабое знакомство руководителей предприятий с современными концепциями управления человеческими ресурсами;
Низкая профессиональная квалификация работников кадровых подразделений.
Контрольные вопросы
1. Каким может быть место подразделения по человеческим ресурсам в орга-
низационной структуре современного предприятия?
2. Каковы основные функции подразделения по управлению человеческими
ресурсами?
3. Предложите возможные структуры подразделения по управлению челове-
ческими ресурсами Вашего предприятия?
4. Что такое политика предприятия в области человеческих ресурсов?
5. Каковы основные причины слабой работы подразделений по управлению
человеческими ресурсами на российских предприятиях?
Справочники
