Привлечение крупных инвесторов в системе вертикальной интеграции Вертикальная интеграция предполагает объединение предприятий по ходу технологической цепи. Привлечение крупных компаний с целью привлечения инвестиций для пополнения оборотных средств и расширения объемов услуг способствует дальнейшему развитию предприятия и получению дополнительной прибыли.
Применительно к предприятию ЧОП «Вымпел» вертикальная интеграции будет заключаться в следующем:
— предприятие — заказчик принимает участие в доли собственности предприятии, оказывающего транспортные услуги, стоимость оказанных услуг предполагается ниже отпускной цены;
— предприятие- заказчик предоставляет кредит транспортному предприятию с процентной ставкой на год с целью пополнения оборотных средств;
— транспортное предприятие оказывает услуги предприятию-заказчику в течение двух лет по договорной стоимости за 1 т-км.
Основные мотивы для проведения вертикальной интеграции для ЧОП «Вымпел»: недостаток оборотных средств, невозможность получения кредитов.
Предполагаемые выгоды:
— увеличение объемов оказанных услуг по количеству заказов, использованию разнообразных видов транспорта, что приведет привлечению крупных клиентов и компаний, соответственно возрастает сумма оказанных услуг;
— возможность ввести в элемент стратегического планирования в прогнозе с 2010 по 2012 годы обслуживание международных перевозок;
— дополнительный приток финансовых ресурсов, направляемых на увеличение оборотных средств;
Прирост прибыли.
Автоматизация системы управления, применение ВТ в планировании и управлении транспортным хозяйством Автоматизация информационных и транспортных потоков предполагает построение банка данных из нормативно-справочной и оперативной информации, разработку и внедрение современных компьютерных программ. Технической базой создания прогрессивных технологий и построения транспортной логистической системы является: многопроцессорные ЭВМ, мини — и макроЭВМ пятого поколения; каналы связи; оснащение персональными компьютерами должностных лиц грузовых станций.
Автоматизация системы управления заказами на предприятии является необходимым условием автоматизации всего транспортно — логистического процесса. Заказы поступают к диспетчеру и обрабатываются вручную. В результате возникают неоправданные затраты при документообороте:
— завышенное время на обработку заказа;
— влияние человеческого фактора приводит к значительным ошибкам в оформлении документов.
Предлагаемая система автоматизации процесса управления заказами включает в себя:
1) автоматизацию поступления заказа по разработанному бланку;
2) обработка заказа в системе, расчет себестоимости, ввод тарифов на оказанные услуги, просчет стоимости заказа;
3) передача заказа на выполнение: финансовому отделу, транспортному, службе охраны;
4) после выполнения заказа диспетчером (оператором) ставится в бланке заказа отметка о выполнении.
5) созданный автоматически документ «Реализация услуг» создает возможность вводить данные об оказании услуг в отчеты и взаиморасчеты с покупателями;
6)формирование отчетности в системе.
Обновление парка транспортных средств Организация анализа грузооборота и грузопотоков способствует повышению более рационального использования имеющегося парта транспортных средств. Решение задачи управления и регулирования транспортных потоков сводится к комплексу элементарных подзадач:
— повысить компетентность водителей в вопросах эксплуатации двигателя внутреннего сгорания;
Увеличить скорость транспортных потоков;
Сократить простои автотранспорта;
Уменьшить количество «разгонов» и «торможений»;
Оптимизировать маршруты транспортного пути;
Формализовать процедуры контроля и управления.
По обновлению парка транспортных средств рекомендуется осуществить следующие мероприятия:
1)Реализовать старые транспортные средства по остаточной стоимости с учетом коэффициента пересчета;
2)Приобрести новые транспортные средства с более высокой мощностью, грузоподъемностью и др. показателями, мобильные и более эффективные;
3) Получить для вышеперечисленных целей кредит в банке.
Приобретение новых транспортных средств обойдется предприятию в 960 тыс. руб., в течение двух лет предприятие может приобрести два транспортных средства. Реализация двух старых автомобилей по остаточной стоимости принесет доход, равный 115,0 тыс. руб. и 95 тыс. руб., в общей сумме 210 тыс. руб.
При получении кредита в размере 2000,0 тыс. руб. по процентной ставке 21 5 годовых сроком на три года, предприятие должно включить в плановые затраты платежи по кредиту: за первый год — 1034,3 тыс. руб., за второй года — 894,3 тыс. руб., за третий год — 753,8 тыс. руб. Итого сумма платежей по кредиту составит за три года 2682,4 тыс. руб., из них 2000,0 — сумма кредита, 682,4 тыс. руб. — платежи банку за пользование кредитом. Расчет по платежам за пользование кредитом представлен в таблице 3. 2.
Таблица 3.2
Расчет платежей по кредиту
Расчет платежей по кварталам, тыс. руб. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Итого Сумма воврата долга 166,7 166,7 166,7 166,7 166,7 166,7 166,7 166,7 166,7 166,7 166,7 166,3 2000 Остаток долга по кредиту 1833,3 1666,6 1499,9 1333,2 1166,5 999,8 833,1 666,4 499,7 333 166,3 0 Платеж по кредиту 105,0 96,2 87,5 78,7 70,0 61,2 52,5 43,7 35,0 26,2 17,5 8,7 682,4 Сумма платежа 271,7 262,9 254,2 245,4 236,7 227,9 219,2 210,4 201,7 192,9 184,2 175,0 2682,4
Сумму полученного кредита предприятие должно направить на реконструкцию транспортного парка, приобретение новых автомобилей, привлечение новых клиентов с целью увеличения объема оказываемых услуг. Осуществление всех запланированных мероприятий по улучшению управления предприятием приведет к получению дополнительной прибыли.
Чистая прибыль предприятии на объем грузооборота, равного 42 840 т-км, составляла 31 219 тыс. руб. Это означает, что каждая единица грузооборота приносит чистый доход, равный 0,728 тыс. руб. (31 219 тыс. руб. / 42 840 т-км). При увеличении объемов заказов на 15% прирост грузооборота составит 6426 т-км, что соответственно должно привести к получению дополнительной прибыли размером 4678,1 тыс. руб. (6426 т-км * 0,728 тыс. руб.). Направляя из объема чистой прибыли 40% на реконструкцию и обновление парка транспортных средств, что составит 1871,2 тыс. руб. за первый год, за второй год и третий год (35% от прибыли) — по 935,6 тыс. руб.
Оптимизация числа автомобилей для обслуживания перевозок Другой важной проблемой, отмеченной в первом разделе, является проблема нехватки подвижного состава в напряженные месяцы, когда количество заказов превышает среднее значение. На фирме существует проблема определения оптимального подхода к расчету стоимости тарифов и количества подвижного состава, необходимого для выполнения заданного объема услуг. Исходя из вышесказанного, автор работы предлагает рассмотреть вариант решения транспортной проблемы следующим образом. По данным учета суточного объема перевозок за год и средней производительности автомобиля определить оптимальное количество автомобилей. Установлено количество будет обеспечивать потребность в заказах в напряженные месяцы с большим объемом перевозок, и в периоды со средним уровнем заказов.
Эффективная работа предприятия связаны с определением оптимального количества автомобилей, которые ежедневно поступают на обслуживание.
Таким образом, предлагаемые к разработке и внедрению мероприятия призваны, в конечном итоге, обеспечить рациональное и эффективное использование ресурсов, что несомненно должно привести к снижению издержек, росту грузооборота и максимизировать прибыль. Задача, поставленная для каждого центра ответственности, и контролируемые центром показатели чрезвычайно важны для всей системы в целом. Целевыми показателями центров являются маржинальный доход, операционная прибыль, затраты на рубль товарной продукции.
3.2.Расчет экономической эффективности предложенных мероприятий В данном разделе проводится экономическое обоснование предлагаемых мероприятий и рассчитывается годовой экономический эффект.
Исходные данные для расчета годового эффекта от внедрения в вертикальную интеграцию и привлечения крупных инвесторов, представлены в таблице 3.3.
Таблица 3.3
Исходные данные для расчета эффекта Показатели Значение показателя Объем услуг за год, тыс. руб. 145 200 Объем затрат, тыс. руб. 90 063 Затраты постоянные, тыс. руб. 51 416 Затраты переменные, тыс. руб. 38 647 Объем грузооборота за год, т-км 42 840 Затраты переменные на 1 единицу объема, тыс.руб./т-км 0,902 Отпускная цена за 1 т-км, тыс. руб. 3,39
Предположительно, по условиям договора сумма предоставляемого кредита фирмой-заказчиком составляет 2000 тыс. руб. Срок — один год. Процентная ставка — 28% годовых. Объем предоставляемых услуг заказчику составит 2217,3 т-км в год. В течение двух лет заказчик будет получать транспортные услуги по цене ниже отпускной (на 18,9%), составляющее2,78 тыс. руб. за 1 т-км.
Предприятие ЧОП «Вымпел», получив заем в размере 2000 тыс. руб., направляет сумму на техническое оснащение предприятия, увеличивает объем услуг на 2217,3 т-км в год. Обязательства предприятия: в течение первого года погасить предоставленный заем (2000 тыс. руб.) с учетом годовых процентов на общую сумму 2560 тыс. руб. (2000 тыс. руб. + 560 тыс. руб.).
Затраты ЧОП «Вымпел» по полученным инвестициям и расчет эффекта представлены в таблице 3.4.
Таблица 3.4
Сумма затрат по полученным инвестициям Показатели Значение показателя Расчет показателя Объем оказанных услуг заказчику, т-км 2217,3 Объем услуг по отпускной цене, тыс. руб. 7516,6 2217,3 * 3,39 Объем услуг по договорной цене, тыс. руб. 6164,1 2217,3 * 2,78 Величина упущенной выгоды за 1 год, тыс. руб. 1352,5 (7516,6−6164,1) Величина упущенной выгоды за 2 год, тыс. руб. 2704,4 (7516,6−6164,1) * 2 Затраты по займу, тыс. руб. 2560 2000 + (2000 * 28% *360 / 360) Сальдо по взаиморасчетам с заказчиком, тыс. руб. 3604,1 6164,1−2560 Эффект от полученных инвестиций, тыс. руб. 899,7 3604,1−2704,4
Таким образом, предприятие получит доход от оказанных услуг по истечению двух лет в размере 899,7 тыс. руб.
По условия договора цена за единицу предоставляемых заказчику услуг должны быть ниже цены, отпускаемой покупателям. Условие выполняется, так как 2,78 меньше 3,39.
Для ЧОП «Вымпел» эффект связан с получением дополнительной прибыли от сотрудничества с заказчиком в виде разницы между суммой сделки и переменными затратами, то есть для получения прибыли величина переменных затрат недолжна превышать цену единицы услуг по сделке. Условие также выполняется, 0,902 меньше 2,78.
К предполагаемым затратампо автоматизации планирования и учета затрат можно отнести: приобретение программного продукта, введение в штаты управленческого персонала сотрудника по автоматизации процессов управления (программист), дополнительные накладные расходы. Общая сумма затрат представлена в таблице 3.5.
Таблица 3.5
Общая сумма затрат на автоматизацию управления заказами
Показатели Значение показателя, тыс. руб. Расчет показателя Приобретение программного продукта 55,0 − Содержание штатной единицы программиста в год 420,0 35,0*12 Начисления на заработную плату, 26% 109,2 420*26/100 Прочие накладные расходы, 18% 95,3 (420,0+109,2)*18% Содержание технических средств за год (компьютеры, прочая техника, энергия, пр. затраты) 64,8 3,4*12 Прочие расходы (командировки, обучение, литература и прочее), 5% 26,5 (420,0+109,2)*5% Итого сумма годовых затрат 770,8 −
Таким образом, общая годовая сумма затрат на внедрение данного мероприятия составит 770,8 тыс. руб.
Данное мероприятие способствует повышению уровня использования рабочего времени, эффективности в работе, ускоряет процесс управления заказами, повышает точность, результативность работы. Диспетчер сможет обрабатывать больше заказов в связи с увеличением объемов. Расчет стоимости обработки одного заказа вручную и автоматизированной представлен в таблице 3.6.
Итак, по приведенным расчетам стоимость затрат рабочего времени на полную обработку одного заказа при ручной работе составляет 4,5 часа, автоматизированная обработка заказа займет 1,59 часа, что на 64,7% быстрее. Принимая годовой объем заказов, равный 2000 единиц, стоимость обработки заказов вручную составит 1586,7 тыс. руб. в год, при обработке автоматизированной системой — 560,7 тыс. руб.
Таблица 3.6
Расчет стоимости обработки одного заказа Показатели Затраты при ручной обработке заказов Затраты при автоматизированной обработке заказов Затраты времени на обработку одного заказа, час Приемка и оформление заказа 0,83 0,25 Расчет стоимости заказа 0,42 0,09 Передача на выполнение 0,77 0,12 Обработка экономической службой 1,22 0,52 Оформление отгрузочных документов 0,92 0,42 Отчетный документооборот 0,34 0,19 Итого затрат времени на обработку 1 заказа, час. 4,5 1,59 Расчет стоимости обработки заказов Стоимость 1 нормо — часа диспетчера, руб. 115,64 115,64 Стоимость затрат на обработку заказа по основной зарплате, тыс. руб. 520,38 183,87 Начисления на затраты труда, 26% 135,29 47,81 Накладные расходы, 21% 137,69 48,65 Итого стоимость обработки одного заказа, руб. 793,36 280,33 Стоимость обработки годового объема заказов (2000 шт.), тыс.руб. 1586,7 560,7
Прибыль, образованная разницей в стоимости обработки годового объема заказов, составила 1026,0 тыс. руб.
Таким образом, годовой эффект, полученный в результате внедрения автоматизированной системы обработки заказов, составит 255,2 тыс. руб. (1026,0 тыс. руб. — 770,8 тыс. руб.)
На основании полученных данных по обновлению транспортного парка можно рассчитать получаемый годовой эффект в течение трех лет, расчеты которого представлены в таблице 3.7.
Чистый совокупный доход от внедрения мероприятия составит 1713,4 тыс. руб. за три года. Понесенные затраты составили 1642,9 тыс. Руб.
Следовательно, средний срок окупаемости вложенных средств будет равен 1,04 года (1713,4 тыс. руб. / 1642,9 тыс. руб.). За первый год мероприятия принесут доход, равный 566,9 тыс. руб.
Таблица 3.7
Расчет эффекта от внедрения мероприятия Показатели За 1 год За 2 год За 3 год Часть дополнительной прибыли, направляемой на данное мероприятие, тыс. руб. 1871,2 1637,3 1637,3 Реализация автомобилей, тыс. руб. 210,0 − − Приобретение новых транспортных средств, тыс. руб. 480,0 480,0 − Платежи по кредиту, тыс. руб. 1034,3 894,3 753,8 Итого чистый доход за год, тыс. руб. 566,9 263,0 883,5 Чистый доход нарастающим итогом, тыс. руб. 566,9 829,9 1713,4
Расчеты оптимального количества автомобилей приведены в таблице 3.8
Таблица 3.8
Расчет оптимального количества автомобилей
Количество автомобилей, ед. Прирост автомобилей, ед. Суточный объем перевозок, т-км. Прирост суточного объема Средняя производительность автомобиля, т-км / сут. Предельная производительность автомобиля, А ∆А Q ∆Q W = Q / A w = ∆Q /∆A 1 20,11 20,110 2 1 40,14 20,03 20,070 20,030 3 1 60,21 20,07 20,070 20,070 5 2 106,23 46,02 21,246 23,010 6 1 132,20 25,97 22,033 25,970 7 1 161,70 29,5 23,100 29,500 9 2 221,56 59,86 24,618 29,930 10 1 235,56 14 23,556 14,000 11 1 245,88 10,32 22,353 10,320 12 1 252,45 6,57 21,038 6,570
Средняя производительность автотранспортного средства определяется как отношение суточного объема перевозки к числу занятых автомобилей для перевозки груза. Предельная производительность одного автомобиля за сутки характеризуется отношением прироста суточного объема перевозок к приросту автомобилей. Суточный объем перевозок определен по каждому числу транспортных средств исходя из фактических данных в среднем за год. Среднесуточный объем, рассчитанный по маршрутным листам, составил 20,1 — 20,7 т-км. (180 км в сутки на одно транспортное средство по 115−120 кг в среднем за год на один автомобиль).
По данным таблицы 3.8 видно, что суточный объем перевозок растет при увеличении числа занятых автомобилей, средняя производительность одного автомобиля с ростом количества возрастает до 24,6 т-км. при 9 автомобилях, затем уменьшается до 21,04 т-км. при 12 автомобилях.
Предельная производительность ведет себя аналогично, но достигает максимального значения производительности 29,9 т-км. Также при 9 автомобилей. Равенство этих значение (среднее и предельное) считается оптимальным вариантом. Следовательно, оптимальным вариантом для предприятия следует считать 9 автомобилей, а суточный объем перевозок 221,6 т-км.
Установив оптимальное количество автомобилей и суточный объем перевозок, можно рассчитать прогнозную величину объема перевозок на год. Она составит 58 710 т-км (221,56 т-км * 265 раб. дней). Этот показатель характеризует неиспользованный потенциал предприятия. Фактический объем перевозок за отчетный период составил 42 840 т-км.
Таким образом, в результате проведенных преобразований предприятие должно получить годовой эффект в общей сумме 1721,8 тыс. руб., состоящий из:
Эффекта от привлечения инвесторов — 899,7 тыс. Руб.;
Эффекта от внедрения автоматизированной системы обработки заказов — 255,2 тыс.руб.;
Эффекта от реконструкции парка транспортных средств — 566,9 тыс..
Величина совокупных затрат уменьшится на сумму экономии от применения рекомендаций на 1721,8 тыс. руб. и увеличится на сумму ежегодных амортизационных отчислений на сумму 90 тыс. руб. Срок использования транспортного средства 7 лет. Норма амортизации:
НА = 1 / 7 * 100 = 14,3%
АО (год) = 480 * 14,3% = 68,64 тыс. руб.
Общая сумма затрат:
90 063 + 64,64 — 1721,8 = 91 716 тыс. руб.
По результатам внедрения мероприятий фирма улучшит основные показатели функционирования своей деятельности. Планируется увеличить объем оказываемых услуг на 5,2%. В сводной таблице (таблица 3.9) основных показателей представлены изменения основных показателей в абсолютном и относительном выражении.
Таблица 3.9
Расчет изменений основных показателей деятельности фирмы до и после внедрения мероприятий
В результате расчетов, представленных в сводной таблице 3.9, можно заключить, что внедрение предлагаемых мероприятий позволит повысить совокупные затраты на 1,8%. Величина прибыли от реализации возрастет на 10,7%, или на 5897 тыс. руб. Улучшение доходности организации после внедрения мероприятий отражены показателями рентабельности, значения рентабельности продаж показывает рост с 38% до 40%.
Выводы по главе
1.Пути совершенствования логистических процессов на предприятии предложены следующие:
— привлечение крупных инвесторов в системе вертикальной интеграции;
— автоматизация системы управления, применение ВТ в планировании и управлении транспортным хозяйством;
Обновление парка транспортных средств; оптимизация числа автомобилей для обслуживания перевозок.
2.Грамотный подход и умелая организация логистических систем управления приносит предприятию существенные выгоды:
— повышается эффективность производства, своевременная обеспеченность ресурсами в необходимом количестве и в нужное время;
— сокращаются потери рабочего времени, что приносит дополнительную экономию; уменьшаются затраты труда и повышается рентабельность производства;
— снижаются потери материалов.
В результате проведенных преобразований предприятие должно получить годовой эффект в общей сумме 1721,8 тыс. Руб., повысится доходность хозяйствования, рентабельность составит 40,0%, рост прибыли — 10,7%.
Заключение
Проведенный анализ основных проблем логистической системы малого предприятия ЧОП «Вымпел» позволяет сделать следующие выводы:
1.Огромное количество потоков товарно-материальных ценностей, ежедневно проходящих через логистические системы предприятия, обозначают проблему управления ими как первостепенной важности. Управление транспортно — логистической системой, решение проблемы обеспечения доставки грузов и сохранности является одной из основополагающих концепций дальнейшего развития предприятия;
2.Совершенствование организационной структуры материалопотоков, улучшение использования логистических методов в организации логистических процессов, реконструкция парка транспортных средств, автоматизация системы обработки заказов позволят улучшить показатели деятельности ЧОП «Вымпел», повысить эффективность хозяйствования;
3.Проблемы, связанные с обеспечением автотранспортного парка, с кредитованием предприятий малого бизнеса, сс сложностью обработки заказов, заметно ухудшают показатели деятельности транспортного предприятия.
Указанные проблемы требуют разработки мероприятий по совершенствованию логистических процессов в сфере малого бизнеса с использованием системного подхода ко всей логистической цепи, охватывая все ресурсы организации.
В результате решения поставленных в работе задач:
1.Изучены теоретические основы применения логистики на малом предприятии и основы управления логистической системы:
Основной целью логистической системы является обеспечение доставки товаров и изделий в заданное место, в нужном количестве и ассортименте при минимальных издержках;
Логистические подходы и методы позволяют пересмотреть существующие систему управления, внедрять современные информационные системы управления, проводить реорганизацию бизнеса на основе современных методов реинжиниринга, внедрить специализированные системы повышения производительности труда и управления производством;
Стратегия развития предприятия должна быть основана на разработке логистической цепочки всех операций по движению материалопотока, начиная с расчета потребности до получения готового продукта покупателем. Задачей в логистической системе является разработка стратегии развития сети движения потоков, построение модели обслуживания клиентов. Стратегия основана на расчетах оптимального маршрута перемещения грузов, составлении оптимальных графиков доставки грузов.
2.Проанализирована организация логистических процессов в системе предприятия ЧОП «Вымпел»:
Предприятие «Вымпел» можно охарактеризовать как предприятие с высокой степенью стабильности, обеспеченное всеми необходимыми ресурсами для осуществления своей деятельности; основная цель функционирования предприятия — повышать эффективность своей деятельности по сохранности перевозимых грузов;
Определены основные показатели грузопотока, схема оформления заказа и доставки груза клиенту; разработана схема логистических процессов на предприятии, проведен анализ технических и эксплуатационных показателей, который позволяет глубже рассмотреть проблему управления всей системой;
Выявлены основные проблемы предприятия: недостаток оборотных активов; невозможность получения кредитов, недостаток финансовых средств, что сдерживает развитие предприятия, расширение мощностей; нерациональное использование рабочего времени, что приводит к дублированию действий, отсутствию слаженности в работе; недостаточная степень автоматизации всех процессов транспортной системы и документооборота.
В качестве основные направлений совершенствования системы логистики предлагается привлечение крупных инвесторов в системе вертикальной интеграции, автоматизация системы управления, применение вычислительной техники в планировании и управлении транспортным хозяйством, обновление парка транспортных средств и оптимизация числа автомобилей для обслуживания перевозок.
Экономическое обоснование предлагаемых мероприятий принесет фирме значительный доход. В результате проведенных преобразований предприятие должно получить годовой эффект в общей сумме 1721,8 тыс. руб., повысится доходность хозяйствования, рентабельность составит 40,0%, рост прибыли — 10,7%.
В ходе проведенного исследования получены следующие практические результаты:
Обоснована и показана эффективность применения логистических подходов в расчете оптимального числа транспортных единиц, сокращения затрат на оформление заказов;
Предложены в качестве логистического метода применение системного подхода к управлению работы предприятия;
Обосновано предложение по использованию автоматизации процесса принятия заказа;
Предложено применение вертикальной интеграции с целью привлечения крупных инвесторов.
Осуществление предлагаемых мероприятий по совершенствованию логистического процесса в деятельности предприятия «Вымпел» уже было начато в ходе преддипломной практики Практическая реализация основных рекомендаций, рассмотренных в данной дипломной работе, по мнению автора, окажет положительное влияние на развитие логистической системы и повысит эффективность функционирования предприятия малого бизнеса.
Грамотный подход и умелая организация управлением предприятием как единой логистической системой принесет предприятию существенные выгоды, которые скажутся на повышении эффективности деятельности фирмы. Список использованной литературы Законодательные документы
Учебные пособия
Интернет-ресурсы
26. www. logist. ru
27. www. logistics.ru
28. www. dist-cons.ru
29. www. logistika.spb.ru
30.www — pgsouz — ru
Приложение Отчет о прибылях и убытках за отчетный период 2012 года Организация — частное охранное предприятие «Вымпел»
Вид деятельности — транспортировка грузов и охранная деятельность Организационно-правовая форма — частное предприятие Единица измерения — тыс.руб.
Дегтяренко, В. Г. Основы логистики и маркетинга / Ростов-на-Дону. Экспертное бюро, — Изд. 2-е, перераб. и доп. — М.: Гардарика, 2009 — С. 27.
Неруш, Ю. М. Логистика: Учебник / Ю. М. Неруш; - изд. 4-е, перераб. и доп. — М.: Т К Велби, Проспект, 2010. — с.28
Логистика: учебное пособие / под ред. Б. А. Аникина. — Изд. 2-е, перераб. и доп. — М.:ИНФРА, 2006. — с.11
Дегтяренко, В. Г. Основы логистики и маркетинга / В. Г. Дегтяренко. — Ростов-на-Дону. Экспертное бюро, — Изд. 3-е, перераб. и доп. — М.: Гардарика, 2009 — с.89
Григорьев, М. Н. Логистика: учебное пособие / М. Н. Григорьев, А. П. Долгов, С. А. Уваров. — М.: Гардарика, 2006 — С. 29.
Джонсон, Д. Современная логистика / Д. Джонсон, Д. Вуд, Д. Вордлоу; изд.7-е: пер. с англ. — М.: Издательский дом «Вильямс», 2009. — с. 166
Гаджинский, А. М. Логистика: учебник для высших и средних специальных учебных заведений. — изд. 6-е, перераб. и доп. — М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и Ко», 2010 г. — С.106
Логистика: учебное пособие / под ред. Б. А. Аникина. — Изд. 2-е, перераб. и доп. — М.:ИНФРА, 2006. — С.378
Неруш, Ю. М. Коммерческая логистика: учебник для вузов / Изд. 2-е, перераб. и доп. — М.:Банки и биржи, ЮНИТИ, 2003. — С.212
Григорьев, М. Н. Логистика: Учебное пособие / М. Н. Григорьев, А. П. Долгов, С. А. Уваров. — М.: Гардарика, 2009 — с. 244
Российская Федерация. Законы. О предприятиях и предпринимательской деятельности: в ред. Федерального закона от 21 марта 2002 года N 31-ФЗ — М.:, 1994. — с.42
Савицкая, Г. В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: учебное пособие / - Изд. 4-е, испр. и доп. — М.: ИНФРА-М, 2011. — с.169
Касаткин, Ф. П. Организация перевозочных услуг и безопасность транспортного процесса: Учебное пособие для высшей школы / Ф. П. Касаткин, С. И. Коновалов, Э. Ф. Касаткина. — изд. 3-е, перераб. и доп. — М.: Академический Проект, 2010. — с.289
Транспортная логистика: Учебник / под общ. ред. Л. Б. Миротина. — / изд. 3-е, перераб. и доп. — М.: Издательство «Экзамен», 2010. — с.118
Неруш, Ю. М. Логистика: Учебник / Ю. М. Неруш; - изд. 4-е, перераб. и доп. — М.: Т К Велби, Проспект, 2010. — с.245
Григорьев, М. Н. Логистика: Учебное пособие / М. Н. Григорьев, А. П. Долгов, С. А. Уваров. — М.: Гардарика, 2009 — с.304
www. logistics.ru
Директор предприятия
Экономическая служба Бухгалтерия Инспектор по кадрам
Техническая служба обеспечения
Административно-хозяйственная служба
Диспетчерская служба Группа охранного обеспечения Транспортная служба Центральный диспетчерский пункт
Финансовая служба
Транспортная служба
Охранная служба
Месторасположение заказа
Определение потребностей покупателей
Распределение функций транспортно-логистической системы по центрам ответственности
Определение стратегической цели развития и дальнейшего функционирования системы
Построение организационной структуры
Функционирование системы
Контроль за исполнением целей и функций системы
Центр управления системой
Центр прибыли
Центр инветиций
Центр перевозок
Центр затрат
Центр дохода
Центр обеспечения ресурсами
Управление качеством перевозок
Сохранность качества грузов
Сохранность количества грузов
Своевременность отправления
Надежность доставки
Подача заявок
Степень участия клиента в логистическом процессе
Точность выполнения заявки клеинта
Доступность и полнота информации о выполнении заявки
Минимизация издержек
Получение максимального дохода
Сохранность
Своевременность и надежность
Степень участия клиента в прочессе
Экономичность
Введение…3
Глава 1. Теоретические основы применения логистики на малом предприятии
1.1.Сущность и задачи логистики в системе управления предприятий малого бизнеса
1.2.Методика организации логистических маршрутов и приемов
1.3.Эффективность применения логистики в хозяйственной деятельности малого предприятия Выводы по главе Глава 2. Организации логистических процессов в системе частного охранного предприятия «Вымпел»
2.1.Краткая организационная и экономическая характеристика деятельности предприятия ЧОП «Вымпел»
2.2.Организация и управление потоками в системе логистики прежприятия
2.3.Анализ показателей логистики и выявление проблем Выводы по главе Глава 3. Разработка рекомендаций по повышению эффективности деятельности предприятия ЧОП «Вымпел»
3.1.Пути совершенствования логистических процессов на предприятии
3.2.Расчет экономической эффективности предложенных мероприятий Выводы по главе Заключение Список использованной литературы Приложение…78
Список литературы
Законодательные документы
1.Российская Федерация. Законы. О предприятиях и предпринимательской деятельности: в ред. Федерального закона от 21 марта 2002 года N 31-ФЗ — М.:, 1994. — 86 с.
2.Российская Федерация. Постановление Совета Министров. О порядке формирования финансовых результатов, учитываемых при налогообложении прибыли / изм. и доп. От 21.03. 1996 № 229
Учебные пособия
3. Гаджинский, А. М. Логистика: Учебник / А. М. Гаджинский. — 12-е изд., перераб. и доп. — М.: Дашков и К, 2010. — 431 с.
4. Гаджинский, А. М. Логистика: Учебник для высших и средних специальных учебных заведений / А. М. Гаджинский. — изд. 9-е, перераб. и доп. — М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и Ко», 2010 г. — 409 с.
5. Галицкая, С. В. Финансовый менеджмент. Финансовый анализ. Финансы предпритий: Учебное пособие / С. В. Галицкая. — М.: Эксмо, 2011. — 652 с. — (Высшее экономическое образование)
6. Григорьев, М. Н. Логистика: Учебное пособие / М. Н. Григорьев, А. П. Долгов, С. А. Уваров. — М.: Гардарика, 2009 — 463 с.
7. Дегтяренко, В. Г. Основы логистики и маркетинга / В. Г. Дегтяренко. — Ростов-на-Дону. Экспертное бюро, — Изд. 3-е, перераб. и доп. — М.: Гардарика, 2009 — 162 с.
8. Джонсон, Д. Современная логистика / Д. Джонсон, Д. Вуд, Д. Вордлоу; изд.7-е: пер. с англ. — М.: Издательский дом «Вильямс», 2009. — 345 с.
9. Ермасова, Н. Б. Финансовый менеджмент: Учебное пособие / Н. Б. Ермасова, С. В. Ермасов. — Изд 2-е, перераб. И доп. — М.: Издательство, Юрайт; И Д Юрайт, 2010. — 621 с. — (Основы наук)
10.Касаткин, Ф. П. Организация перевозочных услуг и безопасность транспортного процесса: Учебное пособие для высшей школы / Ф. П. Касаткин, С. И. Коновалов, Э. Ф. Касаткина. — изд. 3-е, перераб. и доп. — М.: Академический Проект, 2010. — 350 с.
11. Логистика: Учебное пособие / под ред. Б. А. Аникина. — Изд. 2-е, перераб. и доп. — М.:ИНФРА, 2009. — 421 с.
12. Модели и методы теории логистики: Учебное пособие / под ред. В. С. Лукинского. — изд. 2-е, перераб. и доп. — СПб.: Питер, 2009. — 412 с.
13. Неруш, Ю. М. Коммерческая логистика: Учебник для вузов / Ю. М. Неруш. — Изд. 4-е, перераб. и доп. — М.:Банки и биржи, ЮНИТИ, 2010. — 332 с.
14.Неруш, Ю. М. Логистика: Учебник / Ю. М. Неруш; - изд. 4-е, перераб. и доп. — М.: Т К Велби, Проспект, 2010. — 520 с.
15. Основы логистики: Учебник для вузов / В. А. Гудкова, Л. Б. Миротин, С. А. Ширяев. — М.: Горячая линия — Телеком, 2004. — 485 с.
16.Просветов Г. И. Менеджмент: задачи и решения: учебно-практическое пособие / М.: Ал Альфа-Пресс, 2011. — 516 с.
17. Савицкая, Г. В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: учебное пособие / - Изд. 4-е, испр. и доп. — М.: ИНФРА-М, 2011. — 288 с.
18.Селезнева, Н. Н. Анализ финансовой отчетности организации.: учебное пособие / Н. Н. Селезнева, А. В. Ионова. — изд.3-е, перераб. и доп. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009. — 584 с.
19. Транспортная логистика: Учебник / под общ. ред. Л. Б. Миротина. — / изд. 3-е, перераб. и доп. — М.: Издательство «Экзамен», 2010. — 223 с.
20. Харрисон, Алан. Управление логистикой. Разработка стратегий логистических операций / А. Харрисон, Ван Хоук Ремко // пер. с англ. О. Е. Михейцева. — Днепропетровск: Баланс Бизнес Букс, 2009. — 466 с.
21.Экономика организации (предприятии, фирмы): Учебник / Под ред. проф Б. Н. Чернышева, проф. В. Я. Горфинкеля. — М.: Вузовский учебник, 2011. — 530 с.
22.Экономика предприятия: учебник / Под общей ред. акад. В. М. Семенова. — СПб.: ПИТЕР, 2005. — 383 с.
23.Экономика фирмы: Учебник / Под общей ред. Проф. Н. П. Иващенко. — М.: ИНФРА-М, 2009. — 527 с.
24. Акбердин, Р. З. Организация и планирование транспортного хозяйства: статья / Р. З. Акбердин // Справочник экономиста. — 2010. — № 6. — с. 18 -24
25. Васильева, Е. С. Понятие производственной структуры и ее составные элементы: статья / Е. С. Васильева // Справочник экономиста. — 2009. — № 1. — с. 18
Интернет-ресурсы
26. www. logist. ru
27. www. logistics.ru
28. www. dist-cons.ru
29. www. logistika.spb.ru
Зачастую логистика предприятий малого бизнеса осталась в конце 20 века: это и кладовщики, работающие с первичной документацией, по памяти зная, где у них, что лежит, и складская техника, ограниченная рохлями. Склады используются по принципу минимальной аренды, то есть категорией С - с советских времен. В транспортной логистике используется максимально дешевые транспортные средства, и идет бесконечная борьба между руководством и сотрудниками транспортного отдела.
С одной стороны — это контроль за хищениями и серая зарплата, в ответ продолжаются хищения на новых витках «прогресса».
На мой взгляд, руководители и собственники малого бизнеса нуждаются в логистическом консалтинге, но на сегодня этот продукт дорог для них и решение требует серьезных инвестиций. Целью данной статьи является рассмотрение вариантов оптимизации логистики на предприятиях малого бизнеса с минимальными инвестициями, путем доступного консалтинга.
Одно из определений логистики, говорит о том, что это взгляд на бизнес процессы через призму сокращения издержек. Это правильно, хотя во многих областях малого бизнеса логистика рассматривается исключительно как расходная статья. И возникает много вопросов, когда с ростом расходов на логистические статьи добавляется большое количество проблем. Очевидно, что количество предприятий малого бизнеса многократно превышает количество крупных предприятий и проектов. На конец 2014 года было зарегистрировано 5,56 млн малых предприятий, из них 40% осуществляют свою деятельность в сфере торговли. На предприятиях малого бизнеса занято 12 млн сотрудников.
В качестве примера рассмотрим существующую компанию, специализирующуюся на отделочных материалах, товарах для дома и дачи. Ценовой сегмент — низкий. Два канала сбыта — это мелкие оптовики, имеющие свои магазины в районных центрах и собственные розничные магазины. Оборот предприятия составляет около 150 млн руб. в год. Сезонный пик — май. К 2012 году логистика компании строилась следующим образом. Склады были в собственности и насчитывали 12 различных секций, разделенных по группам товара. Физически здания также были разными, на территории одной базы. Общая площадь складов составляла 7000 кв.м. категории С и С-. Ассортимент — 16 000 артикулов. На каждой секции склада работала своя бригада. Низкая текучка и зависимость от персонала приводила к естественной коррупции. Остатки фактически отличались от учета, и увеличивались вычерки. Возникла ситуация, когда логистика стала ограничивающей и лимитирующей стадией бизнеса. Увеличивать объемы обработки не позволяли склады. Клиенты были недовольны снижением уровня сервиса. Своевременность поставок и количество вычерков были предметом обсуждений на совещаниях, где критиковали очередного логиста. Несмотря на давление со стороны бизнеса, ситуация в логистике только ухудшалась. Важно добавить, что собственники компании созрели к переменам, но при этом им было важно исключить серьезные инвестиции.
Анализ ситуации проводился на основе вводных данных. Очевидно, что реформы должны быть приняты коллективом, как минимум частью. Менять команду на 100% на всех уровнях — это большие риски при условии непрерывного процесса. Также очевидно, что часть коллектива необходимо менять ввиду участия в хищениях тмц. Таким образом, процесс реформ должен быть ступенчатым. Для получения поддержки собственников реформы должны нести улучшения на первых этапах. То есть шаги, которые пусть и не несут серьезных изменений, должны убедить собственников и команду менеджмента в правильности выбранного курса.
Итак, сложился следующий план действий:
- Привести к единому стандарту расчет всех имеющихся ресурсов, а также производительности всех секций склада.
- Избежать зависимости от кладовщиков, которые всю информацию о товаре держат в памяти. Это достигается внедрением простого системы статического адресного хранения. Его легко реализовать в любой версии 1с или даже Excel. Каждому артикулу присваивается ячейка. При размещении и сборке товара в накладных кладовщика можно указывать адрес артикула.
- Процесс сборки предлагается разбить на 2 стадии, для его ускорения. Сначала во всех секциях собираем большой матричный заказ, который аккумулируется в одном месте, затем идет разбивка на мелкие заказы. Принцип волнореза. Значительно ускоряется время погрузки машины и количество мест до одного паллетоместа.
В части транспортной логистики напрашивались очевидные решения для сокращения затрат без потери качества. Это:
- Отказ от экспедиторов и передача их функций водителям
- Введение контроля за работой транспорта с помощью GPS навигации и датчиков уровня топлива в баках.
Реализация
При переходе от слов к делу всегда хочется как можно быстрее реализовать предложенное и в то же время велика цена ошибки.
Первый шаг. Удивительно, но банальный анализ ресурсов в части наличия площадей, складской техники и складского оборудования зачастую не проводится. Вопроса о том, что на 2 соседних секциях склада со сходной нагрузкой количество персонала может отличаться в 2 раза не возникает. Когда же применяется корректный и взаимно принятый способ отслеживать производительность, то этот показатель начинает улучшаться просто по мере его измерения. В данном кейсе была использована формула производительности на основе строк с поправочными коэффициентами по весу, объему, количеству документов. В нашем примере предложено было сократить количество секций склада с 14 до 7 укрупнив часть из них. Сократить 20% линейного персонала, используя в пиковые месяцы аутсорсинг. Полученный эффект не изменил показатели операционной деятельности, но объективно снизил ФОТ.
Вторым и важным шагом стало внедрение статического адресного хранения. Этому предшествовал ABC и XYZ анализ позиций в каждой из секций. Изначально там товар хранился по группам. Теперь же с помощью ревизоров, каждая ячейка получила адрес, и приписанный ей артикул. Важность этого шага обусловлена главным образом тем, что исчезла зависимость от «авторитетных» кладовщиков, годами запоминавших свои 2-3 тыс. артикулов по местам хранения и кроме них никто не мог разобраться в секции. Это вызывает улыбку, но сейчас на многих складах мелкого бизнеса такая картина в порядке вещей. Итог такой - серьезно ускорились операции размещения и сборки (20% и 30% соответственно). Снизились вычерки при сборке (по вине склада) с 8,5% до 0,4%.
Третий шаг выявил простую ошибку в алгоритме, когда задания на отгрузку с бесплатной доставкой прибывали на склад вместе с водителем—экспедитором, и тот начинал перемещаться по секциям собирая груз. Явный выигрыш во времени лежал при условии передачи заказа на сборку складу на этапе создания заказа.
Четвертый шаг серьезно меняющий принцип работы складов был в использовании консолидированного подхода. Многочисленные заказы (до 100) объединялись в один и каждая секция с большой скоростью его подбирала и перемещала на общую консолидированную площадку, на которой стояло несколько станций, оборудованных компьютером, видеокамерой и проводным сканером. На этих станциях и проходила сборка конечных заказов со 100% контролем. Результат этой операции поразил всех участников. Высвободилось до 25% линейного персонала, уменьшилось в 20 раз количество актов от получателей товара. (Этому во многом способствовали видеозаписи, подтверждающие качество сборки). Возможности склада по сборке и отгрузке товара выросли в 2 раза! Отдел продаж снял шляпу осознав какое конкурентное преимущество получила компания благодаря простым реформам без инвестиций. Приобретение дополнительных единиц ИТ оборудования с лихвой окупилось экономией на ФОТ.
Пятым шагом , который позволит выделить стахановцев будет введение сдельной оплаты труда.
После организации контроля маршрутов и использования ГСМ начались бои с «авторитетными» водителями. Результат, тот же, что и на складе — те, кто воровал — уходят, с разной силой хлопая дверью. В обновленном коллективе увеличивается доход за счет новой и честной мотивации, основанной на учете перевезенных грузовых мест, пройденных километров и точек. Это позволяет сократить штат экспедиторов, которые на мой взгляд изжили себя практически в любом бизнесе.
Важным момент является правильное маршрутизирование, что оптимизируется внедрением одной из программ. В данном случае, была написана самостоятельная программа по автоматическому составлению маршрутов.
При большом автопарке становится целесообразным использование собственной азс. Покупка оптом дизтоплива дает скидку в 15% и позволяет усилить контроль над его потреблением. Это имеет смысл при работе всего автопарка в радиусе 500 км.
Результатом данных преобразований стало серьезное улучшение показателей компании: она за год увеличила долю на рынке на 45% , сократила логистические издержки на 12%, получила резервы по увеличению оборотов, так как возможности складской логистики использовались на 75% . При этом не было использовано ни одно серьезное современное решение. Не было внедрено WMS, не закуплено сложное и дорогое складское оборудование. Но эффект очевиден. Возможно, описание данного кейса вызовет улыбку профессионалов, решающих более глобальные вопросы. Вероятно, при оперировании в разы большими квадратами, кубами, миллионами рублей мероприятия данного примера не приемлемы. Но возвращаясь к началу статьи хочу напомнить, что в условиях нашего кейса находится серьезная часть реального сектора экономики. При чем, чем дальше от Москвы, тем более актуальной выглядит нарисованная автором картина.
В период существующих экономических угроз, еще более актуальным становится использование логистики, как средство сокращения издержек.
Целью данной статьи я вижу повторить о важности простых логистических решений для предприятий малого бизнеса, так как констатирует крайне слабое состояние логистики в них. Без серьезных инвестиций можно значительно улучшить эффективность процессов. Так же, проблемой остается продвижение данных решений до конкретных исполнителей и их руководителей.
Александр Шамаев
Номер работы:
Год подготовки:
Объем работы:
ВВЕДЕНИЕ 3
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ОРГАНИЗАЦИИ ЛОГИСТИЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ В МАЛОМ БИЗНЕСЕ 5
1.1. Значение и сущность логистической деятельности 5
1.2. Особенности организации логистической деятельности в малом бизнесе 23
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ЛОГИСТИЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ В ООО «ОРТОНИК» 28
2.1. Краткая характеристика организации 28
2.2. Оценка эффективности деятельности организации 30
2.3. Организация логистических процессов и оценка их эффективности 40
ГЛАВА 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ЛОГИСТИЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ В ООО «ОРТОНИК» 57
3.1. Обоснование направлений совершенствования логистической деятельности 57
3.2. Прогнозирование эффективности предложенных направлений 62
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 68
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ 71
ПРИЛОЖЕНИЯ 74
Выдержка из работы:
ВВЕДЕНИЕ
Развитие малого бизнеса было и остается одной из приоритетных задач в нашей стране. Малый бизнес призван обеспечить удовлетворение потребительского спроса на рынке товаров и услуг, организуя работу коллектива, численность которого не может превышать 100 человек. Доведение товара или услуги до конечного потребителя осуществляется посредством реализации совокупности логистических процессов, при этом логистические издержки, в соответствии с рыночными принципами, включены в розничную стоимость товара или услуги.
Поэтому ключевое значение приобретают вопросы планирования, анализа логистической деятельности малого предприятия, совершенствования и постоянного целеустремленного ее развития с целью обеспечения его максимальной эффективности и конкурентоспособности.
Анализ научных трудов по логистике зарубежных и отечественных авторов, среди которых: Аникин Б.А., Бауэрсокс Д.Дж., Гаджинский А.М., Кальченко А.Г., Крикавский Е.В., Клос Д.Дж., Ларина Р.Р., Окландер М.А., Пономарева Ю.В., Сергеев В.И. показал, что достаточно полно разработаны теоретические аспекты управления логистическими процессами на предприятиях. Однако в научных работах по логистике недостаточно уделяется внимание практическим аспектам развития логистической деятельности на малых предприятиях.
В качестве предмета исследования выступает совокупность теоретических, методических и прикладных аспектов формирования и особенностей совершенствования логистической деятельности на малых предприятии.
................
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ОРГАНИЗАЦИИ ЛОГИСТИЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ В МАЛОМ БИЗНЕСЕ
1.1. Значение и сущность логистической деятельности
Развитие и обострение конкуренции в России происходит в условиях развития предпринимательства и частной собственности и в значительной степени находится под воздействием интеграции отечественной экономики в мировую систему торговли. В такой ситуации использование российскими предприятиями старых традиционных методов управления функциями снабжения, производства и распределения не могут обеспечить значительных конкурентных преимуществ. Именно поэтому все больше отечественные предприятия внедряют в собственную систему управления элементы логистики.
В зарубежной и отечественной экономической литературе под логистикой понимается:
- новое направление в организации движения грузов;
- новое научное направление, связанное с разработкой рациональных методов управления материальными и информационными потоками;
- теория планирования различных потоков в человеко-машинных системах;
- оптимизация процессов доставки оборотных средств и готовой продукции и материальных потоков производственных процессов;
- совокупность различных видов деятельности с целью получения необходимого количества груза в нужном месте в нужное время с минимальными затратами;
- процесс планирования затрат по перемещению и хранению грузов от производства до потребления;
.............
Предложенный учебный материал (Дипломная работа) разработан нашим экспертом - 10.06.2016, по индивидуальному заданию. Для подробного ознакомления дипломной необходимо перейти по ссылке "получить демо... ", заполнить бланк и немного подождать сокращенной версии, которая будет отправлена Вам на e-mail.
Если Вас "поджимают по времени" - заполните бланк, после чего наберите нас по телефонам горячей линии, либо отправьте SMS на тел: +7-917-721-06-55 с просьбой рассмотреть Вашу заявку в приоритетном порядке.
Вам не подходит эта информация? - Закажите то, что необходимо и по Вашим требованиям. Для индивидуальной работы перейдите на страницу эксклюзивного заказа
Среди логистических функций на уровне организации бизнеса выделяют: базисные, ключевые и поддерживающие функции. К базисным логистическим функциям относятся: снабжение, производство и сбыт. Три указанные логистические функции осуществляются практически любым товаропроизводителем.
В качестве ключевых логистических функций можно выделить следующие:
Поддержка стандартов обслуживания потребителей
Управление закупками
Транспортировка
Управление запасами
Управление процедурами заказов
Управление производственными процедурами
Ценообразование
Физическое распределение
Поддерживание стандартов обслуживания потребителя, обеспечение заданного уровня качества продукции, дистрибьюции товаров и послепродажного сервиса является первоочередной задачей логистического менеджмента любой фирмы. Широко распространилась за рубежом идеология всеобщего управления качеством, принята обязательная сертификация товаров и услуг с помощью серии стандартов ISO 9000. Логистические решения играют определяющую роль в операциях по доставке товара требуемого качества в указанное время и место, а также по доведению услуг до потребителя. Большое внимание в логистическом менеджменте уделяется процедурам закупок материальных ресурсов для обеспечения производственных целей. Организация и управление закупками на фирме включает в себя комплекс таких задач, как выбор поставщиков материальных ресурсов, планирование потребности в ресурсах, определение рациональных объемов и сроков их поставок, организация договорной работы, выбор форм поставок и типов транспорта для доставки материальных ресурсов производственным подразделениям фирмы и т.п. Важность процедур закупок объясняется еще и тем, что факторы времени и размещения поставщиков, качество материальных ресурсов оказывают большое влияние на величину логистических издержек.
Одной из ключевых комплексных логистических функций является транспортировка. Это объясняется, прежде всего, тем, что без транспортировки практически не существует материального потока. При этом сам процесс транспортировки рассматривается в более широком плане, чем собственно перевозка грузов, а именно как совокупность процесса перевозки, погрузки-разгрузки, экспедирования и других соответствующих логистических операций. Важность транспортировки не последнюю очередь объясняется еще и тем, что затраты на нее в некоторых отраслях экономики достигают 2/3 суммарных логистических издержек. Управление транспортировкой обычно предполагает решение таких задач, как выбор перевозчика и экспедитора, выбор вида транспорта, определение рациональных маршрутов, подбор транспортного средства под определенный вид груза и т.п.
Управление запасами материальных ресурсов и готовой продукции представляет собой процесс создания контроля и регулирования уровня запасов в снабжении, производстве и сбыте продукции. Если при транспортировке решающее значение имеет фактор места, то при управлении запасами - фактор времени. Обычно всегда имеется определенная потребность в запасах материальных ресурсов и производством с одной стороны и между производством и потребителем готовой продукции - с другой. Снижая риски возникновения дефицита материальных ресурсов в процессе производства продукции или неудовлетворенного спроса потребителей на готовую продукцию, запасы в то же время играют негативную роль в экономике, замораживая финансовые ресурсы организаций в больших объемах товарно-материальных ценностей. Поэтому важнейшей задачей логистического менеджмента является оптимизация уровня запасов в логистических цепях и системах при обеспечении требуемого уровня обслуживания потребителей. Высокие затраты на создание и поддержание уровня запасов от 20% до 60% общих логистических издержек, еще более подчеркивает значение этой ключевой логистической функции. Функция управления процедурами заказов определяет получения и обработки запасов, моменты времени получения готовой продукции или оказания услуг потребителю, а также инициирует работу фирменной распределительной сети или логистических посредников по доставке и продаже готовой продукции потребителям. Хотя затраты на эту ключевую логистическую функцию не столь велики, как на транспортировку или управление запасами, однако значение ее в современном бизнесе весьма велико, так как напрямую определяет качество обслуживания потребителей.
Управление производственными процедурами или операционный менеджмент, представляет собой ключевую логистическую функцию в производстве продукции. С позиций логистики важность операционного менеджмента заключается в наиболее эффективном (с точки зрения снижения затрат и повышение качества продукции) управлении потоками материальных ресурсов и незавершенного производства в технологических процессах выпуска готовой продукции. При этом большое значение имеют логистические задачи объемно-календарного планирования, минимизации уровня запасов материальных ресурсов и незавершенного производства, прогнозирования потребности в материальных ресурсах, сокращения длительности производственного цикла и т.п. Эти и другие задачи операционного менеджмента решаются, например, микрологистическими внутрипроизводственными системами типа «планирование потребностей/ресурсов», «оптимальных производственных технологий», KANBAN и др.
К одной из ключевых логистических функций относится и ценообразование. Стратегия ценообразования тесно связана с маркетинговой и логистической стратегиями фирмы-производителя продукции. Логистическая стратегия задает уровень общих логистических издержек, составляющих базу цены готовой продукции, а от маркетинговой стратегии зависит планируемый уровень рентабельности и окончательная цена продажи готовой продукции потребителю, определяемая конъектурой рынка, уровнем цен конкурентов и прогнозами спроса.
Логистика - управление материальными потоками в сферах производства и обращения.
Основной задачей логистики является оптимизация внутренних и внешних материальных потоков, а также сопутствующих им информационных и финансовых потоков, оптимизация бизнес-процессов с целью минимизации общих затрат ресурсов. Сущность классического определения общих целей функции логистики таково, что потребитель должен получить необходимые по качеству и количеству товары, в нужное время, в нужном месте, от надежного поставщика с хорошим уровнем обслуживания (как до осуществления продажи продукции, так и после нее) и при заданном уровне общих затрат.
В настоящее время малое предпринимательство функционирует в условиях высокой конкуренции, неопределенности и неустойчивости рынка. Для того, чтобы добиться успеха в предпринимательской деятельности, недостаточно использовать лишь маркетинговые подходы, требуется применение современных высокоэффективных способов и методов управления потоковыми процессами. Наиболее прогрессивным научно - прикладным направлением в данной области является логистика.
Возрастающий интерес со стороны предпринимателей к логистике обусловлен потенциальными возможностями повышения эффективности функционирования материалопроводящих систем. Практика показывает, что предприятия, применяющие практику логистики обладают преимуществом перед конкурентами и получают большую прибыль за счет снижения производственных затрат. Применение логистики позволяет существенно сократить время на производственные процессы. Сокращение времени происходит в первую очередь в производственном цикле между производством и реализацией готового продукта потребителю.
Эффективность деятельности предприятия, применяющего логистику, достигается в основном за счет:
- - резкого снижения себестоимости продукции;
- - повышения надежности и качества поставок.
Особенность логистики заключается в системном рассмотрении совокупности всех звеньев производственного процесса, называемых «логистическая система». Взаимодействие отдельных звеньев этой цепи осуществляется на техническом, технологическом, экономическом, финансовом, методологическом и других уровнях интеграции. Сокращение затрат на ресурсы и минимизация временных затрат достигается за счет оптимизации сквозного управления материальными и информационными потоками.
Материальный поток состоит их следующих составляющих:
- - заготовки;
- - производство;
- - распределительный центр;
- - потребитель.
Применение логистика на малом предприятии предполагает тесное взаимодействие с партнером (покупателем), которое направлено на принятие обязательств по сокращению издержек и точном выполнении своих обязательств перед партнером.
Основу успешной деятельности при использовании логистического подхода составляют принципы, предполагающие высокую степень согласованности участников товародвижения в области технической оснащенности грузоперерабатывающих систем.
При организации логистики на предприятии должны выполняться следующие правила:
- 1. Доставка нужного товара;
- 2. Необходимое качество груза;
- 3. Необходимое количество груза;
- 4. Доставка в точное время;
- 5. Доставка в нужное место;
- 6. Минимализация затрат.
Цель логистической деятельности будет достигнута при выполнении этих правил.
Существуют следующие функциональные области логистики:
- 1. Закупочная логистика - обеспечение предприятия сырьем и материалами. Проводится анализ среди поставщиков, заключаются договора и контролируется их исполнение. Используется механизм воздействия на поставщика в случае нарушения условий поставки и принимаются оперативные меры по исправлению сложившейся ситуации. Область взаимодействия, составляющая основное содержание закупочной логистики, определяется условиями договора с поставщиком и составом функций службы снабжения предприятия;
- 2. Производственная логистика - создание материальных благ или оказание материальных услуг. Основной объем работ выполняется в пределах одного предприятия. Участники производственного процесса взаимодействуют между собой не в результате заключенных договор, а в результате решений, принимаемых системой управления предприятием;
- 3. Распределительная логистика - реализация готовой продукции. Существую два варианта размещения готовой продукции: реализация производителями и торгово-посредническими предприятиями;
- 4. Транспортная логистика - управление материальными потоками на транспортных участках, заключается в транспортных работах по доведению первичного источника сырья до конечного потребителя.
Выполняемые транспортные операции подразделяются на группы:
- - Выполняемые специальными транспортными организациями;
- - Выполняемые транспортом, находящимся в собственности производителя.
- 5. Информационная логистика - рационализация организации движения информационных потоков.
Закрытие ИП
