Главная задача любого менеджера - это эффективное управление. Критерии эффективности позволяют детально оценить качество работы руководителя, чтобы внести соответствующие коррективы. Оценочные работы должны проводиться регулярно с целью выявления сильных и слабых сторон с последующим внесением своевременных корректив.

Сущность понятия

Эффективность управления представляет собой экономическую категорию, которая демонстрирует вклад менеджера и его окружения в совокупный результат деятельности организации. Многие исследователи вкладывают именно такой смысл в данное понятие. Критерии эффективности управления в данном случае представляются как результаты деятельности и степень реализации целей и задач, которые были поставлены на текущий период. Главным показателем выступает прибыль.

Стоит отметить, что эффективность управления представляет собой который характеризует управление в целом или же его отдельную подсистему. С этой целью используются различные интегральные показатели, которые дают более точное цифровое определение результатов.

Стоит отметить, что в управленческом процессе задействована значительная часть экономически активного населения, имеющего соответствующий уровень образования и квалификации. Поскольку на подготовку таких кадров затрачивается большое количество времени и средств, то достаточно большое внимание уделяется оценке такого параметра, как эффективность управления. Критерии эффективности позволяют более глубоко рассмотреть этот вопрос.

В теоретических исследованиях выделяют следующие разновидности:

• экономическая эффективность - это соотношение затрат на производство и управление, а также полученных результатов;
• социальная эффективность - это удовлетворенность разных категорий потребителей ассортиментом и качеством товаров и услуг.

Следует также различать следующие понятия:

• внутренняя эффективность - это достижение собственных целей организации при неизменном уровне затрат;
• внешняя эффективность - соответствие предприятия запросам и требованиям внешней среды.

Алгоритм оценки выглядит следующим образом:

• определение цели оценки эффективности;
• выбор критериев и их подробное обоснование;
• сбор исходных данных, которые будут использованы в процессе анализа;
• выработка требований к результирующим показателям;
• разработка или подбор методики, в соответствии с которой будут производиться расчеты;
• проведение расчетов и оценка полученных показателей.

Каждая организация ставит перед собой определенные цели. В процессе оценки итоговых результатов могут быть выявлены определенные несоответствия. По итогам проверки может быть принято решение о корректировке управленческого процесса или же о внесении изменений в планы.

Экономические критерии эффективности управления

Основной целью менеджмента является непрерывное улучшение показателей функционирования организации. Особенно важной является управления. Критерии эффективности могут быть общими и частными. В первом случае рассматривается глобальный аспект результатов деятельности. Важно достигнуть максимального результата при минимальных затратах ресурсов.

Частные показатели эффективности управления выглядят следующим образом:

• уровень затрат труда рабочих, занятых в производственном процессе;
• рациональность расходования материальных ресурсов;
• минимальные затраты финансовых ресурсов;
• показатели, характеризующие использование и износ основных производственных фондов;
• размер себестоимости продукции (должен быть сведен к минимуму);
• показатель рентабельности производства;
• техническая оснащенность производственных цехов (соответствие современным достижениям технического прогресса);
• напряженность труда работников, которая определяется условиями труда и организационной структурой;
• соблюдение нормы затрат при полноценном соблюдении всех контрактных обязательств;
• стабильность численности и состава персонала;
• соблюдение экологических норм при прежнем уровне затрат.

Для того чтобы оценить эффективность работы предприятия, в первую очередь используются экономические показатели. Основной из них - это соотношение прибыли к совокупным затратам, которые были произведены в отчетном периоде. Если были выявлены отклонения или неудовлетворительные результаты, проводится факторный анализ с целью определения конкретных причин.

Составляющие эффективности

В ходе оценки эффективности управления организацией могут быть использованы следующие показатели:

• результативность, которая проявляется в степени достижения целей, которые были поставлены руководством;
• умение экономно расходовать материальные и финансовые ресурсы, полностью удовлетворяя потребности всех структур и подразделений организации;
• достижение оптимального соотношения полученных экономических результатов издержкам, которые осуществлялись в процессе производства;
• степень воздействия прямых или косвенных факторов на конечный результат.

Группы критериев

Критерии оценки эффективности управления - это специфические показатели, которые позволяют оценить целесообразность и результативность внедрения тех или иных мероприятий. Современная экономическая наука распределяет их на две группы:

• частные (локальные) критерии:
• затраты труда работников, задействованных в непосредственном производстве товаров или услуг;
• расходование материальных ресурсов на управленческие и прочие цели;
• затраты финансовых ресурсов;
• показатели, которые характеризуют использование основных фондов (целевое назначение, износ, эффективность и прочее);
• скорость оборачиваемости средств;
• срок окупаемости инвестиций (его сокращение или же увеличение).
• качественные критерии:
• увеличение выпуска продукции, которая относится к наивысшей категории ;
• экологическая ответственность организации, а также внедрение современных энергосберегающих технологий;
• соответствие выпускаемой продукции насущным потребностям общества;
• непрерывное улучшение условий труда работников, а также их социального уровня;
• экономия ресурсов.

Стоит отметить, что все эффективности управления должны сопровождаться максимизацией выпуска продукции (или количества предоставленных услуг). Также должно отмечаться повышение уровня прибыли.

Критерии и показатели эффективности управления

Для того чтобы оценить экономические результаты от проведения управленческих мероприятий или принятия решений, используются соответствующие методики. Так, критерии и показатели эффективности управления выглядят следующим образом:

• общий показатель эффективности управления (соотношение прибыли за отчетный период к затратам, отнесенным на управление);
• коэффициент управленческого персонала (соотношение численности менеджеров высшего звена и общего количества работников, занятых на предприятии);
• коэффициент расходов на управление (отношение общих затрат организации к расходам на управленческую деятельность);
• соотношение управленческих расходов к объему выпускаемой продукции (в натуральном или количественном выражении);
• эффективность совершенствования управления (экономический эффект за год делится на объем денежных средств, затраченных на управленческие мероприятия);
• годовой экономический эффект (разница между совокупной экономией за счет внедренных управленческих мероприятий и затратами, помноженными на отраслевой коэффициент).

Эффективность управления организацией

Экономисты выделяют следующие критерии эффективности управления организацией:

• организованность управленческих субъектов, а также полная обоснованность их деятельности;
• количество которые затрачиваются на решение тех или иных вопросов, находящихся в ведении менеджмента высшего звена;
• стиль управленческой деятельности;
• структура руководящих органов, а также отлаженность взаимосвязи между их различными звеньями;
• общие издержки, которые приходятся на содержание управленческого аппарата.

Любая организация стремится к получению максимальной выгоды. Стоит отметить, что увеличение прибыли является одним из основных параметров, в соответствии с которым определяется эффективность управления. Критерии эффективности организации в данном контексте подразумевают конечный результат работы всего предприятия. Это связано с тем, что именно от качественной работы управленцев во многом зависит выполнение планов.

Основные подходы к оценке эффективности

Важнейшим показателем функционирования любой организации является эффективность управления. Критерии эффективности могут определяться и применяться в соответствии с несколькими основными подходами:

• Целевой подход, как становится понятно из названия, связан с оценкой степени достижения запланированного результата. При этом действие значительно усложняется, если предприятие не выпускает какую-либо осязаемую продукцию, а занимается, например, предоставлением разного рода услуг. Также речь может идти о пересекающихся целях. Также критерии оценки эффективности управления организацией достаточно часто представляют собой набор формальных целей, которые не отражают реального положения дел.
• Системный подход подразумевает рассмотрение управленческого процесса в качестве совокупности входа, непосредственной операции, а также выхода. При этом может рассматриваться менеджмент как наивысшего уровня, так и среднего. Чаще всего система рассматривается в контексте ее адаптации к внутренним и внешним условиям, которые непрерывно претерпевают изменения. Ни одна организация не может ограничиться только лишь выпуском продукции и предоставлением услуг, ведь она должна действовать в соответствии с условиями рынка.
• Многопараметрический подход направлен на то, чтобы охватить интересы всех групп, сформировавшихся в организации.
• Подход конкурирующих оценок позволяет использовать такие критерии эффективности управления предприятием, как система контроля, а также внутренние и внешние воздействия. При этом руководитель достаточно часто становится перед взаимоисключающим выбором.

Оценка эффективности управления персоналом

Критерии эффективности управления персоналом включают в себя качество, своевременность, а также полноту выполнения тех или иных работ и достижения поставленных целей. Общий численный показатель, в соответствии с которым можно оценить результативность деятельности работников, представляет собой соотношение достигнутых показателей с затратами труда за определенный период.

Оценка эффективности управления персоналом обычно проводится для того, чтобы оценить целесообразность и обоснованность внедрения мотивационных механизмов или же произведения кадровых перестановок. При этом стоит учитывать, что затраты на персонал могут быть первостепенными (заработная плата) и второстепенными (социальное обслуживание и прочие затраты, предусмотренные на законодательном уровне).

Труд работников должен обеспечивать достижение поставленной цели. Критерии эффективности управления персоналом - это, в большинстве своем, удельные показатели, которые рассчитываются на единицу производственной мощности или же произведенной продукции.

Оценка эффективности системы управления

Выделяют следующие критерии оценки эффективности системы управления:

• сложность организационной структуры и обоснование целесообразности функционирования каждого из ее звеньев;
• скорость реагирования на вновь возникающие ситуации и принятия соответствующих управленческих решений;
• стратегия, в соответствии с которой осуществляется руководство организацией в целом и каждой из отдельных ее подсистем;
• издержки, которые приходятся на содержание управленческого аппарата, а также их соотношение с полученными результатами;
• результаты непрерывного мониторинга деятельности менеджмента высшего звена;
• оценка воздействия управленческого аппарата на конечный результат деятельности предприятия;
• численный и качественный состав руководящего звена, а также соотношение с общим количеством работников.

Стоит отметить, что результаты деятельности организации зависят не только от эффективности работы производственного персонала, но также и от того, насколько грамотно выстроена организационная структура. Для этого проводится периодическая проверка с целью выявления несоответствия, а также приведения параметров к современным требованиям и нормам (используются критерии эффективности систем управления).

Классификация методов оценки эффективности управления

Критерии и показатели оценки эффективности управления могут применяться в соответствии со следующими подходами:

• ориентация на определение первоначально поставленных задач с целью определения степени их выполнения;
• оценка эффективности управленческого аппарата, а также степень обеспеченности руководителей информационными и прочими ресурсами;
• оценка производимых продуктов или предоставляемых услуг с целью определения удовлетворенности конечного потребителя;
• привлечение профессиональных экспертов для выявления слабых и сильных мест функционирования организации;
• сравнительный анализ различных точек зрения менеджеров или систем управления;
• привлечение всех сторон и участников управленческого и производственного процесса к определению степени эффективности.

Оценочная деятельность может соответствовать одному из следующих видов:

• формирующая:
  • определение несоответствия между желаемым и реальным положением дел;
  • оценка производственного процесса с целью определения сильных и слабых сторон;
  • оценка степени достижения поставленных целей.
• суммирующая:
  • определение разновидностей продукции и услуг, которые приносят реальный экономический эффект с целью ликвидации нерациональных направлений;
  • изучение изменения благосостояния сотрудников и клиентов в результате деятельности организации;
  • оценка соотношения затрат к реально достигнутым экономическим результатам.

Выводы

Эффективность управления - это экономическая категория, которая демонстрирует вклад менеджера в результирующий показатель деятельности организации. Определяющим показателем здесь выступает прибыль (а именно сопоставление показателя, который был достигнут, и того, который был отмечен в плане на соответствующий период).

Эффективность управления играет важнейшую роль ввиду нескольких причин. Первая из них состоит в том, что достаточно много времени затрачивается на подготовку подобного рода кадров, а их количество достаточно большое. Кроме того, менеджмент высшего звена характеризуется наивысшей степенью оплаты труда на предприятии, что должно быть экономически оправдано.

Эффективность управления может быть как экономической (окупаемость затрат, вложенных в производство), так и социальной (степень удовлетворенности населения качеством, количеством, а также ассортиментом продукции и услуг). Также стоит отдельно выделить внутреннюю и внешнюю эффективность работы.

Для оценки эффективности управления организацией может быть использован один или несколько подходов. Так, целевой подразумевает оценку полученного результата и сравнение его с намеченным на период. Если говорить о системном подходе, то речь идет о восприятии работы организации в качестве целостного процесса. Многопараметрическая оценка затрагивает все группы, которые так или иначе связаны с деятельностью предприятия или заинтересованы в ее результатах. Также стоит обратить внимание на подход конкурирующих оценок, который учитывает факторы противоположной направленности.

В ходе оценки эффективности управления используется ряд критериев, которые могут применяться самостоятельно или в комбинации. Так, главным показателем считается соотношение затрат и полученной прибыли. Также важную роль играет оптимальное соотношение производственных рабочих и штатного количества управленческого персонала, а также расходы, которые регулярно отводятся на управление. Последний показатель важно соотнести не только с уровнем прибыли, но также и с реальным объемом произведенной продукции (в натуральном или количественном выражении). Также при подсчете экономической эффективности важно корректировать показатели значений отраслевого коэффициента.

Важно понимать, что в достижении успеха предприятия основную роль играет не только состав производственного персонала, не менее важны критерии эффективности качества управления. Должна быть подобрана правильная организационная структура, которая обеспечит оптимальное взаимодействие между всеми подразделениями предприятия, а также сокращение времени и на коммуникации.

Как выбрать показатели для оценки эффективности работы персонала, включая топ-менеджеров?

В лице топ-менеджера любая компания стремится найти человека с развитыми управленческими качествами - умением мыслить, предлагать и принимать грамотные организационные решения, брать на себя ответственность, влиять на сотрудников и управлять коллективом. В действительности не все так однозначно, и нет ни одного менеджера, идеально соответствующего занимаемой позиции.

В условиях рыночной экономики менеджер - прежде всего руководитель с определенным квалификационным уровнем подготовки, наделенный полномочиями и ответственностью, направленными на реализацию стратегии развития компании: объем производства, прибыль, рентабельность, производительность труда, фондоотдачу.

В настоящее время в российской экономике присутствуют два вида менеджмента: «старое поколение с инженерным образованием», прошедшее через госплан и пятилетки, и «новое поколение» с небольшим опытом работы, но с «профильным» (часто зарубежным) образованием. Плюсы и минусы принципов работы присутствуют у всех. Среди наиболее распространенных «недочетов» можно выделить:

• отрицательные личностные качества: эгоцентризм, конформизм, амбиции, конфликтность, неумение управлять собой, отсутствие стержня и харизмы, низкую профессиональную подготовку, остановку в саморазвитии, неумение учиться;
• неэффективные управленческие качества: недостаточное видение особенностей управленческого труда, неумение влиять на людей, недостаточность навыков решения проблем, низкую способность формировать коллектив (команду), отсутствие (недостаток) творческого подхода, неумение обучать.

Объединяет же оба «лагеря» управленцев одно - «веди, а ведомые найдутся»: склад характера и ума, лидерские качества. Быть «стратегом и полководцем» - основная задача «успешного менеджера». И «старички» и «новички» ценны бизнесу именно по набору управленческих характеристик.

Для оценки эффективности работы руководителей и линейных сотрудников во многих как иностранных, так и российских компаниях внедряются системы анализа ключевых показателей. Называться эти системы могут по-разному: KPI (Key Performance Indicators) - ключевые показатели эффективности, MBO (Management by Objectives) - управление по целям, BSC (Balanced Scorecard) - сбалансированная система показателей. Если вникнуть в суть каждой из методик, все они направлены на:

• постановку целей, которых мы хотим достичь в процессе деятельности компании;
• определение ключевых показателей, которые позволят нам оценить достижение каждой цели;
• разработку мероприятий, направленных на успешное выполнение показателей;
• привязку системы мотивации персонала к выполнению ключевых показателей эффективности деятельности.

Для того чтобы объективно оценивать результативность менеджера, необходимо придерживаться нескольких принципов.

1. Оценивайте основные и приоритетные направления работы управленца.
   Если в компании одной из приоритетных задач является выход на региональные рынки, то оценивать нужно не только общие обороты компании, но еще и отдельно рост оборотов в регионах.
2. Анализировать деятельность менеджера следует по тем задачам и функциям, по которым менеджер имеет полномочия принимать управленческие решения.
   Если определенные задачи не входят в его зону ответственности, относятся к смежным подразделениям или к вышестоящему руководству, то данные задачи не будут объективно характеризовать эффективность данного управленца.
3. Наряду с «финансовыми» показателями (результативностью и эффективностью управленческих решений, качеством выполняемых работ, развитостью партнерских отношений) должны учитываться и «нефинансовые» результаты (прежде всего социально-психологические аспекты), поскольку побеждает команда, а не отдельная личность.
   В жизни часто встречаются примеры, когда амбициозный управленец не может понять, мотивировать и удержать сотрудников, в результате чего проектная группа расформировывается, сдвигаются сроки реализации поставленных задач (в лучшем случае, в худшем - проекты могут быть полностью закрыты из-за отсутствия и нежелания работать определенной категории специалистов).

Бытует мнение, что оценивать нефинансовые показатели (например, мотивацию, удовлетворенность) сложно. Я сторонница иного суждения - данный процесс не намного сложнее, если абстрагироваться от «эмоциональности» и сконцентрироваться на результатах работы. Прежде всего, необходимо наладить механизм сбора и учета «специальных» индикаторов-показателей. Оценка при этом должна быть понятной, прозрачной, формализованной и систематической. Сами показатели должны приобрести нормативный характер и использоваться в качестве критериев эффективности и возможных ограничений.

Оценка деятельности персонала в большей мере стандартна и может производиться вышестоящим руководством, экспертной комиссией, независимыми оценочными центрами, коллегами и подчиненными. Для этого используются тесты, «мозговые штурмы», деловые игры, собеседования, отзывы и, конечно, анализ выполненных работ. «Нестандартность» появляется тогда, когда оценивать необходимо собственника (президента, вице-президента, генерального директора, руководителя направления). При разработке ключевых показателей эффективности данную категорию сотрудников часто обходят стороной, поскольку в большинстве случаев «заказчиками» оценки выступают непосредственно они сами. Владельцы компаний крайне неохотно решаются на этот шаг и в нашей стране подобных немного, основной их довод: «Зачем? Мне не перед кем отчитываться». Тем не менее здесь главное понять, что система управления на основе показателей эффективности внедряется не для того, чтобы кто-то перед кем-то отчитывался, а для повышения эффективности и результативности каждого сотрудника! А управляющий акционер чаще всего и является самым важным сотрудником в компании.

Для наглядности рассмотрим несколько примеров, где оценка эффективности работы менеджмента (специально привожу разные показатели) была ключевым фактором при реализации различных проектов.

Промышленное предприятие с численностью сотрудников около 1000 человек

В компании два основных акционера - Президент и Вице-президент. В процессе работы у акционеров возникали сложности с топ-менеджерами компании по результатам работы. В результате личных бесед мы выявили основное недовольство топ-менеджеров: «Большинство управленческих решений принимают Президент и Вице-президент, а вот управленческие «ошибки» разгребаем мы и отвечаем за них своей премией». Для разрешения конфликтов и реализации задач компании с нашей помощью была внедрена сбалансированная система показателей (ССП), на которую наложена система мотивации персонала. На первом этапе мы предложили акционерам установить себе показатели и сделать их открытыми для топ-менеджеров (например, выручка, маржинальная прибыль, чистая прибыль, рентабельность, EBITDA, ROE и многое другое). После долгих переговоров акционеры приняли положительное решение. Тем самым, они поставили себя и топ-менеджеров на одну чашу весов, на другой чаше были их общие управленческие решения и, как следствие, результаты, которые не заставили долго ждать. В ближайшее время была сформирована мощная управленческая команда, которая сейчас, после сложного экономического периода, успешно вывела компанию на новый виток развития. Пример наглядно иллюстрирует ранее высказанный тезис о том, что при использовании системы показателей не должно быть «неприкасаемых» менеджеров.

Крупное агентство недвижимости, 400 человек

Руководители подразделений оценивали деятельность Руководителя отдела административно-хозяйственного обеспечения (АХО) с помощью критерия «качество административно-хозяйственного обеспечения». Оценка выставлялась по 4 бальной шкале, где «4» - отлично, «3» - хорошо, «2» - удовлетворительно, «1» - неудовлетворительно. Среднее значение всех оценок характеризовало эффективность работы отдела АХО. На вопрос руководителя отдела АХО: «На чем основаны ваши оценки?» внятного ответа от оценивающих его коллег не поступало. В данной ситуации мы предложили руководству агентства отказаться от показателя «качество административно-хозяйственного обеспечения», а вместо него ввести два других: «соблюдение сроков выполнения работ по АХО» и «качество выполненных работ». Показатель «соблюдение сроков выполнения работ по АХО» определялся как суммарный срок задержки работ в днях, а критерий «качество выполненных работ» определялся необходимостью (или отсутствием необходимости) повторного выполнения работ или корректировок. Таким образом, при введении нефинансовых показателей можно, и даже нужно, максимально уйти от личностной, пусть даже экспертной оценки работы подразделений и сотрудников.

Крупный холдинг, 300 человек

В качестве ключевых показателей руководителей филиалов были выбраны четыре показателя: «выручка по новым клиентам», «рентабельность», «чистая прибыль» и «затраты филиала». К этим же показателям была привязана система мотивации руководителя филиала. Показатель «рентабельность филиала» рассчитывается как отношение прибыли к выручке, то есть для того, чтобы повысить рентабельность филиала, необходимо достичь увеличения прибыли, а именно сокращения затрат и увеличения выручки. Таким образом, выполнение одного показателя влечет за собой выполнение другого, и наоборот. В результате сотрудник премируется дважды, по сути, за одни и те же достижения, либо дважды лишается премиальной составляющей. Здесь необходимо пересмотреть состав показателей руководителя филиала.

Приведенные примеры большей частью характеризуют ошибочность собственников в выборе ключевых показателей, что формирует субъективную характеристику работы менеджмента и очень часто приводит к демотивации сотрудников (срывы сроков, увольнения). Хорошо, если «ошибки» вовремя выявлены, проведены корректирующие действия и сформированы «правильные» показатели, помогающие, а не мешающие производственной деятельности. Главное - не забывать: подлинным критерием оценки эффективности работы менеджмента является конечный результат труда всей команды, коллектива, где органично соединены и руководители, и исполнители. Создать настоящую команду всегда сложно. Сегодня многие хотят показывать индивидуальные результаты, чтобы заметили и оценили именно их. Талант руководителя как раз и заключается в формировании системы мотивации, направленной на успешную совместную работу в коллективе (команде, проектной группе, компании). Если у вас есть управленец, за которым следуют «идейно», несмотря на препятствия (задержки в выплате заработной платы, переработки и прочее), и успешно совместно реализуют поставленные задачи, не это ли лучшая оценка менеджера?

Заринэ Карапетян
По материалам журнала «Акционерное общество:
вопросы корпоративного управления»

• Подбор и отбор, Оценка, Рынок труда, Адаптация

Введение

Актуальностью данной темы является то, что одной из самых важных составляющих каждой компании является топ-менеджер, который при достижении на своем профессиональном поприще определенных успехов, позволяет своей компании занять весомую позицию на мировом рынке. Именно поэтому проблема результативности и эффективности работы отечественных топ - менеджеров является одной из наиболее приоритетных в наше время. Многие зададутся вопросом: «Почему?».

Именно потому, что достижение максимальной результативности и максимальной эффективности топ - менеджеров является важнейшей задачей каждой компании. Топ-менеджер - это человек из высшего руководящего звена. Ведь именно от этих людей зависит не только успех компании, но так же ее процветание и успешные действия на рынке. А в особенности, нас, конечно же, волнует вопрос относящийся именно к российским топ - менеджерам. Ведь каждый из нас желает нашей стране и нашим, отечественным компаниям только самого лучшего, для того чтобы они могли достойно представлять нашу страну на мировом рынке.

Целью исследования в данной работе, автор, считает необходимость проанализировать ход работы известных российских топ - менеджеров и выяснить каким образом ими была достигнута высокая эффективность и результативность их деятельности. Нам необходимо это для того чтобы, выяснить какие ошибки были совершенны данными людьми во время их продвижения по карьерной лестнице, для того чтобы, убедиться что они были неизбежны или же для того чтобы помочь избежать их начинающим свой путь по карьерной лестнице. Однако не стоит забывать, что мы обязаны так же выяснить какие успехи стали определяющими в их работе и помогли им получить бесценный опыт и, конечно, желанное продвижение в профессиональной области.

Объектом исследования являются условия и факторы, которые позволили данным топ - менеджерам достичь максимальной результативности и эффективности в их профессиональной сфере. От многих факторов и условий зависит достижение успеха компании, и каждого человека в ней, кто-то имел отличное образование, кому-то очень сильно повезло, кто-то попал в хорошую компанию, но каждый имел определенный набор условий и факторов, которые влияли на карьеру топ-менеджера в худшую, или же лучшую сторону. Но все они необходимы для понимания полной картины достижения ими успеха в своей профессии.

Предметом исследования автор видит, необходимость нахождения определенных личных и профессиональных характеристик, которые позволили российским топ - менеджерам достичь максимальной результативности и эффективности работы. Так как каждому понятно, что топ - менеджеры не безликие роботы, а такие же люди, которые когда-то тоже учились у профессионалов своего дела того времени. Конечно же не стоит забывать что время шло вперед и они придумывали что-то свое, развивали технологию управления, привносили что-то инновационное в свою профессию. Но у каждого из них было профессиональные и личные качества, которые позволили достичь им такого высокого уровня профессиональной компетентности. Возможно даже, что все люди, которых мы рассмотрим в качестве примера российских топ - менеджеров обладают каким-то общим качеством, которое помогло им достичь успеха.

.Выяснить, что такое результативность, и каким образом она достигается в ее максимальном значении.

.Выяснить, что такое эффективность, и каким образом она достигается в ее максимальном значении.

.Какие условия и факторы необходимы для того чтобы достичь максимальной эффективности и результативности.

.Личные и профессиональные характеристики позволяющие достичь успеха топ - менеджерам.

.Изучение работы российских топ - менеджеров и выяснение их собственных факторов успеха.

Проработав данные задачи, мы сможем полностью изучить данную тему, а так же понять каким образом топ - менеджеры достигли своих успехов, взять на заметку то, что может пригодиться нам в будущем, а так же, выяснить на их примере, каких ошибок не стоит совершать, особенно если они могут привести к краху карьеры или компании.

1. Результативность и эффективность работы топ - менеджеров

1.1 Понятия результативности и способы ее достижения

менеджер профессионализм конкурентоспособность

Итак, хотелось бы начать с такого понятия, как результативность. Так что же такое результативность?

Результативность - это степень реализации той деятельности, которая была запланирована, а так же достижение запланированных целей и результатов. Проще говоря, результативностью можно назвать это воплощение целей в жизнь. Из данного определения видно, что формулирование и постановка целей приобретает исключительно важный характер. По статистическим данным неверное формулирование и постановка целей, в последнее время, наносят ощутимый вред управлению в компаниях. Цель менеджмента - формирование условий развития социально-экономической системы, на основе обеспечения результативности ее функционирования при нормальном уровне доходности, безопасности деятельности, а так же риске, что достигается при помощи присущих менеджменту способов и средств воздействия на рабочий коллектив.

Цель является направляющим элементом управления и обусловлена социальной потребностью общества. Следовательно, конечный результат всегда будет иметь форму удовлетворения некой социальной потребности, на которую строиться ориентирование данной системы. Зачастую, в наше время подцели заменяют главные цели, или приводят к потерям главных целей, что оказывает существенное негативное влияние на производственный процесс, что приводит к не выполнению качественной продукции в предусмотренный срок.

Результативность, это то, к чему стремится любая компания, так как если результативность означает выполнение поставленных целей, то из этого можно сделать вывод что, при высокой результативности, компания будет иметь высокий доход, и успех на рынке. Что в свою очередь может позволить стать данной компании монополией, хотя бы на короткое время.

Критерии результативности деятельности организации:

·Действенность - степень достижения целей организации

·Экономичность - соотношение необходимого и фактического расхода ресурсов

·Качество - соответствие характеристик продукции стандартам и требованиям потребителей

·Прибыльность - соотношение между доходами и суммарными издержками

·Продуктивность - соотношение объема продукции за определенный период в натуральных, стоимостных и других показателях и затрат ресурсов, соответствующих данному объему продукции

·Качество трудовой жизни - условия труда работников

·Инновационная активность - внедрение новшеств в различных функциональных областях деятельности организации

Поэтому, именно топ-менеджер должен сделать все, для того чтобы цели которые поставила перед собой компания, в которой он работает, выполнялись вовремя и качественно, и если надо принять максимальное участие в их выполнении. Таким образом, результативность компании будет достигнута в максимально возможном размере.

Одним из важнейших отличий результативности от эффективности является то, что результативность - это удовлетворение безотлагательных потребностей, когда не беспокоятся о цене .

Результативность труда оценивается по ряду параметров, которые являются основными и, в свою очередь, непосредственно связаны с мотивацией персонала.

Оценка результативности, это процесс с помощью которого:

·Запланированный результат сопоставляют с фактическим результатом

·Фактически потребленные ресурсы сравнивают с тем количеством ресурсов, которые было запланировано потратить в процессе труда сотрудников

·Оценивают качество выполненной запланированной работы

·Оценивают значимые новшества привнесенные работнику в процессе выполнения запланированного труда

·Оценивают удовлетворенность сотрудника процессом труда, так же его удовлетворенность своими обязанностями, правами, и другими элементами качества трудовой жизни.

·Оценивают результаты вклада сотрудника в труд группы, организации и так далее

·Определяют и оценивают цели на будущее

Если рассмотреть результативность с точки зрения мотивационного управления, то тремя основными, связанными друг с другом составляющими результативности являются:

·Готовность

·Возможности работника

·Условия для результативной деятельности

Сейчас мы рассмотри каждую из этих трех составляющих поподробнее:

·Готовность к труду определяется тем, на сколько конкретный работник склонен выполнять данную работу. Оно основывается на мотивационных началах личности работника: уровне потребностей и интересов, удовлетворении от работы, ожидании от вознаграждение за результативную работу, ценностных ориентация и желания.

·Возможности работника - определяются как потенциальные возможности работника или совокупность его физических, интеллектуальных и профессиональных способностей к исполнению работы. Потенциал работника отображает уровень его подготовки, уровень знания, компетентности, квалификации, возраст, здоровье, образование, выносливость и тому подобные личные качества.

·Условия определяются как совокупность внешних факторов влияющих на труд работника, а так же внешних стимулирующих факторов и находящихся вне его контроля. К таковым можно отнести условия и организацию труда, состояние инструментов, сырья, рабочих ресурсов, поведение руководителей и коллег непосредственно взаимодействующих с работником, или имеющим с ним любой другой контакт, уровень информационного обеспечения, норм и правил, организацию рабочего места и труда персонала.

Указанные три главных фактора в своем единстве образуют и определяют мотивационную основу фактической результативности работника, группы или организации.

Формулу результативности можно представить в виде простого уравнения:

Результативность = Готовность Х Возможность Х Условия

Исходя из всего выше сказанного, можно сделать вывод о том, что результативность должна достигаться через постановку верных целей, так как результативность и является выполнением целей поставленных руководителем. Так как результативность является главной целью компании, то для достижения поставленных целей, компания не руководствуется ценой достижения результата. Результативность работы персонала можно определить через основные мотивационные факторы. Так же существуют три главных фактора, которые определяют результативность работы коллектива. В свою очередь не стоит забывать, что верная постановка задач является основной составляющей успеха.

1.2 Понятие эффективности и способы ее достижения

Под эффективностью понимается степень результативности в сопоставлении с затратами производства. Основной функцией эффективности является достижение цели за счет управленческого действия и взаимодействия. Задача менеджмента это достижение цели организации с минимальными затратами на управление.

Главные цели организации

Сфера (область)Основные целиПроизводство· Высокая и равномерная загрузка производственных мощностей · Сведение к минимуму издержек · Оптимальное складирование · Минимальная текучесть кадровФинансы· Кратковременная и долгосрочная максимизация прибыли · Невысокая задолженность · Самофинансирование · Высокие проценты на капитал · Обеспечение высоких дивидендовСбыт· Позитивная репутация · Постоянный рост · Высокое качество · Высокий удельный вес на рынке · Постоянная готовность к поставке · Максимально быстрое выполнение заказов · Высокий оборотСоциальная сфера· Удовлетворенные сотрудники · Непрерывность в занятости

Эффективность менеджмента отображает его результативность в достижении цели управляемого объекта и обеспечении социально-экономического эффекта в сопоставлении с использованными ресурсами и затратами на управление.

Экономический смысл эффективности менеджмента - обеспечение максимального возможного большего эффекта при затрате данных ресурсов, и не превышении их.

Социальным смыслом эффективности менеджмента является обеспечение наибольшего эффекта при затрате данных ресурсов.

Эффективным может быть только результативный менеджмент. По соизмерению цели и конечного результата воспроизводственного процесса судят о результативности как о базовом условии эффективности.

Каждое мероприятие или любое управленческое решение должно рассматриваться с позиции целей, функций, методов, процессов, организационных структур, а так же оцениваться с точки зрения конечного результата, то есть всей совокупности используемых средств воздействия. Как особые средства воздействия можно рассмотреть ресурсы. Их выделяют как особые факторы производства, и, если придать им такое качество, то ресурсы будут рассматриваться как объект приложения управленческих средств воздействий.

На практике обычно оценивается около 6 конечных ключевых результатов, на основе которых происходит распределение ресурсов, которое решающим образом осуществляет влияние на результативную деятельность организации.

Эффективность менеджмента можно определить при помощи сравнения затрат на управление, полученного эффекта и, конечно же, использованных ресурсов. Анализ можно провести по каждому из видов исчисляемых использованных ресурсов: финансовые, материальные, трудовые информационные, временные.

Эффективность менеджмента оценивается по девяти направлениям:

·Постановка и обоснование цели оценки

·Выбора критерия отбора показателей оценки

·Соизмерение цели и конечного результата

·Соизмерение конечного результата и потребности

·Определение результативности менеджмента

·Определение ресурсообеспеченности цели

·Ресурсосбережение

·Отношение экономического эффекта к величине каждого вида использованных ресурсов

·Отношение экономического эффекта к величине затрат на управлении

В теории управления определяются следующие виды эффективности менеджмента:

·По средствам воздействия и взаимодействия:

.Целевая эффективность

Мотивационная

Стратегическая

Тактическая

Ресурсная и т.д.

Экономическая

.Организационная

Социальная

Экологическая

·По фактору времени:

Перспективная

Текущая

Оперативная

·По стадиям развития систем менеджмента:

.Эффективность при формировании, становлении и совершенствовании

.Эффективность от реформирования

.Эффективность в результате антикризисной программы

·По видам управленческой деятельности:

Маркетинговая

Инновационная

Инвестиционная

.Производственная

Финансовая

Коммерческая

·По способу достижения эффективности:

.Система менеджмента

.Управленческая деятельность

.Процесс управления

.Управленческое нововведение

.Деятельность менеджера и служащего

Признаки эффективного менеджмента по Т. Питерсу и Р. Уотермену :

·Лицом к потребителю

Только 4 из 100 неудовлетворенных клиентов жалуются. Но каждый расскажет примерно 10 друзьям, коллегам, знакомым или даже просто прохожим, о своем печальном опыте. Значит, если не удовлетворенными останутся как минимум потребности сто клиентов, мы можем потерять тысячу!

Только один из десяти неудовлетворённых клиентов может вернуться. А привлечение нового клиента стоит в пять раз дороже, чем сохранение уже имеющегося.

·Производительность от человека

«Каждый работник рассматривается как источник идей, а не просто как пара рабочих рук».

Управление персоналом должно быть построено с учетом человеческой природы. При этом нужно учитывать следующие факторы:

1.Все люди любят чувствовать себя победителями, хотя являются они таковыми далеко не всегда

.Часто ощущение более важно, чем реальное положение;

.Человек способен оперировать одновременно не более чем полудюжиной фактов;

.Люди очень чувствительны на поощрение и наказание;

.Обычно люди судят по делам, а не по словам;

.Человек стремится удовлетворить свои потребности и амбиции.

·Ориентация на действие

Принять решение, пусть даже плохое, - лучше, чем не принять совсем никакого решения, так как если не принять никакого решения, то процесс работы встанет, и это самое меньшее зло в рабочем процессе.

Богатство опыта приобретается исключительно лишь тогда, когда работаешь непосредственно с предметом. Материал или процесс плохо постижим абстрактно - путем анализа на бумаге или в описании.

·Создание атмосферы поиска

Образцовые компании отличают децентрализация управления, развитие самостоятельности, предприимчивости.

Атмосфера поиска создается поддержкой энтузиастов, развитием всех форм деловых контактов между сотрудниками, коллегиальностью управления, мягкой внутренней конкуренцией.

·Ценностное руководство

Во многих образцовых компаниях повсеместно используются истории, лозунги и легенды, связанные с деятельностью организации, ее видных руководителей и специалистов, позволяющие поднять престиж компании в кругу коллектива организации, а так же за ее пределами, при помощи распространения этих легенд посредством устных рассказов рабочих своим друзьям и знакомым. Это важно, поскольку отражает общие укоренившиеся ценности организации, то есть ее культуру.

Чем сильнее культура организации и чем в большей степени она ориентирована на рынок, тем меньше нужны директивные наставления, организационные схемы, подробные процедуры и правила.

·Верность своему делу

Некоторая степень диверсификации становится основой устойчивости организации. Но неразборчивая диверсификация - в наименьшей степени успешная стратегия, из всех возможных для выбора.

·Простота формы, скромный штат управления

Внутренние структурные формы и системы образцовых организаций отличаются изящной простотой видной как внешнему наблюдателя, так и внутреннему коллективу.

·Сильные лидеры

Ценности и методы менеджмента, превращающие организации в образцовые, устанавливаются и развиваются под влиянием сильных лидеров.

Пути повышения эффективности менеджмента в организации

Системный подход к повышению эффективности менеджмента в организации должен учитывать все наиболее важные взаимозависимые элементы.

Совместные ценности - культура и духовные ценности в организации.

Стратегия - стратегические цели, политика организации, моделирование действий, перспективные планы.

Структура - состав и подчиненность подразделений организации, распределение функций, прав, ответственности между структурными подразделениями организации.

Системы - правила и процедуры принятия решений по всем функциональным областям, информационная система.

Стиль - руководители организации, стиль руководства, коллегиальность в управлении.

Состав работников - отбор и подбор персонала, мотивация, социально-психологические аспекты.

Сумма навыков - обучение персонала, аттестация, повышение квалификации, переподготовка.

Основные мероприятия по повышению эффективности менеджмента:

·Совершенствование структуры организации, более рациональное распределение функций, прав, ответственности, обязанностей;

·Выработка стратегии будущего развития организации;

·Совершенствование системы принятия ключевых решений в организации;

·Разработка эффективной информационной системы в организации;

·Совершенствование системы управления персоналом: подбор, отбор, изучение кадров, механизм мотивации;

·осуществление мер по предупреждению возникновения конфликтов, выработке умений разрешения возникающих противоречий быстро и бесконфликтно;

·Развитие форм коллегиальности управления, максимальное развитие самостоятельности и ответственности работников, создание условий для личной заинтересованности работников в хорошем выполнении своих трудовых функций;

·Создание культуры организации, выработка ценностей, признаваемых и разделяемых как руководством, так и сотрудниками.

Требования к процессу повышения эффективности менеджмента:

·Заинтересованность руководства в выполнении организацией поставленных целей, а так же единство руководства высшего уровня;

·соблюдение высшим руководством принципов морали, не противоречащих моральным устоям своих подчиненных;

·вовлечение всего руководящего состава в процесс преобразований, необходимых для организации;

·мотивация к участию всех рабочих и служащих, в повышении эффективности деятельности коллектива и организации в целом;

·максимальное использование всех форм коллегиальности;

·устранение причин недостатков и проблем, а не следствий;

·начинать с малого: малые победы ведут к большим успехам.

Итак, какой же из всего выше сказанного можно сделать вывод?

Основой эффективности является степень результативности трудовой деятельности в сопоставлении с затратами. То есть, в отличии от понятия результативности, эффективность сопоставляется с ценой, в то время как результативность не заботиться о цене. А основной функцией эффективности является непосредственное достижение цели при помощи управленческого взаимодействия и воздействия.

Самым главным смыслом эффективности, на взгляд автора является достижение максимального эффекта с использованием данных ресурсов, и не превышая их.

Эффективность менеджмента можно определить при помощи сравнения затрат на управление, полученного эффекта и использованных ресурсов. Анализ эффективности проводиться по каждому виду ресурсов. На основе анализа эффективности, соответственно выявляется необходимость работы такого топ-менеджера в компании, а так же видно какие цели следует поставить компании в будущем, для достижения еще большей эффективности

Из этого можно сделать вывод, что для каждого топ-менеджера эффективность является одной из самых основных целей. Достижение эффективности наглядно показывает результаты работы топ-менеджера в определенный период.

Соответственно, если эффективность не достаточно высока то топ-менеджер обязан провести, на основе все того же анализа, мероприятия по повышению эффективности, а так же удостовериться что все требования к повышению эффективности соблюдены.

2. Российские топ - менеджеры и их работа

.1 Готовы ли Российские топ - менеджеры к конкуренции на мировом рынке?

Рассуждение на эту тему, скорее можно назвать теоретическим, так как мы испытываем дефицит талантливых и эффективных топ - менеджеров на своем рынке. Тем не менее постановка такого вопроса, уже позволяет задуматься: а существует ли в России школа менеджеров топ - уровня, и есть ли у нас перспективы в этой области?

Если поискать примеры успешной карьеры российских топ - менеджеров за границей, то в большинстве случаев, окажется. что они связанны с международными компаниями. Данные компании обладают отлаженной системой оценки лидерских качеств нанимаемого сотрудника. То есть, потенциал работника изучается уже на «входе» в компанию. В этих компаниях за новоиспеченными менеджерами следят, учитывают все их промахи и ошибки, развивают их, устраивают испытания при помощи ответственности, посвящают во многие аспекты международного бизнеса, медленно интегрируют их в международную структуру корпорации. И рано или поздно, наступает момент, когда менеджмент решает применить опыт сотрудника на другой географической точке или в штабе компании. Данный сценарий, взращивания новых топ-менеджеров, проверен годами, и существует по сей день, и будет существовать еще долгое время.

Примеров, когда нанимали уже зрелых российских топ - менеджеров для работы за рубежом, ничтожно мало. С одной стороны это связанно с не зрелостью нашего рынка, по сравнению с иностранными, но в не меньшей мере играет роль локальная культура управления российских топ - менеджеров.

К неоспоримым плюсам российских топ - менеджеров можно отнести:

·Предпринимательское чутье

·Адаптивность

·Устойчивость к стрессам

·Устойчивость к переменам

·Пассионарность

·Целеустремленность

·Способность к быстрому обучению

К таким же, неоспоримым минусам российских топ - менеджеров относятся:

·Отсутствие стратегического видения

·Недооценка роли команды

·Слабое владение современными технологиями управления

Однако, стоит отметить что за последние годы, качество российских топ - менеджеров значительно выросло.

И на сегодняшний день, мировое сообщество считает, что российским топ - менеджерам присущи такие качества, как:

·Масштабное мышление

·Способность быстро реагировать на изменения

·Стремление к лидерству на рыночном сегменте

Отечественные топ - менеджеры активно управляют своими компаниями, на территории Российской Федерации. Хотя, стоит отметить что последний экономический кризис внес свои коррективы в представление об идеальном топ - менеджере.

Главной проблемой, на данный момент, является отсутствие кадрового резерва и стратегического системного подхода к развитию персонала. Данная сфера все еще не стоит в приоритетных для большинства руководителей русских компаний и акционеров. Для справедливости, стоит сказать что в некоторых компаниях, которых очень мало, уже реализуются стратегические компании по развитию управленческого резерва. Так же в небольшом количестве компаний работают корпоративные университеты.

Вопрос об экспорте российских топ - менеджеров в зарубежные компании в ближайшие 25 лет больше не будет актуальным. Если, Российская экономика будет развиваться по благоприятному сценарию, нам нужно будет огромное количество топ - менеджеров, которые смогут управлять международными компаниями с российскими корнями.

Согласно исследованию, основными проблемами, с которыми могут столкнуться российские топ - менеджеры являются проблемы толерантности и эмоционального интеллекта.

Важным показателем зрелости российских топ - менеджеров, на наш взгляд, будет и постепенная замена экспатов, руководящих международными компаниями в России. Поскольку Россия является для многих транснациональных корпораций стратегическим рынком, приход на руководящие должности российских топ - менеджеров будет доказательством того, что нашим управленцам доверяют руководить международным бизнесом.

Россия пока не стала мировой кузницей кадров. Есть ли у нее такие перспективы в этом отношении, зависит от многих факторов: от развития макроэкономической ситуации и роли России в мировой экономике, от качества высшего образования, от развитости корпоративных «школ», от актуальности изысканий академической науки в области лидерства.

2.2 Изучение хода работы российских топ - менеджеров и выяснение, каким образом они достигли успеха

На данный момент, Россия имеет большое количество отечественных топ - менеджеров, которые признаны мировым сообществом, и являются одними из лидеров, в мировом менеджменте.

Явным примером всему вышесказанному является Дод Евгений Васильевич.

Дод Евгений Васильевич занимает пост председателя правления ОАО «РусГидро». Родился в 1973 году в Москве.

В 1995 году окончил Московский авиационный институт (государственный технический университет) «МАИ» по специальности «экономика и управление на предприятиях машиностроения».

Кандидат экономических наук.

С 1993 по 1996 год занимал должности экономиста и старшего экономиста в АБР «Промрадтехбанк», затем работал в ООО Инвестиционная компания «ЮКОС-Инвест» в качестве главного специалиста отдела активных операций. С 1996 по 1999 год являлся Заместителем генерального директора, Генеральным директором ОАО Инвестиционная компания «ФАРКО Секьюритиз». С 1999 по 2000 год работал Заместителем начальника Департамента экспорта РАО «ЕЭС России».

С июня 2000 года по 2008 год - Генеральный директор ЗАО «ИНТЕР РАО ЕЭС». С мая 2008 года по 2009 год - Председатель Правления ОАО «ИНТЕР РАО ЕЭС». С ноября 2009 года занимает должность Председателя Правления ОАО «РусГидро». Награжден Почетной грамотой Электроэнергетического Совета СНГ. В 2005 году получил благодарность Министерства промышленности и энергетики Российской Федерации, в ноябре 2007 года - Памятную медаль Премьер-министра Республики Армения и Благодарственную грамоту. Награжден Орденом Почета, имеет Почетное звание «Заслуженный энергетик» и звание «Заслуженный энергетик СНГ».

Награжден Орденом «За заслуги перед Отечеством IV степени».

Скорее всего, многие люди зададутся вопросом, как столь молодой человек смог достичь таких успехов за столь короткий срок. Определенно, одну из важнейших ролей в становлении Евгения Васильевича, сыграли такие характеристики, как социальная адаптация, устойчивость к стрессам и тому подобные характеристики человека, которые помогают каждому преодолеть трудности на своем профессиональном пути и достичь поставленных целей, что равнозначно достижению успеха.

С детства Евгений Васильевич обладал целеустремленностью, важным качеством для тех, кто хочет добиться успеха.

Преподаватели, которые занимались обучением Дода Е.В., отличали один неоспоримый плюс Евгения Васильевича, по сравнению с остальными учениками. И этим плюсом они называли предпринимательское чутье. Преподаватели предсказали ему великое будущее на своем профессиональном поприще, так как понимали, что в его роде деятельности, предпринимательское чутью, является одним из основополагающих и необходимых факторов, для успешного существования и развития на рынке труда.

Преподаватели отмечали, что он крайне устойчив к переменам, то есть, в любой предложенной для анализа ситуации, он не терял самообладания или трезвого мышления, он представлял данную ситуацию воплощенной в реальность, а так же анализировал действия которые он бы предпринял. И на основе этого анализа он выдвигал методику действий, а так представлял цели, необходимы для достижения успеха в конкретной ситуации. Но гораздо большее удивление, вызывало то, с какой скоростью, Евгений Васильевич, выполнял эту трудоемкую работу, для выполнения которой в компании используется целый штат сотрудников.

Так же не остался не замеченным тот факт, что он, невероятно быстро обучался, не только по сравнению со своими ровесниками, но и по сравнению уже со взрослыми и уверенными в себе людьми, обладающими теоретическими основами менеджмента, и конечно обладающими более глубокими опытными познаниями.

Евгения Васильевича, можно назвать учеником новый школы, так как он относительно молод, и обладает всеми присущими качествами современной школы топ - менеджеров.

Еще одним не мало важным качеством Дода Е.В. является креативность.

Не стандартные подходы в решении проблем, не только поощряются начальством, но и в будущем, могут принести плоды не только непосредственному создателю данной креативной системы решения проблем, но и всей науке в целом.

Немало важны и такие качества как:

·Харизматичность

·Уверенность

·Профессионализм

·Спокойствие

Качества, которые мы рассмотрели в этой подглаве можно взять как основу успеха для большинства топ - менеджеров: от Миллера до Дода. Менеджмент развивается, вместе с ним развиваются и работники в этой сфере, то есть топ - менеджеры. Это не обратимый процесс. Но на основе изучения характеристик, которыми обладают успешные российские топ - менеджеры, мы можем сделать вывод, что они не только являются основополагающими факторами успеха, но и необходимыми для его достижения.

Самый главный вывод из всего этого, это то что каждый человек, который желает добиться успеха, обязан развивать в себе все положительные качества топ - менеджера, и по возможности, искоренять плохие качества.

Заключение

На основе анализа этих понятий, мы можем видеть что, результативность, является как бы начальной формой эффективности, некой основой. Различие между ними строится на одном принципе, принципе цены. То есть, и результативность и эффективность, это степень достижения запланированного результата, или ожидаемого результата деятельности. А отличие между эффективностью и результативностью строиться на цене достижения финального результата. Результативность строиться на том, что достичь результата, запланированного финала производственного процесса, надо любым имеющимся возможным способом, не смотря на цену или же затраты ресурсов, превышающие выделенную на этот процесс норму. В свою очередь, эффективность всегда стремится к тому, чтобы так же достичь поставленной цели, но при этом всегда считается с ценой «вопроса» и не стремиться превышать выделенные материальные средства для достижения этой цели.

Основным критерием успешной эффективности и результативности считается верное построение цели. По статистическим данным видно, что неверная постановка цели или неверное объяснение цели сотрудникам компании, ведет к огромному понижению, как эффективности, так и результативности. Так же не стоит забывать, что в наше время, очень часто, подцели заменяют истинные цели, что тоже является в корне не верным.

Как уже каждый из нас понял, каждая корпорация, стремиться к достижению результативности и эффективности. Так как если компания достигает результативности и эффективности, то это, в свою очередь, означает, что компания успешна. А если компания успешна, то она имеет высокий и стабильный доход, что позволяет ей успешно существовать и конкурировать на рынке.

И всеми выше изложенными функциями, такими как постановка целей, мотивирование рабочих на производительный труд, слежение за выполнением работниками своих непосредственных функций, проведение аттестации и так далее.

Помимо всего прочего, топ - менеджер проводит оценку результативности и эффективности работы компании по ключевым параметрам, которые так же изложены в курсовой работе.

В задачи топ - менеджера, в большинстве случаев, входит фактическое управление всей компанией. То есть, не только постановка целей, но и контроль их исполнения. От работы топ - менеджера зависит будущее компании. Благодаря существующим путям повышения эффективности и при согласовании топ - менеджером условий и требований для достижения максимальной эффективности, он, соответственно, выполняет благоприятную работы не только для себя или коллектива, но и для компании в целом.

Анализ эффективности деятельности менеджера

1. Эффективность менеджмента и способы ее оценки

Различие между предпринимателем как собственником и менеджером как наемным сотрудником: предприниматель в ходе работы рискует всем своим имуществом, а менеджер лишь своим заработком. Объединяет их то, что оба они руководят коллективом в условиях рыночной экономики. Роль менеджера заключается в обеспечении процесса развития предприятия, который основывается на анализе возможных направлений развития их выявлении и разрешении противоречий, возникающих в процессе производственной деятельности и в системе общественных отношений. Условиями эффективного менеджмента являются результативность и качество внешних связей, развитость коммуникационной системы, а также благоприятный социально-психологический климат.

Для успешной работы менеджер должен обладать высокой профессиональной подготовкой. Регулярная аттестация менеджера позволяет поддерживать его профессиональный уровень, оказывает также не последнее влияние на конкурентоспособность организации в целом и ее продукцию в частности.

Оценка эффективности менеджмента заключается в анализе работы управленческого аппарата. В результате данной оценки определяются результативность управленческих структур, их эффективность, качество выполняемой работы, развитость партнерских отношений, социально-психологический климат, имидж и деловая культура организации.

Особое внимание при оценке деятельности менеджера следует уделить внутренней атмосфере организации и качеству внешних связей, так как затраты на их организацию нельзя определить в денежном выражении, и в большей степени они зависят от личности руководителя. Результаты работы менеджера, как и результаты деятельности организации, оцениваются не только с точки зрения их прибыльности, но и безопасности для окружающей среды и человека.

Оценка деятельности менеджера может производиться его вышестоящим начальством, экспертной комиссией, независимыми оценочными центрами, коллегами и подчиненными с использованием тестов, деловых игр, собеседования и анализа выполненной работы. Источники оценки работы включают статистические и фактические материалы, отчеты, приказы, экспертные оценки и прогнозы.

По результатам аттестации разрабатываются рекомендации по повышению эффективности работы менеджера и дальнейшему формированию его карьеры.

Нестабильность экономической, социальной, политической и производственной среды, стремительное развитие научно-технического прогресса, высокая конкурентность и рискованность ставит руководителей коллективов и организаций перед необходимостью адаптации к изменяющемуся контексту управленческой деятельности. Выход многих предприятий из государственного сектора экономически, образование новых негосударственных структур повышает степень личной ответственности руководителя за деятельность сотрудников и организации.

Возросшая интенсивность, интеллектуальность, эмоциональная напряженность труда современного руководителя с одной стороны, требования эффективного функционирования структуры организации, грамотного отбора и расстановки сотрудников, создания эффективных рабочих команд, с другой стороны, привели к тому, что современная управленческая деятельность все теснее смыкается с научно-психологическими знаниями и, следовательно, будет тем успешней, чем эффективней психологическая наука включается в управленческую практику, в деятельность организации в целом.

В связи с этим для теории и практики психологии управления становится актуальной проблема обеспечения успешности деятельности руководителей предприятий и организаций в новых условиях, а для психологической науки - выявление и изучение психологических факторов детерминирующих результативность деятельности и особенности функционирования личности в условиях изменений внешней и внутренней среды, разработка методического инструментария, позволяющего повысить эффективность труда менеджера посредством психологического обеспечения его деятельности.

Изучение литературных источников по проблемам психологического обеспечения деятельности (Арзамаскин Ю.Н., Гандер Д.В., Деркач А.А., Дмитриева М.А., Калинчук Л.В., Караяни А.Г., Никифоров Г.С., Корнеева Л.Н., Селезнев В.Н., Уваров Л.Н., Черных И.И.) позволяет сделать вывод о том, что несмотря на большой интерес к этой проблеме в психологической теории и практике она не может быть отнесена к числу достаточно разработанных.

Среди исследователей психологического обеспечения деятельности менеджера пока нет единой точки зрения па понимание его сущности, особенностей. Недостаточно уделено внимания взаимосвязи с такими феноменами как самоутверждение, самосознание, потребности личности, психологические защиты личности, социализация, развитие личности и др. Таким образом, возникло противоречие между объективной потребностью в социально-психологическом обеспечении деятельности менеджера и его недостаточной разработанностью. С учетом этого противоречия был сделан выбор темы исследования. Практическая актуальность и недостаточная теоретическая разработанность социально-психологического обеспечения деятельность менеджеров и послужили причиной избрания ее в качестве цели диссертационного исследования.

Анализ взаимоотношений лидера и подчиненных в ООО "Panasonic"

Сущность работы управляющего состоит в её эффективности. Чем бы он ни занимался - бизнесом или работой в больнице, в правительственном учреждении или в профсоюзном комитете, университете или банке...

Менеджемент как наука управления людьми

Менеджмент как наука об управлении людьми

Оценка персонала - это целенаправленный процесс установления соответствия деловых и личных качеств личности требованиям должности или рабочего места...

Методы оценки управленческого персонала (на примере Администрации муниципального образования "Городское поселение Диксон")

В настоящее время выделяют две основных группы оценки управленческого персонала: экспертные и инструментальные. Эксперт - это человек, хорошо знающий специфику деятельности на конкретном месте и людей, которым он должен дать оценку...

Методы эффективного кадрового менеджмента

Эффективность работы любого предприятия, будь то торгующая организация, предоставляющая услуги, либо производящая, зависит от того, как построено в нем управление персоналом и всеми протекающими в нем процессами, от эффективного менеджмента...

Организация системы управления рисками на предприятии

Оценка риска является важнейшей составляющей общей системы управления риском. Она представляет собой процесс определения количественным или качественным способом величины (степени) риска...

Оценка платежеспособности клиента банка на основе физических лиц

Критерии оценки кредитоспособности Оценка кредитоспособности физического лица основана на соотношении запрашиваемой заемщиком ссуды и: - личного дохода заемщика; - общей оценке финансового положения заемщика; - стоимости его имущества; -...

Политика управления финансовыми рисками

Многие финансовые операции (инвестирование, покупка акций, кредитные операции и др.) связаны с довольно существенным риском. Они требуют оценки степень риска, и определить его величину...

Портрет успешного руководителя на Красноярской железной дороге

Присоединяясь к Л.Д, Кудрящовой, мы можем сказать, что, действительно, попытки создать модель, схему успешного руководства, вряд ли могут увенчаться успехом...

Разработка и реализация управленческих решений в условиях неопределенности и риска

Разработка управленческих решений в условиях неопределенности

При принятии управленческих решений требуется оценить степень риска и определить его величину. Степень риска - это вероятность наступления случая потерь, а также размер возможного ущерба от него...

Совершенствование системы способов минимизации рисков, используемой на ОАО "ЕПК Волжский"

Оценка риска является узловой частицей совместной системы управления риском. Она представляет собой процесс нахождения количественным или качественным методом величины (степени) риска...

Эксперт - это человек, хорошо знающий специфику деятельности на конкретном месте и людей, которым он должен дать оценку. В основе его оценки лежит либо какая-то концепция, либо просто совокупность представлений, а чаще всего...

Технологии тестирования управленческого персонала предприятий

Каким бы точным способом ни измерялись те или иные качества руководителя в мультифакторных подходах, сами эти подходы имеют существенный методологический недостаток - их несистемный характер. По сути...

Центральным понятием эффективности является критерий эффективности (показатель успешности) менеджмента.

Критерии (показатели) эффективности менеджмента – это количественные показатели (числа), характеризующие его результативность и экономичность.

В качестве критериев эффективности должны избираться такие показатели, которые дают возможность:

– прогнозировать ожидаемый результат – достижение организацией ее цели;

– оценивать фактическую степень достижения цели;

– сравнивать различные варианты достижения цели между собой.

Для этого критерии эффективности должны вскрывать сущность решаемой организацией задачи, определять главные, решающие связи и пути совершенствования менеджмента.

Основныетребования к критериям (показателям) эффективности менеджмента:

1. Соответствовать целям, стоящим перед организацией. Так, если целью коммерческой организации является извлечение прибыли, то естественно взять в качестве показателя ее успешности прибыль, а если цель некоммерческой организации – решение определенной социальной проблемы (например, снижение уровня безработицы), то показатель успешности должен свидетельствовать о ее решении (это может быть количество безработных на определенный день).

2. Быть связанным с внешней и внутренней обстановкой, в которой организация решает свои задачи. Так, если организация находится в состоянии кризиса, уместно использовать в качестве критериев эффективности такие, как стабильность, ликвидность и т. п. Если же организация процветает, на первый план выходят такие показатели, как рентабельность, прибыльность и т. п.

3. Обладать полнотой, достаточной для принятия необходимых решений. Например, широко известный показатель «тонно-километры» не позволяет судить, за счет чего достигнут требуемый результат: то ли за счет тонн (перегруз?), то ли за счет километров (далеко возили?).

4. Быть пригодным для использования, т. е. простым, понятным (иметь физический смысл) и выраженным в количественной форме. Вряд ли можно считать полноценными критериями эффективности качественные характеристики типа «ходовой товар», «высокое качество», «большой спрос» и т. п.

5. Быть доступным для получения. Так, некоторые критерии эффективности, имеющие статистическую основу (например, вероятности достижения определенной цели), безупречны с точки зрения теории, но требуют длительных и дорогостоящих экспериментов и сложных расчетов, что делает их малопригодными для практики.

Основной принцип выбора критерия эффективности обоснован в 1945 году академиком А. Н. Колмогоровым и состоит в установлении строгого соответствия между целью, которая может быть достигнута организацией в результате ее действий, и принятым показателем успешности. В этом смысле показатель успешности (критерий эффективности) называют целевой функцией .

Показатели эффективности менеджмента можно классифицировать:

1.Обобщающие показатели экономической эффективности управления:

· отношение общего результата всей деятельности организации к затратам на получение этого результата;

· отношение затрат на содержание аппарата управления к доходам организации и др.

2. Обобщающие показатели социальной эффективности управ­ления:

· отношение числа решений, принятых по предложению ис­полнителей (сотрудников) организации, к общему числу принятых решений;

· отношение численности персонала, привлеченного к управ­ленческой деятельности, к общей численности всего персонала ор­ганизации.

3. Частные показатели экономической эффективности управле­ния:

· отношение управленческих расходов цеха к общей сумме всех из­держек цеха;

· трудоемкость обработки управленческой информации отдела кадров.

4. Частные показатели социальной эффективности:

· отношение технической оснащенности управленческого тру­да цеха к общей технической оснащенности всего цеха;

· сравнение коэффициента текучести работников аппарата управления нашей организации с коэффициентом текучести ра­ботников аппарата управления организации-конкурента.

Система показателей эффективности деятельности органи­зации должна давать всестороннюю оценку использования всех ресурсов и содержать все социально-экономические показатели: обобщающие , а также част­ные (функциональные) , характеризующие какую-либо оп­ределенную сторону деятельности.

Эффективность менеджмента в целом может характеризоваться количественными (экономическая эффективность ) и качественными (социальная эф­фективность) показателями.

При оценке эффективности управления необходимо ком­плексное применение всей системы обобщающих и частных по­казателей - как количественных, так и качественных.

Система по­казателей оценки эффективности аппарата управления может быть классифицирована следующим образом:

I. Группа показателей, характеризующих эффективность сис­темы управления, выражающихся через конечные результаты деятельности организации, и затраты на управление , например:

· прибыль;

· фактический чистый доход.

II. Группа показателей, характеризующих содержание и орга­низацию процесса управления, в том числе непосредственные ре­зультаты и затраты управленческого труда . В качестве затрат на управление учитываются текущие расходы на содержание аппарата управления, эксплуатацию технических средств, содержание зданий и помещений, подготовку и переподготовку кадров управления и т.п.

При оценке эффективности процесса управления применя­ются показатели, которые приобретают нормативный характер:

1. Производительность труда работников аппарата управления может определяться, как количество произведенной организацией конечной продукции или объема выработанной в процессе управ­ления информации в среднем на одного сотрудника этого аппарата.

2. Под экономичностью аппарата управления понимаются отно­сительные затраты на его функционирование. Для оценки эконо­мичности могут использоваться такие показатели, как удельный вес затрат на содержание аппарата управления в общей сумме всех за­трат, удельный вес управленческих работников в численности всего персонала, себестоимость единицы выполнения объёма отдельных видов управленческих работ.

3. Адаптивность системы управления определяется её способно­стью эффективно выполнять заданные функции в определенном диапазоне изменяющихся условий. Чем относительно шире этот диапазон, тем более адаптивной считается система.

4. Гибкость характеризует свойство органов аппарата управле­ния изменять в соответствии с возникающими задачами свои роли в процессе принятия решений и налаживать новые связи, не нарушая присущей данной структуре упорядоченности отношений.

5. Оперативность принятия управленческих решений характе­ризует своевременность выявления управленческих проблем и та­кую скорость их решения, которая обеспечивает максимальное дос­тижение поставленных целей при сохранении устойчивости нала­женных производственных и обеспечивающих процессов.

6. Надежность аппарата управления в целом характеризуется его безотказным функционированием. Для оценки надежности испол­нительности аппарата управления и его подсистем может использо­ваться уровень выполнения заданий и соблюдение утвержденных нормативов, отсутствие отклонений при исполнении указаний.

III. Группа показателей характеризует рациональность органи­зационной структуры и её организационно-технический уровень:

· звенность системы управления,

· уровень цен­трализации функций управления,

· принятые нормы управляемости,

· сбалансированность распределения прав и ответственности.

В условиях рынка резко возрастает роль оптимального управ­ления эффективностью труда, которую надо рассматривать не толь­ко как отношение переработки поступающих ресурсов в конечный продукт к затратам труда, но и как процесс, имеющий широкий круг внешних воздействий (делового и фонового окружения).

Диагностика системы управления организации призвана выяв­лять симптомы и причины существующих проблем. В ходе диагно­стики выявляются слабые места (симптомы) существующей системы управления, анализируются и выявляются причины их возникнове­ния (см. рис. 5).

Рис. 5.Схема диагностики системы управления

Для комплексной оценки текущего состояния системы управ­ления проводится анализ следующих блоков :

Оценка инвестиционной деятельности;

Управление финансами;

Эффективность внутренних процессов управления и бизнес-процессов;

Инновации и развитие инфраструктуры;

Обучение и развитие персонала;

Взаимоотношение с клиентами.

Анализ процесса управления организацией в разрезе указан­ных аспектов позволит наиболее полно ответить на основные вопро­сы (рис. 6).

Рис. 6. Основные вопросы при анализе процесса управления организацией

В современной практике понятие эффективности менедж­мента выражается двумя ключевыми терминами :

1. managerial effectiveness - «системная» эффективность.

Системная эффективность зависит от того, насколько ра­ционально организовано управление, т.е. от состава и количест­ва звеньев, их подчиненности, распределения функций. Иными словами, эффективность системы управления определяется ка­чеством организационной структуры, процессов управления, а от квалификации конкретных управленцев почти не зависит.

2. management efficiency - «операционная» эффективность.

Операционная эффективность , т.е. соотношение между ре­зультатами управленческой деятельности и затрачиваемыми уси­лиями, напротив, в первую очередь определяется деловыми качест­вами менеджеров-управленцев, а также тем, насколько рационально использует­ся их потенциал.

Оценку качества и эффективности деятельности менеджера следует рассматривать как поэтапно проходящий процесс :

Первый этап. Оценка профессиональных качеств менеджера и их соответствия решаемым задачам и функциям менеджера . Изучаются: уровень и профиль образования; стаж и опыт работы; навыки и способности; личные качества и этика поведения; карьера и потенциал. Состав и приоритеты профессиональных качеств зависят от уровня управления, сложности решаемых задач, степени ответственности и уровня риска.

По результатам оценки выявляется соответствие или несоответствие менеджера по профессиональным качествам занимаемой должности и решается вопрос о способах приобретения требуемых качеств или о переходе на другую должность.

Второй этап. Оценка профессионализма аппарата управления . Развитие профессионализма управленческих кадров выступает одной из целей деятельности менеджера, поэтому положительная динамика качественных характеристик рассматривается как базовое условие результативной деятельности.

Третий этап. Оценка деятельности аппарата управления. Возглавляемый менеджером аппарат, реализующий его идеи, оценивается с позиций качества и результативности труда.

Показатели результативности деятельности аппарата управления : оперативность; качество выходной документации; экономичность; коммуникабельность; партнерство; ответственность; мотивированность; имидж; деловая культура.

Четвертый этап. Оценка качества труда менеджера. Типичные характеристики труда: уровень творчества; сложность и разнообразие решаемых задач; характер и степень ответственности; доля организационной работы в общем ее объеме; масштаб руководства; уровень риска; трудоемкость и стоимость труда.

Пятый этап. Оценка влияния менеджера на формирование внутренней атмосферы организации . Оцениваются: стиль руководства; культура менеджмента; этика деятельности; методы разрешения конфликтных ситуаций; организационная культура; совместимость; социально-психологический климат; направленность коллектива на развитие; информированность и гласность; демократичность; социальная справедливость.

Шестой этап. Оценка качества, результативности и эффективности внешних связей и коммуникаций предусматривает комплексную оценку каждого вида связей.

При экономической оценке учитывается влияние факторов риска, конъюнктуры, инфляции, инвестиционного климата. Организационная оценка включает учет временных факторов, устойчивости, надежности отношений и поведения субъектов внешних связей, уровня организационной культуры. При социальной оценке учитываются социальная значимость связи, активность, социальный риск, жизнестойкость.

Следует отметить, что именно во внешней среде происходит реализация продукции или услуг, выявление конечных результатов деятельности и оценка отдельных ее видов. Работа с внешними партнерами, государственными органами, организациями и предпринимателями - приоритетная сфера деятельности менеджера, в значительной степени определяющая эффективность менеджмента в целом.

Седьмой этап. Оценка результативности и эффективности деятельности менеджера. Применяется методология оценки выработки и реализации решений по управлению производственной и социальной деятельностью, маркетингом, инновационными и инвестиционными процессами, экологией, безопасностью.

Результативность рассматривается как уровень достижения результата, соответствующего цели решения.

Эффективность оценивается через качество результата, т.е. полученный эффект, соотнесенный с затратами на управление (ресурсами менеджмента).

Для оценки эффективности функционирования подсистем системы управления организацией и системы в целом использу­ется коэффициент эффективности - условная величина, которая дает возможность количественно оценить результат деятельности предприятия (организации) по основным направлениям производственно-хо­зяйственной и социальной деятельности, анализировать состояние дел в динамике для выработки управляющего воздействия.

Все уровни управления организацией оцениваются по достигну­тым показателям эффективности производства и качества работы (рис. 7).

Эффективность функционирования менеджмента в целом и каждой подсистемы определяется как сумма весомостей соответствующих показателей эффективности при условии их выполнения по формуле:

где К э - коэффициент эффективности;

P i - весомость i-го показателя эффективности.

Рис. 7. Оценка эффективности и качества менеджмента в организации

Заключение о выполнении или невыполнении показателя эффективности дается на основании сравнения фактического значения показателя с базовым, устанавливаемым ежегодно при­казом по организации. Управление данным видом деятельности считается эффективным, если наблюдается устойчивая тенденция улучшения показателя.

Обеспечение высокой эффективности менеджмента во многих современных компаниях осуществляется на основе метода управления «стандарт-организации». Сущность метода «стандарт-организации» заключается в разработке базовой модели управления организацией (фирмой, корпорацией), стандартов по отдельным видам деятельности и на их основе - комплексной системы управления организацией (КСУО), положения и требования которых обязательны для всех организаций.

Стандарт организации представляет собой нормативный акт по управлению, в котором регламентируются основные парамет­ры всего жизненного цикла создания продукции или услуги - маркетинга, технической подготовки производства, опытного (пробного) и серийного производства, продаж, рационального использования факторов производства, эффективности и качества работы персонала в процессах хозяйственной и иной деятельности организации (объединения).

Стандарт устанавливает общие положения, цели, задачи, функ­ции, организацию и технологию выполнения работы, оценку эффективности и качества работы, мониторинг, анализ и ответ­ственность за функционирование отдельных подсистем. Рекомендуемый перечень показателей эффективности фун­кционирования всей организации и отдельных подсистем, а также методики расчета показателей эффективности приводятся в стандарте предприятия.

Структурная схема оценки эффективности и качества работы приведена на рис. 8.:

Рис. 8. Структурная схема стандарта организации

Эффективность управления организацией находится под влиянием мероприятий по совершенствованию системы управле­ния. При этом необходимо учитывать, что произведенные изме­нения и затраты и полученные результаты могут иметь совер­шенно разный, не совпадающий характер.

Результат от проведенных мероприятий может про­явиться немедленно или через некоторое время, подчас через значительный промежуток времени. Это существенно затрудняет оценку эффективности мероприятий по совершенствованию управления. Объективная и полная оценка эффективности менеджмента требует рассмотрения прежде всего ее экономической состав­ляющей.

В настоящее время в силу специфики управленческого труда и сложности расчета его результатов и затрат определение многих качественных показателей, например, квалификации, куль­туры управленческого труда, для оценки эффективности управле­ния чрезвычайно сложно. Поэтому рекомендуют применять более укрупнен­ный и несколько условный метод оценки общей экономии от внедрения мероприятий по научной организации управленче­ского труда (Эоб) по следующей формуле:

Эоб=Эв+Эдс+Эот–З,

где Эв - экономия, достигнутая за счет высвобождения управлен­цев, руб.

Э дс - экономия, достигнутая за счет изменений должностной структуры управленцев в функциональных и производственных подразделениях, руб.;

Э от - экономия, достигнутая за счет рационального использо­вания средств оргтехники, канцелярских товаров и др., руб.

З - затраты на осуществление мероприятий по научной орга­низации управленческого труда, руб.

Рациональная и своевременная оценка эффективности управ­ления и экономическое обоснование мероприятий по совершенст­вованию менеджмента позволят повысить его эффективность и кон­курентоспособность как менеджмента, так и организации в целом.

Касса