1.3 Управление по компетенциям

Многие организации разрабатывают и применяют методы компетенций, в настоящее время образовалось целое направление, исследующее компетенции и их применение. Большой интерес к компетенциям вызван тем, что ранее разработанные методы создавались для решения узкого круга задач. Модель компетенций позволяет создать такой набор критериев, который связывает широкий спектр конкретных видов деятельности с управлением персоналом. Набор общих критериев управления персонала имеет два важных преимущества:

● возможность разработки общего языка для описания эффективности работы целой организации. А общий язык помогает установлению понимания между сотрудниками различных отделов и разных уровней организации.

● возможность достижения высокого уровня согласованности при оценке работника, при отборе кандидатов на поощрение. Все эксперты будут одинаково понимать ценные качества работника знать, что необходимо оценить, а что можно проигнорировать.

Различные организации и эксперты по компетенциям собственные определения предпочитают “чужим”, которые появились раньше. Существует множество различных определений компетенций, но эти определения всего лишь вариации двух определений, которые различаются источниками происхождения:

● Первое определение берет свое начало из национальных систем обучения, таких как Management Charter Initiative (MCI) и National/Scottish Vocational Qualifications. В данных системах компетенциями считают способность менеджера действовать в соответствии стандартам, принятым в компании.

● Второе определение возникло в деятельности консультантов и исследователей, специализирующихся на изучении эффективного управления. Различные определения поведенческой компетенции – это вариации одного по сути определения: компетенция – это основная характеристика личности, обладатель которой способен добиться высоких результатов в работе.

Управление по компетенциям - совокупность действий, направленная на приобретение необходимой компетенции в соответствии с потребностями организации, которые определятся путем сравнения потребностей предприятия с наличными ресурсами.

Конкретная вариация обычно дополняется указанием на то, какие качества включает основная характеристика. Например: к этому часто цитируемому определению компетенции добавляются мотивы, знания, способности, социальная роль, самооценка, особенности характера, знания которые личность использует в работе. В настоящее время широкое распространение получила трактовка компетенции как способности применять знания, умения, опыт и личностные качества для успешной деятельности в определенной области.

Разнообразие вариантов определения указывает на то, что хотя компетенция состоит из многих личностных параметров (мотивов, особенностей характера, способностей и т.п.), но все эти параметры можно выделить и оценить по тому, как ведет себя личность. Например: коммуникационные способности полностью проявляются в том, насколько эффективно человек ведет переговоры, как он влияет на людей и как работает в команде. Поведенческая компетенция описывает поведение людей, наблюдаемое тогда, когда эффективно действующие исполнители проявляют личные мотивы, черты характера и способности в процессе решения задач, ведущих к достижению нужных результатов в работе.

Скорость обновления корпоративных знаний определяет жизненный цикл услуг и товаров. В связи с этим организация должна своевременно проводить инновации, внедрять новые технологии и обучатся в процессе решения актуальных задач развития бизнеса.

Кластеры компетенций – наборы, обычно от трех до пяти тесно связанных между собой компетенций. В большинство моделей компетенций включены кластеры, которые относятся к:

● взаимодействию, например, к работе с людьми.

● действиям, например, к достижению конкретных результатов

● интеллектуальной деятельности, например, к анализу проблем и принятию решений.

Компетенция - базовое качество индивидуума, имеющее причинное отношение к эффективному и(или) наилучшему на основе критериев исполнению в работе или в других ситуациях.

Каждая компетенция – это набор родственных поведенческих индикаторов. Эти индикаторы объединяются в один или несколько блоков в зависимости от смыслового объема компетенции.

Простая модель, то есть модель, которая охватывает виды работ с простыми стандартами поведения, может иметь один перечень индикаторов для всех компетенций. В этой модели все поведенческие индикаторы относятся ко всем видам деятельности.

Компетенция по уровням – когда модель компетенций охватывает широкий спектр работ с различной категоричностью требований, поведенческие индикаторы в рамках каждой компетенции можно свести в отдельные перечни или разделить по уровням. Это позволяет целый ряд элементов разных компетенций сводить под один заголовок, что удобно и необходимо, когда модель компетенций должна охватывать широкий диапазон видов деятельности, работ и функциональных ролей.

Поведенческие индикаторы - это стандарты поведения, которые наблюдаются в действиях человека, обладающего конкретной компетенцией. Предметом наблюдения избирается проявление высокой компетенции. Проявления слабой, неэффективной «отрицательной» компетенции, тоже могут стать предметом наблюдения и изучения, но такой подход используется редко.

Модель компетенций - термин для обозначения полного набора компетенций (с уровнями или без них) и индикаторов поведения. Модели могут содержать детальное описание стандартов поведения персонала конкретного отдела или стандарты действий, ведущих к достижению специальных целей, но могут и включать основные стандарты поведения, разработанные для полного описания деловой структуры или деятельности, направленной на достижение комплекса разнообразных корпоративных целей. Набор деталей, входящих в описание модели компетенции, зависит от предполагаемого практического применения конкретной модели.

Обучение и тренинги обычно проводятся из-за недостатка у сотрудников технических умений. Поэтому обучение всегда направлено на компетенцию, необходимую для выполнения задач и достижения заданных результатов работы. Кроме того, обучение всегда относится к технической компетенции, необходимой для продвижения к конкретной цели. Например: обучение навыкам презентации, обучение проведению интервью при оценке работы, а также при отборе кандидатов, обучение навыкам работы с клавиатурой. Использование термина «навыки» может вызвать некоторое непонимание, потому что сотрудников обычно обучают не навыкам, а методике работы. Обучение не делает сотрудника умелым - умение развивается при практическом применении освоенных в процессе обучения методов.

Компетенция - это результат умелого применения разных методов в сочетании с конкретной ситуацией, ценностями, способностями и знаниями. Например, успешное руководство командой может быть результатом эффективного обучения применению таких методов, как: интервьюирование с целью оценки работы, проведение рабочих совещаний, предоставление обратной связи, управление исполнением. Но руководство, наряду с другими факторами, основывается и на интересе сотрудников к развитию, на уважении интересов каждого сотрудника, на знании членов команды и персональной мотивации на исполнение работы.

Компетенциям можно научить. Множество исследований показало, что можно модифицировать даже основные мотивационные компетенции, такие как ориентация на достижение, характерные черты, такие как уверенность в себе. Общий метод обучения компетенциям разработан на базе четырех теорий обучения и изменения людей: обучение взрослых на опыте, приобретение мотивации, социальное научение и самоуправляемое изменение.

Узкое понятие технического обучения относится не к компетенциям в полном объеме, а к отдельным элементам компетенций. Осуществляется такой вид обучения через:

● определение элементов, входящих в компетенцию, которые можно развить обучением - например, устранением пробелов в знаниях или приемах работы

● сосредоточение обучения на стандартах поведения тогда, когда корректировка поведения достигается тренингом.

Две ключевые цели обучения и развития должны обеспечить, чтобы компетенции персонала были достаточны для удовлетворения текущих и будущих потребностей компании. Множество факторов влияет как на программы обучения и развития, так и на то, насколько успешно реальное обучение. Стратегические планы организации и ее политика повлияют на программы обучения и развития. Факторы среды (особенно корпоративная культура) и личностные качества сотрудника (стиль учебы, мотивация, способности) повлияют на то, чему и в какой степени научится человек.

Модели компетенций помогают на всех ключевых стадиях обучения и развития - от определения необходимости и разработки программ развития до оценки успешности обучения и последующего профессионального роста работника. Но компетенции сами по себе не приведут к успеху, ни на одной из этих ступеней. Использование моделей компетенций помогает четко выстроить каждую ступень, но без опытных людей, которые должны спланировать, провести и обеспечить деятельность по развитию, обучение и развитие с основой на компетенции пройдет не лучше, чем любой другой плохо обеспеченный процесс.

Как на уровне всей организации, так и на уровне отдела может потребоваться улучшение конкретных компетенций. Модель компетенций поможет точно назначить цели мероприятий, необходимых для устранения недостающей компетенции. Модель полезна потому, что поведение работников, которые уже успешно работают на определенном уровне компетенции, - известно. Например: может потребоваться улучшение навыков в управлении командой, всей организацией или отделом. Опора на модель компетенций даст представление о том, какие стандарты поведения требуются, чтобы проявить успешные навыки управления командой.

Хотя мероприятие по обучению проводится, чтобы удовлетворить определенные цели обучения, уровень компетенций слушателей поможет структурировать учебный материал. Материал, который слишком сложен или слишком прост, быстро оттолкнет от себя участников, как бы хорошо он ни был представлен.

Способы определения уровней компетенции участников обучения включают:

● предварительный опросник для участников и линейных менеджеров

● проверка навыков

● личное знание участников.

Модель компетенций поможет установить достигнутые уровни компетенций с помощью опросников и аудита. Главная цель предварительного использования опросника - установить, на каком уровне участник обучается или какого уровня развития он достиг. Опросник включает вопросы о знаниях участника и его опыте. Опросник может быть построен на основе компетенций, которым посвящено мероприятие.

Результаты этого опроса могут помочь участнику выявить области, на которых ему нужно сосредоточиться во время курса обучения. Проблема может возникнуть с одним-двумя стандартами поведения, которые окажутся разными для разных групп участников обучения. Может потребоваться и другая информация: предыдущее обучение в близкой по теме области, деятельность по развитию, проведенная раньше, и т.д. Но очень важно помнить, что длинные и сложные опросники дают менее полезный результат, чем короткие и простые. Модель компетенций помогает обучению и развитию своей реалистичностью. Чем более специализирована модель, тем ближе она к действительности. Стандарты поведения сотрудника в ситуациях, характерных для организации, отдела, бизнес-группы и т.д., должны отражать то, что реально происходит в организации. То есть, кто организует курс и планирует программу обучения и развития, используя модель компетенций, получают готовую основу для составления упражнений тренинга.

Следующие проблемы в организации говорят о потребности в обучении основанных на компетенциях:

● Прямая потребность в повышении уровня исполнения: “Наши продавцы дают меньше, чем продавцы конкурентов: мы должны улучшить навыки продаж наших продавцов, чтобы они продавали больше”

● Желание сократить кривую времени обучения от новичка до сотрудника с высшей продуктивностью: “Нашим новым сотрудникам требуется слишком много времени на разгон”.

Основанное на компетенциях обучение разработано для того, чтобы обучить новых сотрудников всем алгоритмам, которые применяют в работе лучшие исполнители, а компетенции, скрытые в лучшем исполнении, могут сократить кривую времени обучения на 30-50% и привести к улучшению среднего исполнения.

Существуют несколько оснований, по которым признается необходимость обучения и развития: формальные и неформальные оценки исполнения работы; оценки с «обратной связью 360°»;оценочные упражнения при отборе персонала; оценочные упражнения для развития сотрудников; самооценки; интервью по управлению карьерой.

Какая бы система ни использовалась, главный принцип остается неизменным. Определение необходимости в обучении и развитии происходит через сравнение набора требований для успешного исполнения работы с личным качеством исполнения сотрудником этой работы, независимо от того, работает человек или только претендует на работу. Другими словами: через сравнение достигнутого сотрудником уровня исполнения работы с эталонным исполнением этой же работы.

Не все тренеры способны проводить все виды обучения, не все менеджеры достаточно опытны, чтобы осуществлять деятельность по развитию. Компетенции задают основу системы, которая определяет, кто и что может делать в сфере обучения и развития персонала. Например: тренинги старших менеджеров могут потребовать более высокого уровня «влияния», чем мероприятия по обучению младшего персонала. А деятельность по развитию, включающая отношения наставничества, требует более высокого уровня управленческих отношений, чем простая поддержка.

Распределение компетенций по категориям, необходимым для проведения конкретных мероприятий и для осуществления конкретной деятельности, может хорошо работать в процессе обучения, которое связывает компетенцию с развитием, продвижением. Обучение деятельности в целом или сложной деятельности - намного более трудная задача, чем организация обучения конкретным компетенциям.

Руководитель управления персоналом НИУ ВШЭ – Санкт-Петербург, Наталья Владимировна Волкова, рассказывает о такой важной теме из области управления персоналом, как управление по компетенциям в период организационных изменений.

Что же такое управление по компетенциям и для чего оно необходимо? Управление по компетенциями – это подход к управлению персоналом, который сосредоточен на определении личностного потенциала сотрудников и направлен на стратегическое развитие компании, актуален при решении таких задач, как управление карьерой, перспективное обучение и развитие, оценка персонала, отбор персонала, организационные изменения, стимулирование персонала.

В середине прошлого века в США персонал отбирали на основании академической успеваемости студентов и тестов на интеллект, которые не отражали всех важных для успешной деятельности характеристик. В подтверждение этому Наталья Владимировна приводит притчу о двух приказчиках:

«Барин нанял двух приказчиков – Петра и Василия. И по результатам их работ выдает им заработную плату: Петру – 1 рубль, а Василию – 5 рублей. Петр решает получить обратную связь, выяснить, почему ему заплатили всего лишь рубль, а другому – 5. Петр удивляется: «Как же так? Я молод, быстро бегаю, все действия выполняю очень даже хорошо. Почему такое неравенство в заработной плате?». На что барин ему говорит: «Видишь вот тот обоз? Узнай, что это за обоз». Петр прибегает и говорит: «Этот обоз едет из Саратова». Барин просит узнать, куда идет обоз. Петр убегает, возвращается и говорит, что обоз идет в Рязань. Барин просит узнать, что везет обоз. Петр снова убегает, возвращается и докладывает барину, что обоз везет пшеницу. Барин вызывает Василия и просит его узнать, что это за обоз. Василий через какое-то время возвращается и говорит: «Этот обоз идет из Рязани в Саратов, везет пшеницу, которую собираются там продавать по 5 рублей. Я договорился по 3 рубля. Будем брать пшеницу или пусть дальше идет?»

«Эта притча хороша тем, что действительно отражает, что есть те знания и навыки, которые лежат на поверхности, и которые мы можем оценить по резюме, по диплому об образовании. А есть мотивы и индивидуальные особенности, которые на поверхности не лежат. Это те поведенческие характеристики, которые показывают эффективность работы сотрудника» – делает акцент Наталья Владимировна.

Для характеристики деятельности сотрудника и оценки ее эффективности используется такое понятие, как компетенции , или набор характеристик и способностей человека, которые позволяют ему выполнить действия, приводящие к эффективному результату (Boyatzis). Набор определенных компетенций показывает компетентность того или иного специалиста. Компетентность – это способность, необходимая для решения рабочих задач и для получения необходимых результатов работы (Уиддент & Холлифорд).

Исследователи, чьи определения приводит Наталья Владимировна, для удобства предлагают объединять компетенции в кластеры, чтобы охватить разные сферы бизнеса. Так появилась модель компетенций, которая представляет собой полный набор компетенций и индикаторов поведения, необходимых для успешного выполнения сотрудником его функций, и проявляемых в соответствующих ситуациях и времени для конкретной организации.

Первое, с чего необходимо начинать при анализе компетентности, это насколько человек профессионален в той или иной сфере деятельности (профессиональные компетенции). В последнее время все более актуальными становятся также кросс-функциональные компетенции (финансы не для финансистов, логистика не для логистов и т.д.), которые играют важную роль в эффективности деятельности сотрудника.

Вторая составляющая модели компетенций – это корпоративные компетенции, или умение работать в бизнес-среде. Они показывают, насколько сотрудник готов принять ценности, установки и цели компании.

Третий блок компетенций – управленческие, применяемые в отношении должностей всех уровней управления и обеспечивающие эффективность деятельности руководителей. Управленческие компетенции направлены, как правило, на выполнение стратегических задач.

Далее возникает планомерный вопрос, как эту модель компетенций можно внедрить в бизнес? «Существует мнение, что управление по компетенциям внедрять очень тяжело, что эта процедура нереальная. На самом деле нет ничего нереального» – отмечает Наталья Владимировна. Приведенная ниже схема является тому подтверждением.

Эта схема отражает процесс разработки и внедрения модели компетенций. С одной стороны, это этапы внедрения управления по компетенциям, а с другой стороны модель говорит о том, что надо не просто вводить какое-то действие и смотреть, что получится, но и получать обратную связь.

Далее необходимо определиться со стратегией внедрения управления по компетенциям, определить целевую группу сотрудников, для которой необходимо разработать требования к компетенциям и наметить стратегию внедрения. Если у компании есть стратегические задачи, то важно выделить две группы компетенций сотрудников, необходимых для их достижения: 1) компетенции, необходимые для проведения организационных изменений и 2) компетенции, необходимые для достижения поставленных целей в будущем.

Важным этапом внедрения управления по компетенциям является проведение анализа потребностей в наличии тех или иных компетенций у сотрудников, принадлежащих к разным группам должностей (руководителей высшего и среднего звена, специалистов, стажеров-консультантов). Здесь по степени важности для каждой должности могут быть оценены такие компетенции, как коммуникативные способности, IT навыки, ориентация на потребности клиента, управление конфликтами, трансформационное лидерство, самостоятельность и ответственность.

Эту оценку проводит группа экспертов, которая визуализирует всю информацию, представляя ее в качестве профиля для конкретного специалиста, как, например, для профиля должности « специалист по продажам» :

Следующий этап – собственно подбор сотрудников, удовлетворяющих требованию профилей. Здесь необходимо понимать важность использования нескольких методик при оценке компетенций, т.е. использовать мультиметодный подход. Среди методов можно выделить следующие:

Интервью с владельцами и топ-менеджментом

Анализ деятельности подразделений через интервью с руководителями ключевых направлений

Анализ деятельности подразделения через интервью по критическим инцидентам с сотрудниками

Групповое интервью

Анализ отчетов о качестве

Сортировка карт универсальных компетенций

Другие HR источники (опросы, результаты оценки персонала и др.)

Далее начинается разработка программы обучения персонала, составление карты развития компетенций, учебного плана занятий, выбирается форма обучения (внутреннее или внешнее) и оценивается, что получилось в итоге. При этом, важно проводить не только оценку результатов деятельности участников обучения (сдал\не сдал экзамен), но и узнать у самого сотрудника и у руководителя, насколько эффективным было обучение.

Обучение и развитие персонала – циклический процесс, который не заканчивается оценкой результатов обучения сотрудников. Его необходимо повторять снова и снова для того, чтобы непрерывно развивать компетенции сотрудников. «Знания быстро устаревают, теряются, если их не использовать, их нужно поддерживать, и с ними постоянно работать» – подчеркивает Наталья Владимировна.

Какими компетенциями должен обладать руководитель? Весьма интересный вопрос, который требует ответа, чтобы понимать, что сегодня представляет собой начальник, способный эффективно управлять компанией.

Виды компетенций руководителя:

• Общекорпоративные;
• Личностные;
• Профессиональные;
• Управленческие.

Общекорпоративные компетенции

Общие требования компании, предъявляемые к своим сотрудникам.

Пример:

Руководитель, как и все сотрудники, должен использовать имеющиеся навыки, а также осваивать новые. Причем речь идет не только о постоянной учебе, но и об использовании полученных знаний в практической работе. Необходимо уметь эффективно взаимодействовать с коллегами, добиваясь скоординированных действий для достижения поставленных целей. Требуется быть ориентированным на клиентов, на их потребности, а также быть нацеленным на результат, успешно решая задачи, поставленные перед компанией, постоянно добиваться тех целей, которые определяются в ходе функционирования бизнеса.

Личные компетенции руководителя

1. Инновационность, новаторство;
2. Разработка решений;
3. Умение работать с информацией;
4. Достижение целей;
5. Саморегулирование и выдержка;
6. Инициатива и решительность;
7. Общительность и уверенность;
8. Отношение к другим;
9. Ориентация на развитие;
10. Конструктивность к себе.

Личностные компетенции руководителя связаны с потенциалом, заложенным природой. Качества и компетенции руководителя в данном случае имеют очень крепкие связи. К примеру, не все руководители достаточно инициативны и решительны, что негативно сказывается на управлении компанией, отсутствие уверенности становится причиной неустойчивого поведения компании в среде конкурентов и пр. Однако при желании все перечисленные компетенции можно развить. Развитие личных компетенций позволяет стать современным руководителем, способным обеспечить эффективность функционирования компании.

Профессиональные компетенции руководителя

Профессиональные компетенции – это требования конкретной профессии + требования, предъявляемые к руководящей должности. В данном случае к компетенции руководителя относятся:

• Профессиональные знания, навыки;
• Ориентация на достижения;
• Организация деятельности, контроль;
• Мотивирование, развитие сотрудников;
• Способность влиять на подчиненных;
• Умение организовывать собственную работу.

Эффективный руководитель обязан знать все о направлении деятельности компании, причем иметь об этом полное представление. Однако немаловажно уметь управлять, ориентируясь на достижения. Руководитель, способный организовать работу, проконтролировать ход ее выполнения, и при этом смотивировать своих подчиненных на результат, не забывая об организации своей деятельности – несомненно, ценен для любой компании, заинтересованной в эффективном руководстве.

Управленческие компетенции руководителя

Какие бывают компетенции руководителя , которые принято считать управленческими? Выделим ТОП-5 :

• Лидерство;
• Стратегическое мышление;
• Технологические компетенции;
• Организаторские способности;
• Собственная эффективность.

Лидерство предполагает наличие уверенности, способности оперативно принимать решения в любой ситуации, вести за собой коллектив. Стратегическое мышление – уметь нестандартно решать задачи, иметь склонность к декомпозиции и прогнозированию. Максимально ценен тот руководитель, который имеет полное представление о технологических аспектах деятельности компании, располагает полномасштабными техническими знаниями. В свою очередь, организаторские способности предполагают умение руководителя формировать единую команду, что позволяет создать прочный каркас компании. Немаловажна собственная эффективность, выражающаяся в умении подать себя, в способности убеждать, точно выражать свои мысли.

Какие компетенции важны для руководителя? Как их развить?

Всеми перечисленными выше компетенциями, несомненно, должен обладать современный руководитель. От каждой из них зависит успешность руководства, достижение результата, выражающегося в том, что компания и бизнес в целом постоянно развивается, выходит на новые высоты, не останавливаясь на достигнутом.

Любую из компетенций директора компании можно развить. Тренинги для руководителей дают возможность достичь уровня, который позволяет говорить об эффективном руководстве. Обучение участников тренингов проводится специалистами, имеющими большой опыт передачи знаний, позволяющих самосовершенствоваться. Занятия строятся не только на теории. Практикумы, включаемые в тренинги, улучшают результаты обучения, позволяют успешно применять полученные знания в дальнейшей работе.

Внутри компетентностного подхода выделяются два базовых понятия: "компетенция" и "компетентность". Анализ работ по проблеме компетентностного подхода позволяет сделать вывод о том, что в настоящее время отсутствует однозначное понимание понятий "компетенция" и "компетентность", часто используемых в одном контексте.

Родовое понятие "компетенция персонала" является достаточно новым, и различные авторы допускают вариации в его трактовке. Остановимся на одном из них как на наиболее обоснованном, данном А.Я. Кибановым: "Компетенция - это сочетание квалификации работника, т.е. его знаний, понимания, умений и навыков с предоставленными ему полномочиями, обеспечивающими эффективную реализацию его функций" .

Таким образом, в данной трактовке компетенция работника представляет собой нематериальный ресурс, прямо определяющий уровень (степень) использования разнообразных ресурсов предприятия при движении к поставленным целям.

Иначе говоря, компетенция работника является экономической категорией, включающей квалификацию и полномочия, предоставленные ему в виде доступа к ресурсам предприятия и функций по использованию этих ресурсов, и обеспечивающей экономическую эффективность функционирования предприятия.

Существует множество различных определений компетенций. Но большинство определений - это всего лишь вариации двух тем, которые отличаются источниками происхождения:

описание рабочих задач или ожидаемых результатов работы. Эти описания происходят от национальных систем обучения , таких как National / Scottish Vocational Qualifications и Management Charter Initiative; в этих системах компетенции определяются, как способность менеджера действовать в соответствии со стандартами, принятыми в организации;

описание поведения. Эта тема возникла в деятельности исследователей и консультантов, специализирующихся в области эффективного управления. Различные определения поведенческой компетенции - это разные вариации одного определения: "компетенция - это основная характеристика личности, обладатель которой способен добиться высоких результатов в работе" . Компетенция описывает поведение или действия, которые можно наблюдать при хорошем выполнении работы.

Конкретная вариация обычно дополняется указанием на то, какие качества включает основная характеристика. Например, к этому часто цитируемому определению компетенции добавляются мотивы, особенности характера, способности, самооценка, социальная роль, знания, которые личность использует в работе.

Наиболее частыми определениями компетенции, используемыми в последние годы, являются:

• ? базовая характеристика человека, которая причинно связана с оцениваемым на основе критериев эффективным и / или наилучшим исполнением в работе или ситуациях вообще;
• ? типичная и измеряемая модель поведения, знаний и навыков, способствующих наивысшей эффективности работы .

Разнообразие вариантов определения указывает на то, что хотя компетенция состоит из многих личностных параметров (мотивов, особенностей характера, способностей и т.д.), но все эти параметры можно выявить и оценить по тому, как ведет себя личность.

В большинстве случаев компетенции представляются в форме какой-то структуры. В структуре компетенций основные элементы каждой компетенции - поведенческие индикаторы - это стандарты поведения, которые наблюдаются в действиях человека, обладающего конкретной компетенцией. Предмет наблюдения - проявление высокой компетенции. Проявления слабой, неэффективной "отрицательной" компетенции, тоже могут стать предметом наблюдения и изучения, но такой подход используется редко.

Каждая компетенция - это набор родственных поведенческих индикаторов. Эти индикаторы объединяются в один или несколько блоков - в зависимости от смыслового объема компетенции .

Компетенции можно охарактеризовать через уровни их выраженности. Во многих странах мира существуют стандарты, на которых основывается деятельность специалистов в области управления персоналом. Набор функций и задач, знаний и навыков, компетенции на каждой профессиональной и должностной ступени - все это описывается в стандартах.

Таблица 1 - Уровни выраженности компетенции менеджера

	Характеристика уровня
Четвертый	Лидерский уровень (дополняет базовый и сильный уровни) - менеджер задает нормы для коллектива, когда не только он, но и другие начинают проявлять данную компетенцию; менеджер помогает другим проявлять необходимые навыки
	Сильный уровень (дополняет базовый уровень) - компетенция может проявляться в трудовых процессах, при решении особо сложных задач
	Базовый уровень - компетенция развита нормально; менеджер проявляет необходимые для работы качества
	Уровень понимания - менеджер понимает необходимость данных компетенций, он старается их проявлять, но это не всегда получается

Компетенция - включает совокупность взаимосвязанных качеств личности (знаний, умений, навыков, способов деятельности), задаваемых по отношению к определенному кругу предметов и процессов, и необходимых для качественной продуктивной деятельности по отношению к ним .

Компетентность - владение, обладание человеком соответствующей компетенцией, включающей его личностное отношение к ней и предмету деятельности .

Вартанян А.А. считает, что компетентность - это "не просто обладание знаниями, а постоянное стремление к их обновлению и использованию в конкретных условиях" . Шлендером П.Э. компетентность определяется как "готовность специалиста включиться в определенную деятельность" , Хуторским А.В. - как "атрибут подготовки к будущей профессиональной деятельности" . Попов Г.В. определяет компетентность как "способность действовать в ситуации неопределенности" , Зайцевой Т.В. компетентность трактуется "как основывающийся на знаниях, интеллектуально и личностно обусловленный опыт социально-профессиональной жизнедеятельности человека" .

Понимание компетентности, которая необходима сотруднику при выполнении им определенной работы на конкретном рабочем месте, является основанием для планирования и организации профессионального обучения данного сотрудника. Управление обучением сотрудников организации осуществляется на уровне личности (самообучение) и на организационном уровне (наставничество, консультирование, стажировка, ротация и т.д.).

На уровне личности управление обучением представляет собой процесс, в котором, как правило, есть вход, преобразование и выход (рисунок 1) .

Рисунок 1 - Схема процесса управления компетентностью на личностном уровне

На организационном уровне управление профессиональным обучением сотрудников предполагает:

во-первых, планирование необходимых в будущем факторов компетентности, соответствующих стратегии развития организации и стратегии управления человеческими ресурсами;

во-вторых, оценку имеющихся и подтвержденных, например, в ходе аттестации, компетентностей сотрудников;

в-третьих, планирование программ и реализация программ профессионального обучения и развития персонала, с целью приобретения необходимых компетентностей .

Формирование системы управления компетентность работников (как пример) может быть представлена следующей последовательностью действий:

осознание необходимости выполнения этих работ, издание распорядительного документа по организации и формирование рабочей группы;

определение области распространения анализа компетентности работников;

создание и внедрение системы грейдов;

приведение в соответствие системы грейдов с существующей практикой управления персоналом;

введение методов управления компетентностью в практику аттестации персонала;

совершенствование системы управления компетентностью персонала .

Главной целью управления компетентностью персонала является определение резервов роста уровня квалификации сотрудников и их профессиональной подготовки. Управление компетентностью даст эффект только в том случае, если будет запущено на предприятии как непрерывный процесс, обеспечивающий совместимость между работниками по уровням знаний, по процедурам взаимодействия, по способам принятия и реализации управленческих решений. И чем выше такая совместимость, тем выше качество менеджмента .

Управление компетенцией осуществляется путем сравнения потребностей организации с наличными ресурсами и дальнейшим выбором форм воздействия для приведения их в соответствии с выбранной стратегией развития организации к необходимым количественным и качественным характеристикам с достигнутым уровнем компетенции, желаниями, мотивациями и устремлениями. Результатом сравнения потребностей и ресурсов организации могут оказаться перестановки, передвижения, обучение и набор.

Корпоративным моделям компетенций отводится важная роль и в системе подготовки кадров, и управления персоналом. В одних компаниях модель компетенций является ключевой в работе с кадрами, в других - профили компетенций используются в качестве прикладных инструментов. Например, для оценки персонала.

Использование компетенций при оценке персонала позволяет HR-менеджерам анализировать не только результаты, достигнутые сотрудником за прошедший период, но и способы достижения таких результатов. Хорошо проработанные компетенции помогут упорядочить проведение аттестационных мероприятий; если же выбрана стандартная модель компетенций, не адаптированная к стратегическим целям и специфике компании, она не будет работать эффективно.

Для западных специалистов компетенции - способности, возможности, ряд связанных, но различных наборов поведения, намерения человека, проявляемые в соответствующих ситуациях. Сегодня на Западе очень широко используется описание деятельности с позиции компетентностного подхода. Разработаны методики, опросники для формирования профиля компетенции под различные виды деятельности.

В словаре российских менеджеров по персоналу термин "компетенция" появился в последние 6 - 7 лет. Работа по компетенциям ведется в совместных западно-российских и в большинстве крупных российских компаний Москвы и Санкт-Петербурга. Но интерес к этому инструменту управления персоналом растет повсеместно.

Существует множество определений понятия "компетенция". Многие эксперты и специалисты по управлению персоналом предлагают собственные трактовки. Но основными считаются два подхода к пониманию компетенций - американский и европейский.

Словарь управления персоналом. Американский подход определяет компетенции как описание поведения сотрудника: компетенция - это основная характеристика сотрудника, обладая которой, он способен показывать правильное поведение и, как следствие, добиваться высоких результатов в работе.

Европейский подход определяет компетенции как описание рабочих задач или ожидаемых результатов работы: компетенция - это способность сотрудника действовать в соответствии со стандартами, принятыми в организации (определение стандарта-минимума, который должен быть достигнут сотрудником).

Модель компетенций - это полный набор компетенций и индикаторов поведения, необходимых для успешного выполнения сотрудником его функций, проявляемых в соответствующих ситуациях и времени, для конкретной организации с ее индивидуальными целям и корпоративной культурой.

Профиль компетенций - это список компетенций, точное определение уровня их проявления, относящихся к конкретной должности.

На наш взгляд, компетенция - это поведенческая характеристика, необходимая сотруднику для успешного выполнения рабочих функций, отражающая необходимые стандарты поведения.

Компетентность же - это способность, необходимая для решения рабочих задач и получения необходимых результатов работы. Сопутствующими понятию "компетенция" выступают знания и навыки, способности, прилагаемые усилия, стереотипы поведения.

Эффективная модель компетенций должна быть ясной и легкой для понимания, описываться простым языком, иметь простую структуру.

Большинство моделей могут быть описаны с помощью 10 - 12 индивидуальных компетенций. Чем больше компетенций содержит модель, тем труднее ее внедрить в корпоративную практику. По мнению экспертов, когда модель включает более 12 компетенций, становится трудно работать с конкретными компетенциями, поскольку различия между отдельными компетенциями в такой модели неуловимо малы.

Модель компетенций состоит из кластеров (блоков) компетенций. Кластеры компетенций - набор тесно связанных между собой компетенций (обычно от трех до пяти в одной "связке"). Каждый кластер компетенций имеет уровни - набор родственных поведенческих индикаторов.

Поведенческие индикаторы - это стандарты поведения, которые наблюдаются в действиях человека, обладающего конкретной компетенцией.

Обычно выделяют следующие типы компетенций:

Корпоративные (или ключевые) - компетенции, которые поддерживают провозглашенную миссию и ценности компании и, как правило, применимы к любой должности в организации, часто перечень корпоративных компетенций можно встретить в презентационных и информационных материалах компаний.

Управленческие компетенции, применяемые в отношении должностей всех уровней управления. Используются для оценки руководителей.

Специальные компетенции, используемые в отношении определенных групп должностей разных департаментов. Например, специальные компетенции разрабатываются для сотрудников каждого из отделов: продаж, информационных технологий, финансового отдела и т.д. Это знания и навыки, определяющие профессиональные обязанности, уровень владения ими, способность применения их на практике отдельными категориями сотрудников.

Личностные компетенции, имеющие надпрофессиональный характер и необходимые в любой области деятельности. Под личностной компетенцией подразумевается духовная зрелость, осознание человеком собственных жизненных целей и смысла жизни, понимание себя и других людей, умение понять глубинные мотивы поведения.

Практика показывает, что некоторые организации используют только ключевые компетенции, другие разрабатывают и используют только управленческие - для проведения оценки топ-менеджеров, а часть компаний разрабатывает специальные компетенции только для сотрудников департамента продаж.

Компетенции подразделяются также на простые и детализированные:

Простые - это единый перечень индикаторов поведения, который может быть разработан, к примеру, руководителем компании;

Детализированные - это компетенции, состоящие из нескольких уровней (как правило, трех-четырех). Количество уровней определяется на этапе разработки модели компетенций.

Профиль компетенций описывает не только то, что ожидается от сотрудников, но и то, как им следует действовать. Перед проведением оценочных мероприятий необходимо пересматривать и актуализировать профили компетенций, учитывая, что за прошедший период содержание работы сотрудника могло измениться.

Информация к размышлению

Термины, которые стоит различать

Технология создания компетенций

Технология создания компетенций включает в себя несколько этапов.

Первый этап: формулировка стратегии и целей компании. Для этого проводят опрос главных лиц компании, ее собственников, топ-менеджеров, которые, как правило, и определяют стратегию, конкурентные преимущества, ключевые показатели деятельности и факторы успеха компании на рынке.

Второй этап: выделение ключевых задач деятельности персонала компании, вытекающих из стратегии ее развития. Здесь важно понять, каким должно быть поведение сотрудников в организации, определить, что может дать конкретный работник остальным членам команды и организации в целом в рамках тех обязанностей, которыми он будет наделен или уже их выполняет. На этом этапе необходимо подключение сотрудников к разработке своих компетенций.

Третий этап: определение уже непосредственно поведенческих реакций, которые должны появляться у сотрудников в ходе решения рабочих задач. Для этого детально изучают и анализируют деятельность лучших сотрудников, методом критических инцидентов определяют эффективность и неэффективность их поведения, проводят опросы сотрудников тех уровней, для которых создается модель. Могут быть проведены исследования ожиданий от компании внешних клиентов. Для того, чтобы уменьшить субъективизм проводимых опросов, необходимо использовать комплекс определенных методик.

Четвертый этап: выделение из общей массы характеристик и группировка выявленных индикаторов поведения в общие категории - кластеры. Это достаточно сложная работа, т.к. предполагает многократное сопоставление элементов модели друг с другом, выделение общих и частных признаков. Также не обойтись без интерпретаций, а здесь могут проявиться неоднозначность и субъективизм. Нейтрализовать субъективность можно с помощью работы проектных групп.

Пятый этап: создание шкалы оценки в каждом уровне компетенций, чтобы описать недопустимый (неприемлемое для организации поведение сотрудника), допустимый (минимальные требования, чтобы выполнять работу хорошо) и выдающийся (лучшее поведение) уровни поведения сотрудников на рабочем месте.

Система компетенций может создаваться двумя способами.

Первый способ - приспособить уже готовые модели к конкретной фирме. Такие типовые модели создаются в результате исследований управленческого опыта лидирующих компаний, как правило, иностранных.

Второй способ - создание модели компетенций с нуля. При этом можно прибегнуть к помощи внешних консультантов или разработать компетенции самостоятельно. Выбор способа будет зависеть от нескольких факторов: какими денежными, временными ресурсами располагает организация, насколько хорошо она представляет процесс этой работы и насколько подробно компания хочет разобраться в компетенциях, чтобы они стали работающим инструментом и оправдали все затраты. Результатом усилий по сбору данных, анализу и моделированию компетенций должна стать модель компетенций сотрудников конкретной организации, вокруг которой строится система управления персоналом компании.

Компетенции, которые имеют понятное для сотрудников организации детализированное описание, что существенно облегчает возможность их диагностики, можно охарактеризовать через уровни их выраженности.

Первый уровень - уровень понимания - работник понимает необходимость данных компетенций, он старается их проявлять, но это не всегда получается.

Второй уровень - базовый уровень - компетенция развита нормально, работник проявляет необходимые для работы качества.

Третий уровень - сильный уровень (дополняет базовый уровень) - компетенция может проявляться в трудовых процессах, при решении сложных задач.

Четвертый уровень - лидерский уровень (дополняет базовый и сильный уровни) - работник задает нормы для коллектива, когда не только он, но и другие начинают проявлять данную компетенцию, работник помогает другим проявлять необходимые навыки.

Оценка по компетенциям

Оценка по компетенциям обычно используется для решения следующих задач:

1. Оценка текущего уровня компетенций сотрудников и их соответствия требуемому уровню. Необходимость в оценке персонала возникает в основном на этапе стабильного роста и развития организации. К этому времени в компании уже наработан положительный и негативный опыт работы, разработаны и действуют определенные корпоративные стандарты, в том числе по управлению персоналом. И если в организации внедрена модель компетенций, то компетенции, конечно, станут неотъемлемым компонентом оценки персонала. Система оценки по компетенциям позволяет адекватно оценить не только результаты деятельности (что именно достигнуто и правильно ли были достигнуты поставленные цели), но и дает возможность задать сотруднику правильное направление развития.

2. Формирование кадрового резерва из сотрудников, продемонстрировавших наилучшие результаты, и последующее создание индивидуальных планов развития для каждого "резервиста". Компетентностный подход позволяет определить, какую подготовку должен пройти менеджер, претендующий на карьерный рост, чтобы структура его знаний и умений соответствовала его следующему карьерному шагу. Для этого в компании должны быть сформированы общая корпоративная система обучения и развития сотрудников, находящихся в резерве, которая включает мероприятия по развитию профессиональных и личностных качеств.

3. Разработка программ тренингов (индивидуальных и групповых), направленных на развитие конкретных компетенций. Сотрудники, получившие высокие оценки (вне зависимости от должности), могут выступать в качестве тренеров и наставников. Компетенции служат критерием выбора чему и как обучать. Причем практика показывает, что воздействовать на профессиональные знания, опыт (т.е. компетентность) легче и проще, чем на компетенции. Достаточно отправить сотрудника на курсы переподготовки, повышения квалификации, где он сможет приобрести опыт и повысить свои профессиональные знания. Несмотря на сложность изменения внутренних установок поведения человека, воздействия на его мотивы, специалисты предлагают обучать персонал именно компетенциям.

4. Отбор и наем персонала, проведение оценочных интервью при отборе кандидатов. Метод отбора по компетенциям чаще всего используется в компаниях с низкой эффективностью работы, текучестью персонала, низким процентом удержания сотрудников. Во время подбора персонала модель профессиональных компетенций является критерием отбора необходимых сотрудников, что значительно экономит время и средства, затраченные на процесс поиска. Поиск и подбор становятся более конкретными и результативными, т.к. компания четко представляет, кого она ищет. Кроме набора новых сотрудников по формальным критериям (образование, знания, опыт работы) появляется возможность отбора претендентов по корпоративным критериям организации, отдела. В этом случае соответствие кандидата корпоративным и специальным компетенциям является важным условием успешности по сравнению с другими соискателями на должность.

5. Мотивация персонала как процесс побуждения сотрудника к деятельности для достижения своих целей и целей компании. Если в требования компании заложена модель компетенций, то необходимо определить связь между компетенциями и принципами вознаграждения, т.е. компетенции требуют определенного поведения на рабочем месте, а вознаграждение мотивирует это поведение. Формирование модели компетенций необходимо и для корректировки компенсационной политики компании в отношении сотрудников, успешно прошедших оценочные мероприятия. Зависимость между результатами оценки и изменением компенсационного пакета существует в компаниях, где есть проблемы с привлечением квалифицированных кадров и существует необходимость обосновать компенсацию труда квалифицированных сотрудников.

Преимущества и недостатки оценки персонала

на основе модели компетенций

Существуют определенные преимущества оценки персонала на основе модели компетенций.

Для организации эти преимущества следующие:

1. Разработка единых стандартов описания эффективности работы способствует установлению взаимопонимания между сотрудникам разных отделов и разных уровней. Например, вырабатывается единое для всех понимание, что такое "эффективная работа" и что означает "командная работа".

2. Согласованность при оценке работника: все эксперты одинаково понимают, что такое "ценные качества" работника, и знают, что необходимо оценить, а что можно проигнорировать.

3. Возможность определить сильные и слабые стороны каждого сотрудника и использовать эту информацию для планирования карьеры и развития.

4. Появляются основания для формирования кадрового резерва и планирования карьеры сотрудников.

5. Разрабатываются стандарты качества выполняемых работ.

Для сотрудников эти преимущества другие:

1. Лучшее понимание того, что делает сотрудник и какие качества ему необходимы, а также какие требования к нему предъявляют.

2. Возможность получения обратной связи о своих сильных и слабых сторонах, общем потенциале и карьерных перспективах.

Существуют и недостатки метода оценки персонала на основе модели компетенций, которые сводятся к следующему:

1. Достаточно длительный и трудоемкий подготовительный процесс, включающий подготовку списка компетенций, формирование группы экспертов и их обучение.

2. Детальная оценка каждого критерия, уровня его выраженности - процесс достаточно трудоемкий и поэтому дорогой.

3. В формировании компетенций возможны и ошибки, связанные с разработкой:

Пересекающихся компетенций. Похожие индикаторы используются для определения двух или трех разных компетенций - это приводит к путанице при проведении оценочных мероприятий и снижает достоверность самой оценки. Для предотвращения подобной ошибки необходимо найти пару сотрудников таких, чтобы один из них хорошо владел обеими этими компетенциями, а другой не владел бы одной из них. Если такие сотрудники найдены, можно сделать вывод, что компетенции не пересекаются;

Сложных компетенций. Слишком громоздкие и сложно сформулированные компетенции значительно усложняют работу;

Противоречивых компетенций. Компетенции могут содержать утверждения, означающие противоположные вещи - например, несколько противоречивых, т.е. исключающих друг друга индикаторов поведения. Чтобы проверить, противоречива ли компетенция, необходимо подобрать сотрудника, который владел бы одной составляющей компетенции и не обладал бы второй. Если существует хотя бы один такой человек, то компетенция противоречива и она внесет путаницу в оценку персонала;

Компетенций, содержащих в описании не индикаторы поведения, а желаемый результат. Индикатор не должен указывать на результат деятельности, так как результат есть следствие хорошего владения компетенцией, а не определение самой компетенции;

Плохо проработанных компетенций. Компетенции описаны не детально, поэтому и типы поведения будут охарактеризованы недостаточно подробно;

Компетенций, неправильно определяющих стандарты. Например, компетенция "принятие решений" (руководитель может уметь принимать решения, но будут ли они правильными?). Ошибка при определении стандартов заключается в том, что компетенции не подразделяются на уровни: квалифицированные и неквалифицированные исполнители в этом случае получат одинаковую оценку;

Модели компетенций, заимствованной у другой компании. В этом случае она не будет актуальна для сотрудников - они не увидят ценности компетенций в своей повседневной работе;

Неверно определенных компетенций. Сотрудники могут обнаружить противоречие между повседневной работой и компетенциями, что приведет к игнорированию модели компетенций;

Неудачно внедренных компетенций. Сотрудники не понимают, зачем нужны компетенции, руководство не считает их важными, а их применение в ходе оценочных мероприятий остается пустой формальностью. Скорее всего, причина неудачи в том, что сотрудников мало привлекали к обсуждению еще на этапе разработки модели компетенций;

Несвоевременно внедренных компетенций. Когда в компании происходит много значительных изменений (внедряются новые продукты, методы работы), которые затрагивают интересы большинства сотрудников, то компетенции рассматриваются как менее важный проект;

Неверно использованных компетенций. Индикаторы поведения не должны использоваться в качестве жесткого критерия оценки сотрудника. Важно помнить, что компетенции - это только инструмент для оценки персонала, и его использование не исключает применения других оценок в ходе аттестационных мероприятий. Следует избегать подмены поведенческих индикаторов, определенных компанией, личной интерпретацией их руководителем или менеджером по персоналу, входящими в оценочную комиссию.

Информация к размышлению. 25 самых популярных вопросов на интервью по компетенциям

Арлин С. Хирш, консультант по карьерному росту, автор книг о секретах успешной карьеры, в книге "101 проверенный рецепт для организации и планирования вашей карьеры" приводит список наиболее вероятных вопросов.

Расскажите мне о том, как вы:

1. Эффективно выполнили работу под прессингом.

2. Разрешили конфликтную ситуацию с сотрудником.

3. Использовали свои творческие способности для решения проблемы.

4. Пропустили очевидное решение проблемы.

5. Убедили членов команды работать по вашей схеме.

6. Не смогли вовремя завершить проект.

7. Сумели предсказать и предотвратить возможные проблемы.

8. Отчитались о хорошо сделанной работе.

9. Должны были принять ответственное решение при нехватке информации.

10. Были вынуждены принять непопулярное решение.

11. Должны были приспособиться к сложной обстановке.

12. Согласились с мнением, которое отличалось от вашей точки зрения.

13. Чувствовали неудовлетворение от собственного поведения.

14. Использовали свои личностные качества для достижения цели.

15. Общались с разгневанным клиентом.

16. Представили успешное решение или проект.

17. Преодолели сложное препятствие.

18. Переоценили или недооценили важность чего-либо.

19. Устанавливали порядок срочности в работе над комплексным проектом.

20. Выиграли или потеряли важный контракт.

21. Были вынуждены уволить кого-либо по веским основаниям.

22. Выбрали неправильное решение.

23. Ошиблись в выборе кандидатуры при приеме на работу.

24. Отвергли хорошую работу.

25. Были отстранены от работы.

Когда модель компетенций эффективна?

Существуют определенные критерии эффективно работающей модели компетенций, сформулированные Марком Паркинсоном.

Компетенции должны быть:

1) Исчерпывающими. Перечень компетенций должен полностью перекрывать все важные функции рабочей деятельности. Это легко достигается с помощью 10 - 12 компетенций.

2) Дискретными. Отдельная компетенция должна относиться к определенной деятельности, которая может быть четко отделена от других видов деятельности. Если компетенции перекрываются, будет трудно точно оценивать работу или людей.

3) Сфокусированными. Каждая компетенция должна быть четко определена, и не нужно пытаться с помощью нее охватить слишком многое, как иногда говорят, "раздувать" ее. Например, "техническая компетенция" должна быть совершенно конкретной.

4) Доступными. Каждая компетенция должна быть доступным образом сформулирована, чтобы ее можно было использовать универсально. Не следует чрезмерно пользоваться корпоративным жаргоном, который может быть неодинаково истолкован всеми менеджерами.

5) Конгруэнтными. Компетенции должны укреплять организационную культуру и усиливать долгосрочные цели компании. Если компетенции кажутся слишком абстрактными, они не принесут пользы и не будут приняты менеджерами.

6) Современными. Система компетенций должна обновляться и должна отражать настоящие и будущие (предсказуемые) потребности организации. Как и любая методика анализа работы, она потребует вклада тех, кто обладает стратегическим видением.

Компетентностный подход как инструмент управления персоналом дает четкое определение профессиональных и поведенческих требований, предъявляемых к работнику в зависимости от его руководящего уровня, профессии, занимаемой должности и выполняемых задач.

Универсальность модели заключается в том, что:

1. Модель позволяет напрямую связать систему управления персоналом со стратегическими целями организации. Эта связь выстраивается через определение профессиональных и личностных качеств менеджеров и специалистов, ключевых компетенций будущего компании.

2. Компетенции способствуют формированию корпоративной культуры компании и достижению общего видения миссии и целей организации как руководством компании, так и ее сотрудниками.

3. Модель описывает реально наблюдаемое поведение людей на работе простым и доступным для менеджеров и специалистов языком, что повышает отдачу при использовании компетенций.

4. Модель компетенций лежит в основе системы работы с персоналом:

Облегчается процедура найма персонала - появляется возможность сопоставить характеристики кандидата с требованиями к должности;

Сотрудникам дается четкое представление о предъявляемых к ним требованиях, о стандартах успешного выполнения работы;

Повышается эффективность обучения и развития сотрудников, т.к. программы обучения формируются на достижение корпоративных стандартов, указанных в компетенциях;

Руководитель получает критерии для оценки эффективности работы подчиненных и, как следствие, для оценки соответствия персонала стоящим перед компанией задачам;

Обеспечивается развитие персонала и планирование карьеры.

Таким образом, компетентностный подход выступает сегодня основной управления персоналом в организации.

Т.Ветошкина

зав. кафедрой социологии истории

Уральского государственного

горного университета

г. Екатеринбург

Подписано в печать

Бизнес идеи