Анализ движущих сил в отрасли.

Наибольшие изменения в отрасли вызываются так называемыми движущими силами отрасли. Движущие силы отрасли следует выявлять и проводить оценку их влияния, что представляет собой важный этап анализа среды предприятия. М. Портер предложил классифицировать движущие силы отрасли в целях выявления важных и второстепенных причин изменений в отрасли.

Движущие силы отрасли Портер предложил квалифицировать в следующем виде.

Изменение долгосрочных темпов роста отрасли. Это влияет на баланс между спросом и предложением, условия входа на новый рынок и выхода из рынка.

Изменения среди покупателей продукции . Это вызывает изменения в составе предложений услуг потребителю, изменения в сети дилеров и розничных продавцов, изменение ассортимента выпускаемой продукции, изменения подходов и затрат при стимулировании сбыта.

Появление новых товаров. Это укрепляет рыночную позицию компаний, производящих новые товары, за счет тех компаний, которые выпускают старую продукцию и запаздывают с выходом на рынок со своей новой продукцией. Появление новых товаров восстанавливает рост отрасли.

Технологические изменения. Они могут привести к резкому изменению ситуации в отрасли и открыть перед ней новые возможности.

Новые подходы к маркетингу . Они могут вызвать повышенный интерес потребителей к продукции, увеличить спрос, изменить конкурентные позиции компаний, присутствующих на этом рынке.

Выход на рынок или уход с него крупных компаний. Это приводит к резкому изменению конкурентной обстановки.

Распространение технического ноу-хау. Это приводит к уменьшению преимуществ компаний, владевших ранее этим ноу-хау.

Возрастающая глобализация отрасли . Транснациональные корпорации имеют возможность с низкими издержками переносить ноу-хау и технологии из одной страны в другую, получая при этом значительное конкурен тное преимущество перед национальными компаниями. Они могут снизить свои затраты за счет различий в оплате труда в разных странах.

Изменения затрат и эффективности . Приводит к стремлению занять большую долю рынка, принуждает конкурентов снижать цены, увеличивать объемы производства.

Возникновение покупательских предпочтений в отношении индивидуализированной продукции вместо обычной (или в отношении более стандартизованной вместо индивидуализированной продукции). Это происходит в том случае, когда корпорации удается путем придания своей продукции новых свойств или создания ей особого имиджа, привлечь большее число покупателей. При этом конкуренты стремятся выделить свою продукцию среди товаров конкурентов.

Влияние административных органов и изменение политики правительства. Ослабление вмешательства государства в экономику может привести в ряде отраслей к ускоренному развитию и изменению стратегических подходов.

Изменения социальных приоритетов, общественных взглядов и стиля жизни. Эти факторы могут вызвать серьезные изменения в экономике. Так в пищевой промышленности усилился интерес к экологически чистой продукции полезной для здоровья и с высокими вкусовыми качествами. Это заставило производителей пересмотреть методы обработки продукции, разрабатывать различные пищевые добавки, уменьшать количество холестерина, сахара и так далее.

Снижение неопределенности и предпринимательского риска . Возникающие отрасли привлекательны для компаний склонных к риску. В случае их успеха неопределенность снижается, и другие компании стремятся попасть на этот рынок.

Приведенный перечень основных движущих сил отрасли следует рассматривать в качестве потенциальных движущих сил отрасли. В конкретной отрасли будут активно действовать несколько из них.

Зачем анализировать движущие силы отрасли

Анализировать движущие силы отрасли следует для выработки стратегии предприятия, позволяющей ему успешно действовать в условиях внешней враждебной конкурентной среде.

Движущие силы отрасли оказывают фундаментальное влияние на каждое предприятие. Поэтому выработка превентивных действий позволяет в этом случае опередить конкурентов

Анализ движущих сил отрасли имеет практическое значение для разработки стратегии. Задача анализа движущих сил отрасли состоит в отделении главных причин изменений в отрасли от второстепенных. Без четкого понимания главных движущих сил в отрасли невозможно разработать соответствующую стратегию чувствительную к этим изменениям и последствиям их влияния.

Глубокий и квалифицированно выполненный анализ движущих сил отрасли и конкурентной среды дает понимание состояния внешней среды, окружающей компанию, и позволяет руководителям выбирать эффективную стратегию, соответствующую сложившейся ситуации.

Движущие силы отрасли и скорость изменений внешней среды

В заключение отметим следующее. Изменения внешней среды все ускоряются, поэтому сложность проблем, возникающих перед системой управления предприятием, увеличивается. В данном случае движущие силы отрасли оказывают колоссальное влияние на деятельность предприятий.

Чем сложнее проблемы, тем больше времени требуется на их решение. Поэтому возможна ситуация, что пока менеджеры разрабатывают решения и приступают к их внедрению, то выясняется, что они уже опоздали, так как проблемы изменились.

Движущие силы отрасли оказывают влияние независимо от действий предприятий. Следовательно, все большее значение приобретает фактор опережения, а это означает, что необходимо увеличивать достоверность прогнозов, которые становятся органичным элементом системы управления.

Движущие силы отрасли и их анализ имеют практическое значение для разработки стратегии. Задача анализа движущих сил отрасли состоит в отделении главных причин изменений в отрасли от второстепенных. Без четкого понимания главных движущих сил в отрасли невозможно разработать соответствующую стратегию чувствительную к этим изменениям и последствиям их влияния.

Весьма важной аналитической задачей является определение ключевых факторов успеха в отрасли, то есть общих для всех организаций отрасли управляемых переменных, реализация которых дает организации возможность улучшить свои конкурентные позиции в отрасли. Ключевые факторы успеха в отрасли и согласование с ними стратегии дает возможность приобрести устойчивое конкурентное положение. При этом ключевые факторы успеха меняются по стадиям жизненного цикла отрасли.

Модель пяти конкурентных сил . Хотя конкурентные условия на различных рынках никогда не бывают одинаковыми, процессы соперничества на них аналогичны настолько, что можно использовать общую аналитическую схему для определения природы и интенсивности конкурентных сил. Как убедительно продемонстрировал профессор Майкл Портер из Гарвардской школы бизнеса, состояние конкуренции в отрасли является результатом действия пяти конкурентных сил:

1. Соперничество между конкурирующими продавцами в отрасли.

2. Рыночные попытки компаний из других отраслей завоевать потребителей

с помощью своих товаров-заменителей.

3. Потенциальное появление новых конкурентов.

4. Рыночная власть и средства воздействия, используемые поставщиками

5. Рыночная власть и средства воздействия, используемые потребителями

продукции.

Портеровская модель пяти сил представляет собой мощный инструмент систематической диагностики конкурентных условий рынка и оценки того, насколько интенсивной и важной является каждая из конкурентных сил. Это не только самый популярный метод анализа конкуренции, но и метод, который относительно легко применять.

Основные источники барьеров входа в отрасль

К входным барьерам относятся контроль над ограниченными видами экономических ресурсов, лучшими каналами сбыта, криминогенное влияние на рынок, в том числе и раздел сфер влияния между криминальными структурами.

Входные барьеры воздвигаются и при получении авторских прав, выдаче государством патентов и лицензий. Отсутствие патента лишает изобретателя всяких привилегий. Так проявляется правовая природа данного барьера: есть патент - есть право, нет патента - нет и прав.

У барьеров, связанных с научно-техническими достижениями, есть не только правовая, но и экономическая составляющая. Их собственник обладает уникальными знаниями, которые недоступны конкурентам вне зависимости от правовых норм, а просто потому, что только изобретателю известны все детали новшества. Эти специальные знания («ноу-хау») оберегают монополию изобретателя на новшество.

Породить монополию могут и определенные меры политики правительства. Так, введение импортных пошлин ограничивает конкуренцию со стороны иностранных фирм и стимулирует монополизацию внутреннего рынка.

Конкуренция принимает явно выраженный агрессивный характер, когда с появлением новых видов товаров формируются новые сегменты рынка, проникновение на которые может принести высокую прибыль. В этих условиях более крупные предприятия, стремясь увеличить свою долю на рынке, действуют наступательно, скупая более мелкие предприятия, внедряя на них новые технологии и расширяя выпуск продукции под своей торговой маркой.

Входные барьеры удерживают новых конкурентов от попыток утвердиться на рынке. Смысл их состоит в том, чтобы сделать затраты, связанные с проникновением на рынок, настолько высокими, чтобы под угрозу была поставлена сама окупаемость инвестированных капиталов. Таким образом, входные барьеры существуют для того, чтобы увеличить предпринимательский риск для потенциальных конкурентов.

· Система экологического менеджмента в соответствии с требованиями международного стандарта ISO 14001:2004). Основные принципы и элементы.

Предназначение системы экологического менеджмента - обеспечение эффективного и результативного управления экологическими аспектами деятельности организации (контроль и минимизация негативного воздействия на окружающую среду деятельности, продукции и услуг организации)

Внедрение системы экологического менеджмента способно принести организации практически любого профиля широкий спектр преимуществ. Традиционно мотивы внедрения СЭМ и ожидаемые эффекты (структурные, рыночные, рисковые, природоохранные, ресурсные) описываются следующим образом:

• вклад СЭМ в формирование успеха организации определяется тем, что она позволяет систематизировать подходы к предотвращению и решению экологических проблем во всех аспектах функционирования организации;

· сокращение издержек, вызванных нерациональным использованием ресурсов и материалов, потерями и пр., выступает в качестве одного из наиболее значимых преимуществ внедрения СЭМ. Деятельность в области экологического менеджмента способна привести к существенному экономическому эффекту за счет экономии и сбережения сырья, материалов, энергетических ресурсов, уменьшения платежей и штрафных санкций;

· СЭМ должна работать как составная часть общей системы менеджмента, быть механизмом обеспечения и принятия решений, поэтому совершенствование управления организацией и вызванное им повышение устойчивости и мобильности можно отнести к системным преимуществам внедрения СЭМ;

· взгляд «третьей стороны» во время сертификационного и надзорных аудитов помогает выявить проблемы, которым раньше не уделялось должного внимания, найти оригинальные пути решения наболевших вопросов;

· распространение информации об экологических показателях деятельности организации создает дополнительные маркетинговые возможности, добавляет в имидж организации новые аспекты;

СЭМ внедряется на инициативной добровольной основе, и она постепенно начинает восприниматься персоналом как неотъемлемая часть повседневной работы, что положительно сказывается на статусе экологической деятельности организации в целом.

В основе модели СЭМ лежит цикл Деминга Plan-DoCheck-Act, сокращенно PDCA или "План-Действие-Проверка-Корректировка". В общем виде, ISO 14001:2004 требует от предприятия следующее:

• ƒ наличие экологической политики (наличие в документированном виде и
• доступность для общественности),
• ƒ наличие Программы экологического менеджмента (наличие в документированном
• виде или в виде электронного файла)
• ƒ организацию и реализацию деятельности в рамках системы экологического
• менеджмента (наличие соответствующих процедур и записей),
• ƒ оценку соответствия требованиям природоохранного законодательства и
• нормативам, а также тем требованиям, с которыми организация добровольно
• согласилась,
• ƒ осуществление внутренних проверок и корректирование осуществляемой в рамках
• СЭМ деятельности (наличие соответствующих процедур и записей),
• ƒ анализ результатов деятельности в рамках СЭМ (наличие соответствующих
• процедур и записей),
• ƒ последовательное улучшение результатов деятельности (демонстрация
• последовательного улучшения по экологическим целям и задачам, включенным в
• Программу экологического менеджмента).

Также необходимо отметить ключевые принципы стандарта ISO 14001:2004, на

которых базируется система экологического менеджмента.

Это следующие принципы:

• ƒ принцип предотвращения отрицательного воздействия предприятия на
• окружающую среду (pollution prevention);
• ƒ принцип последовательного улучшения (continual improvement) результатов
• экологической деятельности предприятия;
• ƒ принцип соответствия требованиям природоохранного законодательства и прочим
• требованиям, с которыми организация согласилась.

Билет 12

· Факторы, определяющие торговую силу покупателя. Влияние покупателя на силу конкуренции в отрасли. Анализ покупателей. Характеристики покупателя и его профиль. Анализ поставщиков. Характеристики деятельности поставщиков. Влияние поставщиков на организацию.

Факторы,определяющие торговую силу покупателя

Наличие замещающих продуктов;

При измерении показателя важно обращать внимание на то, кто п л а т и т, кто п о к у п а е т и кто п о т р е б л я е т, так как необязательно все три функции выполняет одно и то же лицо.

Влияние покупателей на силу конкуренции в отрасли

Покупатели в большой степени могут влиять на силу конкуренции в отрасли. Эта сила возрастает в следующих случаях:

· продукция стандартизирована и не дифференцирована;

· покупаемые товары не занимают важного места в приоритетах покупателя;

· покупатель имеет хорошую информацию обо всех возможных поставщиках.

Влияние покупателей ослабевает при расширении границ отраслевого рынка, дифференциации и специализации продукта, координации усилий производителей отрасли, отсутствии товаров-заменителей.

Анализ покупателей

Анализ покупателей как компоненты непосредственного окружения организации в первую очередь имеет своей задачей составление профиля тех, кто покупает продукт, реализуемый организацией. Изучение покупателей позволяет организации лучше уяснить то, какой продукт в наибольшей мере будет приниматься покупателями, на какой объем продаж может рассчитывать организация, в какой мере покупатели привержены продукту именно данной организации, насколько можно расширить круг потенциальных покупателей, что ожидает продукт в будущем и многое другое.

Профиль покупателя может быть составлен по следующим характеристикам:

географическое местоположение;

демографические характеристики (возраст, образование, сфера деятельности и т.п.);

социально-психологические характеристики (положение в обществе, стиль поведения, вкусы, привычки и т.п.);

отношение покупателя к продукту (почему он покупает данный продукт, является ли он сам пользователем продукта, как оценивает продукт и т.п.).

Изучая покупателя, фирма также уясняет для себя, насколько сильны его позиции по отношению к ней в процессе торга. Если, например, покупатель имеет ограниченную возможность выбора продавца нужного ему товара, то его сила торговаться существенно ниже. Если же наоборот, то продавец должен стремиться заменить данного покупателя другим, который имел бы меньше свободы в выборе продавца. Торговая сила покупателя зависит, например, также от того, насколько существенно для него качество покупаемой продукции.

Существует ряд факторов, определяющих торговую силу покупателя, которые обязательно должны быть вскрыты и изучены в процессе анализа. К числу таких факторов относятся:

соотношение степени зависимости покупателя от продавца со степенью зависимости продавца от покупателя;

объем закупок, осуществляемых покупателем;

уровень информированности покупателя;

наличие замещающих продуктов;

стоимость для покупателя перехода к другому продавцу;

чувствительность покупателя к цене, зависящая от общей стоимости осуществляемых им закупок, от его ориентации на определенную марку, от наличия определенных требований к качеству товара, от величины его дохода.

При измерении показателя важно обращать внимание на то, кто платит, кто покупает и кто потребляет, так как необязательно все три функции выполняет одно и то же лицо.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

хорошую работу на сайт">

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

Особенности организации хозяйственных связей предприятия. Анализ работы по обеспечению конкурентоспособности торговых объектов. Изучение инструментов, используемых в рекламной деятельности, подходов коммерческой деятельности по управлению ассортиментом.

отчет по практике , добавлен 04.07.2012


Понятие и сущность связей с общественностью. Основные принципы и функции связей с общественностью. Характеристика и особенности PR-деятельности ООО "Amway". Создание "общественного лица" организации. Эффективная система информирования работников.

курсовая работа , добавлен 15.01.2017


Роль связей с общественностью в маркетинговой деятельности коммерческой организации. Характеристика организации и место связей с общественностью в ее структуре. Общая концепция и бюджет PR-кампании по созданию паблисити рекламного агентства "Трент".

курсовая работа , добавлен 20.11.2011


Основные задачи связей с общественностью при работе с организациями. Понятие имиджа и его значение. Анализ деятельности культурно-досугового учреждения. Использование PR-технологий в целях продвижения имиджа предприятия по организации досуга молодежи.

дипломная работа , добавлен 22.05.2015


Анализ методов, особенностей применения современных технологий и новых форм торговли в коммерческой деятельности. Изучение влияния научно-технического прогресса на развитие коммерческой деятельности. Отличительные черты оптовой, розничной продажи товаров.

курсовая работа , добавлен 16.04.2010


Цели, задачи, функции связей с общественностью в коммерческой организации. Основные направления PR-деятельности. PR-проект по продвижению автосалона "ТТС-Kia" средствами связей с общественностью. Анализ ситуации, стратегическое и тактическое планирование.

дипломная работа , добавлен 23.05.2013


Анализ степени востребованности развития связей с общественностью в коммерческой фирме в энергосбытовой сфере на примере предприятия Энергосбыт ОАО "Красноярскэнерго"; разработка рекомендаций по стратегии развития связей, концепции социальной отчетности.

дипломная работа , добавлен 05.05.2011

В ходе анализа конкуренции используется набор концепций и методов, которые позволяют уловить изменения условий производства и определить характер и мощь конкурентных сил. На основе анализа принимается решение о сложившейся в отрасли ситуации и выносится заключение о привлекательности отрасли.

Суть анализа производства и конкуренции сводится к решению семи основных вопросов: 1 Каковы главные экономические особенности анализируемой отрасли производства? 2 Каковы главные движущие силы отрасли и какое влияние они будут оказывать в будущем? 3 Каковы силы конкуренции и каков уровень конкуренции в отрасли? 4 Какие компании имеют наибольшую (наименьшую) конкурентоспособность? 5 Кто вероятнее всего и какие конкурентные шаги предпримет? 6 Каковы главные факторы, которые будут определять успех или провал конкурентной борьбы? 7 Насколько привлекательна отрасль с точки зрения перспективы достижения уровня рентабельности выше среднего?

Факторы, определяющие состояние отрасли – размер рынка; – размах конкуренции (локальный, региональный, национальный или глобальный); – темп роста рынка и стадия жизненного цикла, на которой находится отрасль; – число конкурентов и их относительный размер; – число покупателей и их относительный размер, распространенность интеграции вперед и назад; – легкость входа на рынок и выхода с рынка (входной и выходной барьеры); – темп технологических изменений; – являются ли продукты (услуги) конкурирующих фирм высоко/слабодифференцированными или в основном идентичными; – степень выраженности экономии масштаба в производстве, перевозке или массовом сбыте; – является ли показатель использования мощности решающим для достижения низких затрат производства; – можно ли построить для отрасли кривую опыта; – потребности капитала; – рентабельность отрасли выше или ниже номинальной.

Барьеры на входе (barriers to entry) Отраслевые барьеры входа – это совокупность экономических, технологических, институциональных условий и параметров, которые, с одной стороны, позволяют существующим фирмам в отрасли в долгосрочном периоде устанавливать цены выше минимальных средних издержек производства, а с другой стороны, препятствуют потенциальным новичкам получить прибыль в таком же объеме, в каком ее получали укоренившиеся фирмы до входа.

Направления исследований барьеров на входе (barriers to entry) Теория отраслевых рынков (Industrial organization approach) выявляются барьеры входа и в зависимости от них анализируются характеристики соответствующей отрасли Концепция стратегического управления (Strategic management approach) предполагается анализ барьеров, с точки зрения стратегических решений компании

Барьеры на входе (barriers to entry) 1. Масштаб инвестиций Строительство более крупных или более современных заводов, сетей обслуживания или розничных торговых точек способно уменьшить желание конкурентов попытаться конкурировать с вами. Особенно хорошо, если у вас имеется своя база постоянных клиентов, так как в таком случае новым участникам рынка потребуется больше времени для того, чтобы достигнуть того масштаба производства, который позволит окупить их первоначальные инвестиции, или если ваши капиталовложения дают вам возможность иметь более низкие издержки, чем у конкурентов. 2. Брендинг Действия, направленные на то, чтобы ваш товар или услуга стали синонимом высшего и стабильного качества. 3. Сервис Предоставление сервиса такого высокого уровня, чтобы клиенты испытывали естественное желание сохранять верность компании и не имели стимула перехода к конкурентам.

Барьеры на входе (barriers to entry) 4. Существование «издержек переключения» . «Привязывание» к себе покупателей, например, с помощью использования программ по продвижению товара, в рамках которых покупателям предоставляется возможность сэкономить, если они пользуются товарами и услугами одного поставщика. Покупателям также могут предоставляться скидки по достижении определенного уровня продаж или даже бесплатно поставляться оборудование (например, морозильные камеры для новых продавцов мороженого), которое, однако, владельцы имеют право забрать, если будут отмечены факты закупки товаров у конкурентов. В сфере профессиональных услуг «удерживание» клиента может основываться на том, что уже работающая с ним фирма может знать так много о бизнесе клиента, что новой фирме, предоставляющей аналогичные услуги, потребуется слишком много времени на то, чтобы «войти в курс дела» .

Барьеры на входе (barriers to entry) 5. Ограничение доступа к каналам распределения Приобретение компаний-дистрибьюторов или установление с ними особых отношений, что затрудняет или делает невозможным для других поставщиков доведение их товаров до конечных потребителей. Политика, которой на протяжении многих лет с большим успехом следуют, например, в розничной торговле бензином, где выгодное местоположение бензозаправочных станций, принадлежащих крупным нефтяным компаниям, способствовало увеличению их продаж нефтепродуктов. 6. Ограничение доступа к ресурсам Получение высококачественного (или всего доступного) сырья либо путем приобретения его источника (как это обычно делают, например, производители молочных продуктов), либо путем установления особых отношений с поставщиками, либо путем закупки сырья по более высоким ценам.

Барьеры на входе (barriers to entry) 7. Права собственности (местоположение) Способность занять самые выгодные места может быть ключевым моментом в таких различных сферах бизнеса, как производство нефтепродуктов и розничная торговля. Поэтому время от времени имеет смысл задуматься, не изменится ли в ближайшем будущем желаемое местоположение, и без промедления забронировать за собой новые перспективные места, например, на окраинах города, вдали от крупных торговых точек. 8. Компетентность сотрудников - найм лучших Знание о том, как лучше всего сделать то, что, прежде всего, ценит клиент, является часто недооцениваемым барьером. Основной момент - определить наиболее важные профессиональные навыки персонала и затем добиться, чтобы ваша фирма в этой области была лучше, чем кто-либо другой. Привлечение на работу лучших специалистов в отрасли может быть эффективной тактикой, однако только если эти люди соответствуют культуре компании или культура может быть адаптирована таким образом, чтобы полностью реализовать потенциал этих работников.

Барьеры на входе (barriers to entry) 11. Конкурентная реакция Дать понять конкурентам, что вы будете защищать «свой участок» , если необходимо, с помощью «крайних» мер, - очень эффективный входной барьер. Если конкурент игнорирует предупреждения и выходит на рынок, реакция должна быть незамедлительной и сокрушительной, например, снижение цен для его потенциальных покупателей. 12. Соблюдение конфиденциальности Иногда прибыльный рынок сравнительно невелик, и о его существовании и потенциальной прибыльности может быть неизвестно конкурентам. Очень важно скрыть эти сегменты от конкурентов, если необходимо, это можно сделать даже путем сокрытия или приуменьшения их важности для вашей фирмы. Наоборот, тот, кто стремится выйти на новый рынок, должен вложить все необходимые средства для того, чтобы получить информацию о потенциальных покупателях.

Барьеры на выходе (barriers to exit) Барьеры на выходе - это силы, затрудняющие уход с рынка и способствующие тому, что на рынке остается слишком много конкурентов. Наличие этих барьеров ведет к переизбытку производственных мощностей и низкой прибыльности, потому что фирмы полагают, что уход из бизнеса будет стоить им очень дорого. Выходные барьеры могут быть реальными или воображаемыми, экономическими иллюзорными.

Барьеры на выходе (barriers to exit) 1. Затраты, связанные с увольнением работников Затраты на выплату выходных пособий работникам могут быть очень значительными, они могут в несколько раз превосходить ежегодные убытки от продолжения бизнеса. Если компания испытывает дефицит денежных средств, возможно, для нее будет лучше продолжать деятельность еще какое-то время, и надеяться на то, что другие фирмы первыми сократят производственные мощности, таким образом, отодвигая во времени или вообще устраняя необходимость тратить деньги на увольнение работников.

Барьеры на выходе (barriers to exit) 2. Списание капитальных затрат Уход из бизнеса может послужить причиной списания дорогостоящих заводов и оборудования, которые могут быть использованы только в этом бизнесе. Это приводит к ощущению, что инвестиции были напрасными и к значительным единовременным убыткам, отражающимся в отчете о прибылях и убытках и ведущим к уменьшению чистых активов в балансе. Однако, как правило, это не является уважительной причиной для того, чтобы не принять решение об уходе из убыточного бизнеса - убытки представляют собой лишь запись на бумаге и не отражают экономическую реальность. Бизнес, в котором должно быть произведено списание средств, но этого не происходит, больше не является ценным и, возможно, менее ценен, чем бизнес, который все же решается на этот шаг. На фондовом рынке понимают это, и часто крупные убытки и списания в действующей фирме сопровождаются ростом цены акций компании, так как инвесторов радует реализм менеджеров и прекращение убыточной деятельности.

Барьеры на выходе (barriers to exit) 3. Реальные затраты, связанные с уходом из бизнеса Уход из бизнеса может иногда приводить к реальным единовременным затратам, кроме расходов на увольнение работников. Например, каменоломня, возможно, обязана будет оплатить работы по восстановлению природного ландшафта; магазину, может быть, придется сделать ремонт помещений, прежде чем его покинуть. Одним из наиболее серьезных видов затрат, связанных с уходом из бизнеса, являются долгосрочные договоры на аренду собственности, которая не может быть снова сдана в наем по таким же высоким ставкам, как платит данная фирма, и выплаты по которым должны осуществляться и после того момента, как бизнес будет закрыт.

Барьеры на выходе (barriers to exit) 4. Совмещенные затраты. Часто трудности с уходом из убыточного бизнеса возникают в связи с тем, что этот уход влечет за собой рост издержек другого, прежде прибыльного направления деятельности, из -за того, что часть издержек, связанных с ними, были общими. Например, на заводе могут производиться два товара с общими накладными расходами (а иногда общими могут быть и расходы на рабочую силу), или торговые агенты могут продавать два этих товара одним и тем же покупателям. Очень часто, однако, аргумент о наличии совмещенных расходов является лишь предлогом для бездействия. Правильное решение, всегда возможное (сколь бы болезненным оно ни было), заключается в сокращении накладных расходов прибыльного бизнеса до такого уровня, который позволит ему получать прибыль и после закрытия неприбыльного.

Барьеры на выходе (barriers to exit) 5. Требование клиентами комплексного обслуживания Некоторые клиенты высоко ценят предоставление различных товаров одним и тем же поставщиком и неохотно обращаются к тем, кто предлагает ограниченный ассортимент только прибыльных товаров. Например, супермаркет, который отказался от продажи тех товаров, которые специально продаются с убытком для привлечения покупателей, таких, как жареные бобы или молоко, может лишиться многих покупателей. Очень часто, однако, это является лишь отговоркой, так как покупатели стали бы покупать и более узкий ассортимент продукции, если бы для них это было действительно выгодно.

Барьеры на выходе (barriers to exit) 6. Неэкономические причины Барьеры на выходе очень часто являются откровенно неэкономическими, как, например, в тех случаях, когда правительство или профсоюзы требуют, чтобы фирма продолжала работать, и обладают властью для обеспечения этого решения. Среди более завуалированных неэкономических причин можно назвать честолюбие менеджмента и их эмоциональную привязанность к бизнесу, опасение (обычно необоснованное или преувеличенное), что выход из бизнеса повлияет на имидж фирмы и взаимоотношения с партнерами, или же просто бездействие и выбор пути наименьшего сопротивления. Неэкономические барьеры постепенно теряют свое значение, хотя они могут принести вам определенную выгоду, если вы менее сентиментальны, чем ваши конкуренты, или если правительства государств, в которых работают ваши конкуренты, не очень сильны в экономике.

Движущие силы – силы, которые оказывают наибольшее влияние и определяют характер перемен в отрасли, т. е. основные причины приводящие к изменению условий конкуренции и ситуации в целом.

Этапы анализа движущих сил отрасли 1 2 Определение типа движущих сил Оценка их воздействия на отрасль

Факторы, являющиеся движущими силами развитие интернета глобализация изменение в составе потребителей или появление новых способов использования товаров развитие технологий введение новых товаров маркетинговые инновации выход или уход с рынка новых крупных компаний изменения в издержках и прибыли изменение уровня спроса на стандартные товары или на персонализированные товары изменения в государственной политике и законодательстве изменение общих ценностей и образа жизни

1 сила – конкуренция в отрасли 1 сила – конкуренция в отрасли (соперничество между продавцами), конкурентная борьба между фирмами может отличаться не только степенью интенсивности, но также принимать различные формы.

1 сила – конкуренция в отрасли степень конкуренции количество конкурентов Характеристики доля рынка характер конкуренции (ценовая, неценовая) стратегии конкурентов

1 сила – конкуренция в отрасли увеличение количества конкурирующих компаний, выравнивание их размеров и объемов продаж замедление роста спроса на продукцию снижение цен или иные приемы увеличения объема продаж (речь идет о издержках) легкость и доступность смены марки товара Факторы, усиливающие конкурентную борьбу попытки нескольких компаний улучшить свое положение за счет конкурентов успешность реализации стратегических действий затраты на выход с рынка превышают затраты на продолжение конкурентной борьбы большие различия между компаниями (в стратегиях, ресурсах и усилиях стран, где они зарегистрированы) приобретение крупных игроков другой отрасли одной из компаний (даже слабой) с последующим превращением ее в сильного конкурента проникновение на рынок новых конкурентов

2 сила – угроза прихода новых конкурентов фирмы, которые могут легко преодолеть барьеры входа Потенциальные конкуренты фирмы, для которых приход на рынок создаст большой синергетический эффект фирмы, для которых приход является логическим развитием их стратегии интеграции вперед или назад

3 сила – конкуренты со стороны поставщиков 3 сила – конкуренты со стороны поставщиков. Данная сила обусловлена тем, что у поставщиков есть возможность повысить цены на свои поставки, снизить качество товаров, или ограничить объемы поставок.

3 сила – конкуренты со стороны поставщиков группа поставщиков более сконцентрирована поставщики не испытывают угрозы со стороны товаров заменителей Условия, которые дают поставщику большую силу фирма не является для поставщика важным клиентом товар является для клиента важным средством производства, группа поставщиков представляет угрозу интеграции вперед

4 сила – конкуренция со стороны покупателей 4 сила – конкуренция со стороны покупателей. Покупатели могут заставить фирмы снизить цены, потребовать более обширных услуг, более благоприятных условий платежа.

4 сила – конкуренция со стороны покупателей Группа клиентов сконцентрирована или объемы их покупок составляют значительную долю продаж поставщиков Издержки перехода связанные со сменой поставщиков являются значительными Факторы, от которых зависит уровень силы покупателей Покупатель обладает исчерпывающей информацией о реальных ценах и издержках поставщика Товар слабо дифференцирован Клиент реализует стратегию интеграции назад

5 сила – влияние на конкуренцию товаров-субститутов 5 сила – влияние на конкуренцию товаров-субститутов (товаров-заменителей). Угроза конкуренции высока, если цена заменителя привлекательна, затраты потребителей на переключение низки и потребители полагают, что заменители по своему качеству равноценны или превосходят исходный товар.

Подходы к регулированию конкурентных сил 1 2 3 изолировать, насколько это возможно, фирму от пяти сил конкуренции изменить правила конкуренции в пользу своей компании занять сильную позицию, с которой можно будет «управлять» ходом конкуренции

Алгоритм составления карты стратегических групп конкурентов Выбрать размерность, т. е. уровень цены/качества (средний, высокий, низкий); масштаб деятельности (местный, региональный и т. д.); использование каналов распределения (1, несколько, все) На основе предварительного исследования и анализа классифицировать предприятия в соответствии с их заданными характеристиками и нанести их на карту с двумя переменными, используя пары этих различных характеристик Предприятия со схожими характеристиками объединить в стратегическую группу Нарисовать окружности вокруг каждой стратегической группы (диаметр пропорционален объему продаж)

Выводы на основе анализа стратегических групп 1) Фирмы в одной стратегической группе являются более очевидными конкурентами; 2) Фирмы в различных стратегических группах будут иметь разные конкурентные преимущества и потенциальную прибыльность; 3) Изменение рыночных условий может иметь различный эффект для различных стратегических групп; 4) Увеличение числа стратегических групп в отрасли может усиливать конкуренцию.

Отраслевые ключевые факторы успеха (КФУ) – это общие для всех предприятий отрасли управляемые переменные, реализация которых дает возможность улучшить конкурентные позиции предприятия в отрасли. КФУ зависят от экономических и технических характеристик отрасли и используемых в отрасли средств конкурентной борьбы. Необходимо первоначально выделить КФУ в данной отрасли, а затем разработать мероприятия по овладению наиболее важными факторами

Отраслевые ключевые факторы успеха 1. В технологиях: -качество проводимых научных исследований, -инновации в производственном процессе, -разработка новых товаров, -использование интернета. 2. В производстве: -низкая себестоимость продукции, -качество продукции, -выгодное месторасположение, -высокая производительность труда, -низкие затраты на дизайн и оформление продукции, -возможность изготовления товаров на заказ.

Отраслевые ключевые факторы успеха 3. В сбыте: -широкая сеть дистрибьютеров, -наличие собственной розничной сети, -снижение издержек реализации, -быстрая доставка. 4. В маркетинге: -уровень обслуживания, -широкий ассортимент, -привлекательный дизайн, -гарантии покупателей. 5. В сфере профессиональной подготовки: -профессиональный уровень, -дизайнерское мастерство, -инновационный потенциал сотрудников.

Отраслевые ключевые факторы успеха 6. Организационные возможности: -совершенные информационные системы, -быстрая реакция на изменение рыночной ситуации, -использование интернета, -качественный менеджмент. 7. Прочие: -имидж компании, -низкие издержки, -доброжелательность служащих, контактирующих с потребителями, -патентная защита.

Факторы, определяющие привлекательность отрасли Факторы, делающие отрасль привлекательной Факторы, делающие отрасль не привлекательной Факторы Особые проблемы отрасли Перспективы получения прибыли

Основные этапы анализа: обзор экономических характеристик отрасли; силы конкуренции и их влияние; анализ движущих сил конкуренции; анализ положения компаний (карта стратегических групп); прогноз возможных шагов конкурентов; определение ключевых факторов успеха (КФУ) отрасли: оценка общей привлекательности отрасли.
Цель проведения анализа в отрасли и конкуренции в ней – получить ответы на 7 вопросов.
1. Каковы основные экономические показатели, характеризующие отрасль?
Отрасль – группа рынков, чья продукция имеет настолько сходные качества, что борьба идет за одних и тех же покупателей. Обзор основных экономических характеристик:
- размер рынка (емкость): небольшие рынки не привлекают новых и сильных крупных конкурентов,
- темпы роста рынка (быстрый рост облегчает проникновение на рынок),
- излишки или нехватка мощностей: излишние мощности приводят к снижению цены и прибыли,
- прибыльность отрасли: если высокая – приток конкурентов,
- препятствия для входа или ухода с рынка,
- стандартные товары (преимущество покупателей),
- быстрые технологические изменения (высокая степень риска),
- требования необходимых капиталовложений,
- вертикальная интеграция (повышение требования к размерам капитала, снижение конкурентоспособности),
- экономия на масштабах производства (кривая опыта),
- быстрое обновление ассортимента (снижается ЖЦТ, конкуренты могут выйти вперед).
2. Какие конкурентные силы действуют в отрасли и каково их влияние?
При данном анализе используется модель 5 сил Майкла Портера (она является мощным инструментом при систематической диагностике основных конкурентных сил, влияющих на р.).
1 сила – конкуренция в отрасли (соперничество м/у продавцами), конкурентная борьба м/у фирмами может отличаться не только степенью интенсивности, но также принимать различные формы. Конкуренция – динамический процесс; условия конкуренции постоянно меняются в зависимости от действий компаний и их контрдействий, и основной удар перемещается с одних средств конкурентной борьбы на другие.
Характеристики:
- степень конкуренции,
- количество конкурентов,
- доля рынка,
- характер конкуренции (ценовая, неценовая),
- стратегии конкурентов.
Факторы, усиливающие конкурентную борьбу:
- увеличение количества конкурирующих компаний, выравнивание их размеров и объемов продаж,
- замедление роста спроса на продукцию,
- снижение цен или иные приемы увеличения объема продаж (речь идет о издержках),
- легкость и доступность смены марки товара,
- попытки нескольких компаний улучшить свое положение за счет конкурентов,
- успешность реализации стратегических действий,
- затраты на выход с рынка превышают затраты на продолжение конкурентной борьбы,
- большие различия между компаниями (в стратегиях, ресурсах и усилиях стран, где они зарегистрированы),
- приобретение крупных игроков другой отрасли одной из компаний (даже слабой) с последующим превращением ее в сильного конкурента,
- проникновение на рынок новых конкурентов.
2 сила – угроза прихода новых конкурентов. Потенциальные конкуренты могут быть выявлены в следующих группах фирм:
- фирмы, которые могут легко преодолеть барьеры входа,
- фирмы, для которых приход на рынок создаст большой синергетический эффект,
- фирмы, для которых приход является логическим развитием их стратегии интеграции вперед или назад.
Серьезность угрозы со стороны потенциальных конкурентов зависит от высоты барьера входа в отрасль:
1. Экономия на масштабах,
2. Правовая защита,
3. Сила имиджа марки,
4. Необходимый размер капиталовложений,
5. Доступ к каналам сбыта (новичкам приходится «покупать» доступ к сбытовым сетям предоставляя дилерам большие скидки и т.д.)
6. Эффект опыта и преимущество по издержкам (эффект кривой «обучение/опыт» - т.е. снижение с/с продукции происходит благодаря эффекту кривой опыта, новички оказываются в менее благоприятном положении с точки зрения издержек, чем конкуренты с большим опытом производства).
7. Тарифы и нетарифные ограничения (национальные правительства часто устанавливают тарифные и нетарифные барьеры – антидемпинговое законодательство, квоты – для затруднения входы на рынок иностранных фирм).
8. Отсутствие эффекта обучаемости.
3 сила – конкуренты со стороны поставщиков. Данная сила обусловлена тем, что у поставщиков есть возможность повысить цены на свои поставки, снизить качество товаров, или ограничить объемы поставок.
Условия, которые дают поставщику большую силу:
- группа поставщиков более сконцентрирована,
- поставщики не испытывают угрозы со стороны товаров заменителей,
- фирма не является для поставщика важным клиентом,
- товар является для клиента важным средством производства, *группа поставщиков представляет угрозу интеграции вперед.
4 сила – конкуренция со стороны покупателей. Покупатели могут заставить фирмы снизить цены, потребовать более обширных услуг, более благоприятных условий платежа.
Уровень силы покупателей зависит от следующих факторов:
1. Группа клиентов сконцентрирована или объемы их покупок составляют значительную долю продаж поставщиков.
2. Издержки перехода связанные со сменой поставщиков являются значительными.
3. Покупатель обладает исчерпывающей информацией о реальных ценах и издержках поставщика.
4. Товар слабо дифференцирован.
5. Клиент реализует стратегию интеграции назад.
5 сила – влияние на конкуренцию товаров – субститутов (товаров - заменителей). Угроза конкуренции высока, если цена заменителя привлекательна, затраты потребителей на переключение низки и потребители полагают, что заменители по своему качеству равноценны или превосходят исходный товар.

3. Что вызывает изменения в структуре конкурентных сил в отрасли?
Движущие силы – силы, которые оказывают наибольшее влияние и определяют характер перемен в отрасли, т.е. основные причины приводящие к изменению условий конкуренции и ситуации в целом.
Анализ движущих сил включает:
1) Определение самих движущих сил.
2) Определение степени их влияния на отрасль.
Факторы, являющиеся движущими силами:
- развитие интернета,
- глобализация,
- изменение в составе потребителей или появление новых способов использования товаров,
- развитие технологий,
- введение новых товаров,
- маркетинговые инновации,
- выход или уход с рынка новых крупных компаний,
- изменения в издержках и прибыли,
- изменение уровня спроса на стандартные товары или на персонализированные товары,
- изменения в государственной политике и законодательстве,
- изменение общих ценностей и образа жизни.
4. Какие компании имеют наиболее сильные/слабые конкурентные позиции?
Изучение положения на рынке конкурирующих фирм – аналитический прием, который связывает анализ отрасли в целом и оценку положения каждой фирмы в отдельности. Одним из инструментов сравнения конкурентных позиций фирмы в отрасли – карта стратегических групп конкурентов. Стратегическая группа состоит из соперничающих фирм с одинаковым стилем конкурентных активностей и одинаковыми позициями на рынке. Общие черты компаний одной стратегической группы:
- схожие стратегии,
- одинаковые позиции на рынке,
- схожие товары,
- каналы распределения,
- продажа товаров в одинаковом ценовом качественном диапазоне.
Установить стратегическую группу значит определить барьеры, которые определяют одну группу от другой.
Алгоритм составления карты стратегических групп:
1) Выбрать размерность, т.е. уровень цены/качества (средний, высокий, низкий); масштаб деятельности (местный, региональный и т.д.); использование каналов распределения (1, несколько, все).
2) На основе предварительного исследования и анализа классифицировать предприятия в соответствии с их заданными характеристиками и нанести фирмы на карту с двумя переменными, используя пары этих различных характеристик.
3) Предприятия со схожими характеристиками объединить в стратегическую группу.
4) Нарисовать окружности вокруг каждой стратегической группы – диаметр пропорционально объему продаж.

Выводы на основе анализа стратегических групп:
1) Фирмы в одной стратегической группе являются более очевидными конкурентами;
2) Фирмы в различных стратегических группах будут иметь разные конкурентные преимущества и потенциальную прибыльность;
3) Изменение рыночных условий может иметь различный эффект для различных стратегических групп;
4) Увеличение числа стратегических групп в отрасли может усиливать конкуренцию.
Ошибки, которые нельзя допускать:
- обе переменные не должны быть сильно кореллированны (цена/качество),
- выбранные переменные должны показывать большие различия в позициях,
- переменные не должны быть ни количественными, ни непрерывными величинами,
- необходимо составлять несколько карт, в случае, если переменных больше двух.

5. Каков следующий наиболее вероятный стратегический шаг конкурентов?
1) Выявление «+» и «-» сторон конкурентов;
2) Определение стратегии конкурентов (самое общее представление может быть получено достаточно быстро на основе изучения данных об их положении в отрасли, о стратегических целях, а также об их основных подходов к ведению конкурентной борьбы);
3) Определение фирмы, которые будут занимать лидирующее положение в отрасли в будущем (точное определение того какие фирмы будут укреплять, а какие терять свои позиции на рынке, помогает специалистам, разрабатывающим стратегии, предвидеть шаги основных конкурентов в будущем);
4) Прогноз следующих шагов конкурентов (для того чтобы предсказать следующие шаги конкурентов аналитик должен почувствовать ситуацию в фирме-конкуренте, этот процесс может быть достаточно длителен, однако хорошо и полно собранная информация о противнике позволяет предугадать его действия и подготовить контрмеры).
Факторы, позволяющие идентифицировать стратегию конкурента:
- масштаб конкуренции: местный, региональный, национальный, мультинациональный, глобальный,
- стратегическое намерение: лидировать, опередить лидера, войти в пятерку, в десятку, подняться на одну, две ступени, вытеснить или опередить одного из конкурентов (необязательно лидера), сохранить существующее положение, просто выжить,
- цели в борьбе за долю рынка: агрессивная экспансия за счет приобретения других фирм и внутреннего роста, удержание существующей доли рынка, темпы роста = темпам роста в отрасли, сокращение доли рынка для достижения краткосрочных целей по прибыли,
- конкурентная позиция: становиться сильнее, компания защищена и способна сохранять свои позиции, компания находится в состоянии конкурентной борьбы, компания изменяет позицию на рынке с целью обеспечить свою защиту,
- тип стратегий: в основном наступательные, в основном оборонительные, агрессивная стратегия с высоким уровнем риска. Консервативная стратегия следования за кем-то,
- конкурентные стратегии: лидерство по издержкам, формирование на рыночной нише, упор на дифференциацию предприятия.
6. Какие факторы являются ключевыми в конкурентной борьбе?
Отраслевые ключевые факторы успеха (КФУ) – это общие для всех предприятий отрасли управляемые переменные, реализация которых дает возможность улучшить конкурентные позиции предприятия в отрасли. КФУ зависят от экономических и технических характеристик отрасли и используемых в отрасли средств конкурентной борьбы. Необходимо первоначально выделить КФУ в данной отрасли, а затем разработать мероприятия по овладению наиболее важными факторами:
1. В технологиях:
- качество проводимых научных исследований,
- инновации в производственном процессе,
- разработка новых товаров,
- использование интернета.
2. В производстве:
- низкая себестоимость продукции,
- качество продукции,
- выгодное месторасположение,
- высокая производительность труда,
- низкие затраты на дизайн и оформление продукции,
- возможность изготовления товаров на заказ.
3. В сбыте:
- широкая сеть дистрибьютеров,
- наличие собственной розничной сети,
- снижение издержек реализации,
- быстрая доставка.
4. В маркетинге:
- уровень обслуживания,
- широкий ассортимент,
- привлекательный дизайн,
- гарантии покупателей.
5. В сфере профессиональной подготовки:
- профессиональный уровень,
- дизайнерское мастерство,
- инновационный потенциал сотрудников.
6. Организационные возможности:
- совершенные информационные системы,
- быстрая реакция на изменение рыночной ситуации,
- использование интернета,
- качественный менеджмент.
7. Прочие:
- имидж компании,
- низкие издержки,
- доброжелательность служащих, контактирующих с потребителями,
- патентная защита.
7. Какие перспективы отрасли и ее общая привлекательность?
При определении привлекательности отрасли выделяют следующие факторы:
1. Факторы делающие отрасль привлекательной;
2. Факторы делающие отрасль не привлекательной;
3. Особые проблемы отрасли; 4. Перспективы получения прибыли.
Грамотный анализ отрасли и конкуренции в ней жизненно необходим для того, чтобы разработать хорошую стратегию. Если в отрасли существует перспектива получения большей прибыли, чем в среднем по отраслям, то отрасль – привлекательна, и наоборот.

Енвд