ВВЕДЕНИЕ ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ТЕХНОЛОГИЙ ПОИСКА И ПОДБОРА ПЕРСОНАЛА В ОРГАНИЗАЦИИ 1.1 ПОНЯТИЕ И СУЩНОСТЬ БЕСЕД ПО НАЙМУ 1.2. ВИДЫ БЕСЕД ПО НАЙМУ 1.3. РОССИЙСКИЙ И ЗАРУБЕЖНЫЙ ОПЫТ ПОИСКА И ПОДБОРА ПЕРСОНАЛА 1.4 ОСОБЕННОСТИ ПОИСКА И ПОДБОРА ПЕРСОНАЛА В БАНКОВСКОЙ СФЕРЕ ГЛАВА 2. ПОДБОР ПЕРСОНАЛА В ВТБ 24 2.1 ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА БАНКА ВТБ 24 ЗАО 2.2 АНАЛИЗ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В ВТБ 24 2.3 СОТРУДНИЧЕСТВО БАНКА С ВУЗАМИ 2.4 ЭФФЕКТИВНОСТЬ ПРОЦЕССА ПОДБОРА, ЕГО СЛАБЫЕ СТОРОНЫ, ПОИСК ВОЗМОЖНОСТЕЙ ДЛЯ СНИЖЕНИЯ ЗАТРАТ ЗАКЛЮЧЕНИЕ СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Введение

Основным капиталом предприятия можно считать его персонал. Люди, которые обеспечивают и поддерживают непрерывные процессы. Должность специалиста по персоналу существует относительно недавно и берет свои корни в конце прошлого века. Функция подбора и поиска персонала является одним из ключевых направлений деятельности менеджера по персоналу. В работе организации могут возникать серьёзные сбои из-за того, что руководители, обращая основное внимание на финансовые, производственные вопросы, не уделяют должного внимания персоналу, который обеспечивает работу организации по всем этим направлениям. Ошибки при отборе новых работников могут приводить к проблемам, серьёзно влияющим на работу компании, таким, как высокая текучесть кадров, плохой морально-психологический климат, падение трудовой и исполнительской дисциплины. Если мы говорим о кандидатах на руководящие должности, здесь последствия могут быть серьёзнее. Поиску и подбору персонала в организации посвящено большое количество специальной литературы как отечественных, так и зарубежных авторов. На сегодняшний день теоретические аспекты подбора и отбора персонала в современной организации достаточно подробно изучены и описаны в работах Архиповой Н.И., Базарова Т.Ю. и Еремина Б.Л., Веснина В.Р., Кибанова А.Я., Лукашевич В.В., Магура М.И., Макаровой И.К., Одегова Ю.Г. и Журавлева П.В., Шекшня С.В. и других авторов. Однако вопрос работы с персоналом в кредитной организации, в частности, процесс поиска и подбора кандидатов на вакансии в банк, по-прежнему остаётся малоизученным. Первичное формирование банковского сектора российской экономики определяет актуальность выбранной темы исследования. До недавнего времени основной проблемой большинства российских банков был недостаток персонала, особенно нетрадиционных для плановой экономики специальностей. Но уже к концу 90-х годов на первый план вышли задачи повышения качества человеческого капитала, то есть квалификации, ответственности. За прошедшие двадцать лет топ-менеджеры российских банков убедились в необходимости постоянного внимания к проблеме подбора и развития персонала и необходимость развиваться в условиях национальной экономики. Цель настоящей работы – cущности и видов бесед по найму на примере Томской организации. Объектом исследования и анализа данной курсовой работы является ЗАО «Банк ВТБ 24». Предмет исследования – система поиска, подбора и оценки персонала в ЗАО «Банк ВТБ24». Поставленная цель курсовой работы подразумевает решение следующих задач: - рассмотрение теоретических аспектов системы поиска и подбора персонала в организации; - сравнение российского и иностранного опыта поиска и подбора персонала; - выявление особенностей поиска и подбора персонала в банке; - анализ организационной структуры управления, основных направлений деятельности, а также кадрового потенциала ЗАО «Банк ВТБ24»; - исследование существующей в ЗАО «Банк ВТБ 24» системы поиска и подбора персонала, выявление её достоинств и недостатков; - разработка рекомендаций по совершенствованию системы поиска и подбора персонала в ЗАО «Банк ВТБ 24». Практическая значимость результатов проведенного исследования заключается в возможности их использования для усовершенствования процессов поиска и подбора персонала в ЗАО «Банк ВТБ 24». Методологической основой данного исследования являются: изучение литературы по теме выпускной квалификационной работы; изучение и анализ внутренних организационно-методических, нормативных и регламентирующих документов, в том числе Устава, Положений о подразделениях и должностных инструкций. Также в ходе исследования использовались эмпирические методы, такие как наблюдение, проведение опросов, сбор, обобщение и анализ данных.

Заключение

Функция поиска и подбора персонала является одной из ключевых составляющих успеха компании на протяжении всего её существования, независимо от сферы деятельности компании, корпоративной культуры и этапа развития. Наличие правильно подобранной команды позволяет бизнесу успешно реализовывать поставленные задачи, оставаться эффективным и конкурентоспособным в глазах своих потребителей и общественности. Изучив специализированную литературу, я выявила общие принципы и цели подбора персонала в организации, какими мотивами движет организация и кандидат и важность совпадения общих приоритетных направлений. Поняв в теории и на примере зарубежного опыта модель правильного и грамотного функционирования кадровой модели организации, я начала сравнительный анализ ВТБ 24 и этой модели, чтобы выявить недостатки и предложить рекомендации по улучшению деятельности отдела подбора персонала, что в свою очередь ведет улучшению работы Банка в целом. На сегодняшний день ЗАО «Банк ВТБ24» находится на стадии активного роста, динамично развивается, расширяет и модифицирует перечень предоставляемых услуг, количество дополнительных офисов, продолжает наращивание кредитного портфеля, привлечение новых клиентов. Миссией одного из крупнейших и успешнейших банков страны является предоставление финансовых услуг международного уровня с целью сделать более обеспеченным будущее своих клиентов и общества. Банк ВТБ24 обладает огромным кадровым потенциалом. В настоящее время коллектив Банка ВТБ24 представлен в основном молодыми специалистами, средний возраст специалистов по Банку – 31 год. Число сотрудников Банка превышает 20 000 тысяч человек. Все члены коллектива - высококвалифицированные профессионалы узкой банковской специализации, либо перспективные выпускники и студенты последних курсов, подающие большие надежды и обладающие высоким кадровым потенциалом. Функция поиска и подбора персонала в ВТБ24 возложена на Отдел подбора персонала, Управления подбора и развития персонала, Департамента персонала и корпоративного развития. Вся деятельность по поиску и подбору персонала ВТБ24 регламентируется внутренним нормативным документом – Положением о подборе и переводах работников, Управление насчитывает около 50 специалистов по работе с персоналом. Команда Банка провозглашается одной из основных ценностей ВТБ24, поэтому значительные ресурсы – финансовые, человеческие и другие – затрачиваются на функционирование и развитие Департамента персонала и корпоративного развития, в том числе на повышение качества и эффективности подбора персонала. Банк ВТБ 24 ориентирован на привлечение, обучение и развитие молодых специалистов, что подтверждает активное сотрудничество с ведущими ВУЗами Москвы, наличие собственной Высшей Банковской Школы ВТБ 24, участие в крупнейших карьерных выставках, наличие раздела Карьера на интернет-сайте Банка, где публикуются стартовые вакансии для молодых специалистов без опыта работы в банковской сфере. В целом работа с персоналом Банка осуществляется достаточно успешно различными подразделениями ДПКР. Однако все же наблюдается высокий уровень текучести персонала и большой процент увольнений на испытательном сроке, особенно в регионах. Коэффициент текучести персонала ВТБ24 на 25.04.2013 составил 32 %. Данный показатель превосходит норму в несколько раз. В ходе исследования системы подбора и отбора персонала в ЗАО «Банк ВТБ24» были выявлены следующие недостатки. Наблюдается высокий уровень текучести персонала и большой процент увольнений на испытательном сроке, особенно в регионах. Как показал анализ процесса подбора кандидатов, эти неблагоприятные явления обуславливаются нехваткой первичных отсеивающих инструментов, позволяющих выявлять ключевые для конкретной должности компетенции у кандидатов еще до очного собеседования, а также отсутствием у руководителей/заказчиков подбора навыков проведения интервью, а также понятных и эффективных инструментов для оценки личных качеств кандидатов. В ходе проведенного исследования было также выявлено, что штатная численность, а соответственно и объемы подбора персонала в точки продаж Банка с каждым годом растут, что обусловлено стратегией ВТБ24, предусматривающей расширение зоны обслуживания. Одной из серьезных проблем является чрезмерное сотрудничество с кадровыми агентствами, которое влияет на увеличение финансовых затрат на подбор персонала. Изучив эту проблему и произведя сравнительный анализ эффективности работы кадрового агентства и штатного рекрутера было выявлено, что гораздо эффективнее и дешевле нанять еще несколько штатных сотрудников или по договору возмездного оказания услуг, чем увеличивать количество вакансий передаваемых в работу кадровым агентствам. Для увеличения потока кандидатов необходимо усовершенствовать работу с каналами привлечения на вакансии Банка, усилить работу по поддержанию имиджа привлекательного работодателя, а также усовершенствовать процедуру отбора на вакансии Банка. Для привлечения большего числа кандидатов целевого профиля необходимо постоянно поддерживать HR- бренд Банка. Еще один способ увеличения потока кандидатов на вакансии фронт-линии - анкеты-заявки, размещаемые, помимо сайта ВТБ24, еще и в точках продаж Банка. Все желающие стать сотрудником ВТБ24 могут заполнить анкету-заявку прямо на месте, в дополнительном офисе Банка. В каждом офисе висят плакаты с успешными сотрудниками Банка, которые призывают стать частью большой команды ВТБ. Так же мощным каналом привлечения на стартовые вакансии Банка является сотрудничество с ведущими профильными высшими учебными заведениями страны. Для достижения этой цели Банком был успешно составлен список целевых учебных заведений, рассчитана потребность Банка в практикантах на 2013 год, а также были спланированы мероприятия для привлечения студентов на прохождение практики в ВТБ24. Так же одному из сотрудников был поручен проект, и сейчас он непосредственно занимается только сотрудничеством с вузами и карьерными выставками, привлечением студентов на практику. На конец апреля 2013 года потребность Банка в стажерах полностью удовлетворена. Для усовершенствования процедуры отбора и оценки персонала были предложены следующие идеи.

Список литературы

1. Алавердов А.Р. – Управление персоналом банка/ Московская финансово-промышленная академия. –М., 2005 2. Десслер Г. Управление персоналом. – М.: БИНОМ, 2012. – глава 5 3. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: учебник – 2-е изд., доп. и перераб. – М.: ИНФРА-М, 2002. – 638 с. С 268. 4. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. – М: Инфра-М, 2005. Глава 6. стр. 318 5. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. – М: Инфра-М, 2005. Глава 6. стр. 315, 317 6. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: учебник – 2-е изд., доп. и перераб. – М.: ИНФРА-М, 2002. – 638 с. С. 168. 7. Магура М.И. Поиск и отбор персонала. – М.:ЗАО «Бизнес-школа “Интел- Синтез”», 2003. 8. Одегов Ю.Г. Банковский менеджмент: управление персоналом: Учебное пособие / Ю.Г. Одегов, Т.В. Никонова, Д.А. Безделов. –М.: Издательство «Экзамен», 2005. – 448 с. 9. Терентьева Т.А. Подбор персонала: практические инструменты и приемы. – М.: Эксмо, 2010. - С. 15. 10. Терентьева Т.А. Подбор персонала: практические инструменты и приемы. – М.: Эксмо, 2010. С. 140 11. Травин В.В. Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. Учебно – практическое пособие. М.: Дело, 1998. – глава 2. стр. 20 12. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. Учебно-практическое пособие. – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2000. – глава 3, параграфы 3.2.-3.4. 13. Должностные инструкции сотрудников фронт-линии ВТБ 24 (ЗАО). – М., 2013. 14. Отчет по причинам увольнения по банку ВТБ24 за 2012 год. – М., 2012. 15. Отчет по возрастным группам по банку ВТБ24 за 2010 год. – М., 2010. 16. Организационная структура ВТБ 24 (ЗАО). – М., 2013. 17. Положение о подборе и переводах работников № 242 от 11.05.2011. – М.: 2011, 19 с. 18. Положение о подборе и переводах работников № 242 от 11.05.2011. – М.:2011; с. 12 19. Стратегия развития на 2010-2013 гг./ Годовой отчет ВТБ24, М. - 2010 - 20 с. 20. Устав ВТБ24 (ЗАО) в ред. от 07.02.2011, М. – 29 с. 21. Штатное расписание ВТБ 24 (ЗАО). – М., 2013. 22. Официальный сайт программного продукта «E-Staff Рекрутер» - http://www.e-staff.ru/ 23. Официальный сайт ВТБ 24 (ЗАО) [Электронный ресурс] / Электрон.дан. [М., 2011]. Режим доступа: http://www.vtb24.ru/about/, свободный

Принятие решений при отборе персонала

В прошлом отбор персонала на предприятиях России (а во многом и в настоящее время) считался простым делом. Начальник лично беседовал с желающими, решения принимались на основе симпатий и антипатий начальника. Позднее стали использоваться методы отбора, направленные на то, чтобы решения имели более объективный характер.

Процесс принятия решения при отборе обычно состоит из нескольких ступеней, которые следует пройти заявителям. На каждой ступени отсеивается часть заявителей или же они отказываются от процедуры, принимая другие предложения.

Типичный процесс принятия решения по отбору содержит семь ступеней:

1) предварительная отборочная беседа;

2) заполнение бланка заявления и автобиографической анкеты;

3) беседа по найму;

4) тестирование кандидатов;

6) медицинский осмотр;

7) принятие решения.

Конечно, не "все организации и не всегда придерживаются этой схемы, поскольку это требует слишком много времени и больших затрат. Некоторые процессы проводятся одновременно или почти одновременно (например, ступени 4-6). В целом, чем важнее вакантный пост, тем вероятнее использование всех шагов. Большая часть организаций практикует отборочную беседу, заполнение бланка заявления и беседу. Тесты используются сравнительно небольшим числом работодателей. Проверки на подготовленность и квалификацию, а также медицинские проверки проводятся для принятия на определенные места работы и не проводятся в других случаях.

1. Предварительная отборочная беседа. Работа на этом этапе может быть организована различными способами. Иногда предпочтительно, чтобы кандидаты приходили в отдел кадров или на место работы. В таких случаях специалист отдела кадров или линейный руководитель проводит с ними предварительную отборочную беседу. При этом применяются общие правила беседы, направленные на выяснение, например, образования претендента, на оценивание его внешнего вида и определяющих личных качеств. После этого кандидаты, прошедшие отборочную беседу, направляются на следующую ступень отбора, иногда зная, что отсутствие какой-либо необходимой характеристики уменьшает их шансы быть принятыми на работу. В небольших организациях предварительная отборочная беседа может проводиться вместо основной беседы по найму (ступень 3).

2. Заполнение бланка заявления и автобиографической анкеты. Претенденты, прошедшие предварительную отборочную беседу, должны заполнить бланк заявления и анкету. Ту же последовательность используют вербовщики. Число пунктов анкеты должно быть минимальным. Вопросы могут относиться к прошлой работе и складу ума, чтобы на их основе можно было провести психометрическую оценку претендента. Пункты анкеты должны быть сформулированы в нейтральном стиле и предполагать любые возможные ответы, включая возможность отказа от ответа. Анкета может содержать вопросы о здоровье, складе ума, о ситуациях, с которыми претенденту на должность приходилось сталкиваться в молодости; о его мнении, .например, относительно перевода в другой город. Типовыми ответами могут быть: «с удовольствием переведусь»; «не прочь попробовать»; «соглашусь на перевод»; «откажусь от перевода».

Чтобы использовать анкету как метод отбора, специалист по кадрам должен сравнить каждый пункт анкеты с установленными критериями результативного отбора.

Анкета должна составляться отдельно для каждого типа работы и организации.

3. Беседа по найму. Исследования показали, что российскими организациями более 80 % решений по отбору принимаются на основе беседы с претендентом.

Существует несколько основных типов беседы по найму:

а) проводимые по схеме;

б) слабо формализованные;

в) выполняемые не по схеме.

В процессе беседы происходит обмен информацией обычно в форме вопросов и ответов.

Основное различие между типами беседы заключается в:

Подходе к беседе служащего организации, проводящего ее;

Типе информации, которую желает получить организация;

Сущности конкретной ситуации.

В беседе, проводимой по схеме, сотрудник кадровой службы заранее готовит список вопросов и в дальнейшем от него не отклоняется. При этом может использоваться стандартный бланк, на котором проводящий беседу служащий отмечает ответы заявителя на вопросы.

Многие вопросы имеют перечень готовых вариантов ответа, и проводящему беседу приходится только отмечать ответы заявителя в заранее предусмотренных графах. Такие беседы имеют очень ограниченный характер, а получаемая информация не дает широкого представления о претенденте. Данный подход стесняет и претендента, который не всегда способен ответить на вопросы. Для проведения слабо формализованных бесед заранее готовятся только основные вопросы, но проводящий беседу может также приготовить и «прощупывающие» вопросы. Хотя этот метод требует тщательной подготовки от ведущего беседу, он допускает большую гибкость, чем беседа, проводимая по схеме. Сотрудник может задавать вопросы, касающиеся тех областей, которые в данном конкретном случае заслуживают большего внимания. Однако при менее схематизированных беседах их трудно повторять.

В беседах, выполняемых не по схеме, проводящий беседу сотрудник составляет лишь список тем, которые следует затронуть, а иногда не делает даже этого. Главным преимуществом этого типа беседы является свобода, позволяющая проводящему беседу подстраиваться к ситуации и конкретным претендентам. Данный метод характеризуется спонтанностью, но при проведении беседы недостаточно опытным служащим могут возникать отклонения от темы, непоследовательность и как результат - нарушение планов обеих сторон. Имеются, однако, возможности планирования и бесед подобного типа.

Если в ходе беседы пытаются оказывать давление на претендента (например, задавая вопросы враждебным тоном или намеренно прерывая претендента), то возможны стрессовые ситуации, крайне отрицательно сказывающиеся на процессе отбора.

На результативности бесед сказываются ошибки в процессе их проведения. Самая распространенная ошибка - склонность делать вывод о претенденте по первому впечатлению, с первых минут беседы. Кроме того, имеют место случаи, когда проводящий беседу лишь на основе своего впечатления о том, как человек выглядит, ведет себя во время беседы и т. д., производит оценку претендента на должность.

Существует проблема ошибок «по контрасту», когда проводящий беседу находится под впечатлением (положительным или отрицательным) от предыдущих претендентов. Например, если претендент средней квалификации следует за высококвалифицированным претендентом, то его характеристики, скорее всего, покажутся «бледными» в глазах проводящего беседы. Это довольно невыгодная ситуация, потому что в результате «отсеянным» может оказаться хороший квалифицированный работник, лишь по контрасту показавшийся слабым.

1) внимательно слушать, что и как говорит претендент. Слушание в отличие от слышания - активный процесс, требующий сосредоточения. Часто, проводя беседу, служащие планируют свой следующий вопрос тогда, когда надо слушать претендента;

2) следить за поведением претендента. Пытаясь получить наиболее полную информацию о сидящем перед вами человеке, не следует игнорировать то, что многие считают самым значительным способом общения, - «язык движений»;

3) помнить о требованиях, предъявляемых характером работы, так как нередко большее, чем следует, значение придается отдельным чертам либо манерам, которые так сильно привлекают или отталкивают служащего, что решение принимается исходя из того, что не относится к характеру предлагаемой работы;

4) установить баланс между недостаточно и слишком схематизированными вопросами. Слишком много первых - и беседа превратится в бесполезный разговор, слишком много вторых - и беседа станет похожей на допрос;

5) принимать решение, только имея всю необходимую информацию. Некоторые претенденты «расходятся» медленнее, чем другие, и то, что поначалу кажется незаинтересованностью, может исчезнуть через несколько минут. Никогда не следует оценивать человека по первому впечатлению;

6) вести беседу вокруг вопросов, которые являются важными критериями отбора.

ПРИМЕР АНКЕТЫ

Каковы долгосрочные и краткосрочные цели кандидата?- почему и как он готовит себя к их достижению?- каковы цели кандидата в жизни, не связанные с работой, на последующие пятьлет?- что кандидат реально хочет в жизни?- что для кандидата более важно: деньги или работа, которая нравится?- что побуждает кандидата прикладывать наибольшие усилия?- считает ли кандидат, что его образование позволяет выполнять ту работу, на которую он претендует?- за сколько дней кандидат сможет продемонстрировать себя на работе?- планирует ли кандидат продолжать образование?- как кандидат работает в стрессовых условиях?- что является наиболее важным для кандидата в работе?- почему именно этот кандидат должен быть принят на работу?

Цель беседы по найму - рассмотрение заявителя на предмет принятия на работу. Во время беседы по найму получается более полная информация о претенденте, на основании которой принимается окончательное решение о найме.

Если руководитель подразделения удовлетворён результатами отборочного собеседования, он назначает встречу с кандидатом. В отличие от предыдущего собеседования, это интервью должно позволить оценить, прежде всего, профессиональные качества кандидата, его способность выполнять производственные функции. Одновременно руководитель оценивает степень своей личной, профессиональной совместимости с кандидатом и вероятность успешной интеграции последнего в подразделение. Кроме того, руководитель представляет кандидату детальную информацию о своём подразделении, вакантной должности, функциях, которые придётся выполнять кандидату в случае его приёма на работу.

В ходе беседы происходит обмен информацией, обычно в форме вопросов и ответов. Лучше всего заранее подготовить список вопросов, в дальнейшем можно от списка отклоняться, а можно идти строго по списку.

Задача беседы по найму персонала заключается в оценке степени соответствия кандидата портрету идеального работника. В ходе собеседования оцениваются его способности выполнять требования должности, потенциал его профессионального роста, возможности освоения деятельности. Однако собеседование - двусторонний процесс, в котором выясняются и ожидания кандидата относительно его будущей работы. Претендент в ходе собеседования оценивает организацию в соответствии с собственными потребностями и интересами: может ли организация удовлетворить его ожидания относительно заработной платы, условий работы, служебного роста и так далее.

Многие специалисты по работе с персоналом считают этот метод недостаточно надежным, поскольку кандидат приходит на интервью, подготовившись и тщательно продумав свой образ. Он будет стремиться произвести нужное впечатление, что, естественно, повлияет на результаты собеседования и тестирования. Многое, однако, зависит от общих психологических механизмов межличностного восприятия, а также определяется индивидуальными особенностями проводящего собеседование представителя организации.

Распространено ошибочное мнение о том, что проведение беседы по найму и оценка кандидата на должность - дело несложное, не требующее каких-то особенных знаний и навыков. Однако даже опытным работникам кадровых служб иногда трудно преодолеть психологические барьеры в общении и ошибки восприятия. Есть ошибки, вызванные неподготовленностью проводящего беседу - это неумение слушать (ведущий прерывает ответ и спешит задать новый вопрос или обдумывает следующий, вместо того чтобы внимательнее слушать и т.д.), невнимание к невербальным сигналам: манере речи, языку движений, мимике, осанке, позе и т.д.

Перечисленные факторы вытекают из особенностей человеческой психики и свойственны каждому из нас, однако можно снизить их влияние, если применить ряд методов повышения эффективности беседы по найму персонала:

Составление плана проведения интервью;

Четкая организация проведения интервью;

Стандартизация оценки и фиксирования получаемых результатов;

Специальное обучение интервьюеров.

Сразу стоит остановиться на очевидных, но очень часто упускаемых мелочах. Необходимо продумать, кроме предмета беседы, еще и место ее проведения, время, обстановку. Атмосфера должна быть деловой, помехи, такие как шум, звонки, присутствие посторонних, желательно устранить.

Существует несколько вариантов планирования интервью. Факторами, определяющими выбор формы интервью, являются уровень вакантной должности, опыт и индивидуальные предпочтения сотрудника, проводящего собеседование, особенности кандидата и так далее. Интервью можно разделить на несколько типов:

Стандартизированные (формализованные);

Слабоструктурированные;

Не стандартизированные.

Стандартизированное интервью предполагает заранее составленный список вопросов, которые в ходе беседы будут заданы всем претендентам на должность в одном и том же порядке. Сотрудник, проводящий беседу, заранее подготавливает не только вопросы, но и несколько вариантов ответов на каждый из них. Всем ответам присваивается определенное количество баллов в зависимости от его привлекательности для работодателя. Например, интервью может содержать такой вопрос: «Какая организация работы Вас бы устроила больше всего?». Если вакансия предполагает исполнительность и четкое следование инструкции, усидчивость и дисциплинированность, ответы, данные кандидатом, могут быть отнесены к одной из следующих категорий:

Стабильная, четко определенная и нормированная работа по заведенным правилам (начисляется 2 балла);

Задание оценивается в основном по результату, ход выполнения контролируется отчасти (начисляется 1 балл);

Полная самостоятельность в организации работы (0 баллов).

Если должность, на которую претендует кандидат, напротив, требует инициативности, творчества, самостоятельности, ответы оцениваются наоборот.

Проведение собеседования по такому принципу требует очень тщательной предварительной работы. Это позволяет интервьюеру быть уверенным в том, что он не упустит каких-то деталей и ничего не забудет. Такой способ повышает объективность оценки претендента сотрудником. Облегчается фиксация результатов (это можно делать при помощи специальных значков в ходе беседы), суммирование полученных оценок позволяет сравнивать претендентов между собой. Недостатком такого типа интервью является то, что ограничивается объем получаемой информации, затрудняется изменение беседы по её ходу, что часто бывает необходимым и приносит интересные результаты.

Для проведения слабоструктурированного интервью заранее готовятся только основные вопросы, а дополнительные и уточняющие формулируются в ходе разговора в зависимости от ситуации и особенностей кандидата.

К не стандартизированному интервью готовятся лишь списки тем, которые необходимо затронуть во время разговора. Если опыт и квалификация интервьюера позволяет, иногда не делается даже этого. У неопытного сотрудника при таком подходе беседа может выйти из-под контроля. Затрудняется фиксация и оценка полученных результатов.

Большое значение имеет форма вопросов. Если не придавать этому значение, беседа может выйти из-под контроля. Однообразные вопросы превратят беседу в допрос либо могут выдать кандидату цели интервьюера, подноготную задаваемых вопросов, тогда он будет давать ответы, которых от него ждут. Разговор может уйти в сторону, если вопросы слишком общие.

Типы вопросов различают следующие.

Закрытые вопросы предполагают односложные ответы: «да», «нет».

Например:

Вы имеете опыт работы в этой сфере?

Есть ли у вас высшее образование?

Вы замужем?

Как правило, такие вопросы задаются в начале, чтобы получить точную фактическую информацию о кандидате и снизить тревожность и напряженность, которые неминуемы при первом этапе.

Ограниченные вопросы являются разновидностью закрытых вопросов, служат той же цели и не дают возможности уйти от ответа:

Какой ВУЗ вы закончили?

Где вы работали до сих пор?

Открытые вопросы требуют развернутого ответа или выражения собственного суждения кандидата:

Как вы себе представляете работу в должности?

Почему вы уволились с предыдущего места работы?

Прямые и обратные вопросы в сочетании друг с другом применяются для того, чтобы разнообразить разговор, снизить бдительность кандидата или поймать его на лжи. К примеру, можно включить в интервью несколько на одну тему, одни из которых требуют положительного ответа, а другие отрицательного:

Вы считаете себя творческим, инициативным и импульсивным человеком? (да)

Можно ли про вас сказать, что вы человек консервативный, педантичный, стремящийся к идеальному порядку? (скорее нет)

Проективные вопросы предполагают оценку других лиц. Как правило, в других людях нам нравится то, чем мы сами обладаем, и занятия мы выбираем те, которые у нас получаются:

Вам нравятся люди, которые не боятся указать руководителю на его неправоту, если это нужно для пользы дела?

Вы согласны, что большинство людей не всегда могут организовать свой рабочий день?

Гипотетические вопросы - это элемент метода, связанного смоделированием ситуаций, жизненных или связанных с выполнением предлагаемой работы. Они позволяют выявить вероятное поведение человека в типичных и критических ситуациях:

Как бы вы поступили, если бы к вам пришел клиент с жалобой?

Что бы вы сделали, чтобы вовремя сделать отчет, когда у вас в компьютере попала папка с документами?

Следует избегать наводящих вопросов (которые подсказывают ответы: У нас очень дружный коллектив. Вы общительный человек?) или сложных (которые могут ввести в затруднение относительно того, какой из ответов давать первым: Что вы можете сказать о своем свободном времени, у вас какое хобби?)

Существует ряд правил формулировки вопросов.

1. Вопросы должны быть сформулированы простым языком, ясно и четко. Кандидат должен сосредоточить свое внимание на ответах, а не на расшифровке вопросов.

2. Следует избегать малораспространненых, иностранных слов и терминов.

3. Вопросы должны быть как можно более конкретными и касаться определенных случаев.

4. Не использовать вопросы внушающего характера (Не считаете ли вы.?)

5. Следует сводить к минимуму защитные реакции, «сглаживая» обращение (Некоторые встречаются в своей практике ситуациями… У вас бывали такие? Как вы поступили?) С этой же целью можно вводить спасительные фразы или слова (возможно, случайно).

Можно также выделить требования к последовательности вопросов:

1. По мере ответов на вопросы интерес опрашиваемого и желание отвечать должны усиливаться.

2. Сначала задаются более простые, потом более сложные вопросы.

3. Вопросы интимно-личностного характера оставляются напоследок.

4. Первые вопросы не должны быть очень сложными или дискуссионными.

5. Необходимо продумать психологическую последовательность вопросов: в них не должна просматриваться логика, чтобы кандидат не смог давать нужные ответы. Для этого можно использовать «буферные» (отвлекающие) вопросы.

Беседу необходимо вести вокруг вопросов, которые являются важными критериями отбора. Эти вопросы отражаются в анкете по приему на работу:

1. Почему Вы обратились о приёме на работу именно к нам? Чем Вас привлекла наша фирма? Что Вы знаете о ней?

2. Что Вы знаете об этой работе? В какого рода работе Вы больше заинтересованы?

3. Почему Вы выбрали именно эту карьеру? Как Вы планируете на будущее свою карьеру?

4. Что бы Вы стали делать, если... (описание критической ситуации на рабочем месте)?

5. Как бы Вы могли описать себя?

6. Что Вы хотите рассказать о себе? О Вашей семье?

7. Каковы Ваши сильные и слабые стороны?

8. Какую работу Вы больше всего любите делать, а какую не любите?

9. Каковы Ваши интересы вне работы? Как Вы проводите свободное время?

10. Что бы Вы хотели изменить в своём прошлом?

11. Какие предметы в школе Вам нравились больше всего и меньше всего? А в ВУЗе? Почему?

12. Какого рода общественной деятельностью Вы занимались в ВУЗе? После ВУЗа? Почему?

13. Что Вам нравилось больше всего и меньше всего на прежней работе?

14. Что Вы можете рассказать о Ваших руководителях на прежнем месте работы? О Вашей прежней работе?

15. Почему Вы уволились с прежней работы?

16. На какую заработную плату Вы рассчитываете?

17. Чем Вы надеетесь заниматься через 5 (10 , 15) лет?

По окончании беседы обязательно сразу же необходимо обработать полученную информацию, записать ответы собеседника и собственные выводы, в противном случае острота восприятия сотрется, и проводивший собеседование сотрудник может упустить важные детали. Как известно, 70-80% информации забывается в первый промежуток времени. Если же после собеседования вы занимались еще чем-то, то забывание произойдет еще быстрее.

Для каждой должности и для каждой ситуации для кандидатов на должность существуют квалификационный барьер. Каждый, кто хочет реально претендовать на должность при конкурсном отборе, должен преодолеть этот барьер. Но при дальнейшем отборе из числа тех, кто барьер преодолел, на первый план выходят другие критерии, важнейшую роль играет критерий «Управляем и совместим».

Работодателю особенно привлекателен тот кандидат, с которым приятно иметь дело. Который быстро и правильно понимает то, что ему говорят. Который сам говорит так, что его хочется слушать - интересно и «по делу». Который способен нормально воспринимать критические замечания и следовать им. Который знает и помнит свои ошибки, стараясь не повторять их. Который, придя в новый коллектив, без проблем войдет в команду и быстро станет своим.

Существуют разные ошибки, уменьшающие результативность проводимых бесед. Распространенная ошибка – тенденция делать вывод о заявителе по первому впечатлению, с первых минут бесед.

Кроме того, встречаются случаи, когда проводящий беседу основывает мнение на впечатлении на том, как человек выглядит, сидит на стуле, соблюдает контакт при встрече глазами. Чтобы не совершать такой ошибки, проводящий беседу должен наблюдать и за речью заявителя, и за его поведением.

1.Следует внимательно слушать, что и как говорит заявитель.

2.Необходимо следить за поведением заявителя, стараясь получить наиболее полную информацию о нем.

3.Помните о требованиях, предъявляемых характером работы.

4.Решение следует принимать, только имея всю нужную информацию.

5.Беседу необходимо вести вокруг вопросов, которые являются важными критериями отбора.

Тестирование. Одним из методов, используемых для облегчения принятия решения по отбору, являются тесты по найму. Психологи и специалисты по персоналу разрабатывают тесты на предмет оценки наличия способностей и склада ума, необходимых для эффективного выполнения заданий на предлагаемом месте.

Проверка рекомендаций и послужного списка. При подаче заявления о приеме на работу на одной из ступеней отбора кандидата можно попросить представить отзывы предыдущих начальников и другие аналогичные документы. Если прежние работодатели дают только общую минимальную информацию, то польза от рекомендательных писем невелики.

Наиболее часто проверяемыми пунктами являются последнее место работы и образование.

Медицинский осмотр. Некоторые организации требуют, чтобы наиболее подходящие им заявители заполняли медицинские вопросники или проходили медицинский осмотр.

Причины для такого требования следующие: в случае подачи работниками жалоб по поводу компенсации необходимо знание физического состояния заявителя в момент найма; необходимо предотвратить наем переносчиков заразных болезней.

Принятие предложения о приеме. Прием на работу заканчивается подписанием двумя сторонами трудового контракта.

Едва ли найдется хотя бы один претендент - от ученика до менеджера крупного предприятия, который был бы нанят на работу без установочного интервью.

Практически одинаково понимая смысл и содержание этого инструмента отбора, специалисты, тем не менее, называют его по-разному, одни при этом свою позицию сопровождают размышлениями и доводами, другие - предложенные дефиниции не комментируют. В англоязычной литературе разговор претендента с представителем работодателя обозначается как «интервью». Такое же определение укоренилось в соответствующих странах и в практике отбора. Авторы немецких профильных публикаций характеризуют метод как «установочная беседа», «представительский разговор», «заявительная беседа», «собеседование». «3аявительную беседу» часто обозначают также как заявительное интервью.

В целом под интервью понимается, согласно позиции В. Кесслера, целенаправленная устная коммуникация между одним или несколькими опрашивающими и одним или несколькими опрашиваемыми, причем на переднем плане стоит отбор информации о поведении и переживаниях опрашиваемой личности. Собеседование, с точки зрения У. Штоппа, предполагает, прежде всего «возможность двухстороннего личностного знакомства и в своем дальнейшем ходе - проверку в виде интервью письменных заданий в заявительных документах». Сверх того, продолжает автор, в рамках одного собеседования появляется повод добыть дополнительную информацию, например, об обосновании прекращения прежних трудовых отношений, о мотивах найма непосредственно на данную должность и о целевых представлениях кандидатов. Кандидат в ходе собеседования имеет возможность сформировать свое мнение о том, действительно ли должность, на которую он нанимается, соответствует его представлениям.

Персональное интервью, или разговор с претендентом, или ознакомительная беседа, по мнению А.Компы, дающему, судя по его толкованию, однозначные альтернативы первоначальному определению, помимо задачи как можно объективнее и шире познакомить претендента с предприятием и его возможным рабочим местом, нацелено на получение более полной информации о профиле и потенциале пригодности будущего работника. Сюда относятся данные о его характере, интересах и желаниях, способностях и квалификации. В собеседовании, или заявительном интервью, необходимо проверить, насколько совпадают представления предприятия и ожидания кандидата. При этом должны быть выяснены его способности к интеграции, обнаруживающиеся в способе поведения, интересах, ожиданиях, представлении цели, специальных знаниях и уровне работоспособности. Раздвигая рамки познавательной возможности метода, ученый видит собеседование как шанс дополнить и скорректировать уже имеющуюся (из заявительных документов, графологической экспертизы и различного рода тестов) информацию о кандидате. Кандидат во время собеседования, по версии Кнебеля, должен быть обязательно ознакомлен, помимо прочего, с требованиями и условиями труда, такими как рабочее время, состав сотрудников, доход, проинформирован о дополнительных работах, возможном повышении квалификации и профессиональном развитии, а также посвящен в принципы руководства персоналом и условия контракта.

Установочное собеседование, таким образом, представляет собой беседу претендента с представителем кадровой службы u/uли менеджером, в которой при обмене информацией, с одной стороны, осуществляется сбор данных о профиле и потенциале пригодности будущего работника: квалификации, способностях, интересах, характере, дается заключение о его мотивах и ценностных установках, анализируются способности к ведению беседы, контактированию, коммуникабельность. С другой - претендент получает сведения о рабочем месте, перспективах своего личностного роста в случае трудоустройства и стратегии предприятия.

Структурируя ожидаемое познавательное поле интервью при отборе персонала, специалисты выделяют в нем следующие элементы:

· получение личного впечатления о кандидате;

· выявление ошибочных данных о личности, уровне работоспособности и готовности кандидата к работе;

· сравнение письменных и устных высказываний кандидата и разъяснение возможных несоответствий;

· выявление степени интеграционной способности кандидата, или другими словами - его способности включиться в предназначенную ему рабочую группу;

· выявление ожиданий и целевых представлений кандидата;

· информирование кандидата о предприятии и рабочем месте;

· создание у кандидата позитивного впечатления о предприятии.

В отличие от тестирования, интервью относится к нестандартным и, как его иногда называют, половинчатым методам отбора. Последняя оценка исходит, очевидно, из того, что коэффициент валидности интервью значительно ниже коэффициента таких инструментов, как тестирование, анализ биографических документов, профессиональные экзамены и др. Валидность общепринятых, неструктурированных или малоструктурированных интервью, по оценкам Арви и Кампиона, проверялась в ходе многочисленных исследований и была квалифицирована как «недостаточная». В работе Рейли и Чао недостаточность подтвердилась выявленным авторами показателем 0,19, такая же валидность метода приведена А. Компой. В ходе проведенного Хантером и Хантером метаанализа результат был еще ниже - 0,14.

На практике, между тем, «едва ли существует сомнение в диагностической пригодности интервью при определении на работу. Скорее, имеется четко выраженная очевидная вера и как следствие - интервью распространяется все больше». Вопрос, какое место отводится диагностическим методам пригодности нанимаемых на работу, заданный менеджерам 50 самых крупных предприятий ФРГ выявил, что предпочтение отдается интервью.

СТРУКТУРА И ЗАКОНОМЕРНОСТИ ИНТЕРВЬЮ

Одним из основных факторов успешности проведения интервью является его продуманная структура . Так же как и в любых переговорах, при проведении интервью нам надо добиться нескольких поставленных целей.

Первой целью можно считать установление контакта с человеком таким образом, чтобы его реакции были максимально адекватны, он максимально раскрылся, и мы могли, с одной стороны, получить от него полную необходимую информацию и, с другой, - мотивировать его на дальнейшее взаимодействие с нами и заинтересовать работой в компании. В этой связи интервью имеет смысл проводить как переговоры, т. е. как процесс, в котором обе стороны имеют равные или близкие к равным права, обе стороны должны быть заинтересованы друг в друге, а также передать и получить всю полезную им информацию. Одной из типичных ошибок, с которой приходится сталкиваться, - это проведение интервью в форме допроса . Ошибкой это можно считать не только исходя из этических соображений, но и с точки зрения того, что мы демотивируем наиболее успешных игроков рынка труда, мы портим репутацию компании, а глав­ное - мы не получаем картины адекватного поведения челове­ка. Противоположность этому подходу - интервью-прода­жа - также встречается нередко тогда, когда кандидат очень нравится или «стоит» дороже, чем компания может предло­жить. В подобной ситуации велико искушение «продавать» компанию, преувеличивая ее достоинства, умалчивая о недос­татках и, главное, практически не проводя оценки кандидата. Такой подход довольно часто сопровождает «охоту за головами», так как кандидат при таком методе подбора, как правило, не имеет изначальной заинтересованности в вакансии.

Ситуация интервью-переговоров дает возможность обеим сторонам понять, подходят ли они друг другу. Переговоры предполагают равные права сторон во взаимной оценке, проявлении заинтересованности и основываются на нескольких принципах и закономерностях.

Основная идея, на которой должно быть основано эффективное интервью, состоит в том, что нет универсально хоро­ших или универсально плохих кандидатов, так же как нет уни­версально хороших или плохих компаний: есть подходящие друг другу компании и кандидаты и есть неподходящие. Мы делаем вывод о том, подходит ли нам кандидат на основе его соответствия тому профилю компетенций, который мы соста­вили, а кандидат оценивает компанию, исходя из собственных особенностей личности, мотивации и предпочтений по кол­лективу. Ошибки во взаимной оценке, какой из сторон они бы ни были сделаны, приводят к очень плачевным последствиям: кандидат выходит на работу, компания вкладывает время, усилия, эмоции своих сотрудников, а также средства в процесс адаптации, обучения и коучинга сотрудника. Поэтому сразу же отметим, что гораздо выгоднее еще на этапе интервью вы­явить полное или частичное несоответствие кандидата долж­ности, чем сделать предложение человеку, который не подхо­дит нам или которому не подходим мы.

Чтобы добиться правильного и всестороннего понимания обеими сторонами друг друга, имеет смысл взять за основу оп­ределенную структуру, которая весьма напоминает структуру коммерческих переговоров.

Первый этап - установление контакта . При этом интер­вьюеру нужно произвести первое благоприятное впечатление о компании, дать возможность кандидату расслабиться и вести себя адекватно. Как и в любой другой ситуации, на этапе уста­новления контакта уместно задать кандидату на должность не­сколько общих вопросов, предложить чашку кофе или чая. Естественно, что обстановка должна быть комфортной и рас­полагающей. Если мы проводим интервью в шумном помещении, где постоянно присутствуют или куда заглядывают посторонние люди, установить контакт с кандидатом довольно сложно. (Существуют так называемые стресс-интервью , во время которых кандидату специально создают стрессовые ус­ловия. Такие интервью могут быть эффективны при оценке кандидатов на виды деятельности, требующие яркой выражен­ности каких-либо качеств, - например, для разведчика очень важно умение скрывать эмоции.) Если предполагается, что время интервью сильно ограничено, то стоит это оговорить.

Второй значимый этап - это краткий (от 5 до 20 минут в за­висимости от значимости и сложности позиции) рассказ о компании , о бизнесе и его специфике, о вакансии, причине ее появления и основных задачах, которые потребуется решить, вступив в должность. На этом этапе мы добиваемся сразу не­скольких важных целей: мы проявляем вежливость и уважение к кандидату, мы имеем шанс его заранее замотивировать на работу в нашей компании, показывая ему позитивные (и прав­дивые!) особенности компании, и, наконец, мы начинаем го­ворить на одном или почти одном языке, так как кандидат уже немного понимает, в чем специфика бизнеса и компании. Кроме того, на базе предоставленной на данном этапе инфор­мации мы можем впоследствии строить различные cases, имея при этом возможность проверить обучаемость кандидата и его умение ориентироваться в новой для себя обстановке.

Третий этап - собственно интервью в традиционном пони­мании этого слова, то есть предложение кандидату ряда вопро­сов, ситуационных задач и т. д. Сколько времени должен занимать этот этап, зависит от используемых методик, сложности вакансии и подхода компа­нии. В среднем время интервью колеблется от получаса до ча­са, однако в ряде случаев может длиться до полутора-двух ча­сов. При более длительных интервью падает эффективность восприятия информации из-за распыления внимания и уста­лости участников. На этом, самом важном, этапе интервью стоит учитывать несколько моментов:

· Каждое предположение стоит проверять 3-4 раза, исполь­зуя различные методики. Например: мы хотим оценить ос­новные мотиваторы кандидата. В такой ситуации мы мо­жем использовать как проективные вопросы, причем не­сколько разных вариантов, так и cases, т. е. ситуационные вопросы. Если же делать выводы на основании только од­ного ответа по одной методике, мы легко можем получить случайный, низкой степени достоверности или неполный результат.

· Имеет смысл чередовать темы вопросов, так как это позво­ляет максимально снизить вероятность получения соци­ально желательных ответов . Стоит чередовать cases и во­просы, проверяющие специальные навыки и знания, с во­просами, которые позволяют оценить мотиваторы и модели поведения. В противном случае кандидат начинает сопос­тавлять свои предыдущие ответы с последующими и пыта­ется «подстроиться» И дать социально желательные ответы.

· Вопросы необходимо задавать в быстром темпе.

· Процесс записи, если вы ее ведете, должен быть организо­ван таким образом, чтобы кандидат не видел, что именно вы пишете, и чтобы вы успевали записывать, пока он гово­рит, а не делали паузы между вопросами.

Пример макета оценочного листа для подведения итогов интервьюирования кандидатов при найме

Вялая реакция						Импульсивная реакция
Точки зрения не вызывающие сомнения						Скептические точки зрения
Хаотичное построение предложений						Сложно-корректное построение предложений
Одностороннее мышление						Разностороннее мышление
Осмотрительное поведение						Активно-динамичное поведение
Вялая поза						Напряженно-судорожная поза
Холодный металлический голос						Теплый мягкий голос
Отклоняет строгое повиновение						Строгое повиновение подтверждает безусловно
нерешительный						Энергичная решительность
Много говорит о бывшем работодателе						Почти не говорит о бывшем работодателе

· Не стоит задавать много так называемых биографических вопросов («расскажите о своих обязанностях на последнем месте работы» или вопросы о причине смены всех мест ра­боты и т. п.). Дело в том, что к таким вопросам кандидат всегда заранее готовится и вы, вероятнее всего, получите социально желательные ответы. Кроме того, большую часть такой информации можно почерпнуть из резюме.

· Не стоит полностью планировать сценарий интервью зара­нее: в большинстве случаев имеет смысл варьировать темы и виды вопросов, исходя из ответов и поведения кандидата.

После того, как вы задали кандидату все вопросы, которые хотели, наступает четвертый этап , в ходе которого стоит дать возможность кандидату задать вам интересующие его вопро­сы. Помимо того, что мы проявляем вежливость и коррект­ность, этот этап дает возможность понять сферу интересов кандидата и адекватность понимания им ситуации. Наиболее позитивный вариант, когда кандидат задает умеренное число вопросов (3-5), связанных с содержанием работы, типом кор­поративной культуры, отношениями в коллективе, уровнем принятия решений и ответственности, спецификой бизнеса. Вопрос об уровне компенсации вполне уместен, но без излиш­ней детализации. Вполне нормален также и ответ: «Пока во­просов нет, они появятся в случае дальнейших встреч или предложений». Если же вопросы касаются только уровня компенсации и различных льгот, режима работы и других подоб­ных моментов, то это не очень хорошее свидетельство.

Последний, пятый, этап интервью предполагает возмож­ность оговорить алгоритм продолжения взаимодействия. При этом интервьюеру стоит взять инициативу на себя и оговорить, будут ли еще встречи, их примерные сроки и цели. Если речь идет о заключительном интервью, то стоит оговорить срок и порядок получения ответа. Очень часто бывает так, что канди­дату обещают перезвонить в любом случае и не перезванивают в случае отрицательного результата: вполне понятно, что при большом конкурсе и количестве кандидатов трудно всем дать ответ. В этой ситуации больше всего подходит формулировка: «Мы перезвоним в случае положительного решения, а вы мо­жете связаться со мной в такие-то сроки таким-то образом (те­лефон, возможно, электронная почта) и уточнить, как обстоят дела». Если вы предполагаете, что промежуточный этап (меж­ду двумя интервью или между итоговым интервью и оконча­тельным принятием решения) может затянуться надолго, это стоит оговорить, так как в ином случае кандидат может при­нять ваше долгое молчание за отказ.

Структура интервью, построенная таким образом, позво­ляет нам добиться нескольких целей: получить максимально достоверную информацию, пользуясь теми методиками, кото­рые будут рассмотрены далее, оставить у кандидата хорошее впечатление о себе и компании и грамотно договориться о дальнейшем взаимодействии.

САSЕ-, ИЛИ СИТУАЦИОННОЕ ИНТЕРВЬЮ

Рассматриваемая методика основана на построении оп­ределенных ситуаций и предложении интервьюируемому описать модель своего поведения или решения данной си­туации.

Кандидат на вакантную должность в ситуации интервью, безусловно, старается давать так называемые социально жела­тельные ответы, т. е. показывает, какое поведение он считает социально правильным. Вот тут и можно оценить, насколько данные представления соответствуют ценностям организации, принятым моделям поведения, а также той работе, которую будет выполнять кандидат.

Принцип построения Case: Вы строите ситуацию, которая позволяет проверить именно то, что Вас интересует в данный момент. Например, я хочу проверить, что человек считает бо­лее важным: коммерческую выгоду или порядочность и сохра­нение репутации. Следовательно, мне надо построить ситуа­ционную задачу, в которой эти два интереса будут вступать в откровенный конфликт, и предложить кандидату найти реше­ние. Вот примеры построения такого Case:

Вы получили партию крема (чипсов, лекарств и т.п.), который из-за сложностей с таможней имеет истекающий срок хранения. Вы можете:

А) продать его дистрибьюторам по базовой цене, скрыв этот факт (такая возможность априори есть);

Б) продать его дистрибьюторам с большой скидкой, сообщив им этот факт;

В) возвратить его поставщику, понеся при этом финансовые по­тери, не смертельные для Вашей компании.

Выберите вариант, обоснуйте.

Вы сотрудник консалтинговой компании. У Вас есть клиент, ко­торый очень слабо разбирается в маркетинге (Ваш консалтинг ­именно в этой сфере). Ему необходимо организовать рекламную кампанию для вывода нового брэнда. Вы предложите ему:

А) дорогое, максимально масштабное исследование, размеще­ние рекламы через Вашего партнера;

Б) фокус-группу за незначительное вознаграждение для участ­ников фокус-группы и организацию тендера, в который вклю­чите и Вашего партнера;

В) предложите выбор из двух вариантов: Вы учите представителя компании-клиента, и они самостоятельно проводят все выше­указанные мероприятия или компания - клиент делегирует это Вам.

Выберите вариант, обоснуйте (только для тех, кто хорошо разби­рается в маркетинге и принципах консалтинговой деятельности).

Все Cases можно условно разделить на три большие группы:

А) проверяющие конкретные навыки (любые);

Б) проверяющие ценности и взгляды;

В) проверяющие модели поведения и индивидуально-лич­ностные качества.

Каждый руководитель и менеджер по персоналу заинтере­сован получить в руки конкретный инструмент, позволяющий определить, подходит ли потенциальный кандидат для работы в компании. Приведем несколько тематических групп Cases, варианты их интерпретации и соотнесения ответов с варианта­ми корпоративных культур и стилей менеджмента.

Пример 1. Проверка навыков продаж и понимания бизнес-процессов в этой сфере:

Пример 2. Проверка навыков и понимание бизнес-процессов в сфере маркетинга:

Пример 3. Проверка обучаемости, умения быстро адаптироваться к новой информации (общая схема построения такого рода cases состоит в том, что мы задаем типичную для данного вида деятельности задачу и даем некоторую специфическую вводную информацию. Задача кандидата – использовать не только типовые технологии/навыки, но и новые данные).

вопрос	Что оценивается
Оборудование, которое мы производим и продаем, отличается от продукции наших основных конкурентов значительно большим сроком гарантии. Оборудование не относится к числу продуктов, которые быстро устаревают морально или выходят из моды. Представьте себе, что Вы пришли к потенциальному клиенту, а он возражает, говоря, что ваше оборудование слишком дорогое. Ваши действия.	Техника продаж, работа с возражениями, кандидат в аргументации обязательно должен использовать данную ему информацию о продукте.
Для нашего бизнеса актуальна тотальная дистрибуция с широким охватом и низкой степенью контроля тактики продвижения товара дистрибьюторами. Какую схему выбора дистрибьюторов, их количество и условия взаимодействия Вы предложите, исходя из того, что продукт обладает высокой степенью ликвидности?	Знание основных стратегий дистрибуции, анализ эффективности каналов сбыта.

Все приве­денные Cases апробированы, часть из них, направленная на проверку конкретных навыков, имеет четкие правильные от­веты, те Cases, которые дают представление о ценностях, мо­делях поведения и индивидуально-личностных характеристи­ках, естественно, не имеют правильных ответов как таковых, а в большей или меньшей степени соответствуют ситуации в ор­ганизации и ее корпоративной культуре.

Кроме этого, существует и другой вид Cases. К не­му относятся задания, требующие найти выход из смоделиро­ванных проблемных ситуаций. Такие задания не рассчитаны на определение конкретных навыков и подходят для всех кан­дидатов, от которых мы ожидаем проявления стрессоустойчи­вости, креативности, умения разными путями достигать цели, высокой ответственности за достижение результата, а также умения работать в условиях жесткого ограничения времени (1-2 минуты), причем имеет смысл постоянно торопить кан­дидата, говорить «еще... » или «дальше». Вот примеры таких Cases:

Case 1. Вы прилетели в незнакомый город на суперважную встречу. Выходите из самолета, встреча через час в центре горо­да. Вдруг Вы обнаруживаете, что у Вас нет ни денег, ни докумен­тов. Ваши действия...

Этот case очень хорошо выявляет «путь к цели», а именно: на­сколько четко человек будет стремиться к достижению цели ­встреча с клиентом - или же будет пытаться каким-то образом от ее достижения отказаться или переложить ответственность на других. При интерпретации этого case также имеет смысл об­ратить внимание на следующие моменты:

Скорость реакции/ переключения на следующий шаг.

Методы решения задачи: самостоятельно, просьба о помощи на личном уровне, деловая просьба, что-либо другое. В этот мо­мент человек, как правило, показывает предпочтительную для себя модель взаимодействия в сложной ситуации, также неред­ко проявляется степень конфликтности/ агрессивности (по­требую, буду скандалить), а также склонность к переадресации ответственности (позвоню и объясню ситуацию, скажу, что ничего не могу поделать).

Case 2. Вы едете на такси поздно вечером в чужом городе. Надо расплачиваться, вдруг Вы обнаруживаете, что у Вас только сто­долларовые купюры. Ваши действия...

В данном case мы определяем только креативность и умение находить выход из нестандартных ситуаций.

Case 3. Вы приехали в офис клиента проводить важную презен­тацию. За 10 минут до начала Вы обнаруживаете, что у Вас с со­бой не та дискета с презентацией в Power Point. Ваши действия...

Этот саsе, помимо стрессоустойчивости и навыков решения проблемных ситуаций, выявляет еще и представление кандидата об информационных технологиях, а также подход к проведению презентации и степень зависимости от технических средств.

Case 4. Ваше выступление с докладом через 5 минут. Вдруг Вы обнаруживаете, что в материалах, которые будут раздаваться слушателям, есть опечатка, искажающая смысл написанного. Ваши действия...

С помощью этого case мы можем определить также умение преподнести не очень приятную информацию, чувство юмора.

Case 5. Вы и Ваш коллега, который должен сейчас выступить на очень важной конференции, приехали за 10 минут до начала. Неожиданно Ваш коллега говорит: «Я так волнуюсь, что не смо­гу выступить: боюсь, что все сорву». Ваши действия...

В данном случае мы сможем дополнительно определить подход к отношениям с коллегами, наличие желания помочь, поддержать, а также отношение к человеческим слабостям.

Все рассмотренные Cases дают нам возможность всесто­ронне оценить как навыки, так и индивидуально-личностные особенности и ценности и модели поведения. Ситуационное, или саsе-интервью, безусловно, имеет смысл проводить в со­четании с другими методиками оценки, адаптируя к конкрет­ным задачам оценки кандидатов.

ПРОЕКТИВНЫЕ ВОПРОСЫ И ПРОЕКТИВНЫЕ ИНТЕРВЬЮ

Проективные методики заключаются в особом способе по­строения вопросов. Вопрос ставится таким образом, что предлагает кандидату оценить не себя, а людей вообще или какого­-то определенного персонажа. В основе такого построения ин­тервью лежит тот факт, что человек склонен проецировать, т. е. переносить свой жизненный опыт и представления на ин­терпретацию/объяснение действий других людей, а также на вымышленные ситуации, персонажей и т. п. Именно на этой закономерности основан целый ряд психодиагностических методик различного уровня сложности (можно вспомнить ши­роко известный тест «Фантастическое животное», «Пятно Роршаха», а также, например, ТАТ (тематический апперцеп­тивный тест), который весь построен на том, что человек дол­жен описывать действия персонажей на специальных картин­ках, объяснять причины и следствия их поступков). Подобные тестовые методики дают чрезвычайно интересные и высоко­валидные данные. Преимущество проективных методик перед стандартизированными опросниками (например, тест Кетте­ла) состоит, главным образом, в том, что они в гораздо мень­шей степени могут быть «просчитаны», меньше вероятность большого количества социально желательных ответов. Почему же не остановиться именно на таких методах оценки кандида­тов в ходе интервью? Можно выделить две основные причины:

· Подобные методы в большей степени ориентированы на помощь человеку, психокоррекцию в дальнейшем, нежели на оценку профессионально значимых компетенций. Кро­ме того, они дают в ряде случаев слишком личную инфор­мацию, получать которую в ситуации бизнес-интервью мо­жет быть не очень корректно.

· И сам процесс тестирования, и интерпретация результатов, как правило, занимают довольно значительное время, вплоть до нескольких часов. Условия подбора персонала в совре­менной коммерческой организации, как правило, не дают таких значительных временных возможностей - требуется что-то, что дает результат быстрее.

Таким образом, мы приходим к следующим выводам:

· Принцип проективных методик очень хорошо подходит к ситуации интервью благодаря меньшей вероятности соци­aльнo желательных ответов.

· Необходима адаптация проективных методик по двум па­раметрам: скорость тестирования и обработки результатов и направленность на диагностику компетенций, характер­ных для профиля должности сотрудника современной ком­мерческой организации.

Именно исходя из изложенных выше подходов, разработа­ны и апробированы более чем на 5000 респондентах проектив­ные вопросы для бизнес-интервью и сам принцип их модели­рования.

Однако важно не только то, как составлены проективные вопросы, но и то, каким образом мы их используем в ходе ин­тервью, что может весьма существенно влиять на валидность метода. Есть несколько правил, соблюдение которых дает нам возможность получить высоковалидный результат оценки.

· Вопросы задаются в быстром темпе, и отвечающего просят дать первый ответ, пришедший в голову, или несколько различных вариантов ответов. Первое, что приходит в го­лову отвечающему, является именно наиболее значимым для него.

· Вопрос должен быть направлен на оценку других людей или их действий, что делает человека более раскованным и позволяет избежать социально желательных или заведомо ложных ответов, которые кандидат дает, исходя из стремле­ния понравиться.

· Форма вопроса должна быть открытой (т. е. вопрос начи­нается с вопросительного слова и предполагает разверну­тый ответ или объяснение).

· Вопросы не должны задаваться подряд тематическими бло­ками (например, несколько вопросов подряд, раскрываю­щих мотивацию), так как это повышает вероятность попы­ток кандидата понять принцип интервью и «подстроиться» и дать социально желательный ответ.

· Желательно наличие смысловой связи проективных вопро­сов с предшествующим контекстом, так как в этом случае они звучат более естественно и не привлекают особого внимания кандидата (привлечение особого внимания к ка­кому-то вопросу всегда снижает достоверность информа­ции и повышает вероятность получения социально желательного ответа).

№	Проективный вопрос	Оцениваемый фактор
	Что стимулирует людей работать наиболее эффективно?	Мотивация
	Что нравится людям в работе?	Мотивация
	Почему человек выбирает ту или иную профессию?	Мотивация
	Что может побудить человека уволиться?	Мотивация
	Какой коллектив работает наиболее продуктивно? Какой коллектив является наиболее комфортным для людей?	Предпочтения по коллективу
	Какие качества характера наиболее значимы для успешного общения с людьми?	Предпочтения по окружению, модель успешного общения
	Зачем люди стремятся сделать карьеру?	Мотивация карьерного роста
	В каких ситуациях оправданна ложь?	Допущение обмана
	Как Вы думаете, почему люди возвращают взятый в банке кредит?	Мотивы честного поступка, противоречащего материальным интересам
	Почему при одном и том же уровне доходов в одних компаниях люди воруют, а в других - нет?	Мотивы честного поступка/ поведения
	За что оправданно уволить сотрудника сразу?	Ценности применительно к организации
	Опишите самый типичный конфликт в коллективе. В чем его причины?	«Болевые» зоны с точки зрения конфликтности или опыта кандидата
	Из-за чего чаще всего случаются конфликты с клиентом?	Узкие места при работе с клиентом
	Какой клиент является наиболее проблемным для компании?	Узкие места при работе с клиентами
	Сотрудник отработал в компании испытательный срок, он полностью устраивает свое руководство, но при этом подает заявление об уходе. Предположите, с чем это может быть связано?	Мотивация + неприемлемые для человека моменты на работе
	Руководитель в отпуске или длительной командировке, а люди в его отсутствие работают, как и обычно. С чем, как Вы считаете, это связано?	Мотивация + лояльность к работе и компании
	Каких людей более охотно берут на работу на хорошие должности?	Модель успеха
	Почему одни люди добиваются успеха, а другие терпят неудачу в жизни?	Модель успеха
	Каким должен быть хороший сотрудник?	Модель собственного успеха (если кандидат идентифицирует себя с рядовым сотрудником) или ожидании успешности от подчиненных (если кандидат идентифицирует себя с руководителем)
	Каким должен быть идеальный руководитель?	Представление о руководителе, оптимальном для кандидата

Получив ответы на проективные вопросы, можно:

~ соотнести ожидания кандидата на вакантную должность с реальной ситуацией в компании;

~ проанализировать карту мотиваторов будущего сотрудника.

При интерпретации ответов на проективные вопросы обя­зательно обращайте внимание на избегания .

Рассмотрим более подробно на примерах и пояснениях ин­терпретацию и анализ ответов на проективные вопросы по те­матическим группам.

Первая тематическая группа проективных вопросов: мотивация

Мотивация - один из важнейших и очень трудно изменяе­мых факторов, который следует учитывать при приеме челове­ка на работу и последующем построении системы ситуацион­нoгo руководства. Мы не будем подробно рассматривать здесь теории мотивации: они многим известны, и их можно найти в большинстве серьезных книг, посвященных менеджменту. Но для правильного и единого понимания дальнейшего остано­вимся на нескольких моментах:

· Мы говорим о личностных мотивах/потребностях и ценно­стях человека, а не о системе мотивации, существующей в организации.

· Мы рассматриваем весь комплекс мотиваторов, а не оста­навливаемся только на материальных стимулах.

· Очень важно осознавать, что в реальной жизни один и тот же фактор может быть использован для удовлетворения различных потребностей человека в зависимости от того, как именно он будет преподнесен.

· Мотивы, потребности и ценности индивидуальны, они не могут быть абсолютно идентичными для какой-то социаль­ной группы или для всех сотрудников в организации, по­этому нам важно уметь определять и использовать индиви­дуальные мотивы/потребности будущего или реального со­трудника.

· Очень многие руководители склонны приписывать своим сотрудникам свою собственную мотивацию (это опять-та­ки связано со склонностью человека к проекции), что ве­дет к большому количеству ошибок в управлении. Избе­жать такой ситуации можно, в перв

Беседа, конкурс чтецов, творческая деятельность (рисование, лепка, аппликация, конструирование) , спортивный праздник, музыкальный концерт)

Вопрос 6. Основные формы делового общения: полемика, спор, дискуссия, разговор, беседа.

МЕТОДЫ ФОРМИРОВАНИЯ НРАВСТВЕННОГО СОЗНАНИЯ. ЭТИЧЕСКАЯ БЕСЕДА, ДИСПУТ.

Собеседования или беседа по найму до сих пор являются наиболее широко применяемым методом отбора кадров. Принимая на работу новых сотрудников организация располагает обычно лишь документальными данными о нём. В этом случае важное значение приобретает беседа представителей организации с претендентом. Даже работников неуправленческого состава редко принимают на работу хотя бы без одного собеседования. Его лучше всего проводить будущему непосредственному управляющему претендующего на должность работника. Отбор руководителя высокого ранга может потребовать десятков собеседований, занимающих несколько месяцев.

Собеседование предназначено для выяснения некоторых деловых качеств кандидата и личного знакомства с ним. Прежде всего должно быть выяснено знание специалистом того дела, за которое он берётся. Конкретное содержание проверки на знание дела определяется описанием (квалификацией) рабочего места. Проверяется, насколько претендент понимает предстоящую работу (функции, технологии) , знает технические средства, которыми ему предстоит пользоваться.

Установление взаимопонимания с кандидатом и предоставление возможности ему чувствовать себя свободно.Концентрация внимания в ходе всего собеседования на требованиях к работе.Недопустимость оценки по первому впечатлению. Необходимость получения всей информации о человеке.Подготовка комплекта структурированных вопросов, которые будут задаваться всем кандидатам, а также достаточная гибкость, чтобы исследовать и другие возникающие вопросы.

Различают беседы формализованные (строго по схеме) , слабоформализованные и неформализованные. В ходе любой из них происходит обмен информацией, обычно в форме вопросов и ответов. Цель практически любого вида беседы - знакомство с претендентом. Однако эти три вида беседы значительно отличаются по подходам. В ходе беседы формализованного типа проводящий её человек не отклоняется от имеющегося у него стандартного списка вопросов и отмечает ответы кандидата на специальном бланке. Такой подход, как правило, не позволяет получить достаточно широкого представления о заявителе, так как не даёт возможности приспособить ход беседы к ответам претендента.

При проведении беседы слабоформализованного типа имеются лишь основные вопросы и наряду с ними могут задаваться дополнительные. Этот метод допускает большую гибкость, чем первый, но требует и большей квалификации от проводящего беседу. Хотя для этих бесед и нет специальных макетов, всё же кадровикам рекомендуется определённый перечень вопросов, которые обычно задаются кандидатам:

Почему Вы обратились о приёме на работу именно к нам?

Чем Вас привлекла наша фирма? Что Вы знаете о ней?

Что Вы знаете об этой работе? В какого рода работе Вы

больше заинтересованы?

При проведении беседы по неформализованному типу у человека проводящего её обычно нет заранее подготовленных вопросов. Разговор ведётся свободно, в зависимости от сложившейся ситуации и характера самого заявителя. Но тем не менее имеются определённые рекомендации по проведению собеседования по этому типу. Сюда входит запрещение комментариев по поводу пола кандидата, если это не связано как-то с выполнением работы.

4 Тесты по найму.

Тестирование с целью отбора подходящих людей для определённых целей использовалось на протяжении многих веков. Одним из первых примеров можно считать библейскую историю о воинах Гедеона.

«И сказал Господь Гедеону: народа с тобой слишком много... веди их к воде, там Я выберу их тебе... И сказал Господь Гедеону: кто будут лакать воду языком своим, как лакает пёс, того ставь особо, так же как и тех всех, которые будут наклоняться на колени свои и пить...» Таким образом были отсеяны все лишние воины, и Гедеон получил 300 человек, которые пили, зачерпывая пригоршнями воду, не опускаясь на колени. Именно с этими воинами была одержана блистательная победа.1 Таким образом тестирование вполне себя оправдало.

Применяемые при отборе тесты предназначены для того, чтобы получить психологический портрет кандидата, оценить его способности, а также профессиональные знания и навыки. Они позволяют сравнивать кандидатов между собой или с эталонным, то есть идеальным кандидатом. Как правило, тесты разработаны психологами, но, чтобы их использовать, совсем не обязательно быть психологом.

Тесты используются для измерения качеств человека, необходимых для результативного выполнения работы. Например, для секретаря такими способностями могут быть умение печатать на компьютере, стенографировать, требуются и определённые личные качества. При приёме на работу чаще всего используют тесты направленные на изучение:

профессиональных знаний и навыков;

уровня развития интеллекта и других способностей;

наличия и степени проявления определённых личностных

Специалистам по персоналу известны, как правило, тысячи различных тестов. Из этого многообразия можно выделить основные.

Тесты выполнения отдельных работ. Например, тест на компьютерное программирование для программистов, тест на вождение для водителей, прослушивание для музыкантов, тесты по машинописи и т. п. Кандидатов просят проделать определённую работу на механизме с которым им придётся работать в случае принятия на работу, а затем уже регистрируется количество и качество результата. Тесты такого рода наиболее достоверны.

Другой вид тестов связан с искусственным созданием обстановки, приближенной к реальной. Например, вождение машина на тренажёре, тесты на психомоторные способности (время принятия решения, поворотливость пальцев, скорость движения конечностей и др.) , тесты на канцелярские способности (проверяется запоминание чисел и имён) ..

Иногда под тестом понимают такое испытание, отличительными чертами которого является фиксированность времени выполнения задания и единственность правильного ответа. Такой тест предназначен для определения уровня развития интеллекта и других способностей (например, к устному счёту) , навыков и т. п.

Особой разновидностью тестов являются опросники.

Своеобразным тестом на честность является широко используемый в США прибор, регистрирующий изменения в дыхании, кровяном давлении, пульсе, реакции кожи и фиксирующий эти изменения на бумаге. Речь идёт о полиграфе или так называемом детекторе лжи. Человеку, к которому подключён полиграф, задают различные вопросы: нейтральные, чтобы выявить его нормальное состояние, затем очень острые, чтобы зарегистрировать ответ, сделанный под давлением. Использование этого устройства обходится значительно дешевле других методов проверки. Однако для работы с полиграфом нужны квалифицированные специалисты, кроме того, с его помощью можно проверить не всех людей. Некоторым очень легко солгать, и они обманывают полиграф, другие напротив, очень эмоционально реагируют на простые вопросы и выглядят на приборе лжецами.

Наиболее известны так называемые проективные тесты. Начало они берут из глубины веков, от гадания на свечах, кофейной гуще и т п.

В тех случаях, когда заявитель получает отзыв лично для передачи по месту запроса, объективность оценки не может быть гарантирована, так как многие люди не хотят писать своё истинное мнение о человеке, который это может прочитать. Поэтому в последнее время чаще практикуются специальные запросы, в которых прежнего работодателя просят оценить кандидата по определённому перечню качеств. Ещё более распространены телефонные звонки предыдущему начальнику для обмена мнениями и выяснения каких либо интересующих вопросов. При такой проверке анализируется хронологический порядок мест работы, обращается внимание на пробелы и перемены рабочих мест. При этом учитывается также частота увольнений и то, в какой мере смена рабочего места вела к подъёму или спуску по служебной лестнице. Считается, что в молодые годы смена рабочего места имеет другое значение, нежели позднее. Поэтому у молодых кандидатов частые перемены рабочего места должны быть расценены, скорее, положительно, так как в основе их лежат мобильность, стремление к лучшей организации, гибкость. У кандидатов постарше смена рабочего места должна быть обсуждена в ходе беседы. Учитывается ещё и то, что изменение профессии служит повышению практического опыта данного кандидата.

1 | |

Налоги и платежи