Система 5с внедренная в проектном институте. Возникновение и системные принципы. Сколько стоит поиск

Что такое система 5S

Система 5S – это система организации рабочего места, которая позволяет значительно повысить эффективность и управляемость операционной зоны, улучшить корпоративную культуру, повысить производительность труда и сохранить время. Это первый шаг на пути к созданию бережливого предприятия и применению других инструментов системы менеджмента компании Toyota.

Краткая история системы 5S

В Японии системный подход к организации, наведению порядка и уборке рабочего места возник в послевоенный период, точнее, к середине 50-х годов ХХ века. В то время японские предприятия были вынуждены работать в условиях дефицита ресурсов. Поэтому они разработали для своего производства метод, при котором учитывалось все и не было места никаким потерям.

Первоначально в японской системе было только 4 действия. Слова, обозначающие эти действия, в японском языке начинаются с буквы «S» :

Seiri (整理 ) – Sorting – сортировка .
Seiton (整頓 ) – Straighten or Set in Order –рациональное расположение .
Seiso (清掃 ) – Sweeping – уборка .
Seiketsu (清潔 ) – Standardizing – стандартизация работ .

Позже добавилось пятое действие, его назвали Shitsuke (躾 ) – Sustaining – поддержание достигнутого и совершенствование , и оно завершило цепочку элементов, которые теперь известны как 5S.

Сейчас система 5S обладает фундаментальной мощью для того, чтобы изменять рабочие места и вовлекать в процесс улучшений всех работников.

В систему 5s входят пять действий:

1) Сортировка – означает, что вы высвобождаете рабочее место от всего, что не понадобиться при выполнении текущих производственных операций.

Рабочие и руководители часто не имеют привычки избавляться от предметов, которые больше не нужны для работы, сохраняя их поблизости «на всякий пожарный случай». Обычно это приводит к недопустимому беспорядку или к созданию препятствий для перемещения в рабочей зоне. Удаление ненужных предметов и наведение порядка на рабочем месте улучшает культуру и безопасность труда. Чтобы более наглядно продемонстрировать, сколько лишнего скопилось на рабочем месте, можно на каждый предмет-кандидат на удаление из рабочей зоны повесить красный ярлык (флажок).

Все сотрудники вовлекаются в сортировку и выявление предметов, которые:

должны быть немедленно вынесены, выброшены, утилизированы;
должны быть перемещены в более подходящее место для хранения;
должны быть оставлены и для них должны быть созданы и обозначены свои места.

Необходимо чётко обозначить «зону красных ярлыков» предметов с красными флажками и тщательно её контролировать. Предметы, остающиеся нетронутыми свыше 30 дней, подлежат переработке, продаже или удалению.

2) Рациональное расположение – означает определить и обозначить «дом» для каждого предмета, необходимого в рабочей зоне. Иначе, если, например, производство организовано по сменам, рабочие разных смен будут класть инструменты, документацию и комплектующие в разные места. В целях рационализации процессов и сокращения производственного цикла крайне важно всегда оставлять нужные предметы в одних и тех же отведённых для них местах. Это ключевое условие минимизации затрат времени на непродуктивные поиски.

3) Уборка (содержание в чистоте) – значит обеспечить оборудованию и рабочему месту опрятность, достаточную для проведения контроля, и постоянно поддерживать её.
Уборка в начале и/или в конце каждой смены обеспечивает немедленное определение потенциальных проблем, которые могут приостановить работу или даже привести к остановке всего участка, цеха или завода.

4) Стандартизация – это метод, при помощи которого можно добиться стабильности при выполнении процедур первых трех этапов 5S – значит разработать такой контрольный лист, который всем понятен и прост в использовании. Продумать необходимые стандарты чистоты оборудования и рабочих мест, и каждый в организации должен знать, как это важно для общего успеха.

5) Совершенствование – означает то, чтобы выполнение установленных процедур превратилось в привычку

Мероприятия, лежащие в основе 5S (сортировка, рациональное расположение, уборка, стандартизация и совершенствование), абсолютно логичны. Они представляют собой базовые правила управления любым продуктивно работающим отделом. Однако именно системный подход, который система 5S применяет к этим мероприятиям, и делает ее уникальной.

См. также:

Что такое 5S. Система 5S. Система 5с

Руководитель любого предприятия, независимо от сферы деятельности, мечтает, чтобы прибыль росла, а производственные затраты оставались неизменными. Добиться такого результата помогает система "5С" на производстве (в английском варианте 5S), основывающаяся только на рациональном использовании внутренних резервов.

Создавалась эта система не с чистого листа. Нечто подобное еще в конце XIX века предлагал американец У нас в России этим занимался ученый, революционер, философ и идеолог А.А. Богданов, издавший в 1911 году книгу о принципах научного менеджмента. На основе изложенных в ней положений в СССР внедряли НОТ, то есть научную организацию труда. Но наиболее совершенной стала предложенная японским инженером Тайити Оно и внедренная им на заводе Toyota Motor система "5С" на производстве. Что это такое, и почему японская система стала такой популярной?

Дело в том, что в ее основе лежит простой принцип, не требующий затрат. Он заключается в следующем - каждый работник, от уборщицы до директора, должен максимально оптимизировать свою часть в общем рабочем процессе. Это приводит к увеличению прибыли производства в целом и к росту доходов всех его сотрудников. Сейчас эстафету внедрения системы "5С" подхватили предприятия во всем мире, включая Россию. В этой статье мы попытаемся убедить скептиков в том, что японское ноу-хау действительно работает, причем абсолютно в любой сфере деятельности.

Система "5С" на производстве, что это такое

Международное 5S расшифровывается, как пять шагов («шаг» по-английски step). Некоторые экономисты и пропагандисты нового объясняют название пятью японскими постулатами, последовательно внедряемыми в системе 5S: сэири, сэитон, сэисо, сэикэцу и сицукэ. Для нас ближе и понятнее наши родные "5С" - пять последовательных шагов, которые нужно выполнить, чтобы добиться процветания своего производства. Это:

1. Сортировка.

2. Соблюдение порядка.

4. Стандартизация.

5. Совершенствование.

Как видим, ничего сверхъестественного система "5С" на производстве не требует. Возможно, именно поэтому к ней пока можно встретить недоверие и несерьезное отношение.

Этапы создания системы

Мудрый японец Тайити Оно, который, благодаря внедрению на заводе по производству «Тойот» своих методик, сумел дослужиться от инженера до генерального директора, обратил внимание, как много потерь происходит из-за различных неувязок и накладок. Например, на конвейер не поставили вовремя какие-нибудь мелкие винтики, и в результате встало все производство. Или наоборот, деталей подали с запасом, они оказались лишними, и в результате кому-то из сотрудников пришлось везти их обратно на склад, а значит, тратить на пустую работу свое время. Тайити Оно разработал концепцию, которую назвал «точно в срок». То есть на конвейер теперь поставлялось ровно столько деталей, сколько нужно.

Можно привести и другие примеры. Система "5С" на производстве также включала в себя концепцию «канбан», что по-японски значит «рекламная вывеска». Тайити Оно предложил на каждую деталь или каждый инструмент цеплять так называемую бирку "канбан", в которой давалась вся необходимая информация по детали или инструменту. В принципе, она применима к чему угодно. Например, к товарам, медикаментам, папкам в офисе. Третьей концепцией, на которой основывается система "5С" на производстве, стало понятие «кайдзен», означающее непрерывное совершенствование. Придумывались и другие концепции, которые подошли лишь для узкоспециализированных производственных процессов. В этой статье мы их рассматривать не будем. В итоге всех опробованных на практике нововведений и сформировалось 5 шагов, применимых к любому производству. Разберем их подробно.

Сортировка

У многих из нас на рабочих столах скапливаются предметы, которые, в принципе, не нужны. Например, старые формуляры, не используемые файлы, черновики расчетов, салфетка, на которой стояла чашка кофе. А среди этого хаоса могут находиться нужные файлы или документы. Основные принципы системы "5С" подразумевают оптимизировать свой рабочий процесс, то есть сделать так, чтобы не тратилось время на поиск нужных вещей среди завалов ненужного. Это и есть сортировка. То есть на рабочем месте (возле станка, на столе, в мастерской - где угодно) все предметы раскладываются на две стопки - нужное и ненужное, от которого необходимо избавиться. Далее все нужное раскладывается на следующие стопки: «используется часто и постоянно», «используется редко», «почти не используется». На этом сортировка закончена.

Соблюдение порядка

Если просто разобрать предметы, толку не будет. Нужно эти предметы (инструменты, документы) разложить в таком порядке, чтобы используемое постоянно и часто очутилось на виду или так, чтобы его можно было быстро взять и легко положить назад. То, что используется редко, можно отправить куда-нибудь в ящик, но к нему нужно прикрепить бирку "канбан", с тем, чтобы через время можно было легко и безошибочно его найти. Как видим, система "5С" на рабочем месте начинается с самых простых шагов, но на деле она оказывается очень эффективной. А кроме того, она повышает настроение и желание трудиться.

Этот третий шаг является для многих самым логичным. Соблюдать чистоту нас учат с детства. На производстве она тоже необходима, причем, чистыми должны быть не только столы офисных работников или шкафы в учреждениях общепита, но и станки, подсобные помещения уборщиц. В Японии сотрудники бережно относятся к своим рабочим местам, трижды в день их убирают - с утра перед работой, в обеденный перерыв и вечером, по окончании трудового дня. Кроме того, у них на предприятиях введена специальная маркировка участков, позволяющих соблюдать на производстве порядок, то есть разными цветами отмечены участки готовой продукции, складирования определенных деталей и так далее.

Стандартизация

Принципы стандартизации придумал еще Тайити Оно. Широко использует их и современная система 5S. Управление производством, благодаря стандартизации, получает замечательный инструмент контроля за всеми процессами. В результате быстро устраняются причины отставания от графика и исправляются ошибки, приводящие к выпуску некачественной продукции. На заводе Toyota Motor стандартизация выглядела так: мастера составляли ежедневные планы работ, на рабочих местах вывешивались точные инструкции, в конце трудового будня специальные работники проверяли, какие за день произошли отступления от плана и почему. Это и есть основное правило стандартизации, то есть точные инструкции, планы работ и контроль за их выполнением. Сейчас на многих предприятиях, например, на заводах ENSTO в Эстонии, вводится премиальная система работников, четко выполняющих положения системы "5С" и на основе этого повышающих свою производительность, что является отличным стимулом принять эту систему, как образ жизни.

Совершенствование

Пятый шаг, на котором завершается система "5С" на производстве, основан на концепции кайдзен. Она означает, что все работники, независимо от занимаемой должности, должны стремиться усовершенствовать процесс работы на вверенном им участке. Философская суть кайдзен заключается в том, что вся наша жизнь каждый день становится лучше, а коль работа - это часть жизни, она тоже не должна оставаться в стороне от улучшений.

Поле деятельности тут широкое, ведь пределов у совершенства не существует. Согласно понятиям японцев, работники сами должны хотеть улучшить свой производственный процесс, без указаний и принуждений. Сейчас во многих организациях создаются команды рабочих, следящих за качеством продукции, обучающих своему положительному опыту других, помогающих добиваться совершенства.

Основные ошибки

Чтобы система "5С" начала работать, мало ее организовать или взять на работу сотрудников, которые будут заставлять своих коллег ее внедрять. Тут важно, чтобы люди осознали полезность этого новшества и приняли его как стиль жизни. Внедрение системы "5С" в России на производстве сталкивается с трудностями именно по причине того, что наш русский менталитет отличается от японского. Для многих наших производств характерно следующее:

1. Работники, особенно если для них нет поощрительных стимулов, не стремятся увеличить прибыль предприятия. Они спрашивают, зачем стараться сделать начальника еще богаче, если у него и так все есть.

2. Сами руководители не заинтересованы во внедрении системы "5С", потому что не видят в ней целесообразности.

3. Многие директивы, «спускаемые сверху», привыкли выполнять только для «галочки». В Японии наблюдается совсем другое отношение к своему труду. Например, тот же Тайити Оно, внедряя систему "5С", думал не о личной выгоде, а о выгоде компании, в которой он был всего лишь инженером.

4. На многих предприятиях внедряется насильно система "5С". Бережливое производство, подразумевающее устранение потерь всех видов (рабочего времени, сырья, хороших работников, мотивации и прочих показателей) при этом не получается, так как работники начинают на подсознательном уровне противиться нововведениям, что в итоге сводит все старания к нулю.

5. Руководители, внедряющие систему, не полностью понимают ее суть, из-за чего возникают сбои в налаженных процессах производства.

6. Стандартизация часто перерастает в бюрократию, хорошее дело обрастает указаниями и директивами, которые только мешают работе.

Исходная ситуация до внедрения 5С на складе : весь товар имеет адреса хранения и преимущественно находится на своих адресах. Большинство артикулов расположено в соответствии с АВС-анализом (наиболее часто отбираемый товар находится ближе). Товар располагался в отдельных местах склада в зависимости от характеристик (лакокрасочный материал – в колеровочной, длинномерный товар – на консольных стеллажах, мелкоштучный товар – на мелкоштучных стеллажах, крупный товар и некоторая фурнитура – на паллетных стеллажах, запоры – на пирамидах). Весь товар располагался в заводской упаковке. Так как в процессе комплектации товара приходилось отбирать меньше норма упаковки, то освобождающаяся пустая упаковка часто располагалась на стеллажах или на полу вблизи места ее опустошения. С пола пустая, уже непригодная упаковка убиралась вместе с мусором по окончанию рабочего дня. В течение дня же она, как правило, мешалась под ногами или заполняла место на полках, загромождая пространство и усложняя поиск и подход к требуемому товару. В качестве средств малой механизации использовались рохли с паллетами и тележки для комплектации негабаритного товара до 30кг.

Внедрение системы 5С на складе проходило при осуществлении текущих процессов в условиях отсутствия привлечения дополнительных ресурсов. Поэтому все нововведения приходилось внедрять планомерно, выделяя минимально возможное время сотрудников на проведение требуемых мероприятий. Первое с чего мы начали, это разделили всю территорию склада на зоны (участки) в зависимости от происходящих в них процессов. За каждым участком назначили ответственного и дублера из числа рядовых сотрудников. Далее необходимо было начинать формировать у всех сотрудников новые навыки работы, согласно системы 5С. Для этого, было проведено всеобщее обучение с сотрудниками, в рамках которого было рассказано не только что такое система 5С, но и то, для чего она нам необходима и как влияет на реализацию стратегических задач компании и филиала.

Благо, к этому времени на филиале уже была сформирована стратегия в направлении склада, предусматривающая новый способ комплектации питчами. Для реализации комплектации питчами необходимо было обеспечить стабильное время отбора и исключить основные потери при комплектации. Так же в рамках обучения была проведена видео презентация, показывающая трансформацию работы филиала за последние пять лет. Это позволило подчеркнуть позитивность всех ранее вводимых изменений и замотивировать персонал на активное вовлечение в будущую работу. Сразу после обучения необходимо было практически направить сотрудников в рамках системы 5С, чтобы они начинали включаться в работу.

Для этого для всех сотрудников склада были определены 3 основных критерия, которые они должны реализовывать как минимум, каждый в своей зоне. Каждый из трех критериев относился к конкретному шагу первых трех С системы 5С.

Требования были следующие:

1С – в рабочей зоне отсутствуют лишние предметы. Так как на тот момент отсутствовало четкое понимание, какие предметы должны быть в зоне, то сильно не придирались. Договорились, что лишним предметом является предмет, который не потребуется для выполнения операций в данной зоне.
2С – средства малой механизации на своем месте, отсутствует товар на полу.
3С – отсутствует грубый мусор на полу.

Этих критериев на начало внедрения системы 5С было достаточно, чтобы начать проводить ежедневную работу с сотрудниками по изменению их привычек и стереотипов. Для этого, ежедневно по каждой зоне проводился мини-аудит, в ходе которого выявлялись отклонения, которые доводились до сотрудников. Аудиты проводились руководителем склада совместно с ответственными сотрудниками. Параллельно с данной процедурой последовательно запускались проекты по внедрению 5С на участках.

Данные проекты осуществлялись в данной последовательности:

Сначала формируем команду. В состав команды входит руководитель склада, ответственный за зону сотрудник, кайдзен-менеджер. При необходимости, привлекается продукт-менеджер продуктового направления, размещаемого на данном участке. Проговаривались направления улучшения участков: соблюдение качества комплектующих при их размещении, хранении и отборе, безопасности, минимизации затрат и времени на обработку. Описывались происходящие на участке процессы и фиксировались используемые в текущий момент оборудование, инструмент, вспомогательные материалы.

Далее в направлении озвученных ранее направлений формировали критерии по организации рабочих мест, которые фиксировали в лист будущего контрольного листа для проведения аудита по 5С. После фиксации всех идей в контрольный листок, он представлял из себя лист с требованиями к данному конкретному участку (по сути, целевое состояние организации участка).

После этого проводился вместе с ответственным за участок по данному контрольному листу аудит, выявлялись несоответствия и фиксировались в виде задач (мероприятий), которые необходимо было реализовать. По трудоемкости данных задач и ресурсной доступности, формировался план-график преобразований по участку с ответственными и контрольными точками.

После фактической реализации намеченных мероприятий, контрольный лист использовался для еженедельных аудитов на уровне руководителя склада, а для ответственного за участок формировался упрощенный чек-лист с регулярными действиями для поддержания участка. Данный чек-лист содержал конкретные действия, после выполнения которых сотрудник ставил отметку в чек-листе на против соответствующей даты. Такой чек-лист размещается на стенде участка и отражает факт выполнения ответственным сотрудником требуемых процедур по поддержанию первых трех С. После фактического выстраивания одного участка берется следующий участок и отрабатывается по подобной схеме. По окончании выстраивания участков, доведения их до требуемого состояния и выработки у сотрудников навыков по их поддержанию, формируются стандарты рабочих мест, формализуемые как на бумаге, так и в виде системы визуального управления на рабочем месте. После формализации стандартов рабочих мест, можно сократить перечень вопросов в контрольном листе до 10-12 и использовать стандартные формулировки, определяющие отклонения от стандартов в рамках системы 5С.

Многие считают, что внедрение системы 5С на рабочем месте - не очень сложная задача. Я с этим согласен, однако, и ее можно провалить, вот несколько способов.

1. Провести для рабочего ознакомительное обучение по системе 5С и оставить его самостоятельно внедрять данную систему на рабочем месте, никак не интересуясь и не влияя на данный процесс

Безусловно, рабочий знает и частоту использования инструмента, и характер работ, но также он скован своими парадигмами, а кроме того, зачастую, не может воспринять фразу «разложи, как тебе удобно». В результате такого подхода обычно получается нечто похожее на данное фото:

Фото 1 - Результат выполнения 5С самим рабочим

Что здесь можно увидеть?

Чтобы взять электрическую отвертку, нужно перекладывать ее из руки в руку и очень далеко тянуться;
при таком способе расположения отверток, их придется каждый раз переворачивать в руке;
расположение молотка осуществлено вовсе не для правшей.

Почему рабочий посчитал, что это удобно? Не почему, он просто выкладывал все по порядку на свободное место, при том начинал сверху, и с самых заметных предметов. Все это происходит потому, что мы привыкли заполнять что-либо сверху вниз: лист бумаги, например. И под руку ему просится в первую очередь то, что он использует чаще всего. Именно поэтому рациональное расположение в этом случае получается полностью наоборот: самые часто используемые предметы находятся вдали, а самые редко используемые - вблизи.

Пример:

Мне была поставлена задача оптимизировать по системе 5С инструментальный шкаф на участке ремонта кубитейнеров.

Фото 2 - Внешний вид участка ремонта кубитейнеров

Фото 3 - Шкаф ремонтника до внедрения системы 5С

Рабочий прошел первые три шага 5С под моим присмотром и с моими рекомендациями. Позже я помог с изготовлением этикеток.

После этого он приступил к своей основной деятельности. Для этого он начал выкладывать инструмент на стол слева, и уже со стола - работать. В данный момент стало понятно, что внедрять 5С нужно именно на столе, а не в шкафу, чтобы исключить процедуру выкладывания инструмента из шкафа на стол и обратно.

Фото 4 - Шкаф ремонтника после внедрения инструмента 5С

Фото 5 - Стол, на который инструмент выкладывается перед работой

Я предложил решение в виде предохранения инструмента с помощью откидной крышки, которую требовалось бы изготовить. Рабочий не мог предложить такого решения: ему сказали обработать шкаф - именно это он и сделал, ни о каких столах его никто не просил.

Фото 6 - Инструмент наиболее частого использования занял всю площадь стола

2. Неправильное применение научного метода

Научный метод, набор статистических данных - это, безусловно, самый надежный источник достоверной информации о процессах, но не в том случае, когда дело касается 5С. В идеале, этот метод работает и для 5С, однако вот как это выглядит на практике:

Допустим, мы решили определить частоту использования инструмента. В этом случае за рабочим устанавливается наблюдение и фиксируется, какой инструмент он использует в течение рабочего дня. Однако, проводить полноценный эксперимент слишком дорого, т.к. время специалиста, который осуществляет наблюдение, тоже стоит денег, поэтому статистика набирается дня 2. Что можно получить по такой выборке? Искаженные данные. При том такие, в верности которых не будет сомнений, ведь они получены на основе зафиксированных в ходе наблюдения фактов.

Почему же данные получаются искаженными?

Зачастую, выполняемые работы на многих рабочих местах день ото дня бывают разными, а значит вы будете основывать свою точку зрения только на тех работах, которые случайным образом попали на время наблюдения. Прошу заметить, что это вовсе не означает то, что это самые часто выполняемые работы, и принцип Парето тут неприменим опять же из-за слишком малого промежутка времени;
выборка настолько мала, что половина инструмента может быть не использована ни разу.

В результате у вас есть четкие и очень точные данные: крестовая отвертка использовалась 56 раз, пассатижи 22 раза, а вот киянка ни разу и поэтому должна быть удалена из рабочей зоны. Рабочий, конечно, против, однако против цифр не попрешь.

В качестве меньшего из зол я все же предлагаю прислушиваться к экспертной оценке рабочего о частоте использования инструмента. В случае ответа «да я все использую, что угодно может пригодиться!», нужно проявить терпение и продолжить выведывать информацию наводящими вопросами по каждому инструменту или группе инструментов по очереди.

Если вы решили правильно применить научный метод, то прошу учесть, что он всегда имеет погрешность, и тем она меньше, чем выборка больше. Чтобы защититься от ошибок, вам следует организовать зону карантина, в которую вы поместите предметы, признанные неиспользуемыми. Смысл в том, чтобы определить, действительно ли к этим предметам не было обращений за весь период существования зоны карантина. Если предмет изымается для использования, его не следует возвращать обратно в карантин, а необходимо разместить на рабочем месте, сделав частью 5С.

На практике иногда не получается определить, действительно ли к зоне карантина не было обращений или предметы были возвращены обратно в карантин по причине не следования правилам обращения с зоной карантина. Даже если вы проведете обучение, а также вывесите на информационном стенде правила пользования зоной карантина, у вас все равно не будет гарантий того, что люди следуют системе. Однажды я использовал незаметную пломбу, за целостностью которой потом следил, чтобы проследить использовался ли в действительности инструмент.

Пример:

Как провести этап сортировки в инструментальном шкафу токаря-универсала.

Фото 7 - Инструментальный шкаф токаря

Токарь накапливал весь этот инструмент годами и все это считает необходимым. Здесь хранятся сверла, метчики, плашки, напильники, наждачная бумага и т.д.

Проведение 5С здесь можно сравнить с высеканием статуи: медленно и осторожно убираем все лишнее. Никакого насилия и давления, иначе рабочий махнет рукой и скажет «а, делайте, что хотите!». Медленно, но верно проводим беседу, выясняем подробности и рекомендуем (!) рабочему убрать те или иные посторонние предметы. Окончательно решение он должен принять сам. Убрать то, что он сам сочтет в ходе размышлений ненужным, а оставшееся расположить рационально под чутким присмотрим специалиста по оптимизации производства. Если применить насильственную сортировку, основываясь на фрагменте статистических данных, то можно очень сильно навредить производительности, а также разгневать рабочего.

3. Упорное насильственное навязывание рабочему чего бы то ни было и «потому что так надо» вместо «ну а как иначе?»

Часто удается услышать от рабочего ответ «как ты скажешь, так я и размещу». Не стоит радоваться такому ответу, т.к. это вовсе не означает, что в этом месте есть высокая вероятность найти лучшее решение. Нужно постараться максимально стимулировать мышление рабочего, подбадривать его к проявлению инициативы, а самому наблюдать и контролировать, все ли идет в нужном направлении, а в конце озвучить и свои идеи, но лучше в форме диалога, а не приказа, т.к. рабочий всегда вас поправит, если у вас недостаточно информации. В ходе совместной генерации идей можно добиться такой эргономики рабочего места, которая обрадует как рабочего так и вас.

Если выполнить всю работу вместо владельца рабочего места, то у него не будет внутреннего побуждения соблюдать данный порядок, т.к. он с ним не согласен и т.к. он не вложил в этот порядок своего труда. Если ему не удобно постоянно нагибаться, чтобы возвращать тяжелую кувалду на нижнюю полку (туда, куда вы ему указали), то он будет мухлевать, класть ее на среднюю (на уровне пояса, т.к. не нужно нагибаться), а перед приходом аудитора перекладывать на нижнюю полку. Кроме того, это может привести к пассивно-агрессивному поведению:

Почему вы не выполнили работы?

Так а нечем было, инструмент у нас весь позабирали! Пока мы нашли ключи, чтобы взять то, что было убрано как редко используемое, уже много времени прошло! Скажите спасибо этим оптимизаторам!!!

Пример:

У меня был проект 5С в мастерской, по итогам которого проводился конкурс, где несколько топ-менеджеров и я проводили анонимное голосование по пяти "S", распределяя места первенства между рабочими местами по критериям: лучшая сортировка, лучшая самоорганизация и т.д. В конце, с помощью подсчета, определялся победитель.
Победила команда с высокой личной активностью, где моего влияния было очень мало, т.к. оно не требовалось. На втором месте оказалась вторая команда с высокой личной активностью.

Фото 8 - рабочее место, выполненное вовлеченными сотрудниками (победителями в конкурсе)

Команды, которые, которые мне приходилось тянуть и подталкивать, не победили. У рабочих мест активных команд лучше всех был даже "лоск", общая аккуратность и внешняя привлекательность.

Таким образом можно сделать вывод, что если у ваших сотрудников сильные внутренний порыв к изменениям, то ваша задача постараться его не испортить, а лишь наблюдать, высказывать рекомендации и собственные соображения, и оказывать всестороннее содействие. Справедливость данного вывода подтверждается объективным фактом: результатами проведенного конкурса.

Существуют ситуации, когда к согласию мирным путем прийти все же не удается. Например, когда рабочий жалуется на то, что раньше он наизусть знал расположение своего инструмента, а сейчас он уже не знает, где что. В этом он видит вред для производительности. Да, на первоначальном этапе производительность может снижаться. Это происходит до того момента, пока рабочий снова не запомнит, как хранится его инструмент и материалы.

Общение с владельцем рабочего места - хорошо, но молчаливое наблюдение за процессом работы - еще лучше. В ходе наблюдения обычно возникают самые лучшие идеи по оптимизации рабочих мест, сразу становятся заметны излишние перемещения рабочего по цеху, а также длительные поиски того или иного предмета. У общения есть один побочный эффект - специалист по оптимизации производства начинает перенимать ход мысли рабочего, а раз этот ход мысли привел рабочего в тупик, находясь в котором он не видит возможностей к улучшению процесса, то в таком же тупике может оказаться и специалист по оптимизации.

Вывод: крайности вредоносны, золотая середина - залог успеха.

Осуществляется переход на форум...

Комментарии к статье

"Безусловно, рабочий знает и частоту использования инструмента, и характер работ, но также он скован своими парадигмами, а кроме того, зачастую, не может воспринять фразу «разложи, как тебе удобно»"

Для того, чтобы разрушить эти парадигмы, а также для правильного восприятия данной фразы и проводится первоначальное обучение по 5С. И рабочий прежде всего САМ должен обустроить свое рабочее место, безусловно менеджер может подсказать, но не стоит считать работников тупыми, в плане грамотной организации рабочего места они,как правило, любому менеджеру 5С фору дадут. Наши люди сильно себя любят, поэтому задача менеджера объяснить суть шагов 5С и замотивировать, а конкретные действия должен производить САМ рабочий, и именно так как ему удобно. Иначе у работника возникнет отторжение - пришел тут какой-то "молокосос" и указывает как мне, 20 лет отпахавшему, инструмент раскладывать - и пошлет этого менеджера куда подальше устно, либо про себя, второе хуже т.к. тогда начнется откровенный саботаж, причем не только в данном вопросе. Вы об этом в третьем пункте и пишите, но по сути он противоречит первому и разумный компромисс здесь, на мой взгляд, найти не получится.

Первый пункт - это "Провести обучение и оставить делать 5C, вернуться через 5 дней (результат на фото)", а третий пункт - это "Самому разработать весь 5С и заставить выполнять все так, как ты придумал". А компромисс у меня как раз между этими пунктами - в совместной генерации идей. А конкретные действия производит сам рабочий.

"в плане грамотной организации рабочего места они,как правило, любому менеджеру 5С фору дадут"

Не смотря на моё безусловное почтение к Ф.Тейлору и несомненный и очень весомый вклад его в становление и развитие научной организации труда, принимать его труды всерьез и как руководство к действию сейчас - всё-равно, что изучать астрономию по трудам Аристотеля. Для общего развития, конечно, полезно, но на сегодняшний день к применению совершенно не подходит. Если Вы внимательно читали данный труд, то должны были заметить большое количество идей (не только напрямую касающихся НОТ, но и философских, касающихся мотивации), которые сейчас будут явно ошибочными. Применительно к 5С и роли рабочих. Тейлор, вполне обоснованно для своего времени, им не доверял и считал неспособными грамотно организовать рабочий процесс. Вот цитата из книги:

"рабочий, наилучшим образом приспособленный для фактического выполнения своей работы, не способен в полной мере уяснить себе этот ее научный фундамент, без помощи и руководства со стороны тех, кто работает вместе с ним или над ним. Это объясняется у него либо отсутствием образования, либо недостатком умственных способностей ." (с) Ф.Тейлор

Тогда (начало 20 века) рабочие в основной массе были безграмотными и маловоспитанными личностями и даже элементарные научные методы им было понять и принять не просто и действительно требовался проводник и наставник в виде образованного руководителя. Сейчас же рабочий, мастер, начальник цеха, и менеджер имеют примерно равные уровни умственных способностей и образования, а отличает их исключительно желание и умение брать на себя ответственность. Поэтому в вопросах производства, по крайней мере таких простых как организация рабочего места, ничего нового и интересного вы рабочему не скажете, а вот обозлить и демотивировать - легко. В таких условиях быстрее и эффективнее качественно научить работников применению шагов 5С, вовлечь, создать и внедрить вспомогательные инструменты (лист самооценки, форматы улучшения и т.д.), чем индивидуально с каждым формировать его рабочее место, которое в 90% случаев через месяц опять вернется к "первозданному" состоянию.

Даже анализируя Ваш пример с нерациональным размещением шуруповёрта, отвёрток и молотка - ну неужто рабочий это делавший настолько туп, что не понимает нерациональность такой компоновки? (если это действительно так, на фото не понятно в какой плоскости должен находиться стеллаж). Это сверх-элементарные вещи и совсем не надо читать умных книг и уметь считать тройные интегралы, чтобы расположить инструмент удобно. Тут налицо недостаток мотивации - сделал "на отстань", а значит - недоработка менеджеров и руководителей в области просвещения работников, то есть всецело 3 пункт.

Сокращаю, т.к. не помещается

«Поэтому в вопросах производства, по крайней мере таких простых..»

Новое и интересное в плане организации рабочего места – скажу. И они мне скажут. Потому что одна голова – хорошо, а две лучше, т.к. можно взглянуть на процесс с разных ракурсов. Что именно должно их обозлить? Все предложения могут быть озвучены и рассмотрены. Никто в моей практике не счел для себя оскорбительным посоветоваться со мной по организации рабочего места или задать возникающие вопросы. Имеется уверенность, как именно сделать – делай. Я буду наблюдать, в правильном ли ключе проводится работа и озвучивать те или иные рекомендации.

«В таких условиях быстрее и эффективнее качественно научить работников..»

Во-первых, к первозданному состоянию рабочие места не вернутся, потому что у нас проводятся аудиты и потому что рабочие сами формировали эргономику рабочих мест, хоть и под моим ежедневным присмотром. Никто из них не остался недоволен результатом. Во-вторых, 5С подразумевает не только удобство для рабочего, в него должны быть заложены элементы, которые нужны аудитору (прозрачные дверцы, отметки минимума и максимума запасов, оконтуривание инструмента). Обучение и вовлечение проводится, но также бывают нужны и некоторые наставления непосредственно на примере рабочего места. Некоторые рабочие не могут даже приступить без указания конкретных шагов по данному конкретному рабочему месту. Есть и самостоятельные, инициативные сотрудники, там влияние менеджера сводится к минимуму.

Рано еще Тейлора со счетов списывать, его труды очень даже применимы и в наше время. На каких-то предприятиях больше, на каких-то меньше. Системы мотивации может и устарели, но те примеры, которые он приводит в своей монографии, и сейчас невозможно отдать на самоуправление рабочим, несмотря на то, что уровень образования и повысился. Неужели вы действуете по принципу «просто дайте рабочим все, что им нужно и не мешайте» и результативны? Можно ли увидеть несколько фотографий ваших 5С, но с гарантией того, что рабочие выполнили это самостоятельно, без менеджера по оптимизации производства, только пройдя обучение?

"одна голова – хорошо, а две лучше, т.к. можно взглянуть на процесс с разных ракурсов."

"Обучение и вовлечение проводится, но также бывают нужны и некоторые наставления непосредственно на примере рабочего места. Некоторые рабочие не могут даже приступить без указания конкретных шагов по данному конкретному рабочему месту. Есть и самостоятельные, инициативные сотрудники, там влияние менеджера сводится к минимуму."

Для этого и нужно выявлять и развивать рабочих лидеров, стимулировать работу в малых рабочих группах, развивать инициативу среди линейных руководителей. Активная рабочая среда - фундамент для успешного внедрения 5С и для развития производственной системы в целом (когда менеджмент предпочитает Кайдзен, если же менеджмент Вашей компании делает упор на СМК и инновации, дальше можно диалог не продолжать - это впринципе другой подход). У меня на участке (я мастер) двигателем по внедрению 5С является бригадир и пара авторитетных опытных и инициативных работников, и этого достаточно, чтобы вовлечь остальных. Менеджеры отдела по развитию производственной системы произвели несколько обучений, дали вспомогательные организационные инструменты и при обращении оказывают помощь, а практическая работа всецело лежит на самих работниках.

Тут еще финансовая сторона вопроса. Если менеджер будет вместе с работником скрупулезно формировать каждое рабочее место, а потом ещё и периодически проверять - это ж сколько менеджеров (или времени) потребуется? (у нас на заводе найдется с тысячу рабочих мест).

"Что именно должно их обозлить?"

Большинство людей привыкших делать что-то определенным образом негативно относятся к изменению этого привычного порядка. Особенно, если они уже не молоды, а источник вмешательства у них не в авторитете. В таком случае гораздо эффективнее вовлечь и обучить их лидера.

"5С подразумевает не только удобство для рабочего, в него должны быть заложены элементы, которые нужны аудитору"

Когда аудитор внешний. Если аудиторы - мастер, бригадир и лидер этого не нужно т.к. по сути аудит проводится ежедневно.

"Неужели вы действуете по принципу «просто дайте рабочим все, что им нужно и не мешайте» и результативны?"

У нас упор делается на вовлеченность работников, вытягивание инициатив снизу через рабочих лидеров и линейных руководителей. И это неплохо работает. Внешних аудиторов 5С, как и менеджеров специально для этого предусмотренных нет (сами менеджеры есть, но их функция смещена в сторону создания инструментов и организации процессов), от этой работы ушли пару лет назад, когда массовые выходы в цеха с совместным наведением порядка и созданием эталонных участков давали лишь временный эффект.

Система 5S

5S — это система организации рабочего места, которая позволяет значительно повысить эффективность и управляемость операционной зоны, улучшить корпоративную культуру, повысить производительность труда и сохранить время.

Это первый шаг на пути к созданию бережливого предприятия и применению других инструментов системы менеджмента компании Toyota.

Краткая история системы 5S

Первоначально в японской системе было только 4 действия. Слова, обозначающие эти действия, в японском языке начинаются с буквы «S»:

Seiri (整理) – Sorting – сортировка .
Seiton (整頓) – Straighten or Set in Order – рациональное расположение .
Seiso (清掃) – Sweeping – уборка .
Seiketsu (清潔) – Standardizing – стандартизация работ .

В систему 5s входят пять действий:

1) Сортировка – означает, что вы высвобождаете рабочее место от всего, что не понадобиться при выполнении текущих производственных операций.

Все сотрудники вовлекаются в сортировку и выявление предметов, которые:

должны быть немедленно вынесены, выброшены, утилизированы;
должны быть перемещены в более подходящее место для хранения;
должны быть оставлены и для них должны быть созданы и обозначены свои места.

2) Рациональное расположение – означает определить и обозначить «дом» для каждого предмета, необходимого в рабочей зоне. Иначе, если, например, производство организовано по сменам, рабочие разных смен будут класть инструменты, документацию и комплектующие в разные места. В целях рационализации процессов и сокращения производственного цикла крайне важно всегда оставлять нужные предметы в одних и тех же отведённых для них местах. Это ключевое условие минимизации затрат времени на непродуктивные поиски.

3) Уборка (содержание в чистоте) – значит обеспечить оборудованию и рабочему месту опрятность, достаточную для проведения контроля, и постоянно поддерживать её. Уборка в начале и/или в конце каждой смены обеспечивает немедленное определение потенциальных проблем, которые могут приостановить работу или даже привести к остановке всего участка, цеха или завода.

4) Стандартизация – это метод, при помощи которого можно добиться стабильности при выполнении процедур первых трех этапов 5S – значит разработать такой контрольный лист, который всем понятен и прост в использовании. Продумать необходимые стандарты чистоты оборудования и рабочих мест, и каждый в организации должен знать, как это важно для общего успеха.

5) Совершенствование – означает то, чтобы выполнение установленных процедур превратилось в привычку

Подробнее о системе 5s читайте в книгах:

Эта книга была подготовлена группой разработчиков издательства Productivity Press на основе фундаментального труда о системе 5S под названием «5 Pillars of the Visual Workplace», автором которого является Хироюки Хирано.

Книга рекомендуется всем, кто хочет сделать свое рабочее место более эффективным, будь то рабочее место в цеху или офис банка, кабинет бухгалтера или директора. В ней содержится вся информация, необходимая для внедрения системы 5S в вашей компании и на вашем личном рабочем месте.

Доверенности