Анализ внутренней среды
Внутренняя среда организации оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда имеет несколько срезов, каждый из которых включает набор ключевых процессов и элементов организации, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми она располагает.
Кадровый срез внутренней среды охватывает такие процессы, как:
Взаимодействие менеджеров и рабочих;
Найм, обучение и продвижение кадров;
Оценка результатов труда и стимулирование;
Создание и поддержание отношений между работниками и т. д.
Организационный срез включает в себя:
Коммуникационные процессы;
Организационные структуры;
Нормы, правила, процедуры;
Распределение прав и ответственности;
Иерархию подчинения.
В производственный срез входят:
Изготовление продукта, снабжение и ведение складского хозяйства;
Обслуживание технологического парка;
Осуществление исследований и разработок.
Маркетинговый срез внутренней среды организации охватывает все те процессы, которые связаны с реализацией продукции, а также:
Стратегию продукта, стратегию ценообразования;
Стратегию продвижения продукта на рынке;
Выбор рынков сбыта и систем распределения.
Финансовый срез включает в себя процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации, а также:
Поддержание ликвидности;
Обеспечение прибыльности;
Создание инвестиционных возможностей и т. д.
Внутренняя среда полностью пронизывается организационной культурой, которая так же, как и вышеперечисленные срезы, должна подвергаться изучению, анализу и управлению в процессе анализа внутренней среды организации.
Организационная культура может способствовать тому, что организация выступает сильной, устойчиво выживающей в конкурентной борьбе структурой. Но может быть и так, что организационная культура ослабляет организацию, не давая ей успешно развиваться в том случае, если она имеет высокий технико-технологический и финансовый потенциал. Приоритетная необходимость анализа организационной структуры для стратегического управления состоит в том, что она не только определяет отношения между людьми в организации, но и оказывает влияние на то, как организация строит свое взаимодействие с внешним окружением, как относится к своим клиентам, какие методы выбирает для ведения конкурентной борьбы. Так как организационная культура не имеет явно выраженного проявления, то ее сложно изучать. Тем не менее есть несколько устойчивых моментов, на которых необходимо сделать акцент для того, чтобы пытаться указать на те слабые и сильные стороны, которые организационная культура придает организации.
Для того чтобы успешно выживать в долгосрочной перспективе, менеджер должен уметь прогнозировать то, какие трудности могут возникнуть на ее пути в будущем, и то, какие новые возможности могут открыться для нее. Поэтому стратегическое управление, изучая внешнюю среду, концентрирует внимание на выяснении угроз и возможностей внешней среды.
Анализ среды, так как он проводится в стратегическом управлении, направлен на выявление угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к организации, а также сильных и слабых сторон, которыми обладает организация. Для решения этой задачи разработаны определенные приемы анализа среды, которые применяются в стратегическом управлении. Довольно известный метод SWOT (аббревиатура из английских слов: сила-strength, слабость-weakness, возможности-opportunity и угрозы-threat) является широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Применяя метод SWOT, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и внешними угрозами и возможностями. Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации.
Сначала с учетом определенной ситуации, в которой находится организация, составляются список ее слабых и сильных сторон, а также список угроз и возможностей. После того как составлен список слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей, наступает этап установления связей между ними. Для установления этих связей составляется матрица SWOT, которая имеет следующий вид (рис. 14).
Срезы внутренней среды организации
Внутренняя среда оказывает непосредственное воздействие на производство и реализацию продукции, и лучше поддается контролю со стороны руководства. Поэтому анализ внутренней среды должен проводиться наравне с анализом внешней среды и должен быть направлен на определение возможностей, потенциала, а также на выявление сильных и слабых сторон организации по сравнению с конкурентами на рынке.
Примечание 1
Внутренняя среда состоит из нескольких срезов, которые включают в себя набор процессов и элементов, которые в совокупности определяют потенциал организации. Срезы организации подразделяют на:
- производство;
- организационную структуру;
- финансовые ресурсы;
- маркетинг;
- кадры;
- организационную культуру.
Производственный срез включает в себя производство продукции, снабжение, ведение складов, обслуживание оборудования, новые разработки.
Организационная структура включает в себя процесс коммуникации между работниками, общую организационную структуру организации, нормы и правила в организации, распределение прав и ответственности, иерархию.
Финансовый срез включает в себя процессы, обеспечивающие движение денежных потоков в организации.
Маркетинговый срез включает в себя стратегию реализации продукции, ценообразование, продвижение продукции на рынке, выбор рынка быта, систему распределения продукции.
Кадровый срез включает в себя взаимодействие руководства и подчиненных, наем и обучение сотрудников, продвижение сотрудников, систему стимулирования и мотивации, характер отношений между работниками.
Организационная культура исполняет роль либо ограничителя возможностей организации, либо становится опорой для выживания в конкурентной борьбе. Культура показывает, насколько хорошо работники будут выполнять свои обязанности, как они взаимодействуют между собой и с руководством.
Помимо срезов внутренней среды, которые представляют собой основные составляющие организации в целом и присущи любой организации, принято выделять ряд факторов внутренней среды, которые являются переменными и зависят от характера деятельности, рынка, состава организации и т.д.
Внутренние переменные организации
Переменные входят в состав внутренней среды, но не имеют строгих характеристик, в отличие от срезов, которые в основном определяются функциональным составом отделов организации. Но без внутренних переменных говорить о внутренней среде и анализировать ее невозможно.
1. Цели. Это желаемый результат, которого стремится добиться организация в процессе деятельности. Цели разрабатываются руководством, а потом доносятся до работников. Цели позволяют рядовым сотрудникам увидеть картину работы организации, дают направление деятельности. Общие цели способствуют укреплению связей в коллективе, придают осознанность действиям работников. Существует несколько основных, глобальных типов целей, которые зависят от специфики деятельности организации:
- Получение прибыли, рост дохода, производительности труда, рентабельности (для коммерческих организаций);
- Защита прав человека, развитие науки, поддержка культуры в регионах, прочие социально значимые цели (для некоммерческих организаций);
- Поддержка регионов, развитие образования, постройка больниц, развитие общественного питания, улучшение санитарных условий региона, прочие регионально значимые цели (для государственных и муниципальных организаций).
2. Структура организации. Помимо того, что она является постоянным срезом внутренней среды, она является и переменной, так как количество уровней иерархии, подразделений может быть разным в разных организациях. Все отделы делятся по тем функциональным областям, которые они затрагивают в процессе работы (маркетинг, производство, финансы, кадры). Но при этом маркетингом могут несколько отделов (включая производство), также и с кадровыми вопросами (наем новых сотрудников может производиться по согласованию начальства конкретного отдела). Поэтому при анализе структуры важно смотреть на то, как именно функции подразделяются по отделам и кто их контролирует.
3. Задачи. Представляют собой определенный тип работ, которые должны быть выполнены определенным образом в определенный срок. Каждый отдел выполняет свой тип задач, каждый специалист – также. Выполнение каждой задачи способствует достижению целей организации. Существует три типа задач в организации:
- работа с людьми;
- работа с оборудованием, сырьем, инструментами;
- работа с информацией.
Чем больше организация связана с выпуском наукоемкой продукции, тем более специализированные и узкие задачи решает каждый отдел и каждый специалист. Поэтому важность координации выполнения задач возрастает.
4. Технология. Представляет собой порядок организации процессов в организации, которые способствуют оптимизации использования ресурсов (трудовых, временных, денежных, материальных). С помощью технологии осуществляются преобразования. Например, технология продаж преобразует продукцию в финансы, информационный отдел преобразует данные в информацию для управления организацией. В последние годы информационные технологии стали важным элементом, позволяющим достичь конкурентного преимущества.
5. Люди. Это основной фактор в управлении организации. У данной переменной есть три важных аспекта:
- поведение людей по отдельности;
- их групповое поведение;
- стиль поведения руководства.
Примечание 2
Понимание особенностей людей, входящих в состав организации, - сложная часть управленческого процесса, но именно она во многом обеспечивает устойчивое положение на рынке. От этой переменной зависит организационная культура, кадровый срез внутренней среды и частично – организационная структура. На нее влияют лидеры (формальные и неформальные), группы внутри организации, субкультуры.
Внутренняя среда организации - это та часть общей среды, которая находится в пределах организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации.
Анализ внутренней среды вскрывает те возможности, тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Анализ внутренней среды позволяет также лучше уяснить цели организации, более верно сформулировать миссию, т.е. определить смысл и направления деятельности фирмы. Исключительно важно всегда помнить, что организация не только производит продукцию для окружения, но и обеспечивает возможность существования своим членам, давая им работу, предоставляя возможность участия в прибылях, обеспечивая их социальными гарантиями и т.п.
Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям:
Кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.;
Организация управления;
Производство, включающее организационные, операционные и технико-технологические характеристики и научные исследования и разработки;
Финансы фирмы;
Маркетинг;
Организационная культура.
Внутренняя среда имеет несколько срезов :
Кадровый срез;
Организационный срез;
Производственный срез;
Маркетинговый срез;
Финансовый срез.
Кадровый срез внутренней среды охватывает такие процессы, как:
Взаимодействие менеджеров и рабочих;
Наем, обучение и продвижение кадров;
Оценка результатов труда и стимулирование;
Создание и поддержание отношений между работниками и т.п.
Организационный срез включает:
Коммуникационные процессы;
Организационные структуры;
Нормы, правила, процедуры;
Распределение прав и ответственности;
Иерархию подчинения.
В производственный срез входят:
Изготовление продукта;
Снабжение и ведение складского хозяйства;
Обслуживание технологического парка;
Осуществление исследований и разработок.
Маркетинговый срез внутренней среды организации охватывает следующие стороны, которые связаны с реализацией продукции:
Стратегия продукта, стратегия ценообразования;
Стратегия продвижения продукта на рынке;
Выбор рынков сбыта и систем распределения.
Финансовый срез включает процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации:
Поддержание должного уровня ликвидности и обеспечение прибыльности;
Создание инвестиционных возможностей и т.п.
Проведение анализа среды
Любая организация находится и функционирует в среде. Внутренняя среда организации является источником ее жизненной силы. Она заключает в себе тот потенциал, который дает возможность организации функционировать, а следовательно, существовать и выживать в определенном промежутке времени. Но внутренняя среда может также быть и источником проблем и даже гибели организации в том случае, если она не обеспечивает необходимого функционирования организации.
Изучение внутренней среды направлено на уяснение сильных и слабых сторонами сторон организации. Сильные стороны служат базой, на которую организация опирается в конкурентной борьбе и которую она должна стремиться расширять и укреплять. Слабые стороны - это предмет пристального внимания со стороны руководства, которое должно делать все возможное, чтобы избавиться от них.
Для изучения возможностей и угроз, а также сильных и слабых сторон компании используется так называемый SWOT - анализ. SWOT - анализ предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, и после этого установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации.
SWOT - по начальным буквам английских слов:
strengths (сильные стороны ),
weaknesses (слабые стороны ),
opportunities (возможности ),
threats (угрозы ).
Томпсон и Стрикланд предложили следующий примерный набор характеристик, заключение по которым должно позволить составить список слабых и сильных сторон организации.
Сильные стороны:
Выдающаяся компетентность;
Адекватные финансовые ресурсы;
Хорошая репутация у покупателей;
Известный лидер рынка;
Изобретательный стратег в функциональных сферах деятельности организации;
Возможность получения экономии от роста объема производства;
Защищенность (хотя бы где-то) от сильного конкурентного давления;
Подходящая технология;
Преимущества в области издержек;
Преимущества в области конкуренции;
Наличие инновационных способностей и возможности их реализации;
Проверенный временем менеджмент.
Слабые стороны:
Нет ясных стратегических направлений;
Ухудшающаяся конкурентная позиция;
Устаревшее оборудование;
Более низкая прибыльность потому, что...;
Недостаток управленческого таланта и глубины владения проблемами;
Отсутствие некоторых типов ключевой квалификации и компетентности;
Плохое отслеживание процесса выполнения стратегии;
Мучение с внутренними производственными проблемами;
Уязвимость по отношению к конкурентному давлению;
Отставание в области исследований и разработок;
Очень узкая производственная линия;
Слабое представление о рынке;
Ниже среднего маркетинговые способности;
Неспособность финансировать необходимые изменения в стратегии.
Возможности - это положительные тенденции и явления внешней среды, которые могут привести к увеличению объема продаж и прибыли.
Угрозы – это отрицательные тенденции и явления, которые могут привести при отсутствии соответствующей реакции компании к значительному уменьшению объема продаж и прибыли.
| Возможности | Угрозы |
| ■ выход на новые рынки или сегменты рынка; ■ расширение производственной линии; ■ увеличение разнообразия во взаимосвязанных продуктах; ■ добавление сопутствующих продуктов; ■ возможность перейти в группу с лучшей стратегией; ■ вертикальная или горизонтальная интеграция; ■ ускорение роста рынка | ■ возможность появления новых конкурентов; ■ рост продаж замещающего продукта замедление роста рынка; ■ повышение налоговых ставок; ■ возрастающее конкурентное давление; ■ затухание делового цикла; возрастание требований со стороны покупателей и поставщиков; ■ изменение потребностей и вкуса покупателей; ■ неблагоприятные демографические, экономические, социальные и т.п. изменения. |
Таким образом, в структуре стратегического управления первым блоком является блок анализа среды - совокупности всех факторов, влияющих на деятельность этой компании.
Анализ среды обеспечивает базу для: определения миссии и целей фирмы , а также для выработки стратегии поведения, позволяющей фирме осуществить свою миссию и достичь своих целей.
14. Выполнение стратегии: проведение стратегических изменений, сопротивление изменениям
Особенность процесса выполнения стратегии состоит в том, что он не является процессом ее реализации, а лишь создает базу для реализации стратегии и достижения фирмой поставленных целей. Очень часто наблюдаются случаи, когда фирмы оказываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию. Это бывает потому, что либо неверно был проведен анализ и сделаны неверные выводы, либо потому, что произошли непредвиденные изменения во внешней среде. Однако часто стратегия не осуществляется и потому, что управление не может должным образом привлечь имеющийся у фирмы потенциал для реализации стратегии. В особенности это относится к использованию человеческого потенциала.
Основная задача этапа выполнения стратегии состоит в том, чтобы создать необходимые предпосылки для успешной реализации стратегии. Таким образом, выполнение стратегии - это проведение стратегических изменений в организации, переводящих ее в такое состояние, в котором организация будет готова к проведению стратегии в жизнь.
Проведение стратегических изменений
Внедрение стратегического управления, реализация выбранной стратегии связаны с необходимостью осуществления в организации значительных изменений в ее структуре и культуре. Как показывают опыт, результаты многочисленных исследований в области психологии и науки о поведении людей в разных ситуациях, изменения встречают сопротивление, если они меняют привычный ход событий или содержат потенциальную угрозу сложившемуся статус-кво в организации.
Под сопротивлением понимается сложное поведенческое явление, вызывающее непредвиденные отсрочки, проблемы, дополнительные расходы и неустойчивость процесса стратегических изменений в организации.
Носителями сопротивления являются люди. В организации это в первую очередь руководители разных иерархических уровней, менеджеры и рядовые сотрудники, интересы которых затрагивают планируемые изменения. В процессе изменений они часто оказывают им сопротивление, которое может иметь следующие проявления:
Прямой саботаж изменений внутри организации, связанный с попытками «похоронить» их в потоке текущих дел;
Затягивание начала изменений («утро вечера мудренее»);
Возникновение непредвиденных трудностей в процессе изменений, которые ведут к замедлению процесса и увеличению расходов по сравнению с запланированными, и т.п.
Сопротивление может носить индивидуальный и групповой характер. Сопротивление отдельного лица возникает, если человек чувствует себя в опасном положении. Это происходит, когда отдельный индивид не уверен в положительных результатах и последствиях изменений; опасается, что не справится с новой работой и окажется лишним; не способен или не хочет переквалифицироваться или привыкать к новой организационной культуре. Менеджеры сопротивляются изменениям, когда их позиции в структуре управления оказываются в опасности, т.е. возникает реальная угроза уменьшения вознаграждения за труд, ослабления контроля над организационными ресурсами и, как следствие, снижение престижа. Индивидуальная реакция на изменения зависит от силы убеждений, движущих мотивов и отношения к изменениям личности.
Групповое сопротивление существенно отличается от индивидуального по своим проявлениям. Оно намного сильнее, носит более устойчивый характер и требует гораздо больших усилий для его преодоления. Это объясняется тем, что группы менеджеров или специалистов, имеющих общие обязанности, задачи и интересы, вырабатывают одинаковые взгляды, нормы поведения, защищающие их положение в организации и определяющие характер их поведения в целом.
Руководители определенных уровней создают в организации своеобразные коалиции, которые обладают большой силой и оказывают влияние на всю систему управления. Поэтому сила группового сопротивления пропорциональна масштабам угрозы положению группы, скорости нарастания изменений, нарушающих принятые в ней ценности и нормы поведения.
Сила сопротивления изменениям определяется степенью несоответствия организационной структуры и культуры грядущим изменениям, длительностью периода и скоростью проведения изменений, угрозой потери престижа и власти для руководителей, последствиями изменений для организации в целом и отношением большинства сотрудников к проблеме ее выживаемости.
Для того чтобы успешно провести стратегические изменения в организации, необходимо преодолеть оказываемое им сопротивление, превратить противников преобразований в сторонников. Главное - перейти от простой реакции на сопротивление к осознанному воздействию на него, т.е. управлять сопротивлением. При этом целесообразно действовать по следующей схеме:
1 Определить, структурировать и проанализировать характер сопротивления планируемым изменениям. Выявить основные группы и отдельных лиц, которые являются потенциальными носителями сопротивления.
2. До начала процесса изменений постараться свести до минимума потенциально возможное сопротивление путем проведения подготовительной работы с различными группами и отдельными лицами.
3. В процессе проведения изменений разрабатывать и осуществлять комплекс мер по устранению остаточного сопротивления, выработать программу действий и выделить необходимые ресурсы, в том числе создать опорные группы из сторонников изменений.
4. Узаконить изменения в структуре и культуре организации, продолжить их до логического завершения.
Преодоление сопротивления следует начинать со стратегического анализа и составления прогноза поведения сотрудников, устранения излишнего сопротивления, обусловленного недостатком информации о характере изменений и их последствий для организации в целом. В это же время создаются «группы поддержки» из числа сторонников, которые активно привлекаются к разъяснительной работе и участию в планировании и реализации изменений. Меры по преодолению сопротивления должны быть включены в программу осуществления изменений.
Борясь с остаточным сопротивлением в процессе реализации стратегии, следует помнить, что по мере осуществления изменений позиции сотрудников могут меняться и это в конечном счете является задачей преодоления сопротивления. Успех преодоления сопротивления зависит от того, как руководители будут осуществлять процесс изменений. При этом руководители организации должны демонстрировать высокий уровень компетентности, уверенности в положительных результатах и необходимости перемен, быть последовательными в своих действиях.
Сопротивление изменениям
Многие организации с течением времени и под воздействием внешних обстоятельств совсем не меняются и тем самым фактически способствуют своей собственной гибели. Это происходит даже в тех организациях, в которых необходимость перемен очевидна даже для внешних наблюдателей. Это заставляет думать, что в природе организаций и отдельных людей есть некий психологический фактор, затрудняющее такие крутые повороты - сопротивление изменениям.
Нередко сопротивление изменениям происходит от того, что людям требуется отказываться от старых привычек и учиться действовать по-новому. Для этого им необходимы иные нормы и ценности. Но в этом процессе они часто обнаруживают, что их статус и власть в организации оцениваются по-другому. Эти перемены приводят к извечному конфликту между человеческим стремлением к постоянству и поисками нового. Сопротивление - это первая реакция на изменения, так как людям требуется время, чтобы оценить издержки и выгоды перемен для себя. По этой причине новые инициативы руководства часто вызывают противоречивую реакцию у подчиненных.
Сущность стратегического и тактического планирования в менеджменте
Сущность стратегического планирования
В настоящее время существует множество определений стратегии, но всех их объединяет понятие стратегии как осознанной и продуманной совокупности норм и правил, лежащих в основе выработки и принятия стратегических решений, влияющих на будущее состояние предприятия, как средства связи предприятия с внешней средой.
Стратегия - это генеральная программа действий, выявляющая приоритеты проблем и ресурсы для достижения основной цели. Она формулирует главные цели и основные пути их достижения таким образом, что предприятие получает единое направление движения.
«Стратегическое управление - это процесс принятия и осуществления стратегических решений, центральным звеном которого является стратегический выбор, основанный на сопоставлении собственного ресурсного потенциала предприятия с возможностями и угрозами внешнего окружения, в котором оно действует. Стратегию можно рассматривать как основное связующее звено между тем, что организация хочет достичь ее целями и линией поведения, выбранной для достижения этих целей».
Стратегия должна стать «»нитью времени», связывающей прошлое и будущее, одновременно обозначившей путь к развитию» . B самом общем виде стратегия может быть определена как эффективная деловая концепция (концепция бизнеса), дополненная набором реальных действий, который способен привести эту деловую концепцию к достижению реального конкурентного преимущества, способного сохраняться длительное время. Разработка стратегии должна основываться на глубоком понимании рынка, оценке позиции предприятия на рынке, осознании своих конкурентных преимуществ.
Сущность стратегического планирования заключается в ответе на три важнейших вопроса.
1. В каком положении предприятие находится в настоящее время?
2. В каком положении оно хотело бы находиться через три, пять, десять лет?
3. Каким способом достигнуть желаемого положения?
Для ответа на первый вопрос менеджеры должны хорошо понимать текущую ситуацию, в которой находится предприятие, прежде чем решать, куда двигаться дальше. А для этого необходима информационная основа, обеспечивающая процесс принятия стратегических решений соответствующими данными для анализа прошлых, настоящих и будущих ситуаций. Второй вопрос отражает такую важную особенность стратегического планирования как его ориентация на будущее. Для ответа на него необходимо четко определить, к чему стремиться, какие цели ставить. Третий вопрос стратегического планирования связан с реализацией выбранной стратегии, в ходе которой может происходить корректировка двух предыдущих этапов. Важнейшими составляющими или ограничениями данного этапа являются имеющиеся или доступные ресурсы, система управления, организационная структура и персонал, который будет реализовывать выбранную стратегию.
По своему предметному содержанию стратегическое планирование обращается лишь к основным, базисным процессам на предприятии и за его пределами, уделяя внимание не столько наличным ресурсам и процессам, сколько возможностям наращивания стратегического потенциала предприятия. В основе стратегического планирования лежат стратегические решения.
Стратегические решения - это управленческие решения, которые:
1) ориентированы на будущее и закладывают основу для принятия оперативных управленческих решений;
2) сопряжены со значительной неопределенностью, поскольку учитывают неконтролируемые внешние факторы, воздействующие на предприятие;
3) связаны с вовлечением значительных ресурсов и могут иметь чрезвычайно серьезные, долгосрочные последствия для предприятия.
К числу стратегических решений можно отнести:
Реконструкцию предприятия;
Внедрение новшеств (новая продукция; новые технологии);
Организационные изменения (изменения организационно-правовой формы предприятия, структуры производства и управления, новые формы организации и оплаты труда, взаимодействия с поставщиками и потребителями);
Выход на новые рынки сбыта;
Приобретение, слияние предприятий и т.д.
Стратегическое планирование - это логическая последовательность нескольких этапов, включающих совокупность процедур.
По своему характеру их можно объединить в две группы: стратегический анализ (анализ внешней среды, внутрифирменный анализ, анализ сильных и слабых сторон фирмы) и стратегическое проектирование (определение миссии, определение стратегического положения, установление целей, планирование реализации стратегии). Следует отметить, что последовательность отдельных процедур зависит от стадии жизненного цикла фирмы, от наличия предыдущего стратегического плана, но, в конечном счете, все они в совокупности составляют замкнутый цикл стратегического планирования.
Тактическое планирование неразрывно связано со стратегическим планированием, так как там, где используется стратегическое планирование, возникает потребность в тактическом планировании.
Тактическое планирование означает уточнение, коррекцию, дополнение, одним словом, конкретизацию стратегии. Под тактическим планированием понимают планирование действий, которые должны представлять наиболее эффективные способы достижения стратегических целей. Иными словами, тактика является одной из форм выражения стратегии. Стратегия и тактика, в общем плане, имеют родственные цели и их сущность заключается в определении средств, с помощью которых предприятие стремится к достижению поставленных целей и заданий.
Тактическое планирование - это детальное планирование, определение и разработка вопросов в рамках технических линий. Тактику можно рассматривать как определенные шаги, ступени по направлению к вершине - общей цели, предусмотренной стратегией.
Между стратегическим и тактическим планированием существуют определенные различия:
§ в стратегическом планировании акцентируется внимание на планировании общих целей деятельности предприятия, а в тактическом планировании имеет место детальное планирование.
§ в стратегическом планировании планы характеризуются долгосрочностью, а в тактическом планировании - краткосрочностью.
§ в стратегическом планировании решения принимает высшее руководство, в тактическом - многочисленные специалисты среднего звена руководства.
§ в стратегическом планировании рассматриваются редко повторяющиеся проблемы и задачи, а в тактическом планировании решаются однородные проблемы.
§ в стратегическом планировании действия могут носить как регулярный, так и нерегулярный характер, а в тактическом планировании принят фиксированный график действий.
§ в стратегическом планировании может быть много альтернатив, в тактическом планировании таких альтернатив очень мало.
Процесс тактического планирования состоит из двух взаимосвязанных стадий: подготовка плана и его принятие . Подготовка плана включает в себя сбор, систематизацию и уточнение различной информации в деятельности предприятия, анализ полученной информации, постановку менеджером задач отдельным структурным подразделениям и работникам на разработку плана, определение подлежащих включению в план мероприятий. Принятый план обязательно должен быть документально оформлен и утвержден руководителем предприятия.
Кроме тактического планирования следует различать текущее, или оперативное, планирование.
Текущее, или оперативное, планирование - это то, чем ежедневно занимается менеджер на предприятии. К нему относится планирование работы предприятия на небольшой промежуток времени. Это может быть как день, так и месяц, квартал, полугодие и даже год. Это зависит от стратегических и тактических целей предприятия.
Процесс текущего, или оперативного, планирования состоит из нескольких стадий:
Выявление проблемы;
Определение возможных действий;
Предварительный выбор одного из определенных возможных действий;
Анализ возможных последствий;
Окончательный выбор действия.
Причем менеджер должен уметь видеть не только текущий момент, но и предвидеть влияние решения на будущий временной период. Он должен уметь составлять стратегические планы, организовывать тактическое планирование и заниматься текущим планированием.
Технологическая компонента
Анализ технологической компоненты позволяет своевременно увидеть те возможности, которые развитие науки и техники открывает для производства новой продукции, для усовершенствования производимой продукции и для модернизации технологии изготовления и сбыта продукции. Прогресс науки и техники несет в себе огромные возможности и не менее огромные угрозы для организации. Многие организации не в состоянии увидеть открывающиеся новые перспективы, так как технический потенциал для осуществления коренных изменений преимущественно создается за пределами отрасли, в которой они функционируют. Опоздав с модернизацией, они теряют свою долю рынка, что может привести к крайне негативным для них последствиям.
Одним из мощных процессов обновления продукции и технологии ее изготовления является так называемый процесс переноса технологии, который состоит в том, что лабораторные разработки, производимые в высокотехнологичных отраслях, выносятся на рынок, где их могут приобрести производители продукции различных отраслей. В результате этого процесса устоявшиеся в течение многих лет и ставшие традиционными рынки отдельных видов продукции могут практически в одночасье претерпеть кардинальные изменения. Это произошло с рынком конторских машин в результате развития компьютеров, это произошло с рынком часов в результате введения в механизм часов интегральных систем, это произошло с рынком аудиотехники в результате создания систем цифровой записи звука. Множество революционных изменений в производстве новой продукции ожидается в скором будущем в результате тех разработок, которые ведутся в области высоких технологий.
Отслеживание процесса развития технологий важно не только в связи с тем, что необходимо вовремя начать использование новых технологических достижений, но также и в связи с тем, что организация должна предвидеть и спрогнозировать момент отказа от используемой технологии. Это означает, что процесс анализа технологической компоненты должен способствовать выбору таких решений, которые позволяют не опоздать с началом технологического обновления и не задержаться слишком долго с использованием когда-то передовой технологии и с производством когда-то нового продукта.
Изучая компоненты, важно всегда иметь в виду следующие два момента. Первое – это то, что все компоненты сильно влияют друг на друга. Изменения в одной из компонент обязательно приводят к тому, что происходят изменения в других компонентах. Поэтому их анализ должны вестись не по отдельности, а системно, с отслеживанием не только собственно изменений в отдельной компоненте, но и с уяснением того, как эти изменения скажутся на других компонентах.
Второе – это то, что степень воздействия отдельных компонент на различные организации различна. В частности, степень влияния зависит от размере организации, ее отраслевой принадлежности, территориального расположения и т.п. Считаются, что крупные организации испытывают большую зависимость от макроокружения, чем мелкие. Чтобы учитывать это при анализе, организация должна определить для себя, какие из внешних факторов оказывают значительное влияние на ее деятельность. Кроме того, организация должна составить список тех внешних факторов, которые являются потенциальными носителями угроз для организации. Также необходимо иметь список тех внешних факторов, изменения в которых могут открыть дополнительные возможности для организации.
Анализ непосредственного окружения
Изучение непосредственного окружения организации направлено на анализ состояния тех составляющих внешней среды, с которыми организация находится в непосредственном взаимодействии. При этом важно подчеркнуть, что организация может оказывать существенное влияние на характер и содержание этого взаимодействия и тем самым активно участвовать в формировании своего потенциала.
Покупатели
Анализ покупателей в первую очередь имеет своей задачей составление профиля тех, кто покупает продукт, реализуемый организацией. Изучение покупателей позволяет организации лучше уяснить то, какой продукт в наибольшей мере будет приниматься покупателями, на кокой объем продаж может рассчитывать организация, в какой мере покупатели привержены продукту именно данной организации, насколько можно расширить круг потенциальных покупателей, что ожидает продукт в будущем и многое другое.
Профиль покупателя может быть составлен по следующим характеристикам: 1
географическое местоположение
демографические характеристики
социально-психологические характеристики (положение в обществе, стиль поведения, вкусы, привычки)
отношение покупателя к продукту
Изучая покупателя, организация также уясняет для себя, насколько сильны его позиции по отношению к ней в процессе торга. Если, например, покупатель имеет ограниченную возможность выбора продавца нежного ему товара, то его сила торговаться существенно ниже. Если же наоборот, то продавец должен стремиться заменить данного покупателя другим, который имел бы меньше свободы в выборе продавца. Торговая сила покупателя зависит также от того, насколько существенно для него качество покупаемой продукции.
Существует ряд факторов, определяющих торговую силу покупателя, которые обязательно должны быть изучены в процессе анализа. К числу таких факторов относятся: 1
соотношение степени зависимости покупателя от продавца со степенью зависимости продавца от покупателя
объем закупок, осуществляемых покупателем
уровень информированности покупателя
наличие замещающих продуктов
стоимость для покупателя для перехода к другому продавцу
чувствительность покупателя к цене, зависящая о общей стоимости осуществляемых им закупок, от его ориентации на определенную марку, от наличия определенных требований к качеству товара, от величины его дохода.
При измерении показателя важно обращать внимание на то, кто платит, кто покупает и кто потребляет, так как необязательно все три функции выполняет одно и то же лицо.
Поставщики
Анализ поставщиков направлен на выявление тех аспектов в деятельности субъектов, снабжающих организацию различным сырьем, полуфабрикатами, энергетическими и информационными ресурсами, финансами и т.п., от которых зависит эффективность работы организации.
Поставщики материалов и комплектующих изделий, если они обладают большой конкурентной силой, могут поставить организацию в очень высокую зависимость от себя. Поэтому при выборе поставщиков важно глубоко и всесторонне изучить их деятельность и их потенциал, с тем чтобы суметь построить такие отношения с ними, которые обеспечивали бы организации максимум силы во взаимодействии с поставщиками. Конкурентная сила поставщика зависит от следующих факторов:
уровень специализированности поставщика
величина стоимости для поставщика переключения на других клиентов
степень специализированности покупателя в приобретении ресурсов
важность для поставщика объема продаж
Конкуренты
Изучение конкурентов, т.е. тех, с кем организации приходится бороться за покупателя и за ресурсы, которые она стремится получить из внешней среды, чтобы обеспечить свое существование, занимает особое и важное место в стратегическом анализе. Такое изучение направлено на то, чтобы выявить слабые и сильные стороны конкурентов и на базе этого построить свою стратегию конкурентной борьбы.
Конкурентная среда формируется не только внутриотраслевыми конкурентами, производящими аналогичную продукцию и реализующими ее на одном и том же рынке. Субъектами конкурентной среды являются и те организации, которые могут войти на рынок, а также те, которые производят замещающий продукт. Кроме них на конкурентную среду организации оказывают влияние покупатели ее продукта и поставщики, которые, обладая силой к торгу, могут заметно ослабить потенциал организации.
Многие организации не уделяют должного внимания возможной угрозе со стороны вновь пришедших на их рынок и поэтому проигрывают в конкурентной борьбе именно им. Об этом важно помнить и заранее создавать барьеры на пути вхождения потенциальных пришельцев. Такими барьерами могут быть углубленная специализация в производстве продукта, низкие издержки за счет эффекта масштаба производства, контроль над каналами распределения, использование местных особенностей, дающих преимущество в конкуренции. Однако важно хорошо знать то, какие бартеры могут остановить или помешать потенциальному пришельцу выйти на рынок, и воздвигать именно эти барьеры.
Рынок рабочей силы
Анализ рынка рабочей силы направлен на то, чтобы выявить его потенциальные возможности в обеспечении организации кадрами, необходимыми для решения ею своих задач. Организация должна изучать рынок рабочей силы как с точки зрения на этом рынке кадров необходимой специальности и квалификации, необходимого уровня образования, возраста, пола и т.п., так и с точки зрения стоимости рабочей силы. Важным направлением изучения рынка рабочей силы является анализ политики профсоюзов, оказывающих влияние на этот рынок, так как в ряде случаев они могут сильно ограничивать доступ к необходимой для организации рабочей силе.
Анализ внутренней среды
Внутренняя среда организации – это та часть общей среды, которая находится непосредственно в пределах организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда имеет несколько срезов, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация.
Срезы внутренней среды 1
Кадровый срез внутренней среды охватывает такие процессы, как:
взаимодействие менеджеров и рабочих
наем, обучение и продвижение кадров
оценка результатов труда и стимулирование
создание и поддержание отношений между работниками
Организационный срез включает:
коммуникационные процессы
организационные структуры
нормы, правила, процедуры
распределение прав и ответственности
иерархию подчинения
В производственный срез входят:
изготовление продукции
снабжение и ведение складского хозяйства
обслуживание технологического парка
осуществление исследований и разработок
Маркетинговый срез внутренней среды организации охватывает следующие стороны, которые связаны с реализацией продукции:
стратегия продукта, стратегия ценообразования
стратегия продвижения продукта на рынке
выбор рынков сбыта и систем распределения
Финансовый срез включает процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации:
поддержание должного уровня ликвидности и обеспечение прибыльности
создание инвестиционных возможностей
Внутренняя среда как бы полностью пронизывается организационной структурой , которая также должна подвергаться самому серьезному изучению.
Сильные и слабые стороны организации
Изучение внутренней среды направлено на уяснение того, какими сильными и слабыми сторонами обладает организация. Сильные стороны служат базой, на которую организация опирается в конкурентной борьбе и которую она должна стремиться расширять и укреплять. Слабые стороны – это предмет пристального внимания со стороны руководства, которое должно делать все возможное, чтобы избавиться от них.Реферат >> Маркетинг
Стратегический анализ . 1. Миссия и стратегические цели предприятия... интернета. 6. Законодательство по технологиям. 7. Потенциал инноваций. 8. Доступ к технологиям. 2.5 ... конкурентов, определить способность организации воспользоваться преимуществами перед...
Анализ территориальной организации населения и хозяйства на примере Ленинградской области
Курсовая работа >> ЭкономикаАнализ территориальной организации населения и хозяйства на примере... национальный состав и т.д. 6 3. Природно-ресурсный потенциал района 9 4. Основные отрасли экономики района... 000 км рек. Инфраструктура: стратегический регион для крупных проектов. Выгодное...
Стратегическая программа развития организации
Реферат >> Экономика... потенциал организации должен быть настроен на открывающиеся возможности и стратегические задачи... его отдельных подсистем. 2. Анализ хозяйственной деятельности предприятия ОАО... с открытой выкладкой. 2.2 Анализ основных показателей хозяйственной деятельности...
Стратегический планирование в организации
Курсовая работа >> Менеджмент2 2. Стратегическое планирование 4 3. Этапы стратегического планирования 7 3.1. Разработка миссии организации 8 3.2. Цели организации 17 3.3. Оценка и анализ внешней... за счет использования внутреннего потенциала компании и приобретения новых активов...
Чтобы определить стратегию поведения организации и провести ее в жизнь, руководство должно иметь представление о внутренней среде организации, ее потенциале и тенденциях развития.
Внутренняя среда организации оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда имеет несколько срезов (функциональных зон), каждый из которых включает набор ключевых процессов и элементов организации, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация:
Кадровый срез внутренней среды охватывает такие процессы, как: взаимодействие менеджеров и рабочих; найм, обучение и продвижение кадров; оценка результатов труда и стимулирование; создание и поддержание отношений между работниками и т. п. (функциональная зона «кадры»).
Организационный срез включает в себя: коммуникационные процессы; организационные структуры; нормы, правила, процедуры; распределение прав и ответственности; иерархию подчинения (функциональная зона «структура»).
В производственный срез входят: изготовление продукта, снабжение и ведение складского хозяйства; обслуживание технологического парка; осуществление исследований и разработок (функциональная зона «производство»).
Маркетинговый срез внутренней среды организации охватывает все те процессы, которые связаны с реализацией продукции. Это стратегия продукта, стратегия ценообразования; стратегия продвижения продукта на рынке; выбор рынков сбыта и систем распределения (функциональная зона «маркетинг»).
Финансовый срез включает в себя процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации. В частности, это поддержание ликвидности и обеспечение прибыльности, создание инвестиционных возможностей и т. п. (функциональная зона «финансы»).
Срез организационной культуры. Внутренняя среда как бы полностью пронизывается организационной культурой, которая так же, как вышеперечисленные срезы, должна подвергаться самому серьезному изучению в процессе анализа внутренней среды организации (функциональная зона «культура»).
Анализ внешней среды
Исследователи оценивают внешнюю среду по трем параметрам:
Изменения, которые воздействуют на разные аспекты текущей стратегии;
Факторы, представляющие угрозу для текущей стратегии фирмы;
Факторы, представляющие больше возможностей для достижения общефирменных целей путем корректировки плана.
Факторы внешней среды классифицируют по группам:
1.Экономические факторы (темпы инфляции, международный платежный баланс, уровни занятости и т. д.) Каждый из них может представлять либо угрозу, либо новую возможность для предприятия.
2.Политические факторы. Активное участие предпринимательских фирм в политическом процессе является указанием на важность государственной политики для организации; следовательно, государство должно следить за нормативными документами местных органов, властей субъектов государства и федерального правительства.
3.Рыночные факторы. Рыночная среда представляет собой постоянную опасность для фирмы. К факторам, воздействующим на успехи и провалы организации, относятся распределение доходов населения, уровень конкуренции в отрасли, изменяющиеся демографические условия, легкость проникновения на рынок.
4.Технологические факторы. Анализ технологической среды может, по меньшей мере, учитывать изменения в технологии производства, применение ЭВМ в проектировании и предоставлении товаров и услуг или успехи в технологии средств связи. Руководитель любой фирмы должен следить за тем, чтобы не подвергнуться «шоку будущего», разрушающего организацию.
5.Факторы конкуренции. Любая организация должна исследовать действия своих конкурентов: анализ будущих целей и оценка текущей стратегии конкурентов, обзор предпосылок в отношении конкурентов и отрасли, в которой функционируют данные компании, углубленное изучение сильных и слабых сторон конкурентов.
6.Факторы социального поведения. Эти факторы включают меняющиеся отношения, ожидания и нравы общества (роль предпринимательства, роль женщин и национальных меньшинств в обществе, движение в защиту интересов потребителей).
7.Международные факторы. Руководство фирм, действующих на международном рынке, должно постоянно оценивать и контролировать изменения в этой широкой среде. Таким образом, анализ внешней среды позволяет организации создать перечень опасностей и возможностей, с которыми она сталкивается в этой среде.
©2015-2019 сайт
Все права принадлежать их авторам. Данный сайт не претендует на авторства, а предоставляет бесплатное использование.
Дата создания страницы: 2016-04-02
Полезные инструменты
