Тема 5. Кросскультурный менеджмент и его характеристика

Тема 6. Принятие решений в международных корпорациях Тема 7. Руководство и коммуникации в международных корпорациях Тема 8. Управление человеческими ресурсами в международном бизнесе

Кросскультурный менеджмент и его характеристика

Основные термины и понятия

Национальная культура, деловая культура, кросскультурный менеджмент, универсалистской подход, экономико-кластерный подход, культурно-кластерный подход, полихронна культура, моно- хронна культура, висококонтекстуальна культура, низькокон-текстуальная культура, культура универсальных истин, культура конкретных истин, индивидуализм, коллективизм, дистанция власти, маскулинизм, феминизм, предотвращения неопределенности, типы корпоративных культур: "семья", "Эйфелева башня", "инкубатор", "управляемая ракета".

Сущность кросс менеджмента. Концепции культуры в кросс менеджменте

Национальная деловая культура существенно влияет на различные аспекты жизнедеятельности организации - на подходы к руководству и отношение к власти, стиль ведения переговоров, восприятия и исполнения законов, планирование, формы и методы осуществления контроля, личные и групповые отношения людей и т.д. Большое количество существующих в разных странах национальных деловых культур, растущая открытость рынков, глобализационные тенденции в мировой экономике вызывают необходимость разноаспектных исследования и учета в практической деятельности кросскультурные специфики ведения бизнеса.

Знание систем ценностей, поведенческих моделей и стереотипов, понимание национальных и интернациональных особенностей поведения людей в различных странах существенно повышают эффективность управления, дают возможность достичь взаимопонимания во время деловых встреч и переговоров, решить конфликтные ситуации и предотвратить возникновение новых. Именно поэтому управление фирмой, которое происходит на границе двух и более различных культур, вызывает значительный инерес и среди ученых, и среди практиков и выделяется сегодня в отдельную отрасль международного менеджмента - кроскуль-ный менеджмент.

Кросскультурный менеджмент - это управление отношениями, возникающими на границе национальных и организационных культур, исследования причин межкультурных конфликтов и их нейтрализация, выяснения и использования при управлении организацией закономерностей поведения, свойственных национальной деловой культуре.

Эффективный кросскультурный менеджмент означает совместное с представителями других культур ведения бизнеса, основанное на признании и уважении кросскультурных различий и формировании общей корпоративной системы ценностей, которые бы воспринимались и признавались каждым членом многонационального коллектива. Речь идет о формировании специфической корпоративной культуры, которая возникала и базе национальных деловых культур, гармонично сочетала в себе отдельные аспекты культуры каждой нации, но не повторяла полностью ни одной из них.

Под национальной культурой мы понимаем устойчивую совокупность ценностей, убеждений, норм, традиций и стереотипов, принятых в данной стране и усвоенных личностью.

Герт Хофстеде, один из самых авторитетных специалистов в области кросс менеджмента, охарактеризовал культуру как процесс коллективного программирования ума, который отличает членов одной группы людей от другой. Основным элементом в этом процессе является система ценностей, которая является своеобразным "хребтом" культуры. "Источники программирования ума каждого человека создаются социальной средой, в котором он воспитывается и приобретает жизненный опыт. Это программирование начинается в семье, продолжается на улице, в школе, компании друзей, на работе.", - Говорит Хофстеде.

Культура - многоаспектное явление. Она имеет несколько уровней и обуславливает психологию, сознание и поведение человека.

Рис. 5.1.

Культурная обусловленность достигается через влияние культуры на человека на разных уровнях: семьи, социальной группы, географического региона, профессионального и национального окружения. Результатом воздействия является формирование национального характера и менталитета, которые определяют специфичность систем организации и управления бизнесом в той или иной стране.

Деловая культура - это система формальных и неформальных правил и норм поведения, обычаев, традиций, индивидуальных и групповых интересов, особенностей поведения работников, стиля руководства и т.д. в организационных структурах различных уровней. Национальная деловая культура включает нормы и традиции деловой этики, нормативы и правила делового этикета и протокола. Она всегда отражает нормы, ценности и правила, присущие данной национальной культуре.

Национальная деловая и корпоративная культуры тесно взаимодействуют между собой. Культурные различия проявляются во всех сферах организационной деятельности, поэтому менеджеры должны так разработать тактику ведения дел и собственного поведения, чтобы из-за уважения, розу-Миня и учета культурных особенностей местного населения преуспеть в каждой стране, а деловое общение было взаимовыгодным. Ведь люди, которые принадлежат к разным культурам, могут работать в одной организации, иметь общую конечную цель, но разные взгляды на способы, методы и взаимодействие в ходе ее достижения. Поэтому поведение одних кажется неправильной, нерациональной другим. И задача международных менеджеров состоит ааме в том, чтобы способствовать успешному общению: определять приоритеты, рациональные подходы, управлять поведением работников и направлять ее в соответствии с основными принципами международного сотрудничества. Менеджеры должны обеспечить четкое взаимодействие всех структурных подразделений, филиалов, людей в каждой рабочей группе и между ними, наладить взаимодействие с внешними организациями, инфраструктурой. Кроме того, они должны способствовать выполнению планов не только в рамках отдельно взятых рынков, но и в глобальном экономическом пространстве. В условиях взаимодействия, взаимопроникновения различных рынков менеджмент должен быть чувствительным к столкновению, взаимодействия и взаимопроникновения различных культур.

С расширением международной деятельности и влияния на зарубежных рынках в различных сферах деятельности компании существенно возрастает количество новых клиентов и партнеров. Насущными становятся две задачи:

1. Понять культурные различия между "нами" и "ими" и формы их проявления.

2. Выявить подобные черты между культурами и пытаться использовать их для достижения собственного успеха.

Итак, понятно, что успех на новых рынках во многом зависит от культурной приспособленности фирмы, ее сотрудников: терпимости, гибкости, умения ценить убеждения других. Если этого придерживаться, то очевидно, что успешные идеи могут быть применены с международной практикой и будут эффективными.

Как известно, первые исследования взаимодействия национальных деловых культур базировались на индивидуальных наблюдениях и опыте бизнесменов практиков и консультантов по международным вопросам и часто формулировались в виде правил ведения международного бизнеса:

1. Плохих культур не бывает! Бывают просто разные культуры.

2. В международном бизнесе продавец (экспортер) должен во-лаштовуватися под культуру и традиции покупателя (импортера).

3. Приезжие, гости должны приспосабливаться к местной культуре, традициям и обычаям.

4. Нельзя противопоставлять и сравнивать местную культуру и культуру своей страны.

5. Нельзя осуждать другую культуру, смеяться над ее проявлений.

6. Никогда не следует прекращать наблюдать и учиться.

7. Необходимо быть максимально терпеливым с партнером и терпимым к нему.

С. Робинсон выделяет три основных подхода к определению роли культурного фактора в международном бизнесе и в соответствии с ними -концептуальни направления кросскультурных исследований:

1. Универсальные подход - базируется на том, что все люди более или менее одинаковы, базовые процессы общие для всех. Культура определяет только то, как они проявятся, которой примут форму. Поэтому все культуры также в своей основе одинаковы и не могут существенно влиять на эффективность ведения бизнеса. Универсалистской подход акцентирует внимание на общих, подобных чертах управленческой деятельности в различных странах.

2. Экономико-кластерный подход - признает различия национальных культур, но не признает важности их учета при ведении международного бизнеса. Объясняет наличие общих черт и различий в национальных системах менеджмента достигнутым уровнем экономического развития. Считается, что менеджеры международных компаний должны анализировать в первую очередь экономические, а не культурные особенности ведения бизнеса в разных странах.

3. Культурно-кластерный подход - базируется на признании многогранного влияния национальной культуры на менеджмент и бизнес, необходимости учета этого влияния и использования преимуществ между-культурного взаимодействия для повышения эффективности международной деятельности компании.

Все эти подходы обогащают наше понимание процессов управления в кросс контексте.

В XXI веке проблема межкультурных коммуникаций и кросс-культурного менеджмента становится все более актуальной. Так как кросс-культурный менеджмент отражает внутреннюю логику развития межкультурных взаимоотношений в эпоху всемирной интеграции и унификации всех сфер общественной жизни, то благодаря его развитию среда жизнедеятельности людей трансформируется в полиэтническую, ее внутренняя структура становится сложной и противоречивой.

Транснациональные процессы, протекающие в бизнесе и экономике, в целом, сталкиваются с рядом проблем межкультурного характера, так как сегодня сфера предпринимательства расширяет свои границы, привлекая в свою деятельность все большее количество людей различной национальности и культуры.

Развитие кросс-культурного менеджмента, повышение его оценки доверия к международному бизнесу, несет в себе новый подход к языковым и культурным различиям, который предоставляет широкие возможности для эффективной деятельности многонациональных коллективов менеджеров.

Словосочетание «кросс-культурный менеджмент» означает «пересечение культур», особое место в его развитии и успешном функционировании играют кросс-культурные коммуникации. На наш взгляд, под кросс-культурными коммуникациями следует понимать взаимодействие представителей различных культур, которое предполагает как непосредственные контакты между людьми и их общностями, так и опосредованные формы коммуникации. Стоит отметить, что от качества осуществления коммуникантами этого процесса на кросс-культурном поле зависит кросс-культурная компетентность.

Эффективность коммуникаций напрямую связана с пониманием национальных, культурных особенностей представителей разных стран и народов. Она является одним из ключевых показателей в кросс-культурном менеджменте, поскольку именно от нее зависит продуктивное сотрудничество транснациональных компаний. Эффективные коммуникации это те коммуникации, которые отвечают таким критериям, как: достоверность, своевременность, объективность, прозрачность (доступность), наличие обратной связи, адресность. Последние три критерия относительно межкультурных контактов связаны с их осуществлением в кросс-культурном поле.

Однако зачастую международные компании делают целый ряд ошибок при осуществлении кросс-культурных коммуникаций, которые значительно снижают эффективность сотрудничества. Знание культурного контекста способствует предотвращению данных ошибок. Он представляет собой единый ряд факторов, которые находятся вне поля языка и существуют в каждой культуре: это ценностные установки, этническая, религиозная, экономическая и географическая составляющие, а так же социальный статус участников, гендерные и демографические характеристики.

Кросс-культурный менеджмент завоевал высокую популярность в России в начале 90-х годов двадцатого века. Распад СССР позволил появиться на рынке крупным иностранным корпорациям, которые успешно осуществляют свою производственную деятельность на международной арене, такие как, Coca-Cola, PepsiCo, McDonald’s, Nestle, Adidas и Nike.

Любая компания обладает уникальными «корпоративными стандартами». Именно их ускоренными темпами транснациональные корпорации стали внедрять на постсоветское рыночное пространство, где существовали свои законы и свой стиль обслуживания, в результате и общество внутри территорий подвергшихся экспансии, и компании столкнулись с определенным диссонансом в процессе установления коммуникаций.

Ярким примером столкновения интересов, несоответствия корпоративных стандартов и окружающей бизнес – среды, стала американская сеть предприятий быстрого питания McDonald’s. В России ресторан за первый рабочий день посетило около 30000 человек, что вызвало огромный успех. Когда первый ажиотаж спал, обнаружилась неожиданная проблема: при обучении сотрудников компания McDonalds пыталась российским работникам внедрить фирменную «широкую американскую улыбку», с которой он должен приветствовать покупателей. Однако, как оказалось, бывшие советские граждане совсем не были приспособлены к такому стилю общения из-за пережитков прошлого.

В связи с этим компания провела ряд исследований, направленных на изучение менталитета местных жителей, которые показали, что, действительно, в российской деловой культуре, в отличие от американской, не принято широко улыбаться незнакомым людям, и данное поведение воспринимается как отхождение от нормы. В итоге от стандарта обслуживания с использованием «открытой улыбки», принятого в ресторанах McDonald’s в других странах, в России пришлось отказаться.

Так же стоит рассмотреть кросс-культурные коммуникации на примере известной в мире американской компании Cambell Soup Company, которая предлагает готовые супы в вакуумной упаковке. Жители США в силу высокой занятости имеют достаточно небольшое количество свободного времени, поэтому они не желают тратить его на приготовление пищи, что и приводит их к покупке еды быстрого приготовления, как, например, супы Cambell. Планировалось, что если пакетированные супы приносят столь значительную прибыль в западном обществе, где суп не популярен, в России, где суп считается «первым» блюдом, Cambell завоюет огромный рейтинг продаж. Но расчет не оправдался. Американская компания не учла, что предполагаемые потребители их продукции выросли в семьях, где супы готовились членами семей своими руками, самостоятельно, и это считалось «семейным» блюдом, в приготовление которого должна
быть «вложена душа», – а к готовой и упакованной продукции испытывают недоверие. В 2011 году Cambell объявил об уходе с Российского рынка ввиду значительного невыполнения плана продаж.

Таким образом, межкультурные барьеры, с которыми столкнулись McDonalds и Cambell Soup Company , продвигая свои товары на российском рынке, вызвали появление различных проблем, из – за которых Cambell вынуждены были покинуть рынок, а McDonalds отступить от своих корпоративных стандартов для удержания позиций.

На наш взгляд, в целях предотвращения подобных проблем на помощь транснациональным компаниям могут прийти исследователи кросс-культурных коммуникаций, которые помогут определить пути формирования межкультурной компетентности.

Кроме этого, необходимо выделить ряд действий, которые будут наиболее эффективными в совершенствовании межкультурного взаимодействия в деятельности транснациональных организаций.

Во-первых, стоит развивать способность рефлектировать чужую и собственную культуру, это способствует заблаговременному благожелательному отношению к проявлениям иной культуры.

Во-вторых, компаниям необходимо постоянно пополнять свои знания о культуре их зарубежных партнеров, для того, чтобы детально представлять все особенности синхронических и диахронических отношений между чужой и собственной культурой.

В-третьих, международные компании должны стремиться к приобретению знаний об условиях социализации и инкультурации как в собственной, так и чужой культуре, о социо-культурных формах взаимодействия, о социальной стратификации, принятых в обеих культурах.

Ведение бизнеса в России характеризуется множеством региональных и локально-территориальных особенностей, поэтому руководителям как международных, так и региональных компаний необходимо повышать свою компетентность в вопросах кросс-культурного менеджмента и коммуникаций, а так же заниматься развитием персонала в этом направлении.

Изучение кросс-культурной проблемы позволяет менеджерам не только идентифицировать свой культурный профиль, но и повысить кросс-культурную компетенцию, следовательно, воздержаться от рисков, нежелательных последствий для бизнеса, карьеры и личной жизни, стать более успешными.

Результатом пересечения разных культур могут стать серьезные конфликты, взаимное культурное и материальное обогащение, новые интересные идеи, открытия, полезные знания. Культурное влияние зачастую скрыто от обычного взора. Это легко заметить при сравнении, контакте, взаимодействии представителей разных культур. Почувствовать эти различия можно, только слившись с новым обществом – носителем отличной культуры.

Российский менеджер действует в многообразии внутренних и внешних культур. Знание своей культурной специфики, а также специфики деловой культуры других этносов, национальностей, народов, цивилизаций становится необходимым, т.к. чем многообразнее культурное поле ведения бизнеса, тем выше репутационные риски, острее проявляются кросс-культурные различия, выше коммуникативные барьеры, критичнее требования к кросс-культурной компетенции менеджера.

На наш взгляд, российские компании, выходящие на мировой рынок, сталкиваются с множеством проблем кросс-культурного характера. (см. рис.1).

Рис. 1. Кросс-культурные проблемы международного бизнеса

Выход российских компаний на международный рынок сопряжен с множеством рисков имеющих происхождение кросс-культурного характера, исследование которых связано со значительными дополнительными затратами, как финансовыми, так и временными. Однако если компания стремиться повысить эффективность своей работы, то не стоит пренебрегать изучением и использованием положений кросс-культурного менеджмента.

Таким образом, кросс-культурный менеджмент оказывает помощь
в управлении деловыми отношениями, возникающими в поликультурной среде, результатом которого являются создание успешных коммуникаций, условий прибыльного бизнеса и плодотворного труда на пересечении разных деловых культур. Благодаря этому регулирование межкультурных конфликтов в бизнес-среде осуществляется на порядок эффективнее.

Национальная деловая культура существенно влияет на различные аспекты жизнедеятельности организации - на подходах к руководству и отношение к власти, стиль ведения переговоров, восприятие и исполнение законов, планирование, формы и методы осуществления контроля, личные и групповые отношения людей и т.д. Большое количество существующих в разных странах национальных деловых культур, растущая открытость рынков, глобализационные тенденции в мировой экономике вызывают необходимость разноаспектных исследования и учета в практической деятельности кросскультурной специфики ведения бизнеса.

Знание систем ценностей, поведенческих моделей и стереотипов, понимание национальных и интернациональных особенностей поведения людей в разных странах существенно повышают эффективность управления, дают возможность достичь взаимопонимания во время деловых встреч и переговоров, разрешить конфликтные ситуации и предотвратить возникновение новых. Именно поэтому управление фирмой, которое происходит на границе двух и более различных культур, вызывает значительный интерес и среди ученых, и среди практиков и выделяется сегодня в отдельную отрасль международного менеджмента - кроскультурный менеджмент.

Кросскультурный менеджмент - это управление отношениями, возникающими на границе национальных и организационных культур, исследования причин межкультурных конфликтов и их нейтрализация, выяснение и использование при управлении организацией закономерностей поведения, свойственных национальной деловой культуре.

Герт Хофстеде, один из авторитетнейших специалистов в области кросскультурного менеджмента, охарактеризовал культуру как процесс коллективного программирования разума, который отличает членов одной группы людей от другой. Основным элементом в этом процессе является система ценностей, которая является своеобразным "хребтом" культуры. "Источники программирования ума каждого человека создаются социальной средой, в которой он воспитывается и приобретает жизненный опыт. Это программирование начинается в семье, продолжается на улице, в школе, компании друзей, на работе.", - Говорит Хофстеде.

Культурная обусловленность достигается при влиянии культуры на человека на разных уровнях: семьи, социальной группы, географического региона, профессионального и национального окружения. Результатом воздействия является формирование национального характера и менталитета, которые определяют специфичность систем организации и управления бизнесом в той или иной стране.
Сегодня особенно популярно управление бизнесом и управление проектами с помощью систем управления в единой базе данных, что позволяет создать комплексное решение для управления проектами в масштабах всей организации.

Национальная деловая и корпоративная культуры тесно взаимодействуют между собой. Культурные различия проявляются во всех сферах организационной деятельности, поэтому менеджеры должны так разработать тактику ведения дел и собственного поведения, чтобы через уважение и учет культурных особенностей местного населения преуспеть в каждой стране, а деловое общение было взаимовыгодным. Ведь люди, принадлежащие к разным культурам, могут работать в одной организации, иметь общую конечную цель, но разные взгляды на способы, методы и взаимодействие в ходе ее достижения. Поэтому поведение одних кажется неправильным, нерациональным другим. И задача международных менеджеров заключается в том, чтобы способствовать успешному общению: определять приоритеты, рациональные подходы, управлять поведением работников и направлять его в соответствии с основными принципами международного сотрудничества. Менеджеры должны обеспечить четкое взаимодействие всех структурных подразделений, филиалов, людей в каждой рабочей группе и между ними, наладить взаимодействие с внешними организациями, инфраструктурой. Кроме того, они должны способствовать выполнению планов не только в рамках отдельно взятых рынков, но и в глобальном экономическом пространстве. В условиях взаимодействия, взаимопроникновения различных рынков менеджмент должен быть чувствительным к столкновению, взаимодействия и взаимопроникновения различных культур.

С расширением международной деятельности и влияния на зарубежных рынках в различных сферах деятельности компании существенно растет количество новых клиентов и партнеров. Насущными становятся две задачи:

1. Понять культурные различия между "нами" и "ними" и формы их проявления.

2. Выявить сходные черты между культурами и пытаться использовать их для достижения собственного успеха.

Итак, понятно, что успех на новых рынках во многом зависит от культурной приспособленности фирмы, ее сотрудников: терпимости, гибкости, умения ценить убеждения других. Если этого придерживаться, то очевидно, что успешные идеи применимы к международной практике и будут эффективными.

Как известно, первые исследования взаимодействия национальных деловых культур базировались на индивидуальных наблюдениях и опыте бизнесменов-практиков и консультантов по международным вопросам и часто формулировались в виде правил ведения международного бизнеса:

1. Плохих культур не бывает! Бывают просто разные культуры.

2. В международном бизнесе продавец (экспортер) должен подстраиваться под культуру и традиции покупателя (импортера).

3. Приезжие, гости должны приспосабливаться к местной культуре, традициям и обычаям.

4. Нельзя противопоставлять и сравнивать местную культуру и культуру собственной страны.

5. Нельзя осуждать другую культуру, смеяться над ней.

6. Никогда не следует прекращать наблюдать и учиться.

7. Необходимо быть максимально терпеливым с партнером и терпимым к нему.

С. Робинсон выделяет три основных подхода к определению роли культурного фактора в международном бизнесе и соответственно к ним-концептуальные направления кросскультурных исследований:

1. Универсалистской подход - основан на том, что все люди более или менее одинаковы, базовые процессы общие для всех. Все культуры также в своей основе одинаковы и не могут существенно влиять на эффективность ведения бизнеса. Универсалистский подход акцентирует внимание на общих, сходных чертах управленческой деятельности в разных странах.

2. Экономико-кластерный подход - признает различия национальных культур, но не признает важность их учета при ведении международного бизнеса. Объясняет наличие общих черт и различий в национальных системах менеджмента достигнутым уровнем экономического развития. Считается, что менеджеры международных компаний должны анализировать в первую очередь экономические, а не культурные особенности ведения бизнеса в разных странах.

Все эти подходы обогащают наше понимание процессов управления в кросскультурном контексте.

cross-cultural management ) - управление отношениями, возникающими на границе национальных и организационных культур, исследование причин межкультурных конфликтов и их нейтрализация, выяснение и использование при управлении организацией закономерностей поведения, свойственных национальной деловой культуре. Эффективный кросс-культурный менеджмент- совместное с представителями других культур ведение бизнеса, основанное на признании, уважении кросс-культурных различий и формировании общей корпоративной системы ценностей, которые бы воспринимались и признавались каждым членом многонационального коллектива.

Согласно традиционному представлению кросс-культурный менеджмент - это управление культурными различиями (management of cross-cultural differences) и способность управлять культурным шоком . В новом понимании - кросс-культурный менеджмент рассматривается не как менеджмент культурных различий, а как деятельность, осуществляемая на пересечении культур. Культура и культурные воздействия в данном случае рассматриваются как объект кросс-культурного и когнитивного менеджмента на уровне организации.

Два уровня кросс-культурного менеджмнета:

Энциклопедичный YouTube

1 / 3

Кросс-культурные коммуникации или межкультурное общение. Часть 1. Федор Васильев. Психология

Основы менеджмента. Управление организационной культурой.

Самодисциплина переговорщика

Субтитры

Предмет и задачи кросс-культурного менеджмента

Предмет кросс-культурного менеджмента - управление деловыми отношениям, возникающими на стыке разных культур, включающее:

создание толерантного взаимодействия и коммуникаций, условий плодотворного труда и успешного бизнеса на пересечении разных деловых культур;
регулирование межкультурных конфликтов в бизнес-среде;
развитие кросс-культурной компетенции собственников бизнеса, менеджеров и персонала. Совокупность этих трех слагаемых позволяет использовать разнообразие культур не как помеху, а как ресурс организации.

Задачи межкультурного менеджмента - создание, развитие и управление технологиями культурного разнообразия- кросс-культурными технологиями, а также формирование и развитие «межкультурных» менеджеров в целях повышения эффективности организации в условиях глобальной экономики.

Найджел Дж. Холден обосновывает новое понимание кросс-культурного менеджмента как формы менеджмента знаний . По Холдену кросс-культурный менеджмент - менеджмент многих культур, как внутри организации, так и в её внешних связях. Автор рассматривает культуру как объект когнитивного менеджмента и как важнейший организационный ресурс. В традиционном отечественном и зарубежном понимании культура - источник фундаментальных различий и новые знания о них позволяют добиться успеха в международном бизнесе.

Фактически никто до Н. Холдена не рассматривал кросс-культурный менеджмент в трех аспектах: как самообучение организации, совместное использование знаний и выстраивание интерактивных сетей на локальном и глобальном уровнях. Между тем именно совокупность этих трех слагаемых позволяет использовать разнообразие культур не как помеху, а как ресурс организации.

Этапы формирования кросс-культурного менеджмента

Первыми организациями, инициировавшими и впервые исследовавшими межкультурные различия в управленческой практике, были американские транснациональные компании, столкнувшиеся в 50-60-х гг ХХ в. с необходимостью воздействия с другими национальными культурами. Концептуальные основы, позволяющие выявлять, идентифицировать и оценивать общие черты и различия в управленческих проблемах в разных странах и регионах мира, начали складываться в академических исследованиях в конце 1960-начале 1970-х гг. В 80-х гг. ХХ в. формируется специальная дисциплина, получившая название «кросс-культурный менеджмент».

Первый этап

Связан с исследованиями проблематики на глобальном, транснациональном уровнях, в связи с расширенным проникновением крупных национальных компаний на рынки других государств. На данном этапе применялась концепция монокультурности исследуемых стран, концепция «национального государства», а также речь шла о «немецкий модели делового менталитета» и «китайской модели» и т. д. В рамках данного этапа основатели кросс-культурного менеджмента провели анализ многочисленных факторов, которые оказывают влияние на становление тех или иных особенностей присущего какому-либо народу или нации менталитета ¬- исторических, географических, фольклорных, религиозных. Социо-экономическое обоснование самоценности каждой национальной модели имело большое значение на фоне пропаганды абстрактных «общечеловеческих ценностей» и усредненных «прав человека». Создатели кросс-культурного менеджмента на данном этапе пришли к выводу: все народы разные, каждый из них обладает своей системой ценностей, которые вырабатывались поколениями и их изменение не может пройти без ущерба для нации.

Второй этап

На данном этапе происходило развитие теорий и типологий корпоративных культур, связанное с проблемами международного разделения труда. Создателями было отмечено, что различные национальные культуры тяготеют к разным видам организации экономического процесса, порождают разные виды организационного поведения и хозяйственной деятельности. Было также проведено множество исследований типов корпоративных культур, основанных на применении национальных деловых особенностей менталитета к конкретной экономической деятельности.

Большим достижением на данном этапе стало понимание того, что корпоративная культура организации, во-первых, основывается на национальном экономическом менталитете, во вторых, может быть изменена только с учетом её внутренней парадигмы развития.

Третий этап

В последнее время на первое место выходят исследования по управлению «культурным разнообразием», направленные на выработку механизмов, которые бы позволяли, сохраняя национально-культурную самобытность определенных групп населения, обеспечить устойчивый управленческий контроль путём выработки общего и приемлемого для представителей разных культур, образца кросс-культурных механизмов управления, как в бизнесе, так и в геополитике, культурных технологий управления.

Модель Герта Хофстеде

Герт Хофстеде охарактеризовал культуру как процесс коллективного программирования разума, который отличает членов одной группы людей от другой. Согласно Хофстеду, восприятие и понимание населением разных стран различаются по четырём параметрам:

Примечания

Литература

Симонова Л. М. Транскультурный подход в международном бизнесе (управление зарубежными активами), 2003.
Персикова Т. Н. Межкультурная коммуникация и корпоративная культура, 2008.

Э К О Н О М И Ч Е С К И Е Н А У К И

Экономические науки / Economical Science Оригинальная статья / Original Article УДК 33

Кросс-культурный менеджмент - инструмент организации кросс-культурного взаимодействия

1 Ростовский государственный экономический университет, Ростов-на-Дону, Россия; e-mail: [email protected], [email protected] 2 Российский государственный социальный университет, Москва, Россия; e-mail: [email protected]

РЕЗЮМЕ. Цель статьи - систематизация областей знаний кросс-культурных направлений современного менеджмента, определение их предметных областей и сфер применения. Методы. Разработка применения теории мультиагентных систем для моделирования поведения мультикультурных систем менеджмента. Результаты. На основе логического анализа определены предметные области новых направлений менеджмента, формализована задача межкультурного взаимодействия и показаны возможности моделирования сложных организационных систем. Выводы. Подход открывает новые возможности изучения процессов самоорганизации сложных социально-экономических систем.

Ключевые слова: кросс-культурные взаимодействия, системы менеджмента, мультиагентные системы, моделирование социально-экономических систем.

Формат цитирования: Долятовский В. А., Долятовский Л. В., Гамалей Я. В. Кросс-культурный менеджмент - инструмент организации кросс-культурного взаимодействия // Известия Дагестанского государственного педагогического университета. Общественные и гуманитарные науки. ^ 11. № 3. С. 112-118.

Cross-Cultural Management, a tool for Organizing the Cross-Cultural Interaction

1 Rostov State Economic University, Rostov-on-Don, Russia; e-mail: [email protected], [email protected]

2 Russian State Social University, Moscow, Russia; e-mail: [email protected]

ABSTRACT. The aim of the article is to systematize the fields of knowledge of cross-cultural areas of the modern management, to define their subject areas and areas of application. Methods. The development of applying the theory of multi-agent systems for modeling the behavior of multicultural management systems. Results. On the basis of logical analysis the subject areas of new directions of management are defined, the task of intercultural interaction is formalized and the possibilities of modeling the complex organizational systems are shown. Conclusions. The approach opens up new opportunities for studying the processes of self-organization of the complex socio-economic systems.

Keywords: cross-cultural interactions, management systems, multi-agent systems, modeling the socioeconomic systems.

For citation: Dolyatovsky V. A., Dolyatovsky L. V., Gamaley Ya. V. Cross-Cultural Management, a tool for Organizing the Cross-Cultural Interaction. Dagestan State Pedagogical University. Journal. Social and Humanitarian Sciences. 2017. Vol. 11. No. 3. Pp. 112-118. (In Russian)

Введение

Кросс-культурные взаимодействия становятся все более важной проблемой в современном мире: расширяются деловые связи, формируются многонациональные коллективы управляющих, развиваются транснациональные компании, организуются международные общественные объединения, растут межкультурные связи. Проблема получила научную постановку в девяностых годах , была разработана концепция межкультурного взаимодействия , определена предметная область сравнительного и кросс-культурного менеджмента , разработаны основные модели кросс-культурного взаимодействия . Однако четких определений и областей научного исследования кросс-культурных взаимодействий нет, не разработан общий подход к моделированию кросс-культурных взаимодействий. В работе представлены предметные области международного, сравнительного и кросс-культурного менеджмента и определен инструментарий мо-

делирования кросс-культурных взаимодействий на основе инструментария мультиа-гентных систем.

Материалы и методы исследования 1. Области изучения кросс-культурных взаимодействий

Появление в девяностых годах международного менеджмента определено появлением новых проблем управления крупными международными компаниями, имеющими многонациональный персонал. Организация корпоративной работы персонала с разными культурными установками потребовала изучения закономерностей взаимодействий в мультинациональной среде. Кросс-культурные взаимодействия стали касаться проблем групповой динамики, учета национальных традиций и различий культур. В разные разделы выделились сравнительный и кросс-культурный менеджмент - эти курсы стали изучаться в программах обучения менеджеров (рис. 1). Эти новые разделы менеджмента имеют прикладной характер и разные предметы и области применения знаний (табл. 1).

Международный менеджмент

Сравнительный менеджмент

Кросс-культурный менеджмент

Рис. 1. Соотношение предметных областей новых разделов менеджмента

Таблица 1

Предметные области новых разделов менеджмента

Раздел менеджмента Предмет изучения Область применения

Международный менеджмент Процессы управления деятельностью международных компаний Изучение управленческих и организационных отношений в международных компаниях, учет культурных особенностей персонала

Сравнительный менеджмент Национальные модели менеджмента, культурно-институциональные особенности стран, сходство систем менеджмента, выделение лучших техник и технологий менеджмента Адаптация методов менеджмента к культурным особенностям стран, разработка эффективных систем менеджмента, выделение лучших практик и технологий

Кросс-культурный менеджмент Определение и идентификация социокультурных особенностей в практике управления многонациональными коллективами предприятий и организаций Формирование и управление многонациональными коллективами на основе учета культурных особенностей и менталитетов работников

Известия ДГПУ. Т. 11. № 3. 2017

ОЭРи JOURNAL. Уо!. 11. N0. 3. 2017

В разных общественных системах складываются разные приоритеты жизни, деятельности, разный менталитет, разная культура личностей и организаций. Поэтому контакты представителей разных культур и систем могут иметь разные результаты (рис. 2).

Рис. 2. Взаимодействие индивидов с разными культурами

Индивид И1 с культурой К1 может вследствие социокультурных различий непра-

вильно воспринимать действия и информацию 121 от второго индивида И2. Может возникнуть барьер непонимания или кросс-культурный шок. Если менталитеты М1 и М2 имеют мало пересечений (рис. 3 а), то трудности взаимодействия возрастут по сравнению с подготовленными к взаимодействию индивидами (рис. 3 б).

Рис. 3. Случаи пересечений менталитетов

Культура К и менталитет М могут быть в разных соотношениях (рис. 4).

Полностью

совместимы

однонаправлены, не полностью

Противопо

несовместимы

Рис. 4. Соотношение культур индивидов

Сравнительный менеджмент изучает особенности систем менеджмента разных стран и разрабатывает методы повышения эффективности взаимодействия представителей разных культур и формирования систем менеджмента, адекватных менталитету нации:

Предметную область сравнительного менеджмента можно представить схемой (рис. 5).

Сравнительный менеджмент

Анализ особенностей менеджмента и менеджмента наций Диагностика оргкультуры

Особенности философии фирмы и деятельности Деловое общение представителей разных культур Соответствие менеджмента менталитету

Адаптация к другой оргкультуре Методы согласования оргкультур Управление оргкультурой

Рис. 5. Упрощенное представление предметной области сравнительного менеджмента

Концепция сравнительного менеджмента утверждает, что успех решения проблем делового сотрудничества возможен на основе понимания культуры и менталитета партнеров по бизнесу и адаптации к их особенностям. Назовем взаимодействующих субъектов с разными культурными

установками агентами. При этом нужно сосредоточиваться на особенностях их взаимодействия с представителями других культур и специфике менталитетов (рис. 6).

установка 2

установка 1

Объект внимания Средства достижения цели Конечная цель

Партнер Деловой контакт, взаимопонимание, настройка на партнера Решение деловых проблем

Рис. 6. Взаимодействие агентов

2. Формализация кросс-культурных взаимодействий

Формальное изучение кросс-культурных взаимодействий можно основывать на положениях теории мультиагентных систем. Мультиагентные системы, образованные из взаимодействующих интеллектуальных агентов, добивающихся собственных целей с учетом социокультурных установок, могут быть использованы для решения проблем кросс-культурного взаимодействия. Каждый агент рассматривается как член группы или организации. Распределение задач предполагает назначение ролей каждому из членов группы, определение меры его ответственности и требований к его поведению в группе. На этой основе можно построить экспертную систему, работающую на основе правил вида:

Если (ситуация вида С1 и партнер выполняет действия вида Д11), то

Делать действия Д122 с шансами р1 или действия Д125 с шансами на успех р2) иначе

Если партнер выполняет действия Д12, то

Делать действия Д132 с р3 иначе

Если (ситуация Ск,то делать Ду) и т. д.

По сути концепция сравнительного менеджмента - это ориентация на культуру и

менталитет партнеров, подкрепленная знаниями и методами взаимодействия с другими культурами. При этом реализуется принцип суверенитета партнера, т. е. необходимо в максимальной степени ориентироваться на особенности партнера. Сравнительный менеджмент строится на основе социально-этического менеджмента.

Формально процесс взаимодействия агентов может быть описан следующими компонентами:

МА = ф, К, ^ А, I, Т, и), (1) где S ={^1^2,..Хт),(Р1, Р2,..., Рк)} -множество агентов процесса управления;

Y2,. Yl) - целевые показатели, К - подразделение системы управления, в котором функционирует данный процесс; R - отношения, установленные для агентов (горизонтальные и вертикальные); А - множество действий, выполняемых агентами; I - множество установленных видов общения и взаимодействий между агентами; Т - нормативная технология работы; и - состояние достижения поставленных целей.

Процесс как объект моделирования является распределенным и динамичным. На основе формального представления системы

менеджмента можно создать среду (виртуальную организацию К"), в которой реализуются необходимые для достижения целей организации ^1, Y2,... Yl) отношения и учитываются ограничения в виде социокультурных различий агентов {^1, L2,.. Lm),(Р1, Р2,... Рк)}. Такая среда может быть построена только на основе агентно-ориенти-рованного подхода, использующего принципы распределенного искусственного интеллекта.

Результаты и их обсуждение

Кооперативная деятельность лежит в основе современного менеджмента, проблемы групповой работы в компаниях тесно связаны с проблемами их внутренней организации. Чем больше направлений в деятельности компании, чем сложнее выпускаемые изделия, чем разнообразнее сама деятельность, тем больше роль групповой работы и тем более высокоорганизованной должна быть компания. При этом чем

более организована компания, тем более самостоятельными являются ее внутренние подразделения, тем в большей степени жесткое директивное управление в ее внутреннем функционировании заменяется на кооперацию.

Для работы в условиях современного рынка компании должны обладать высокой интеллектуальностью, гибкостью и мобильностью, что в результате должно обеспечивать, с одной стороны, возможность постоянной эволюционной адаптации компаний к условиям рынка и, с другой стороны, возможность совершать революционные и неожиданные для конкурентов скачки в развитии, резко повышающие конкурентоспособность компании. Последнее становится возможным лишь на основе процесса постоянного внутреннего развития (саморазвития) компании, предполагающего способность к самоорганизации. Работу интеллектуального агента компании можно представить упрощенной схемой (рис. 7).

Рис. 7. Упрощенная модель работы интеллектуального агента

Модель «Запрос - Ответ - Соглашение» -обычное явление для взаимодействия агентов. Схема реализуется за несколько шагов:

1) сначала всем задаётся вопрос типа: «Кто может мне помочь?»

2) на что только «способные» отвечают «Я смогу, на условиях»,

3) в конечном итоге устанавливается ком-промисс-«соглашение».

Для последнего шага обычно требуется ещё несколько (более мелких) актов обмена информацией. При этом принимаются во внимание другие компоненты, в том числе уже достигнутые «соглашения» и ограничения среды. Такое взаимодействие относится к самоорганизующимся системам, так как в них ищется оптимальное решение задачи без внешнего вмешательства. Под оптимальным реше-

нием понимается решение, на которое потрачено наименьшее количество энергии в условиях ограниченных ресурсов. В работе агента важную роль играет организационная культура. Организационная культура - это специфические для данной организации ценности,

отношения, поведенческие нормы, сложившиеся в деловой практике и сознании работников. Она опирается на систему ценностей организации (рис. 8).

Рис. S. Соотношения ценностей и поведенческих норм агентов

Заключение

Наружные выражения принадлежности к фирме - это верхний слой организационной культуры, который основан на поведенческих нормах, вытекающих из базисных ценностей организации. Влияние организационной культуры на результаты очень велико - в случае несоответствия организационных целей или ее структуры ценностям и поведенческим нормам сотрудников возникает внутренний конфликт, который может перерасти в глубокий кризис. Организационная культура эволюционирует естественным путем под воздействием изменений во внешней среде и может быть сознательно изменена руководством или другой влиятельной группой сотрудников. На основе многочисленных социологических исследований мотивов поведения человека различные школы приходят к одному неоспоримому выводу: человек в большинстве случаев склонен вести себя, исходя прежде всего из собственных интересов и целей, а также из собственного представления об окружающей действительности и своего места в

ней. Поведение человека в любой организации является произвольным, так как оно подчиняется в первую очередь личным интересам и целям. Личные цели и интересы человека могут совпадать с целями организации или не совпадать и даже вступать с ними в противоречие.

Актуальность мультиагентной системы в настоящее время обусловливают следующие основные причины: сложность современных систем и организаций, которая достигает такого уровня, что централизованное управление в них становится неэффективным из-за наличия огромных потоков информации. Сами решаемые задачи или разрабатываемые системы подчас неоднородны и распределены в пространстве и в функциональном плане, поскольку ни один человек не может создать современную сложную систему в одиночку. Таким образом, агентно-ориенти-рованные среды могут служить эффективными средствами изучения, исследования и решения сложных проблем в широком спектре предметных областей.

Литература

1. Долятовский В. А. Сравнительный менеджмент. Программа и методические указания.

2. Друкер П. Задачи менеджмента в 21 веке. Учебное пособие / пер. с англ. М.: Вильямс, 2000.

5. Долятовский В. А. Сравнительный менеджмент. Ростов н/Д.: РГЭУ, 2009. 189 с.

4. Картавый М. А., Нехамкин А. Н. Методологические принципы формирования российского менеджмента // Менеджмент в России и за рубежом. 1999. № 3. С. 11-28.

6. Рябченко Т. Н., Долятовский В. А. Сравнительный менеджмент. Невинномысск: НИЭУП, 2015. 276 с.

7. Dolyatovskiy V. A., Ivahnenko A. V., Giraudin J.-P., Dolyatovskiy L. V. Working out of knowledge base for adaptive management of the firm in the markets// Системный анализ в проектировании и управлении. Материалы Международной научно-практической конференции. СПб.: СПбГТУ, 2015.

8. Dolyatovskiy V. A., Dolyatovskiy L. V., Bar-nagyan V. S., Gamaley Y. V., Zaharkevitch N. Influence of values on the person on economy development // Системный анализ в проектировании и управлении. Материалы Международной научно-практической конференции. СПб.: СПбГТУ, 2015.

Общественные и гуманитарные науки 7

Social and Humanitarian Sciences

1. Dolyatovsky V. A. Comparative management. Program and instructional guidelines. (In Russian)

2. Drucker P. Management challenges for the 21st century. Tutorial. Moscow, Williams, 2000. (Translated from English)

3. Dolyatovsky V. A. Comparative management. Rostov-on-Don: Rostov state University, 2009. 189 p. (In Russian)

4. Kartavy M. A., Nekhamkin A. N. Methodological principles of forming the Russian management In: Management in Russia and abroad. 1999. No. 3. Pp. 11-28. (In Russian)

б. Ryabchenko T. N., Dolyatovsky V. A. Comparative management. Nevinnomyssk, NIEMJ, 2015. 276 p. (In Russian)

б. Dolyatovskiy V. A., Dolyatovskiy L. V., Gama-ley Y. V. Statistical analysis of influence of system

Долятовский Валерий Анастасиевич, доктор экономических наук, доктор биологических наук, профессор, Ростовский государственный экономический университет (РГЭУ), Ростов-на-Дону, Россия; e-mail: [email protected]

Долятовский Леонид Валерьевич, кандидат экономических наук, доцент, заведующий кафедрой менеджмента, Российский государственный социальный университет (РГСУ), Москва, Россия; e-mail: ldleon @mail.ru

Гамалей Яна Валерьевна, доктор экономических наук, профессор кафедры финансов, РГЭУ, Ростов-на-Дону, Россия; e-mail: [email protected]

of values of workers on results of their activity // Topical areas of fundamental and applied re-search.VI North Charleston, ANM Ass., 2015.

7. Dolyatovskiy V. A., Ivahnenko A. V., Giraudin J.-P., Dolyatovskiy L. V. Working out of knowledge base for adaptive management of the firm in the markets. In: System analysis in design and management. Materials of International scientific and practical conference. Saint Petersburg, SPbSTU, 2015.

8. Dolyatovskiy V. A., Dolyatovskiy L. V., Bar-nagyan V. S., Gamaley Y. V., Zaharkevitch N. Influence of values on the person on economy development. In: System analysis in design and management. Materials of International scientific and practical conference. Saint Petersburg, SPbSTU, 2015.

INFORMATION ABOUT AUTHORS Affiliations

Valery A. Dolyatovsky, Doctor of Economics, Doctor of Biology, professor, Rostov State Economical University (RSEU), Rostov-on-Don, Russia; email: [email protected]

Leonid V. Dolyatovsky, Ph. D. (Economics), assistant professor, the head of the chair of Management, Russian State Social University (RSSU), Moscow, Russia; e-mail: ldleon @mail.ru

Открытие бизнеса

Кросскультурный менеджмент и его характеристика

Сущность кросс менеджмента. Концепции культуры в кросс менеджменте

Энциклопедичный YouTube

Субтитры

Предмет и задачи кросс-культурного менеджмента

Этапы формирования кросс-культурного менеджмента

Модель Герта Хофстеде

Примечания

Литература

Вам также может понравиться