Многие предприниматели не понимают, на какой стадии развития находится их компания и зачастую переоценивают ее масштабы, руководствуясь мыслями о максимально быстром росте.
Это может повлечь за собой весьма неприятные последствия: отчет, опубликованный Startup Genome, показал, что 70% стартапов терпят неудачу из-за быстрого масштабирования своей бизнес-модели. Если вы действуете так, словно ваша компания является больше, чем она есть на самом деле, и не измеряете наиболее релевантные показатели для вашей стадии развития, в конечном счете такой подход обернется для вас настоящей катастрофой.
То же самое происходит, когда вы слишком сильно увлекаетесь измерением метрик и начинаете обрабатывать огромные объемы данных. Стартап-консультант и инвестор Эндрю Чен (Andrew Chen) отметил, что в подобных случаях компании чаще всего фокусируются на самых простых показателях, которые ничего не значат. При таком варианте развития событий ваш бизнес также обречен на провал.
Прежде всего, вы должны реалистично оценить степень развития вашей компании. Команда ProfitWell предлагает разбивать рост бизнеса на 5 конкретных этапов:
MRR рассчитывается следующим образом:
Ежемесячная рекуррентная выручка = (Стоимость подписки на месяц аккаунта 1) + (Стоимость подписки на месяц аккаунта 2)...
Вы можете начинать подсчитывать ваш MRR, как только у вас появится жизнеспособный продукт и платящие клиенты. Тем не менее, на этой стадии развития данный показатель особенно важен, так как он позволяет вам установить цели в плане желаемой прибыли и убедиться в том, что ваши результаты повторяемы.
Измерение коэффициента удержания позволит вам понять, является ли ваш продукт «маст хэвом», от которого не захотят отказываться клиенты. На одном привлечении вы далеко не уедете — вам нужно, чтобы ваши текущие пользователи оставались с вами и в идеале переходили на более дорогие тарифные планы.
Морган Браун (Morgan Brown), бывший руководитель отдела развития в Qualaroo, GrowthHackers и других быстрорастущих стартапах, утверждает, что: «Коэффициент удержания — лучший признак соответствия продукта целевому рынка (product/market fit). Чем выше ваш коэффициент удержания, тем более востребованным является ваш сервис».
Обратная сторона удержания — это отток, или скорость, с которой клиенты прекращают пользоваться вашим продуктом. Ваша цель заключается в достижении отрицательного оттока — когда ваш доход от существующих клиентов растет, несмотря на все факторы его снижения.
Помимо очевидного финансового ущерба, отток опасен тем, что по мере роста компании заменять ушедших клиентов становится все сложнее. Если вы не сможете привлекать новых пользователей с такой же скоростью, как теряете текущих, развитие вашего бизнеса сильно затормозится, а через некоторое время и вовсе остановится. Никогда не рассчитывайте на то, что вы замените утраченных клиентов — удержание должно быть вашим главным приоритетом.
Вы поймете, что добрались до этой стадии, когда проделаете всю работу, связанную с оптимизацией вашей бизнес-модели. Теперь вы готовы к масштабированию, и в процессе расширения компании вам нужно будет развивать ваши стратегии удержания и монетизации. Помимо этого, вы можете приступить к поиску новых специалистов и попытаться увеличить вашу команду, не разрушив хорошую корпоративную культуру.
Коэффициент удержания рассчитывается так:
Коэффициент удержания = Количество клиентов, которые продолжают пользоваться продуктом в течение определенного периода времени/ Количество клиентов, использовавших продукт в начале этого временного отрезка
При наличии эффективной стратегии удержания вы сможете апсейлить вашим клиентам различные продукты и тем самым стимулировать рост бизнеса.
Признанная выручка — это платежи от ваших клиентов, которые соответствуют фактически предоставленным им услугам. Если клиент платит вам наперед за годовую подписку, вы должны учитывать этот доход по мере того, как он будет пользоваться своим аккаунтом (неделя за неделей, месяц за месяцем, квартал за кварталом). В противном случае вы будете распоряжаться деньгами, которых еще не успели заработать, а такой подход может повлечь за собой ужасные последствия.
Как это соотносится с вашими целями
Вы достигните данного этапа, когда успешно наладите механизм разработки и продвижения вашего продукта. Но не спешите сбавлять обороты — даже если ваша компания занимает лидирующие позиции в своем сегменте, вы должны следовать совету Энди Гроува (Andy Grove) и оставаться параноиком.
Теперь вам нужно сделать ваши прибыльные бизнес-процессы повторяемыми и масштабируемыми. Это позволит вам привлечь новые рынки или вывести компанию на международный уровень. Суть заключается в том, чтобы вы всегда были честны перед собой в отношении получаемого дохода и продолжали улучшать свои показатели, несмотря ни на что.
Но будьте осторожны: проводить такие расчеты вручную очень сложно. Чтобы исключить человеческий фактор и избежать ошибок, стоит автоматизировать этот процесс.
Делайте бизнес на основе данных!
- Перевод
Как вы, возможно, уже знаете, существует и ключевых показателей эффективности, которые обычно определяют для того, чтобы понять, наш бизнес. Тем не менее, мы очень часто теряемся и не можем понять, какие из них действительно важны, и, в итоге, уделяем много внимания совершенно бесполезным метрикам.
В SaaS-бизнесе существует несколько основных метрик, которым следует уделить основное внимание. Однако стоит отметить, что важность этих метрик меняется в процессе развития и роста вашего бизнеса. Если прошло только три месяца с тех пор, как у вас появились клиенты, которые приносят доход, то определение показателя LCV или показателя ценности жизненного цикла клиента (Lifetime Customer Value) будет не совсем уместным. Но на более поздних этапах развития показатель LCV становиться ключевой метрикой.
[ Стоит отметить, что понимание ключевых показателей вашего бизнеса на сегодняшний день является одним из главных условий привлечения инвестиций. Об этом мы говорили и . ]
Мы будем подробно обсуждать каждый из этих этапов развития, а также то, каким метрикам следует уделять основное внимание, и в процессе ознакомления с материалом вы поймете, что:
Работая с небольшим количеством ключевых метрик, вы сможете определить важнейшие проблемы, на которые следует обратить внимание и которые необходимо решить, чтобы поднять ваш бизнес на следующий уровень.
Любая информация будет бесполезной, если вы не учитываете ее при организации деятельности. Метрики, которым вы уделяете основное внимание, покажут, насколько эффективно работает ваша компания в данный момент, и подскажут, чем нужно заняться в первую очередь.
На каждой стадии развития вашего бизнеса есть две метрики, компенсирующие друг друга. Уделяя больше внимания именно этим показателям, вы избежите излишней оптимизации какой-то одной метрики и снижения эффективности бизнеса в будущем.
Этап 1: Действия до/сразу после выпуска нового продукта
И обеспечение соответствия продукта рынкуИтак, вы решили развивать свой стартап и планируете покорить мировой рынок. Но прежде, чем начинать строительство своей «Звезды смерти », вам необходимо убедиться, что вы правильно выбрали свой продукт, и он максимально подходит для соответствующего рынка.
При запуске в продажу нового продукта вполне может возникнуть противоречие между тем, что вы предлагаете, и ситуацией на рынке, и ваш продукт не будет пользоваться большим спросом. В этом случае вы либо меняете продукт, либо ищите другую целевую аудиторию. До тех пор, пока вы не создадите оптимальную ситуацию, когда товар будет востребован на целевом рынке, вам необходимо добиваться того, что мы называем «соответствием продукта рынку» (эта тема Шоном Эллисом в данной статье).
Рисунок: Название схемы - «Рост компании начинается с выбора правильного продукта»; ступени пирамиды снизу вверх: «Стадия соответствия продукта рынку», «Переходный этап», «Стадия роста».
То, что ваша компания находится на первой стадии, можно определить по следующим признакам:
- Вы только начинаете свой бизнес.
- Вы по-прежнему ищите идеальную целевую аудиторию.
- Пользователи/посетители сайта испытывают или используют ваш продукт впервые.
На данном этапе использование таких методов исследования, как A/B-тестирование, не поможет в определении эффективности вашей бизнес-модели, так как у вас еще нет (или не так много) клиентов, которые приносят доход и позволяют собрать нужную информацию. И лучший способ осуществить это - провести качественный анализ .
В ходе качественного анализа необходимо сделать следующее: проверить эффективность основных стратегий бизнеса в процессе общения с представителями вашей целевой аудитории. Если они делают заказы на вашу продукцию до того, как вы начали ее продажу, то вы на верном пути. [ Примеры подобного подхода мы . ]
При этом как минимум 40% опрошенных должны сообщить, что они будут недовольны, если не смогут использовать ваш продукт.
Какие же метрики являются важными на данном этапе?
1. Качественная оценкаИ хотя это совсем не метрика, это практически единственная информация, которую вы можете получить на данном этапе, ведь какое-то время заказов на продукцию у вас будет немного, если они вообще будут. Ваша цель сейчас - создать правильный продукт и предложить его на подходящем рынке.
И наиболее быстрый способ сделать это - начать диалог с потенциальными клиентами и другими покупателями.
Если у вас к этому моменту уже есть какое-то количество клиентов, вы можете поговорить с ними по Skype и затем проанализировать результаты опроса фокус-группы. Так вы сможете получить более полное представление о пожеланиях ваших покупателей и узнать, каким образом они бы решили проблемы, которые являются для вас актуальными.
После этого вы можете предложить свое решение, которое вы разрабатываете, и выяснить, считают ли они его правильным и эффективным.
Начните с опроса 10-20 человек по такой схеме:
- Узнайте больше о рецензентах, собрав простейшие демографические данные.
- Подробно обсудите с ними проблемы, которые они (как и вы) стремятся решить.
- Когда вы предлагаете свое решение, не старайтесь продать продукт, а лишь попросите клиентов дать свою оценку.
2. Оценка соответствия продукта рынку
Давайте вернемся к нашей установке номер 2: «Как минимум 40% опрошенных должны сообщить, что они будут недовольны, если не смогут использовать ваш продукт».
Бесспорно, оценка соответствия продукта рынку - это крайне сложный процесс, и здесь мы не строим иллюзий. Как узнать, что люди по-настоящему заинтересованы в вашем продукте? Станете ли вы сосредотачивать внимание на позитивных отзывах и не замечать негативные, потому что вы так уверены в успехе вашего бизнеса?
Эта проблема легко решается при помощи отличного вопроса, который вы можете задать своим клиентам:
Как вы отнесетесь к тому, что больше не сможете использовать наш продукт?
- Будете очень недовольны
- Будете слегка недовольны
- Не будете переживать (продукт не слишком полезный)
- Вопрос оставлен без ответа/Я уже не пользуюсь вашим продуктом
Рисунок: «Мы задали вопрос нашим покупателям: «Как вы отнесетесь к тому, что больше не сможете использовать наш продукт?» 588 из 1200 сообщили, что будут очень недовольны, если потеряют возможность использовать Groove, что составило 49% покупателей».
К примеру, если 50 человек используют ваш программный продукт (его бесплатную, ознакомительную или платную версию), то пришлите анкету тем из них, кто пользовался вашим сервисом, по крайней мере, дважды в течение двух недель. Это позволит количественно (и качественно) определить то, что ваш продукт обеспечит вам стабильное и существенное развитие бизнеса.
Если менее 40% опрошенных дали такой ответ, то очень вероятно, что вам будет трудно продвигать продукт на рынке, но, тем не менее, результаты опроса помогут правильно спланировать свою деятельность и подготовить ваш продукт таким образом, чтобы достичь большего соответствия продукта рынку.
Обеспечить высокое соответствие продукта рынку может быть нелегко, однако получение отзывов от первых пользователей в процессе личного общения с ними или работы с фокус-группой по Skype поспособствует развитию вашего бизнеса на ранних этапах, ведь ваши клиенты могут подсказать много полезных идей.
Этап 2: Ваш бизнес начал развиваться
И вот вы добились соответствия продукта рынку. Что делать теперь?На данном этапе вы уже получаете доход, и ваша клиентская база увеличивается, поэтому пришло время обратить внимание на цифры. Теперь, когда ваш продукт пользуется спросом на соответствующем рынке, вы можете оценить свой прогресс, используя две метрики, которые позволят направить свою деятельность в нужную сторону.
Ваш бизнес расширяется если:
- Вы нашли один или несколько способов постоянного привлечения новых клиентов.
- Высокий процент клиентов сохраняет подписку на вашем сайте, и эти пользователи заинтересованы продолжать оплату ваших услуг.
- Ваш ежемесячный доход постоянно увеличивается
- Постоянное увеличение ежемесячных поступлений и оптимизация коэффициента оттока клиентов.
- Снижение ежемесячного коэффициента оттока клиентов до 2% (до 1%, если возможно). Если же коэффициент больше 5%, приложите все усилия и задействуйте все ресурсы для решения этой проблемы, чтобы в итоге он составлял не более 1%.
Для многих фирм, занимающихся бизнесом в сфере SaaS, показатель ежемесячных поступлений является более важной метрикой, чем традиционный показатель дохода. Будучи своего рода «Священным Граалем» среди всех метрик для многих предпринимателей, показатель MRR определяет эффективность вашего SaaS-бизнеса.
По определению, MRR - это общий доход за месяц от регулярных взносов пользователей. Отслеживая величину этого показателя, вы будете понимать степень успешности вашего бизнеса от месяца к месяцу.
График: вертикальная шакала - объем дохода; горизонтальная шкала - временные отрезки (вывод продукта на рынок, 1-й месяц, 2-й месяц и т.д.); условные обозначения: белый цвет столбиков - MRR, желтый цвет - дополнительный MRR в новом месяце, оранжевый цвет - увеличение объема дополнительного MRR в новом месяце.
Тем не менее, никто не говорит, что отслеживать показатель MRR просто. Для этого необходимо обеспечить следующее: очень важно отслеживать этот показатель именно на ежемесячной основе. Общий доход от пользователей за год необходимо распределить по месяцам, и учитывать нужно не только месяц, в котором клиенты оформляют подписку.
Например:
- Ваш годовой тариф - 300$
- Ежемесячный - 25$
Теперь рассмотрим случай, если в феврале новых подписчиков не появилось. Ваш доход за февраль составляет 125$, то есть 5x25$. Если вы сравните доход в течение двух месяцев, то можете подумать, что ваш доход в феврале снизился. Но на самом деле получается, что у вас - стабильный доход, так как количество ваших подписчиков, делающих взносы в эти месяцы, не изменилось.
Отслеживание повышения и понижения доходов может быть довольно утомительной работой. Если клиент решает добавить 10$ к ежемесячным взносам, вам необходимо прибавить 10$ к значению показателя MRR.
Объем планируемого дохода следует сократить, если клиент отказывается от пользования вашим сервисом.
4. Коэффициент оттока клиентов
Обратной стороной медали является отток клиентов. Он является, возможно, самым известным термином среди предпринимателей, описывающим наиболее нежелательное явление: отток клиентов означает, что ваши пользователи решают, что для них будет лучше больше не вести с вами дел.
Если пользователи начинают отменять свои подписки, то совсем скоро ваш показатель MRR перестанет повышаться, и, соответственно, ваш бизнес прекратит развитие. Как сказал серийный предприниматель Эш Маурья : «Неудивительно, что те, кто занимается SaaS-бизнесом, так одержимы оптимизацией уровня оттока клиентов».
Между тем, показатель оттока клиентов - довольно неоднозначная метрика. На первых этапах 10%-ный показатель ежемесячного оттока не покажется таким уж большим. 10% от 100 пользователей - это 10 человек, и если вы их потеряете, то у вас по-прежнему останется 90 постоянных клиентов. Ничего серьезного, скажете вы. Вы с легкостью найдете 10 новых клиентов.
Но давайте поднимем планку чуть выше и рассмотрим ситуацию, когда у вас уже 10 000 подписчиков. Не думаете же вы, что потеря 1000 клиентов за месяц не сильно повлияет на ваш бизнес? Сразу скажу, что даже для лидирующих компаний будет непросто сохранить свой бизнес при таком высоком показателе оттока клиентов.
Текст рисунка: «Оптимальное значение ежемесячного оттока клиентов: от 2 до 5%.
У наиболее успешных SaaS-компаний этот показатель равен 1,5 -3% в месяц. У них над этим работают настоящие ученые;
Старайтесь добиться показателя, не превышающего 5%, прежде, чем ваш бизнес будет готов к развитию (Марк МакЛеод) и 2% - прежде, чем ваша компания начнет быстрый рост (Дэвид Скок);
Повторный вопрос о подтверждении прекращения подписки может сильно влиять на уровень оттока клиентов. К примеру, на Facebook появляющиеся сообщения при удалении аккаунта помогают сократить показатель оттока на 7%.
Пусть вас не сбивает с толку то, насколько получается легко и безболезненно управлять уровнем оттока клиентов на первых этапах, так как он может легко возрасти и выйти из-под контроля, если вы не будете его тщательно отслеживать. Вам необходимо жестко контролировать показатель оттока, чтобы таким образом сформировать надежную клиентскую базу, которая обеспечит стабильное развитие вашей компании в течение долгого времени.
По словам Марка Састера : «В идеале, необходимо проводить опрос среди ваших клиентов и выяснять, по какой причине они отказываются от подписки». Если пообщаться с клиентами и узнать, почему они решили больше не сотрудничать с вами, то у вас появится ценная информация, которую вы сможете использовать для того, чтобы улучшить ваш продукт и обслуживание клиентов.
Эти две метрики, по сути, составляют лишь вершину айсберга, и есть еще несколько показателей, на которых вам следует сосредоточить внимание в процессе развития бизнеса. Следует помнить, насколько важно отводить достаточное количество времени анализу состояния вашего бизнеса, иначе вы будете впустую тратить время на бесполезные сообщения по электронной почте и составление отчетов о деятельности компании.
Многие предприниматели совершают ошибку, сосредотачивая все усилия на том, чтобы поднять бизнес на новый уровень, найти хороших специалистов и вложить в него как можно больше средств, но при этом забывают или – хуже того – не придают значения оптимизации правильных метрик, которые необходимо отслеживать, чтобы знать, идет развитие вашего бизнеса или нет.
метрики
Продажи - это игра, в которой необходимо вести счет. Три из пяти метрик, описанных в этой статье, могут быть использованы для прогнозирования объема продаж в следующем отчетном периоде и анализа того, что произошло в прошлом месяце, квартале или году. Недовыполнили вы план или перевыполнили - в любом случае вам полезно будет определить, какие именно факторы на это повлияли.
1. Число потенциальных клиентов в работе - общее и на каждого торгового представителя
Что анализируем: количество открытых (незавершенных) переговоров с потенциальными клиентами в любой момент времени
Выясните, сколько возможностей для заключения сделки было создано, и, соответственно, сколько доступно для каждого продавца. Это число подскажет вам: а) какой поток возможных сделок вы получаете на входе воронки продаж от своих лидов; б) с каким числом потенциальных сделок приходится работать каждому продавцу.
Если вы, анализируя эту метрику, заметили, что ваши торговые представители не имеют достаточного количества возможностей для заключения сделок, напрашивается вывод о том, что вам необходимо генерировать больше лидов. В противном случае продавцы будут часть времени простаивать, а вы будете получать меньше выручки (и платить зарплату бездельничающим продавцам). Мотивация продавцов также может просесть.
Избыточное количество переговоров - тоже тревожный сигнал. Ваши продавцы становятся неэффективными, потому что количество рабочего времени, которое выделено им на заключение сделок, ограничено. Они не смогут качественно обработать каждый лид, а потенциальные клиенты почувствуют наплевательское отношение, и, возможно, отвернутся от вас.
Оптимальное количество потенциальных сделок на одного продавца варьируется в зависимости от среднего чека, опытности продавца и выбранной технологии продаж. Найти золотую середину непросто. Типичный торговый представитель может иметь 25-30 открытых переговоров в каждый момент времени.
2. Число завершенных переговоров - общее и на каждого торгового представителя
Что анализируем: количество переговоров, увенчавшихся успехом, а также потерянных клиентов (отказавшихся от сделки) за весь отчетный период
Воронка продаж устроена таким образом, что большая часть потенциальных клиентов в итоге отказывается от сделки. Соотношение завоеванных и потерянных клиентов необходимо отслеживать для каждого торгового представителя за каждый отчетный период. Анализировать эти данные следует в ретроспективе, чтобы понимать, растет или падает эффективность воронки продаж.
3. Средний чек
Что анализируем: среднюю выручку по всему портфелю заключенных сделок
В краткосрочной перспективе эта метрика позволит вам сразу замечать нестандартных потенциальных клиентов и классифицировать их как «рискованных». Потенциальные сделки, которые существенно крупнее средних (в 3 раза или больше) с большей вероятностью срываются, а время заключения сделок растягивается.
Ваш продавец обсуждает контракт на 100 тыс. рублей, в то время как сумма среднего контракта - 20 тыс. рублей? Отнесите его в категорию высокого риска. Обсудите с продавцом, стоит ли включать эту сделку в прогноз продаж, или шансы заключить ее невелики.
Если вы заметили тенденцию к снижению суммы среднего чека, это может означать, что некоторые из ваших торговых представителей уяснили, что небольшие сделки проще закрывать, поэтому они стали охотиться на мелкую рыбешку. А может, они стали раздавать скидки направо и налево, сокращая ваш доход?
В долгосрочной перспективе эта метрика помогает вам решить, когда вам пора переключаться на обслуживание более крупных клиентов. Если средний чек вырос относительно прошлых периодов, это означает, что ваша целевая аудитория изменилась. Пора внимательно изучить процесс генерации лидов и понять, что именно помогает привлекать более крупные сделки.
Изменение среднего чека не является хорошим или плохим сигналом - это лишь повод сопоставить текущие данные с данными прошлых периодов и понять, как реагировать на тренд.
4. Доля заключенных сделок
Что анализируем: какой процент переговоров увенчался сделками
Например, если ваш торговый представитель вел переговоры с 31 потенциальным клиентом и получил на выходе 5 сделок, то данная метрика будет равна 16%. Чтобы повысить этот показатель, вам нужно выяснить, на каком этапе воронки продаж у торговых представителей возникают наибольшие трудности. Если конверсия низка на ранних стадиях, вашим продавцам нужно «прокачать» такие навыки, как завязывание отношений, презентация, знание продукта. А если существенный отсев потенциальных клиентов происходит на позних стадиях воронки продаж, то нужно учить ваших продавцов и работать с возражениями.
Задача руководителя - всегда стремиться повысить конверсию. Это непросто, но выстроив продуманную систему продаж, натренировав сотрудников, постоянно занимаясь коучингом и улучшая маркетинговую поддержку, можно добиваться постепенного повышения до оптимального уровня.
Анализируйте эту метрику в совокупности с другими, такими как средний чек и источники лидов. Доля заключенных сделок может быть выше, когда потенциальный клиент найден или с помощью «входящего» маркетинга (т.е. когда клиент сам искал решение своей проблемы и нашел вас), а не «исходящего» (например, холодных звонков). Вероятность успеха может быть ниже и в том случае, если торговый представитель пытается заключать сделки существенно крупнее средних.
5. Цикл продаж
Что анализируем: сколько дней в среднем требуется, чтобы заключить сделку, а также продолжительность каждой стадии процесса продаж
Количество времени, потраченного на каждом этапе подготовки сделки, коррелирует с вероятностью заключения сделки. Если на каком-то этапе переговоры сильно затянулись, можно с высокой вероятностью предположить, что клиент «отвалится».
Сокращайте цикл продаж, определяя, на каком этапе воронки продаж у каждого из ваших торговых представителей возникают заминки. Это подскажет вам, какие навыки недостаточно развиты у конкретного продавца. В каждой компании цикл разный, и каждая стадия процесса продаж отличается от остальных (некоторые требуют больше времени) - поэтому важно сравнивать свои текущие показатели с прошлыми, чтобы понимать, на каких этапах воронки продаж возникло лишнее трение.
Текст: Зориан Ротенберг
Компании, использующие бизнес-модели на основе периодического дохода (recurring revenue ), сегодня быстро наращивают долю рынка, и Уолл-стрит награждает за их результаты высокими мультипликаторами. Все больше успешных компаний, подобных Amazon, Adobe, Salesforce, Netflix, Audi или Uber, применяют модели периодического дохода по самым разным целевым группам своих клиентов. Под словом "периодический" здесь и далее понимается доход, отличный от одноразового, т.е. такой, получение которого ожидается в дальнейшем.
Все дело в том, что потребители активнее предпочитают соглашения по форме дополнительной (или приростной) оплаты. Например, в США 9 из 10 взрослых клиентов – или более 226 миллионов человек – пользуются преимуществами онлайн-подписки. В среднем они каждый месяц тратят более $850 абонентской платы за подписку на различные виды услуг, включая коммунальные услуги, автострахование, мобильную связь и здравоохранение. Ничего удивительно, что почти половина американских компаний приняла у себя модели периодического дохода либо планирует так сделать.
Для финансовых директоров принятие данной модели в бизнесе может представляться чем-то из разряда "внедрил и забыл", однако имейте в виду, что CFO придется проводить постоянные измерения, чтобы быть уверенными в том, что их модель работает – в противном случае необходимо будет провести ее перенастройку, чтобы учесть меняющиеся рыночные условия.
В рамках написания данной статьи была опрошена группа экспертов и лидеров рынка, которые предложили небольшой список готовых к использованию метрик, о которых стоит помнить любому финансовому директору. Вот "Top-5" из них – используйте их для оценки результатов и определения оптимальной настройки своих моделей.
1. Customer Lifetime Value (CLV)
Или "Полная стоимость клиента"
Рассчитывается по следующей формуле: ((MT x AOA) x AGM) x ACR, где
MT = Число транзакций в месяц
AOA = Средний размер заказа
AGM = Средняя маржа прибыли
ACR = Среднее время удержания клиента (в месяцах)
Один из опрошенных - некий Боб Фегалли (Bob Feghali), консультант индустрии расчетов по роду своей деятельности - ставит CLV на самый верх своего списка. Почему так? Показатель отражает общую выручку, получаемую от клиента на протяжении всего срока деловых отношений с ним. А кроме отражения дополнительной потенциальной долларовой стоимости клиента с течением времени, формула также дает финансовым директорам ответ на вопрос, сколько может стоить тот или иной клиент.
"Средняя величина CLV позволяет компании определить, сколько можно потратить на привлечение клиента и остаться при этом в прибыли" – объясняет Фегалли. А вот пример: давайте посмотрим, каким будет значение показателя для клиента гипотетического бизнеса на модели периодического дохода – например, какого-нибудь элитного винного клуба. Пусть клиент осуществляет одну транзакцию в месяц в $100. Предположим, маржа валовой прибыли составляет 25%, а средний срок членства в этом клубе – 36 месяцев. Тогда формула для расчета выглядит следующим образом: ((1x100) x0.25) x 36 = $900.
В теории, таким образом, на данного клиента бизнес может потратить до $900 и все еще быть в плюсе. Но как мы увидим чуть позже, есть и более точная метрика, более определенно показывающая, сколько периодического дохода приносит ей отдельный клиент.
2. Average Revenue Per User (ARPU)
Или "Средняя выручка на клиента"
Формула: Общая выручка / Общее число подписчиков (клиентов)
Тед Брукбанк (Ted Brookbank), старший партнер Advanced Technology Group, отдает особое предпочтение именно этой метрике, поскольку ARPU показывает, какого размера доход генерирует компания в расчете на одного пользователя (клиента) в течение определенного периода времени. Довольно часто на этот индикатор полагаются представители индустрии телекоммуникаций, сетевые компании, а также многие из тех, кто работает по модели SaaS на подписке. SaaS, или "Software as a service" – модель продаж программного обеспечения "как услуги", при котором разработчик не только разрабатывает, но и управляет своим программным продуктом, предоставляя подписчикам доступ к программе через Интернет (пользователь, таким образом, платит только за доступ).
"ARPU всегда был ключевым индикатором в коммуникациях и других индустриях услуг, поскольку он дает представление о том, какие продуктовые линейки прибыльны и обеспечивают рост" – говорит Брукбанк.
И хотя ARPU - метрика преимущественно для периодического дохода , она, тем не менее, охватывает все виды дохода на отдельного подписчика, в том числе и от добавочных услуг и одноразовых покупок – например, это может быть дополнительная бутылка вина по особой скидке в приведенном выше примере с винным клубом. Добиваться увеличения ARPU – один из самых эффективных способов увеличения прибыльности , поскольку таким образом компания наращивает прибыли со своих текущих клиентов, что традиционно легче, чем расширение клиентской базы.
3. "Текучка" и удержание клиентов
В английском языке, если вдруг встретиться, "текучка" обозначается термином "churn", а "churn rate" – соответственно, процентный уровень "текучки", но в данном случае не кадров на предприятии, а клиентов.
Формулы. Уровень удержания клиентов: процент клиентов, удерживаемых от одного периода к другому. Соответственно, уровень "текучки" (ухода клиентов) – процент клиентов, теряемых от одного периода к другому.
Возможно, и не основными, но, по крайней мере, одними из самых важных метрик для Боба Хардена (Bob Harden), директора The Harden Group, являются именно эти две. Впрочем, они взаимозаменяемы.
"Удержание или "текучка" клиентов – основные показатели здоровья бизнеса. Минимизация "текучки" – это не просто стратегия защиты выручки, а стратегия ее роста" – говорит Харден. Это потому что у бизнеса с более высоким соотношением удержанных клиентов при прочих равных больше возможностей для увеличения лояльности клиентов – следовательно, для увеличения описанного выше показателя APRU .
В то же время недооценка влияния ухода клиентов может обернуться бизнесу в копеечку. Представим еще раз тот же самый пример с винным клубом. Если уход клиентов увеличится хотя бы на 2% в месяц, показатель CLV ("полная стоимость клиента") резко упадет с $900 до $525, или на 42%. Так произойдет потому, что показатель удержания клиентов , входящий в эту формулу, упадет до 21 месяца.
4. Customer Lifetime Value / Customer Acquisition Cost Ratio (CLV-to-CAC Ratio)
Или "отношение полной стоимости клиента к полной стоимости привлечения (клиента)"
Формула: CLV/CAC
CLV = См. выше
CAC = Общие издержки на продажи и маркетинг / число новых подписчиков
Для управляющего директора Bain Capital Ventures Салила Дешпанде (Salil Deshpande) данное отношение является одной из самых красноречивых метрик, поскольку это способ определения доходности на инвестиции, потраченные на увеличение клиентской базы. Он считает данный индикатор лучше его составляющих по отдельности, поскольку то, что вы платите за что-то, должно быть функцией от стоимости того, за что вы платите – объясняет Дешпанде.
Тогда какой должна в идеале быть доходность на инвестиции в клиентов? "Основной принцип здесь в том, что отношение CLV / CAC должно быть равно 3.0 или выше" – говорит Салил Дешпанде. Например, если вы примените соотношение 3:1 к своему показателю CLV , равному $900 в рассчитанном выше примере с винным бизнесом, то окажется, что общие расходы на привлечение клиента не должны превышать $300 в течение всего срока отношений с ним или нею. Чем ближе CAC к CLV , тем меньше стоит тот или иной клиент связанных с ним переживаний.
Впрочем, имейте в виду, что есть и верхний предел для соотношения CLV / CAC . Например, если винная компания зарабатывает $6 на каждый доллар, вложенный в маркетинг и продажи, то в этом случае она, вероятно, недостаточно тратит на поиск новых клиентов, что может негативно сказаться на ее долгосрочном росте.
5. Annual Recurring Billings (ARB)
Или "Ежегодные периодические поступления".
Формула: просто сумма всех годовых подписок (заказов) и комиссий за использование по всем клиентам.
Самая любимая личная метрика автора данной заметки, президента Aria Systems Тома Диббла – простое суммирование ожидаемых ежегодных расчетов по всем клиентам.ARB он называет "истинным севером" – видимо, потому, что данная метрика представляет собой реальные денежные потоки вне зависимости от использующегося стандарта признания выручки , а также потому, что все дороги в конечном итоге ведут именно туда: удержание клиентов , "впаривание" им товара, сопутствующие продажи и так далее – все делается только ради этого. Показатель критически важен для осознания эффективности бизнеса в налаживании деловых отношений с клиентами.
На протяжении более длительного периода ARB показывает более обширную картину того, насколько удачна компания в терминах периодического дохода. Но это не единственный способ использования метрики финансовыми директорами: можно же, например, отследить, в какой степени в периодических доходах участвуют новые продажи в сравнении с возобновленными контрактами, основные продажи в сравнении с сопутствующими продажами и так далее. И наоборот, с помощью данного индикатора можно также отследить степень падения доходов от ухода клиентов .
Возвращаясь к примеру с винным бизнесом, если бы компания задалась целью улучшить показатели таких рассмотренных выше индикаторов как CLV , APRU , "текучка" или доходность на инвестиции в привлечение новых клиентов, это неминуемо оказало бы положительное влияние на ARB .
Метрики для периодического дохода имеют огромное значение для бизнеса и не меньшее влияние на инвесторов и аналитиков этого бизнеса. Описанные пять – далеко не единственные, скорее просто стартовая точка. На самом деле их десятки, с помощью которых CFO в той или иной ситуации способны взвинтить свои финансовые результаты до небес. Выберите те, которые подходят вашей бизнес-модели. Обращайте пристальное внимание на то, что они говорят о вашей компании, проведите подстройку, скорректируйте, примените вновь. И так квартал за кварталом, год за годом.
Бизнес-метрики: совокупность традиционных и нетрадиционных бизнес-показателей, которые рассматриваются в качестве принципиально важных для достижения компанией планируемого результата. Методика общей оценки деятельности предприятия, получившая название Balanced Scorecard, включает в себя широкий спектр показателей, в частности: качество продукции и услуг, характер взаимоотношений с заказчиками, степень удовлетворенности клиентов и лояльность персонала.
Безусловно, главной мерой успешности предприятия были и остаются его доходы. В последнее время, однако, растет популярность других, менее традиционных подходов к измерению эффективности бизнеса.
Перед специалистами по информационным технологиям была поставлена задача разработать инструментальные средства, позволяющие получить ответ на множество достаточно каверзных вопросов относительно состояния дел предприятия. Получают ли клиенты заказанную ими продукцию в срок? Доволен ли персонал? Считают ли поставщики, что вы честны по отношению к ним?
Камаль Хаддад, профессор экономики Университета Сан-Диего (шт. Калифорния), считает, что подобный интерес свидетельствует о глубинных изменениях в бизнес-мышлении. Хаддад входит в число авторов методики Balanced Scorecard (метод сбалансированных показателей), объединившей традиционные и нетрадиционные метрики успешности бизнеса.
«В прошлом руководители предприятий интересовались только финансовыми показателями, такими как возврат инвестиций. Эти цифры позволяют судить лишь об уже пройденном пути. Тем не менее все были довольны, - подчеркивает Хаддад. - Ситуация изменилась с распространением идей реинжиниринга бизнес-процессов. Для того чтобы достичь намеченного результата, компаниям необходима информация о текущем состоянии дел. Когда старые методы измерения успешности бизнеса не позволяют решить задачу, на помощь приходит методика Balanced Scorecard».
Общий итог
По мнению некоторых консультантов по вопросам управления, методика Balanced Scorecard действительно может сыграть не последнюю роль в оценке общего итога деятельности предприятия. Как утверждает Уильям Шиманн, председатель совета директоров и генеральный директор консалтинговой фирмы Metrus Group, один из авторов книги «В яблочко! Решение стратегических задач путем измерения наиболее значимых показателей» (Bullseye! Hitting Your Strategic Targets Through High-Impact Measurement), предприятия, применившие методику Balanced Scorecard, добились более высоких показателей возврата инвестиций по сравнению с теми, кто полагался исключительно на традиционные финансовые метрики. По словам Шиманна, предприятия, взявшие на вооружение Balanced Scorecard, успешнее проводили организационные изменения: реструктуризацию, объединение компаний, реинжиниринг бизнес-процессов.
«Качество и точность подобных нетрадиционных метрик в свою очередь подлежит оценке, - поясняет Шиманн. - В частности, сегодня можно проследить взаимосвязь степени удовлетворенности персонала и уровня лояльности клиентов, а также влияние этих двух характеристик на доходы компании».
Скажем, в банке персонал и его клиенты взаимодействуют достаточно активно. Можно представить себе, что снижение уровня удовлетворенности работников на 10% может привести к потере от 3 до 4% клиентов, а это в свою очередь будет означать уменьшение валового дохода банка приблизительно на 1%.
Шиманн считает, что в некоторых случаях нетрадиционный подход к измерению бизнеса позволяет выявить скрытые проблемы предприятия, которые коренятся не в реальном положении дел, но в имеющихся у людей представлениях.
«Допустим, ваша продукция имеет дефект в одном случае из десяти, - говорит он. - Однако если ваш клиент полагает, что на десять изделий приходятся четыре бракованных, он будет вести себя совершенно иначе».
Хаддад обращает внимание на довольно полезную характеристику - «социальная направленность», которая отражает общественный аспект деятельности предприятия. При ее расчете учитывается количество работников, принимающих участие в различных социальных программах, а также финансовый вклад предприятия в эти программы.
Развернутая картина
Среди сторонников методики Balanced Scorecard есть не только теоретики, но и практики. В число последних входит руководство компании Nabisco.
Донна Диц, вице-президент Nabisco по управлению корпоративными взаимосвязями, пользуется Balanced Scorecard для оценки управления цепочкой поставок, маркетинговых систем, технической поддержки, исследовательских проектов, деятельности центров данных, сетей передачи данных и удаленных коммуникаций. Специалисты компании ведут разработку методов измерения эффективности системы управления заработной платой.
«Полученная информация дает нам возможность сравнивать себя с другими компаниями и ИТ-службами, - рассказывает Диц. - Мы хотим знать, как мы выглядим в ряду, скажем, крупных производителей продуктов питания или других ведущих компаний в своей отрасли».
Некоторые фирмы не слишком охотно раскрывают собственные бизнес-метрики, однако Диц указывает на то, что подобные сведения всегда можно добыть у консультантов.
В Nabisco продолжительное время занимаются сопоставлением своих оценок эффективности бизнеса с показателями, которые используют конкуренты, и эта практика существенно помогает ИТ-службе компании. Ее сотрудники собирают информацию о продажах гастрономических товаров компании и ее конкурентов, формируют специальные хранилища данных и предоставляют партнерам возможность работы с ними при помощи аналитического программного обеспечения. В ИТ-службе Nabisco активно обсуждается возможность использования ПО независимых разработчиков, которое облегчило бы сбор информации, необходимой для инструментария Balanced Scorecard.
Почувствуйте разницу
Насколько быстро может компания получить эффект от использования методики Balanced Scorecard?
По мнению Диц, в Nabisco пользуются системой слишком мало - полгода.
Шиманн считает, что первые положительные результаты могут быть получены уже через полгода. Существенных перемен придется подождать примерно год. Если никаких изменений не произойдет в течение трех лет, это будет означать, что методики измерения используются некорректно или же в процесс включились не все сотрудники предприятия.
Как выяснить, поддерживает вас коллектив или нет? Шиманн предлагает свой способ: «Если каждый человек за прилавком или человек за компьютером сможет назвать три-четыре свои задачи, связать их с деятельностью компании в целом и объяснить, каким образом их можно решить, более чем вероятно, что вы на верном пути».
Путь к успеху компании: оценки сотрудников
Выбирая дорогу к успеху, компании могут руководствоваться не только итоговыми финансовыми показателями, но и другими оценками
Что подлежит измерению
- Общая удовлетворенность и лояльность сотрудников
- Призводительность труда
- Оценка общего потенциала персонала
Способы измерения
- Анализ поощрений, повышения квалификации, улучшений рабочего процесса и ясности целей
- Анализ продвижения по служебной лестнице, признания и поощрений, рабочей атмосферы и духа сотрудничества в коллективе, руководства и внешних связей
- Количественные оценки потенциала сорудников в целом, такие как увеличение штата и организационные улучшения
- Оценки восприятия основных ценностей работы, таких как обслуживание клиентов, цены, внедрение инноваций, оригинальность решений, этика и справедливость взаимоотношений
Открытие бизнеса
