Проблема текучести кадров стала особенно актуальна в последние десятилетия – советская традиция работать по 10, 15 и 20 лет на одном месте изжила себя, сегодня трудовые ресурсы очень мобильны, а сам рынок высоко динамичен. Насколько опасна высокая текучесть кадров, и как снизить ее?

Из этой статьи вы узнаете:

• Что такое текучесть кадров;
• Как проводить анализ текучести кадров;
• Каковы причины высокой текучести кадров;
• Чем грозит проблема текучести кадров;
• Как снизить текучесть кадров.

Что такое текучесть кадров

Текучесть кадров – это показатель того, как долго работники остаются на одном предприятии, как долго они там работают и как часто увольняются. При высокой текучести кадров средний срок пребывания работника в должности мал, высококвалифицированные работники не задерживаются в компании, а новые сотрудники постоянно требуют дополнительных ресурсов на их обучение и адаптацию, но не успевают выйти на высокие показатели эффективности, потому что покидают компанию чаще. А значит – высокая текучесть кадров повышает издержки компании и угрожает ее стабильности, снижает эффективность ее работы персонала и его лояльность и негативно влияет на HR-бренд в целом.

Как проводить анализ текучести кадров

Т = (У х 100) / С,

Где Т – показатель текучести, У – количество уволенных сотрудников за год, а С – общее среднее количество сотрудников в течение года.

Естественной текучестью, связанной с тем, что кто-то из сотрудников уходит на пенсию, переезжает в другой город и прочее, является текучесть с показателем 3-5% в год. Допустимым показателем можно назвать 10-14%. Более высокая текучесть кадров в компании – это проблема, с которой необходимо работать.

Сфера деятельности компании может вносить свои коррективы в показатель нормальной текучести. В проектном бюро или административном блоке инженерной компании допустимая текучесть не превышает 7%, а в ресторане или кафе, в сфере строительства или оказания услуг по доставке заказов нормальным может считаться показатель в 30%. При расчете стоит учитывать сезонность работ, работу студентов во время каникул и другие факторы.

Каковы причины высокой текучести кадров

Причинами частых увольнений сотрудников могут быть:

• Ошибки на стадии подбора персонала – если рекрутер стремится как можно быстрее закрыть вакансию, он может недостаточно качественно оценить кандидата либо не предоставить ему полной информации о работе;
• Ошибки в организации адаптации новых сотрудников, из-за которых работник принимает решение покинуть компанию на испытательном сроке или в течение первого года работы;
• Низкая лояльность сотрудников, связанная с недовольством материальным вознаграждением, нематериальной мотивацией, неудовлетворенностью методами управления и руководством компании;
• Сложный психологический климат в коллективе;
• Отсутствие перспектив развития, обучения и карьерного роста в компании;
• Неудовлетворительные условия труда – некомфортные помещения, холодные или тесные, удаленность или местоположение компании в неблагоприятном районе, отсутствие корпоративного транспорта, устаревшее оборудование, несоразмерно высокая рабочая нагрузка, приводящая к постоянным переработкам и т.д.;
• Увольнения других сотрудников (особенно работающих в одном отделе);
• Профессиональное выгорание, неудовлетворенность профессией.

Значительная часть этих причин лежит в зоне ответственности менеджера по персоналу и может быть устранена.

Чем грозит проблема текучести кадров

Без грамотного управления текучестью кадров последствия для предприятия могут быть довольно серьезными. Это и высокие издержки – ведь компании придется постоянно искать и обучать сотрудников, ждать, пока они выходят на высокие показатели эффективности, вместо того чтобы заниматься развитием персонала или вкладывать средства в свои проекты. Это и удар по репутации – на рынке труда сведения о большой текучке распространяются быстро, и соискатели неохотно идут в подобные компании. Это и низкая лояльность персонала, слабый командный дух – люди не успевают сдружиться, или же наоборот – только сработались, и человек уходит. И это потеря ценных кадров, которые могли бы принести предприятию много пользы.

Снижение текучести кадров: 9 проверенных способов

Меры по управлению текучестью кадров должны включать комплексный подход. В идеале – сначала нужно выявить причину проблемы, провести анкетирование, изучить статистику, проводить опросы увольняющихся сотрудников и так далее. Рекомендуем использовать такие способы снижения текучести персонала:

1. Повышение качества подбора персонала . Возможно, в KPI менеджера по подбору стоят очень жесткие временные рамки. Можно расширить сроки закрытия вакансии, а в KPI добавить показатель срока работы принятого сотрудника. Это позволит рекрутеру более тщательно отбирать сотрудников на этапе собеседований, не закрывая глаза на какие-то недостатки и не утаивая важную информацию о компании и работе, а также установит ответственность рекрутера за дальнейшую работу сотрудника.

2. Организация системы адаптации персонала . Здесь очень простая зависимость – если есть адаптация, то текучка снижается, если нет адаптации – повышается. Адаптация персонала может включать беседы с HR, работу наставников, внутрикорпоративные мероприятия, оценку нового сотрудника со стороны коллег, HR и руководства, и другие мероприятия.

3. Развитие персонала – важный этап его удержания. Если сотрудник знает, что компания готова и хочет обучать его, помогать ему расти профессионально, готова обеспечить ему карьерный рост, то он не будет покидать ее.

4. Повышение лояльности сотрудников . Проводите анкетирования и опросы, позвольте сотрудникам влиять на принятие важных для них решений (хоть и не всех), организуйте командообразующие и обучающие мероприятия, отслеживайте возможные негативные реакции и возражения и работайте с ними. Формируйте в сотрудниках гордость принадлежности к компании, команде. Если персонал будет гордиться тем, что он – часть Компании, то сотрудники будут намного реже покидать ее.

5. Адекватный объем работы . Многие компании не могут удержаться перед искушением дать работникам на 10, 15% больше работы, чем они выполняют сейчас. Не закрывать освободившуюся вакансию, а перераспределить обязанности в отделе. Поощрять переработки. Но постоянная работа на пределе возможностей приводит к тому, что работник быстро выгорает – и тогда никакие меры не спасут ситуацию: он или покинет компанию, или будет работать с минимальной эффективностью и минимальной лояльностью.

В идеале сверхурочная работа вообще не должна присутствовать в компании, либо может носить разовый характер (например, если нужно срочно подменить приболевшего коллегу). Однако не стоит переходить и в другую крайность – недогруженные работой сотрудники теряют чувство собственной важности, у них снижается мотивация и эффективность, они начинают скучать на работе.

6. Материальная и нематериальная мотивация . Это премии, бонусы, ДМС, оплата спортивных занятий или курсов английского и пр. Это не только материальный стимул, но и показатель того, что вы цените сотрудников и готовы делать для них что-то, выходящее за рамки ваших обязанностей по закону как работодателя.

7. Устранение конфликтов . Не стоит рассчитывать, что напряженная обстановка исправится сама собой. Если два ценных сотрудника не могут ужиться в одном отделе – возможно, стоит перевести одного из них в другой. Особенно опасна напряженность между подчиненными и руководителями – в неблагоприятной ситуации из-за подобного может уволиться весь отдел.

8. Проработка политики управления . Это, пожалуй, самое сложное, потому что подразумевает работу не с сотрудниками, а с руководителем и топ-менеджерами. Порой довольно сложно объяснить руководителю, что из-за его манеры общения с сотрудниками в компании большая текучесть персонала.

9. Достойные условия труда . Люди проводят в офисе по 9 часов в день – треть всего времени, которое у них есть! Если им в течение этого времени некомфортно – холодно, грязно, темно, шумно, тесно и так далее – они начнут искать более комфортные условия. В другом месте.

Вывод:

Управление текучестью кадров – задача HR, руководителя компании и линейных менеджеров. При принятии своевременных мер, повышающих у сотрудников чувство стабильности, комфорта, уверенности, востребованности и собственной ценности, можно добиться существенного снижения текучести кадров.

Особое внимание при анализе движения кадров уделяют причинам увольнения работников с предприятия. К основным причинам увольнения относят:

Естественную убыль;

Коллективные и индивидуальные увольнения;

Перемену служебного положения;

Истечение срока контракта или уход на пенсию.

Обстоятельства, обусловливающие текучесть кадров, могут быть:

- полностью управляемыми, к ним можно отнести условия труда и быта;

- частично управляемыми, такие как удовлетворенность коллективом, взаимоотношениями, формами мотивации;

- неуправляемыми, например природно-климатические факторы.

Целенаправленно воздействуя на первые и вторые, можно существенно снизить текучесть.

Для этого применяются различные меры, например:

- технические - совершенствование техники и технологии, улучшающие условия труда;

- организационные - нахождение каждому работнику наиболее соответствующего ему места, поскольку, например, при ощущении невостребованности и перегруженности текучесть увеличивается;

- социально-психологические - предоставление дополнительных льгот и гарантий, улучшение внутреннего климата и др.;

- культурно-бытовые , например повышение уровня медицинского обслуживания.

Сама процедура управления текучестью персонала, как правило, состоит из 3 основных этапов.

Рисунок 1.6 - Этапы управления текучестью персонала

Мероприятия по снижению текучести направлены на предупреждение причин увольнений. Замечено, что предварительный инструктаж снижает текучесть кадров, а ощущение невостребованности или перегруженности ее увеличивает.

Снижает текучесть кадров и уверенность работника, что он может воздействовать на производственные процессы. Сотрудники добросовестнее и с большим внутренним желанием выполнят ту или иную работу, если сами в полной мере будут отвечать за нее, получат возможность довести ее до конца. Удовлетворенность приносит и свобода в выборе темпа и очередности выполнения задания, возможность внесения в процесс своего, нового.

Для управления процессами текучести персонала в первую очередь используются сведения об общем числе уволившихся сотрудников: так, например, отдельно учитываются женщины. Для каждой возрастной категории, равно как и для различных спецификаций и опытных групп, осуществляются свои собственные подсчеты.

Достоверно известно, что стремление перейти из одной компании в другую находится в обратной зависимости от возраста работника. Пик переходов заканчивается в 25-30 лет. Чаще всего меняют работу служащие низких квалификаций, не имеющие перспектив, семьи, с малым стажем работы на конкретно взятом предприятии.

Существенно отличается интенсивность текучести в группах работников с разным стажем на предприятии. После трех лет работы на предприятии происходит резкое снижение интенсивности текучести. Последнее обстоятельство связано как с фактором возраста, так и с проблемами адаптации.

Кроме того, важным моментом является обоснованность ожиданий соискателя от работы: некоторые наниматели, стремясь представить свои компании в как можно более выгодном свете, часто завышают позитивные моменты и скрывают некоторые трудности, связанные с трудовой деятельностью.

Соискатель, столкнувшись с реальным положением вещей, чаще всего не может уволиться сразу, однако негативные настроения накапливаются, и предприятие все-таки лишается сотрудника. Именно по этой причине целесообразно составить крайне реалистичную программу знакомства будущих работников с компанией.

Рекомендуется раз в год проводить опрос всех сотрудников об удовлетворенности работой, служебным положением и руководством, проводить письменный сбор пожеланий и идей по дальнейшему развитию производства.

Кроме того, необходимо хотя бы раз в месяц обстоятельно поговорить с каждым подчиненным, обсудив все накопившиеся проблемы и идеи последнего.

Дело в том, что человек - существо социальное, и если им длительное время не интересуются, у него возникает ощущение ненужности и понижается результативность труда. Если же регулярно проводить подобного рода встречи, сотрудники будут чувствовать, что начальство заинтересовано в их работе, и более ответственно к ней относиться.

Изучив все причины ухода персонала можно вывести пути решения каждой из них.

Немаловажное значение имеет создание на предприятии собственной системы мотивации сотрудников. В кадровой политике мотивация является побуждением сотрудника к эффективной трудовой деятельности. К примеру на Западе оно является чуть ли не ключевой управленческой компетенцией.

Согласно экономическим словарям, мотивация труда делится на материальную, моральную и административную , а кроме того, включает в себя стимулирование и санкции .

персонал текучесть управление кадр

Таблица 1.1. Причины текучести кадров и пути их устранения

Проблема	Пути ее решения
Неконкурентоспособные ставки оплаты	Провести или заказать исследование заработных плат, сравнить полученные данные с данными предприятия. Пересмотреть ставки там, где они ниже, и там, где они выше, т. к. переплата также как и не доплата чревата экономическими потерями. Провести или заказать аналогичные исследования по другим выплатам
Несправедливая структура оплаты труда	Пересмотреть структуру заработной платы, предпочтительно посредством оценки сложности работы, для выявления неадекватных ставок. Проанализировать дифференцированные тарифы, пересмотреть их, если выявятся «перекосы ставок». Если происходят значительные колебания в оплате в результате системы премий или системы участия в прибылях, проверить эти системы и пересмотреть их
Нестабильные заработки	Провести анализ причин нестабильности заработков. Их может быть множество, начиная от неэффективной стратегии бизнеса, до недостаточной квалификации вашего персонала
Плохие условия труда	Разработать меры по улучшению условий труда: более гибкий график работы, новая мебель или перестановка мебели. Провести или заказать исследование удовлетворенности условиями работы сотрудников
Деспотичное или неприятное руководство	Каждый руководитель, особенно руководитель среднего звена должен быть тщательно подобран на эту должность, должны быть оценены его потенциалы и возможности. Они должны постоянно совершенствоваться в управлении путем обучения и повышения квалификации. Проверить, действует ли на предприятии четкая кадровая политика и, какая она. Возможно, ее необходимо пересмотреть или усовершенствовать
Работа, в которой нет особой нужды	Сотрудники не ощущают нужности и необходимости своей работы в массе всего предприятия. Для этого нужно сделать их работу более привлекательной, путем повышения ответственности, расширения сферы деятельности или сокращения ненужной, монотонной работы на данной должности
Имидж компании	Обратить внимание на все перечисленные выше пункты и устранить те, которые отрицательно влияют на репутацию организации. Следует также рассмотреть и сильные стороны организации, такие как интересная работа, возможности обучения и повышения квалификации, перспективы продвижения по службе, страхование, льготы и пособия для работников. Эти факты необходимо сравнить с теми, которые предлагают конкуренты, и составить список наиболее выгодных пунктов. Если рынок труда является рынком покупателей, организация, которая предлагает себя кандидатам, должна изучить их требования в соотношении с тем, что она может предложить. Их требования можно выразить в шести пунктах: заработная плата, перспективы, обучение, заинтересованность, условия труда, надежность организации

В сфере управления персоналом мотивация является целостной системой поощрений и наказаний, имеющих значение для конкретного индивида, направленной на повышение производительности труда сотрудника. Это означает, что мероприятия, относящиеся к группе мотивирующих, не могут носить случайный характер - они являются частью продуманной системы управления кадрами. Соответственно, поощрения и наказания должны быть значимыми для того конкретного сотрудника, к которому планируется их применить.

Создание системы мотивации необходимо для того, чтобы сотрудники были заинтересованы работать как можно более эффективно, ориентируясь на удовлетворение собственных потребностей - внедряя такую систему, руководитель позволяет сотрудникам достигать личных целей, решая задачи организации.

Ошибкой управляющего может стать разработка мотивационных схем для персонала исходя из собственного мнения о пожеланиях сотрудников. Более того, разработка любой схемы должна происходить с оглядкой на каждую отдельную группу сотрудников-то есть иметь если и не персонализированную, то хотя бы групповую спецификацию.

Профессиональный энтузиазм исполнителей зависит от различных факторов. Главным образом, от уровня уверенности работника в том, что его активность приведет к запланированному результату - повышению объема производства или качества обслуживания клиентов, росту объема продаж и т.д. Важна и уверенность, что его успехи заметит руководство и, соответственно, их вознаградит. Не последнюю очередь в этом списке занимает ценность ожидаемого поощрения.

В профессиональной мотивированности есть еще один небольшой нюанс. Как правило, каждый профессионал соотносит весомость своего вклада в выполнение работы с величиной полученных бонусов.

Кроме того, он сравнивает величину бонусов с бонусами своих коллег, а также сотрудников других организаций на подобных должностях. В частности, не стоит недооценивать даже такие мелочи, как распределение оргтехники, использование служебного транспорта или же престижные семинары. Когда работник считает, что его недооценивают, он начинает терять энтузиазм, эффективность труда падает и чаще всего дело заканчивается увольнением.

Весьма важной частью любой мотивационной схемы является оценка по результату. Наибольшая эффективность такой системы возникает при составлении денежной формы мотивации. При наличии в компании четкой системы оценки результативности трудовой деятельности персонала, построенной на строгом подсчете того, какую пользу принес тот или иной работник за отчетный период, связать размер бонусов и результаты деятельности сотрудника становится делом простым и незатейливым. При данном развитии событий гибкий размер оплаты труда будет для работника ярко выраженным мотивирующим фактором.

При составлении мотивирующих схем руководитель должен четко определиться, к кому из работников необходим индивидуальный подход, а кого достаточно отнести к некоей определенной группе.

Итак, для правильной системы мотивации необходимо учесть следующее:

1. Адресность. Она же - соответствие запросу.

2. Гибкость. Важно понимать, что стимуляция, например, системных техников путем предоставления им аппаратных новинок в сфере сетевых устройств, стопроцентно провалится в случае с бухгалтерией. Кроме того, для каждого отдельного сотрудника важно учитывать личностные мотивации. Так, некоторым карьера важнее получаемых денег.

3. Прозрачность. До сотрудников должны быть доведены цели и критерии оценки работы. Причем крайне неверно будет, например, предоставить им некие формулы для вычисления бонусов, не объяснив, на чем именно они основаны. Все происходящее должно быть интуитивно понятно и открыто - как данные о заработной плате, так и данные по получаемым бонусам.

4. Справедливость. Должна существовать единая процедура оценки и сертифицирования персонала. Кроме того, всем этим должны заниматься кадровые специалисты, которые не заинтересованы выборочно «добавлять очки».

5. Изменчивость во времени - все-таки компании растут и расширяются. Каждый новый этап развития компании в динамично меняющейся конкурентной среде требует обновления системы мотиваций, а иначе она становится неэффективной.

Существует еще один очень эффективный способ обеспечить бесперебойное снабжение организации квалифицированным персоналом - сформировать кадровый резерв . Кадровый резерв - это сотрудники компании, обладающие потенциалом развития и планируемые на горизонтальные и вертикальные перемещения на конкретные должности.

Кадровый резерв может обеспечить компании массу преимуществ.

Во-первых, сэкономить время на поиск персонала . Если в компании открывается вакансия, которую нужно срочно заполнить, то при наличии кадрового резерва проблема решается автоматически. Аналогично - в ситуации с открытием филиалов или созданием подразделений. Если компания планирует через некоторое время расширить штат, то подготовиться к этому лучше заранее. Даже если только обдумывается какой-то проект, имеет смысл формировать кадровый резерв. Это очень актуально для управленческих должностей, ведь во многих компаниях, особенно крупных, продвижение менеджера по карьерной лестнице занимает годы.

Во-вторых, мотивировать сотрудников. Если подчиненный знает, что его готовят к повышению, он уверен в своем будущем в этой компании и станет прилагать гораздо больше усилий к работе и повышению своей квалификации.

В-третьих, уменьшить вероятность возникновения кризисных ситуаций, к пример связанных с уходом ключевого сотрудника.

Как уже было отмечено, сфера торговли в нашей стране остается лидером по темпам роста и количеству открывающихся вакансий, поэтому торговые работники - самая востребованная профессиональная группа на рынке труда. Грамотные, опытные, честные, ответственные продавцы требуются и расширяющимся сетям глобальных компаний, и небольшим магазинам.

Хорошо оборудованное торговое помещение, дорогостоящие системы управления бизнес-процессом - важные элементы основного капитала компании, но не решающие. По большому счету, подлинным капиталом в наше время становится интеллектуальный и творческий потенциал коллектива. Найти квалифицированного, мотивированного работника, заинтересованного в получении знаний и повышении своего профессионального уровня, способного самостоятельно вести определенный участок работы, становится все труднее и труднее.

В подборе торгового персонала тоже есть своя специфика. Наибольшую сложность, пожалуй, представляет закрытие вакансии директора магазина торговой сети. Директор магазина - ключевая позиция в торговой компании. Он должен управлять людьми, выполнять планы и развивать свой «объект». Здесь и важно создание кадрового резерва.

Выделяют два вида кадрового резерва:

- внешний - его составляют кандидаты, которые не числятся в компании, но представляют для нее потенциальную ценность. Например, на предприятии появляется одна вакансия, а собеседования показывают, что, кроме человека, который соответствует всем требованиям, есть еще несколько хороших специалистов. Не исключено, что откроются подобные вакансии или другие, подходящие для этих людей, и тогда их можно пригласить. Поэтому выгодно поддерживать с ними связь, а иногда - и предложить им как внештатным сотрудникам поучаствовать в каких-то проектах.

- внутренний - он формируется из тех работающих в компании специалистов, которых в будущем можно перевести на другие должности. Задача компании в данном случае - развивать этих сотрудников, проводить стажировки, готовить их к выполнению новых задач. Внутренний кадровый резерв зачастую разделяют на три группы:

- оперативный - сотрудники, которые готовы занять новую, более высокую должность, как только освободится или появится такая вакансия. Они уже обладают всеми необходимыми знаниями и навыками или нуждаются только в минимальном инструктаже;

- среднесрочный - сотрудники, которые несколько лет проработали в организации, хотят перейти на руководящую должность и могли бы сделать это после приобретения соответствующих навыков. Таких людей надо развивать и обучать;

- стратегический - это чаще всего молодые специалисты, обладающие значительным потенциалом. Чтобы такой сотрудник мог вступить в новую должность, потребуется несколько лет интенсивной подготовки.

Руководству компании желательно разделять своих резервистов на эти три группы и для каждой отдельно разрабатывать планы развития.

Алгоритм работы с кадровым резервом может быть следующей.

При выдвижении в резерв кадров оценка кандидатов проводится на основе критериев отбора кандидатов в резерв кадров, например:

Возраст сотрудника;

Совокупность прогрессивных деловых, профессиональных и личностных качеств сотрудника;

Знание нормативных правовых актов, регламентирующих деятельность руководителей соответствующих категорий в избранной сфере труда;

Наличие практического опыта по предполагаемому виду деятельности;

Соответствие имеющегося у сотрудника образования специальностям, предусмотренным согласно предполагаемой к замещению должности;

Стабильное достижение высоких результатов в избранной сфере труда;

Соответствие состояния здоровья сотрудника требованиям должности, предполагаемой к замещению.

Рисунок 1.7 - Схема работы с кадровым резервом

Всю систему работы с кадровым резервом можно условно разделить на этапы и строить систему в соответствии с целями и задачами компании, адаптируя или видоизменяя их в соответствии с конкретной ситуацией на рынке, финансовыми возможностями компании и стратегией ее развития.

Одной из главных задач первого этапа при формировании кадрового резерва является построение эффективной системы работы с «резервистами». Для ее решения необходимо определить потребности в замещении вакантных должностей на планируемый период времени и выработать принципы отбора «резервистов». Здесь необходимо отметить, что период планирования может иметь различную продолжительность: в среднем она колеблется от 1 года до 5 лет; в большинстве же компаний применяется 3-летнее планирование.

На втором этапе основная задача - это разработка системы конкурсного отбора на замещаемые должности, причем конкурс проводится в зависимости от потребностей компании, как среди внешних специалистов, так и среди своих сотрудников.

На третьем, наиболее трудном этапе ставится задача развития профессиональных навыков и знаний «резервистов», необходимых им для успешной работы в резервируемой должности и оценки эффективности работы с кадровым резервом. Для ее решения в идеальном варианте разрабатывается программа корпоративного образования, частью которой является подготовка специалистов кадрового резерва. Такая программа в зависимости от нужд компании может включать тренинги и семинары, конференции и стажировки, а также второе высшее образование.

Задача четвертого этапа - так называемая «обкатка резервистов» или построение системы приобретения «резервистами» практического опыта работы по резервируемой должности. Сюда входят замещение «резервируемого» сотрудника при отсутствии его на работе по различным причинам, приобретение «резервистом» опыта общения с подчиненными «резервируемого».

В идеальном варианте после прохождения цикла практической подготовки, срок которого определяется для каждой должности индивидуально, «резервист» должен уметь справляться с задачами «резервируемого» в течение продолжительного времени и выполнять весь комплекс работ по данной должности.

И самое главное в работе с кадровым резервом необходимо не только собирать информацию о вакансиях и сотрудниках, которые попали в резерв, но и контролировать качество и своевременность написания планов развития и их выполнение; отслеживать движение кадрового резерва и контролировать, чтобы на открываемую вакансию попадал именно резервист; а также проводилась периодическая оценка компетенций резервистов, чтобы была видна динамика развития. Т.е. работа с кадровым резервом должна быть прозрачной и четко контролируемой, что, несомненно, приведет к положительному результату.

Таким образом, персонал - это основной штатный состав работников организации, выполняющих различные производственно-хозяйственные функции. Он характеризуется численностью, структурой, профессиональной пригодностью, компетентностью.

Текучесть персонала - это движение рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью работника рабочим местом или неудовлетворенностью организации конкретным работником.

Текучесть кадров выражается в процентах как отношение числа уволенных по собственному желанию и из-за нарушений трудовой дисциплины работников за определенный период времени к среднесписочной их численности за тот же период.

На уровень текучести персонала на предприятии оказывают влияние множество факторов: род деятельности предприятия, пол и возраст работающих, общее состояние конъюнктуры. Так, в торговле уровень текучести кадров традиционно выше, чем в производственных отраслях; текучесть женской рабочей силы значительно выше, чем мужской; текучесть рабочей силы ниже в фазе оживления и подъема экономики.

Текучесть кадров отрицательно сказывается на работе предприятия, не дает сформироваться коллективу, а значит и корпоративному духу, что неизменно влечет за собой снижение производственных показателей и эффективности работы.

С текучестью персонала связаны довольно существенные затраты:

Прямые затраты на увольняемых работников;

Расходы, связанные со спадом производства в период замены кадров;

Уменьшение объема производства из-за подготовки и обучения кадров;

Плата за сверхурочные работы оставшимся работникам;

Затраты на обучение;

Более высокий процент брака в период обучения.

Текучесть кадров связана не только с социальной и бытовой неустроенностью, но и со сложностями самореализации или самоутверждения.

Анализируя показатели коэффициента текучести кадров, и сопоставляя его с другими показателями эффективности работы компании, можно не только диагностировать проблемы по всем направлениям деятельности управления персоналом, но и принимать наиболее эффективные управленческие решения.

Базисом для управления движением персонала служит установление закономерности процессов текучести кадров, которая позволяет определить наиболее эффективные управленческие меры воздействия. Кадровые исследования должны проводиться в двух направлениях: для создания общего портрета увольняющихся и для глубинного изучения причин ухода, анализируя которые можно в дальнейшем снизить текучесть кадров.

Следовательно, деятельность предприятия, направленная на снижение текучести кадров, может оказать непосредственное влияние на повышение эффективности предприятия в целом. Поэтому разработка мероприятий по сокращению текучести кадров являются важными элементами работы с персоналом.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

хорошую работу на сайт">

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

презентация , добавлен 12.07.2011


Понятие, виды и причины текучести персонала. Специфика управления процессами текучести кадров в ресторанном бизнесе на примере ресторана "Якитория". Организационно-экономическая характеристика предприятия, анализ и методы снижения текучести персонала.

дипломная работа , добавлен 06.12.2013


Рассмотрение теоретических основ текучести кадров как проблемы управления персоналом. Причины увольнения персонала и пути их решения. Мероприятия по сокращению текучести кадров: технико-экономические, организационные, воспитательные, культурно-бытовые.

дипломная работа , добавлен 23.02.2015


Понятие, причины и регулирование текучести кадров. Пути сокращения текучести кадров и удержания профессионалов на предприятии. Определение экономического ущерба, вызванного текучестью персонала. Приведение уровня текучести к приемлемому значению.

курсовая работа , добавлен 29.09.2014


Расчет коэффициентов выбытия, стабильности текучести и кадров. Исследование факторов, влияющих на текучесть персонала и разработка рекомендаций по его снижению (на примере филиала "Краснодар бурение" ООО "Газпром бурение"). Система адаптации персонала.

дипломная работа , добавлен 06.01.2016


Теоретический аспект значения трудового коллектива и сокращения текучести кадров. Исследование персонала отдела управления и административного корпуса МОУ лицея №23 г. Сочи, микроклимата в коллективе и анализ текучести кадров за последние 6 месяцев.

курсовая работа , добавлен 18.05.2009


Текучесть персонала - движение рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью работника рабочим местом или неудовлетворенностью организации конкретным работником. Отрицательное влияние текучести кадров на работу предприятия. Причины текучести кадров.

Многие предприятия, особенно большие предприятия, сталкиваются с тем, что текучесть кадров снижает качество работ, влияет на производительность, и, в конечном счете снижает прибыль.
Особенно остро эта проблема касается тех предприятий, где необходимо первоначальное обучение профессии. Так как же снизить текучесть кадров?

У текучести кадров есть четыре классические причины:

У словия труда. К ним относится рабочий график и переработки, физическая нагрузка, расстояние до работы, температурный режим, чистота и эстетика помещений.

1. Заработная плата. Размер оплаты труда в сравнении с тем, что можно заработать в регионе, понимание и знание сотрудниками принципов расчета зарплаты и премии, соответствие премий задачам работы, а так же возможность влиять своей работой на премию.
2. Организационные условия. Степень осознания полезности своей работы. Уровень согласованности, упорпядоченности или хаотичности процессов организации. Общий климат и культура организации.
3. Стиль управления руководителя. Отношение к сотрудникам, достаточность внимания и уважения к сотрудникам, удобство управления.

Остальные возможные причины, влияющие на текучесть кадров, как правило, менее значимые, чем вышеуказанные.

Для того, чтобы снизить уровень текучести кадров, необходимо заметно повлиять не менее, чем два фактора в указанном списке. Очевидно, что первые два фактора зависят от бюджетов компаний и их устранение требует существенного вложения средств.

Начнем с условно "бесплатных" способов снижения текучести кадров.

Стиль управления руководителя

1. Вы строите рейтинг подразделений по уровню текучести кадров.
2. Определяете границу на уровне 10-20% (по своему усмотрению) и выделяете те подразделения, которые имеют самую высокую текучесть кадров.
3. Удаляете экспертным образом из них тех, кто попал туда случайно. Например, из-за того, что там 3 человека и из них, один поменялся в последний месяц - в результате текучка - 30%, либо это было осознанное управленческое решение перевода в иное подразделение большой группы сотрудников и др.
4. Выделили группу с потенциальными "плохими" руководителями с высокой текучестью кадров. Даже если у них высокие показатели.
5. Принять решение: воспитывать, увольнять или "запугивать" такого руководителя. Для этого задайте себе вопрос: "Вам дешевле поменять руководителя, даже с хорошими результатами, или все время тратить ресурсы на подготовку вечно меняющегося персонала? " А если у руководителя с текучкой слабые показатели, то тут и думать нечего. Нужно менять руководителя.

Самая большая проблема в этом решении - часто присутствующая пассивность ТОП-менеджмента. Они могут не проявлять управленческой воли и не доводить до увольнения явно "слабых" руководителей.

Постепенно подчищая самых "текучих" руководителей, вы избавитесь от тех управленцев, которые стимулируют текучесть кадров. Как правило, это позитивно отображается на показателях.

Оплата труда

Часто совершенно не обязательно увеличивать заработную плату персоналу. Для начала убедитесь в том, что сотрудники понимают, как насчитывается зарплата, что премии даются именно за то, что для них самое важное; что премию насчитывают точно и персонал знает и умеет влиять на показатели, по которым их оценивают.

Для того, чтобы выяснить ответы на эти вопросы, нужно провести интервью с 5-7 представителями одной должности. Как правило, этого хватает. После интервью, вы уже решаете, что нужно: либо изменить систему оплаты, либо научить людей влиять на показатель, либо научить их рассчитывать премию себе, чтобы они были уверены в ее правдивости. После таких, даже незначительных изменений, отношение персонала к заработной плате меняется, что и есть основой снижения текучести кадров. В идеале, заказать у консалтинговых компаний "KPI Оптимизацию".

Организационные условия

Работая на уровне организационных условий, желательно создать и вывесить какой-нибудь рейтинг, который отражает достижения показателей подразделений. Важно, чтобы люди увидели свою результативность наглядно, и имели возможность сравнить свои достижения с чужими. Внутренняя потребность избегать низких позиций в социальной иерархии заложена у нас на генном уровне и заставит худших быть активнее, чтобы не быть последними.

Возможность видеть и оценивать свой результат - мотивирует и повышает уровень удовлетворенности персонала. Особенно важно это там, где сотрудник не может четко идентифицировать результаты своей работы. Например, сотрудники на конвейере.

Если руководство будет находить время и высказывать свою благодарность в каком-либо виде - это то, что нужно. У сотрудников будет причина ощущать свою значимость и полезность, а значит и удовлетворенность своей работой.

Сложнее с существующей в организации хаотичностью, неопределенностью решений и другими неприятными свойствами, которые существенно демотивируют персонал. Печаль ситуации состоит в том, что если организация не смогла организовать работу, структурировать взаимодействие, то даже огромная текучка кадров не заставит менеджеров или владельцев изменить свой стиль управления. Тут нужны глобальные решения, на уровне изменения поведенческих привычек менеджмента и акционеров. Это может быть коучинг, внедрение процессного управления или что-то другое. Вопрос: сможет ли HR или другой специалист поднять такую задачу, в принципе?

Теперь у нас остались затратные способы снижения текучести кадров.

Условия труда

Здесь вы должны для себя решить: что для вас рентабельнее? Вы можете вложить деньги в увеличение количества персонала, чтобы сократить нагрузку, или увеличить бюджет поиска и обучения новых сотрудников.

Если работы не требуют высокого профессионализма, то обучение, как правило, оказывается дешевле, чем увеличение фонда оплаты труда. Однако, при принятии такого решения рекомендую учитывать репутационные риски и потенциальный уровень сложности создания поточного обучения.

Макдональдс - один из самых лучших примеров качественной массовой подготовки сотрудников при высокой текучке кадров. Похожими результатами могут похвастаться некоторые ритейлеры. Но тут в общем все построено на распространенных для рынка навыках.

Теперь у нас остались инструменты сокращения текучести кадров, основанные на бюжетах.
Это:

1. прямое увеличение заработной платы;
2. явное улучшение условий труда (ремонт туалетов, душевых, офисов, новое оборудование или мебель, бесплатный кофе и обеды, медицинская страховка и многое другое).

Приятно видеть, что многие организации создают комфортные условия труда для сотрудников не из-за борьбы с текучестью кадров, а из-за присутствия в душе и сознании основателей человеческих ценностей, основанных на уважении, эстетике и чувстве красоты.

P.S. Нет смысла сразу повышать зарплату. Сначала улучшайте управление и только потом повышайте. Это даст двойной эффект. Устранение одного фактора из четырех, как правило, не дает значимого эффекта. По этой причине, снижайте текучесть кадров работая не менее, чем с тремя факторами текучести кадров.

Впрочем, даже осознание важности человеческого фактора не ослабляет текучку кадров, ставшую одной из причин очередной волны трудовой эмиграции, накрывшей нашу страну. Каждый решает проблему удержания специалистов в компании своими способами, наиболее действенные из подходов ритейлеров мы рассмотрим в материале.

Тотальная текучка кадров породила новую должность — специалиста по массовому набору персонала. Его задача непрерывно пополнять базу потенциальных сотрудников и стараться трудоустроить только достойных, при этом не оставляя дыр в кадровой сетке, в штате должны быть постоянные и опытные сотрудники.

Из-за высокой текучки постоянно растут следующие статьи расходов:

• поиск и подбор персонала — десятки тысяч рублей, вкладываемых в размещение объявлений, изготовление рекламных материалов, обзвон кандидатов, проверку резюме, проведение собеседований;
• обучение и стажировка — сотни тысяч рублей уходят на оплату обучения молодых кадров, на компенсацию ошибок и возмещение потерь покупателей;
• адаптация сотрудников — миллионные потери для крупных торговых сетей, тренинги по сближению людей в коллективе стоят недешево, а их эффективность сомнительна.

Учтите, что помимо трат на поиск, обучение и адаптацию новых специалистов, нужно постоянно поддерживать интерес к работе группы наставников, готовых приходить на помощь новичкам. Выходит, что в крупном и среднем ритейле сотрудник окупает себя только через много лет.

Что нужно кадрам в ритейле



Учебники для HR-специалистов, выпущенные западными теоретиками, несовместимы с нашим менталитетом. Рекомендации и советы западных специалистов нашему человеку желания работать не добавляют:

• заработная плата — деньгами думать не заставишь, а стараться и подавно;
• удобный график и комфортное рабочее место — слабый аргумент, когда рутина заедает;
• четкие инструкции — скорее отталкивают, а вместе с ними и строгий контроль.

На деле же потенциальным сотрудникам магазинов розничной торговли нужно совсем другое. Вот базовый список потребностей типичного продавца, составленный на основе опроса:

• Финансовая мотивация — не то же, что заработная плата. Эффективнее будет премии, бонусы и надбавки за старания;
• Признание — доски почета, корпоративные награды и прочие отметки, подчеркивающие важность каждого отдельного сотрудника в коллективе;
• Возможность проявить инициативу — брифинги или корпоративная почта, где можно высказывать идеи и предложения без риска получить нагоняй от начальства;
• Возможности для карьерного роста — иначе нет смысла напрягаться;
• Индивидуальный подход — каждому свои темпы развития и подходы к решению одинаковых задач. Всех под одну гребенку загребать опасно, можно потерять ценные кадры.

Стоит вспомнить, что именно от растущей текучки напрямую зависит уровень сервиса, он ниже там, где чаще сменяются сотрудники. Ухудшение сервиса же, в свою очередь, гарантирует потерю лояльности покупателей и снижение прибылей. Запросы потенциальных продавцов на фоне таких рисков выглядят скромно.

Реалии отечественного ритейла



Многие владельцы предприятий розничной торговли ситуацию понимают, но не торопятся отходить от общепринятых стандартов решения кадрового вопроса. Потому и ситуация в отечественном ритейле сегодня складывается не радужная.

В средних и крупных компаниях работают тысячи людей, которые недополучают денег, признания, возможностей. И потому число увольений из розницы по собственному желанию колоссальное.

В большом коллективе невероятно сложно оставаться личностью, а с подавлением этого аспекта пропадает и желание проявлять инициативу. Шансов вырасти в карьерном плане у каждого из сотен продавцов ничтожно мало, а если учесть негласную традицию продвигать «любимчиков», то шанс на повышение и вовсе нулевой.

Любые оплошности порицаются, вводятся системы штрафов, но даже стоящие идеи нечасто оплачиваются премиями и подарками.

Об уважении и дружбе в коллективе говорить часто не приходится. На тренинги по сплочению команды тратятся большие деньги, эффект же, как правило, видно лишь в отчетах тренеров.

Результатом всего, что перечислено выше, становится апатия и нежелание качественно выполнять свои обязанности. Сотрудники перегорают и увольняются либо остаются, но начинают планомерно ухудшать качество сервиса своим нейтральным отношением к качеству работы. Оба варианта одинаково невыгодные для владельца торгового предприятия.

Как изменить ситуацию



С минимальными затратами повысить привлекательность компании как работодателя реально. Менять привычный порядок дел нужно постепенно, начиная с осознания проблемных моментов и поиска подходящего рецепта, который бы мог все поменять в нужную сторону.

Учтите, что решать вопрос текучки кадров надо на всех уровнях. Только слаженная работа руководства и подчиненных позволит добиться ощутимых результатов.

Универсального рецепта, подходящего для ритейла любого масштаба, не существует. А вот отдельных советов-пазлов, из которых удастся собрать целостную стратегию — сколько угодно. И наиболее эффективные из них мы сейчас рассмотрим. Как и в каком порядке применять каждый из них, решать вам.

- Тщательно подходите к выбору персонала. Внимательнее всего нужно относиться к желанию человека работать именно в вашей компании. Опыт, невысокие материальные ожидания и прочее выглядят привлекательно для HR, но приводят к частым увольнениям. Не экономьте времени на собеседования, а также подробнее описывайте свои ожидания в описании вакансий.

- Ищите способы правильно мотивировать персонал деньгами. Для этого стоит привлечь к работе специалиста HRD, если до сегодняшнего дня у вас в штате такового не было. Заработная плата — это не мотивация, другое дело премии и бонусы, за которыми активно охотятся настоящие асы розничных продаж.

Особенно высоко ценятся бонусы, получаемые за дело, а не в честь праздника или миллионного покупателя.

- Мотивируйте нефинансовыми способами. Самая простая практика, применяемая многими международными ритейлерами, поздравления сотрудников, упоминание их заслуг на общих собраниях, доски почета. Все это может не казаться значимым умудренным опытом бизнесменам, другое дело — амбициозный персонал.

В международной практике известна система внутренних наград, отметок о заслугах, наградных листов и пр.

- Рискуйте и тасуйте колоду карт. Обратите внимание на то, из какого района ваши сотрудники ездят на работу. Крупные торговые сети не потеряют от того, если найдут продавцу место ближе к дому, а он в благодарность не поленится приехать раньше и сделать больше.

Небольшие торговые предприятия для решения проблемы долгой дороги привлекают службы такси, нанимают служебные автомобили и пр. Да и смены переставить иногда можно, если это положительно скажется на эффективности работы сотрудника.

- Практикуйте индивидуальный подход к каждому. Да, тяжело, особенно при штате в несколько тысяч человек. В понятие индивидуального подхода входит большинство пунктов, описанных ранее. Задача же любых персонализированных моментов в том, чтобы удержать персонал и мотивировать его на развитие в рамках этого рабочего места.

- Секрет индивидуального подхода в вовлеченности. От типичного варианта вовлеченности через отчисление процента прибыли и до системы «открытых дверей» между руководством и персоналом, все это одинаково хорошо работает на результат.

Небесполезен, кстати, и метод коллективной ответственности, но уравновешенный и массовым премированием, раз за недостачу штрафуют всю смену, то за выполнение плана продаж поощрять нужно всех.

- В некоторых компаниях практикуют листы эффективности, которые ведутся в открытом доступе. Благодаря листам, любители соревнований могут видеть все место в гонке за лидером, а интроверты — собственные результаты и эффективность.

- Внимательнее следите за репутацией компании. Как вы себя представите, такие потенциальные сотрудники к вам и пойдут. Потому важно отслеживать все, что говорят о вас в СМИ, и корректировать ситуацию собственными силами. Особенно часто сейчас отзывы о работодателях ищут в социальных сетях, мониторинг которых особенно много инвестиций не требует.

Желательно постоянно поддерживать обратную связь с потенциальными соискателями, подробно отвечать на задаваемые вопросы и всегда перезванивать, даже тем, кто не подошел для занятия вакантного места.

Многое в деле оптимизации работы розничного торгового предприятия сводится к устранению текучки кадров. Процесс этот в реалиях отечественного ритейла небыстрый и нелегкий.

Но привлечение к делу всех отделов и правильная мотивация сотрудников может сыграть на руку и помочь сформировать сплоченный коллектив, уход из которого никому не будет напоминать освобождения от рабских оков работодателя-узурпатора.




Facebook
Twitter
Вконтакте
Google+
Отчетность