С. А. Липатов пишет, что есть два основных подхода к проблеме диагностики и изучения ОК: идеографический («понимающий», «интерпретативный»). В основе которого лежит использование качественных методов, в том числе анализ документов, включённое «этнографическое» наблюдение, глубинные интервью и т. п.; И формализованный (количественный), характеризующийся использованием различных стандартизированных опросников.
Среди популярных формализованных инструментов исследования ОК особое место занимает концепция Г. Холстеда, о которой говорилось выше.
Очень популярна диагностическая модель, разработанная на основе концепции Р. Лайкерта. Он считал, что организация характеризуется пятью переменными: коммуникация, мотивация, принятие решений, контроль и координация. Значение этих переменных зависит во многом от двух базовых представлений руководство о природе работников (эти представления описаны Мак-Грегором как теории Х и У). Лайкерт описал четыре базовые системы организационного (управленческого) стиля, характеризующиеся различной степенью сочетания авторитарного и демократического стилей .
По мнению Э. Шейна, для диагностики организации недостаточно простого описания её структуры, коммуникации, норм и ценностей. Настоящая организационная парадигма, по Шейну, определяется тем, какую позицию занимают члены организации по следующим базовым предположениям:
Отношение к природе: как члены организации рассматривают отношение организации к окружающей её среде - как доминирующая, подчинённая, гармоничная или её задачей является нахождение соответствующей ниши?
Природа реальности и правды: лингвистические и поведенческие правила, которые определяют, что реально, а что нет, что такое «факт» и как определяется правда? Является ли правда обнаруженной? Каковы базовые концепции времени и пространства?
Природа человека: что значит быть человеком и что рассматривается как внутренне присущее ему, или основное? Является ли человек по природе добрым, злым или нейтральным? Совершенно ли человеческое существование?
Природа человеческой активности: что значит для человека делать что-то правильно? (на основе выше рассмотренных предположений о реальности окружающей среде и природе человека). Значит ли это быть активным, пассивным, саморазвивающимся, фаталистом или что? Что работает и что играет?
Природа человеческих взаимоотношении: что рассматривается как «правильное» во взаимоотношениях между людьми? Является ли жизнь сферой сотрудничества или соревнования - индивидуальный, групповой или общинный? На чём основываются взаимоотношения?
Вскрыть эти неосознаваемые предположения Э. Шейн предлагает путём изучения истории организации, проследив, какими методами она справлялась с проблемами внешней адаптации и внутренней интеграции. При этом он считает, что реальную ОК компании невозможно описать только формализованными методами. Возражает он и против магических рекомендаций, что надо наблюдать и о чём спрашивать. Для него вскрытие организационной парадигмы - это совместное с членами организации исследования через повторяющиеся индивидуальные и групповые интервью.
Тем не менее, как отмечают А. Ксеникоу и э. Фернхэм, повышенный интерес к концепции ОК привёл к разработке различных опросников для её измерения. Для систематических сравнений культур различных организаций необходимы стандартизированные методики, которые позволяют использовать статистические методы обработки. Это, конечно, приводит к тому, что вместо рассмотрения целостной культуры исследователи концентрируют своё внимание на наиболее важных с их точки зрения аспектах культуры. Наиболее популярна операционализация данного понятия в виде совокупности поведенческих норм или ценностей. В их исследованиях ОК какой-либо конкретной фирмы часто используется совмещение качественных и количественных методов .
Организационная психосемиотика
Захарова Л. Н. пишет, что методики диагностики организационной культуры, в т. ч. методика Камерона - Куинна основаны на оценке субъективного восприятия организационной культуры персоналом. Применяя данную методику можно увидеть, насколько различаются мнения сотрудников даже в одном подразделении. Так бывает, в частности, из-за реального отсутствия единой культуры, которая бы являлась социально-психологическим цементом организации. Это в свою очередь является следствием того, что нечасто организационная культура является для руководителя предметом целенаправленных усилий. Обычно она складывается спонтанно.
В настоящее время значительное развитие получает новое научное направление организационная психосемиотика. Внимание специалистов в области организационной психосемиотики направлено выявление знаковых форм организации, их интерпретацию, прогнозирование развития. Объектами организационно семиотического анализа становятся проявления спонтанного и целенаправленного поведения участников организационного процесса, как появляющиеся под влиянием традиций, так и формирующиеся в результате управленческих решений. Эти проявления служат знаками для тех, кто вступает во взаимодействие с организацией. И диагностировать, и управлять развитием ОК возможно по ее проявлениям в самых разных аспектах жизнедеятельности организации.
Используя организационно- психосемиотический подход, можно получить те содержательные характеристики знаковых проявлений жизнедеятельности предприятия, с которыми вполне можно работать, совершенствуя культуру организации в нужном менеджменту направлении, оптимизируя мотивирующие воздействия ОК через знаки на персонал. Основными единицами анализа, с которыми имеет дело организационная психосемиотика, являются следующие виды знаков :
Симптомы. Эта разновидность знаков, указывающих на проблему, содержащуюся в организации по внешним признакам. Интерпретация организационных симптомов требует определенной аналитической культуры у руководителя организации.
Сигналы. Сигнал - это жестко закрепленный за объектом знак. Как правило, это касается динамичных процессов, в которых общий результат зависит от своевременной фиксации тревожного или критического состояния.
Индексальные знаки. Эта разновидность знака указывает на предмет, им самим не являясь. В каком-то смысле носителями индексальных знаков являются сами сотрудники организации в глазах тех людей, с которыми они имеют дело по работе. По тому, как выглядит сотрудник, как он разговаривает по телефону, какие поведенческие модели он использует, зависит, в конечном итоге отношение потенциальных клиентов к организации.
Иконические знаки. Согласно У. Эко, иконические знаки «воспроизводят некоторые общие условия восприятия на базе его обычных кодов, отвергая одни стимулы, которые обладали бы - благодаря сложившемуся опытным путем коду - тем же значением, что и объект иконичсеского изображения». Это делает их, в частности, весьма эффективным рекламным инструментом.
Символы. Это наиболее емкие и информационно насыщенные знаки, к которым относятся, например, товарные знаки и бренды. На них ложится особая смысловая нагрузка, прежде всего потому, что в сознании потенциального клиента организации этот символ представляет всю организацию в целом.
Элементы семиотического анализа могут рассматриваться, как изолировано, так и в сочетании с другими знаками, вместе с которыми они образуют целостные тексты, которые могут быть проинтерпретированы с помощью кодов. Знаковые комплексы (тексты), попадающие в поле внимания организационной психосемиотики, фиксируются на следующих уровнях организации значений :
Внешний имидж организации. Комплекс представлений об организации на основе производимых ею товаров и услуг, отзывов о ее деятельности, публикаций в прессе и т. д.
Внутренний имидж. Проявления отношения сотрудников к своей организации. «Клубные» знаки (логотипы, бейджи, визитки, «фирменные» майки и галстуки), демонстрирующие принадлежность сотрудника к своей организации.
Организация рабочего пространства. Демонстрация обособленного или корпоративного положения руководителя (отдельный кабинет или «куб» в общем зале), отделение или объединение руководителя с рядовыми сотрудниками с помощью размещения мебели, интерьера и т. д.
Организация времени. Фиксация истории организации, прослеживание ее традиций и стиля или, напротив, следование моде. Организация рабочего дня, дозировка между индивидуальной и групповой деятельностью сотрудников.
Язык и коммуникация. Парадигматические (структурные) и синтагматические (ситуационные) проявления коммуникативных вербальных и невербальных особенностей общения в организации. Наличие или отсутствие двойного коммуникационного стандарта (язык для начальника и язык для подчиненного).
Поведенческие стереотипы, сохраняющиеся в организации, несмотря на изменение заявляемых целей.
На основе прочтения этих знаков, часто объединяющихся в целостные системы можно выстраивать успешное взаимодействие. Сама организация может позаботиться о точности выражения себя и мере нужной ей открытости в знаках организационной психосемиотики. Именно целенаправленное регулирование мотивирующих влияний этих знаков делает организационную семиотику психосемиотикой. Организационная культура занимает одно из первых мест по легкости знакового проявления предприятия. В зависимости от внутренней сбалансированности, гармоничности организационных процессов, зависящих от стабильности ценностных установок менеджмента, ОК проявляет себя в той или иной знаковой форме.
Чтобы надежно оценить ОК по ее семиотическим проявлениям, нужно научиться строить ее диагностические модели на основе выделения комбинаций ряда признаков, по которым можно судить о ценностных установках менеджмента. Например, к знакам, содержащимся в предметном окружении, относятся размеры кабинетов и их планировка, дизайн мебели и пр.
Организационная психосемиотика комплексно исследует коммуникативные процессы в организации. Предметом психосемиотического исследования в этом случае становятся знаковые системы, обеспечивающие поведение сотрудников внутри организации.
Организационная семиотика является эффективным инструментом диагностики типа и состояния организационной культуры, анализа и прогнозирования ее динамики.
СТРУКТУРА РАБОТЫ :
1.Краткая характеристика организации (название, сфера деятельности, год основания, месторасположение, численность персонала, наличие филиалов, наличие сайта).
2.Краткая характеристика организационной культуры предприятия (необходимо привести примеры из деятельности описываемой организации)
2.1 Философия организации
Философия организации – это цель и ключевые ценности, лежащие в основе мышления и деятельности фирмы. Традиционно они формулируются основателями организации, создающими идеальный образ будущей компании. Главная задача – создание у потребителей и сотрудников предельно привлекательный образ, или «имидж» своего предприятия. Эти цель и ценности провозглашаются в речах основателей компаний, в официальных документах, озвучиваются менеджерами при обслуживании клиентов. В основе философии организации лежит видение руководителями образа организации:
– что должна представлять собой организация,
– почему она функционирует именно в этой сфере,
– какие обязательства она берет перед своими клиентами и сотрудниками,
– какие нормы поведения будут доминировать в межличностных отношениях.
Таким образом, философия организации есть концепция ее жизнедеятельности. Основными составляющими философии фирмы являются приоритетные цели и ценности. Сформулируйте философию своей идеальной организации, а затем кратко передайте ее в 2-3 предложениях в виде миссии. Либо запишите существующую миссию Вашей организации.
2.2 Организационные ценности и нормы
Организационные ценности – это предметы, явления и процессы, направленные на удовлетворение потребностей членов организации и признающиеся в качестве таковых большинством. Существует довольно большое количество общих организационных ценностей, которые обеспечивают эффективное функционирование организации. К ним относятся: стабильные и надежные клиенты, сотрудники организации, ее прибыль, командный дух, внутриорганизационные отношения и др.
Каковы в настоящий момент ключевые ценности Вашей организации? Какими они должны быть по Вашему мнению в идеальной организации?
Кратко опишите принятые в организации нормы поведения, взаимоотношения с клиентами, с сотрудниками. Есть ли в организации корпоративный стандарт. Если есть – опишите его структуру. Если нет – предложите свою.
2.3 Традиции
Традиции – это те образцы порядка, отношений, мышления, деятельности и поведения, которые ввиду своей действительной (мнимой) принадлежности к наследию фирмы оцениваются ее членами положительно или отрицательно. Они складываются на основе единого критерия (стандарта) и передаются во времени как опыт, накопленный предыдущими руководителями и работниками, охраняются общественным мнением. Частью традиций являются обряды, ритуалы, направленные на поддержание и укрепление корпоративных ценностей компании или снятие напряжения, сглаживания разногласий и недовольства в компании. Обряды и ритуалы – это полные символизма церемонии в организации, которые проводятся для того, чтобы отмечать важные для компании события и приобщать к ним новых членов.
Какие традиции, ритуалы, обряды присутствуют в Вашей описываемой организации? Какие традиции Вы бы порекомендовали ввести – какие исключить?
2.4 Символика
Символы – запоминающиеся изображения и логотипы различных компаний. Приведите логотип Вашей организации. Если у организации нет логотипа – предложите свой вариант. Обоснуйте. Символика должна обладать эстетикой, выразительностью, выражать определённый смысл и значение, способствовать привлечению внимания и усилению определенного воздействия на людей.
Опишите фирменный стиль (цветовая гамма, интерьер, фирменная одежда и т.д.) Прокомментируйте уже существующий в Вашей организации фирменный стиль. Предложите свои рекомендации по оптимизации.
2.5 Организационные коммуникации и фольклор
Под организационными коммуникациями подразумеваются формальные и не формальные источники распространения информации. Частью организационных коммуникаций являются рассказы, истории, которые обычно основаны на реальных событиях, но постепенно обрастают домыслами и дополнениями. Они повествуют об основателях организации, о фактах пересмотра установленных правил и предписаний, перемещениях и продвижениях и т. д. Такие истории устанавливают связь между прошлым, настоящим и будущим и служат руководством к действию.
Мифы – рассказы о «добрых старых временах», лишенные фактического материала, часто передаваемые старыми сотрудниками.
Саги – исторические повествования о выдающихся достижениях какой-то группы сотрудников компании или ее руководителей.
Легенды – пересказ реальных событий, приукрашенных вымышленными подробностями, в центре которых часто выступает герой или героиня. Легенды отражают, прежде всего, историю и наследие организации и передают унаследованные ценностные ориентации.
Сказки – полностью выдуманные истории, мораль которых содержит намек на ожидаемое поведение сотрудников компании.
Язык общения (сленг). Почти все организации используют свой собственный язык общения, изобилующий профессиональными или производственными терминами, аббревиатурами, жаргонными словами. Узнав этот язык, вновь пришедшие сотрудники поддерживают, сохраняют и развивают его. Часть корпоративного языка создается организаторами компании для отражения ее ценностей.
Приведите примеры организационных коммуникаций Вашей организации. Приведите примеры сленговых выражений, используемых сотрудниками Вашей организации, что означают эти выражения?
2.6 Стиль руководства и общения
Стиль руководства – это способ делового общения между руководителем и подчинёнными, характер отношений между ними в процессе исполнения служебных обязанностей, определяемый форматом распорядительного воздействия, и мерой жесткости проявления единоличной воли руководителя.
Опишите стиль руководства принятый в Вашей организации. Обоснуйте плюсы и минусы данного стиля. Приведите свои рекомендации.
2.7.Социально-психологический климат
Социально-психологический климат – это система взаимоотношений сотрудников внутри коллектива.
Опишите социально-психологический климат своей организации. Приведите примеры конфликтных ситуаций. Предложите свои рекомендации по оптимизации социально-психологического климата в коллективе.
3. Типология организационной культуры. Необходимо определить тип организационной культуры на основе методики «Типология корпоративных культур» по Ч.Ханди.
Американский социолог Ч. Ханди предложил свою классификацию типов организационной культуры, которая основывается на системе распределения власти, полномочий и ответственности. На основе исследования этих параметров Ч. Ханди выделил 4 типа организационной культуры:
1. «Культура власти» («культура Зевса»)
2. «Ролевая культура» («культура Аполлона»)
3. «Культура задачи» («культура Афины»)
4. «Культура личности» («культура Диониса»)
Инструкция:
В анкете содержится 15 утверждений, каждое из которых имеет четыре продолжения. Вы должны по каждому утверждению проранжировать варианты продолжения, оценивая степень их соответствия реальному состоянию дел в Вашей организации (колонка № 1) и степень соответствия Вашим личным предпочтениям (колонка № 2). (реальное и идеальное).
Колонка № 1 (реальное положение дел в организации) – по каждому из 15 утверждений: оценка 4 ставится против того продолжения утверждения, которое больше всего соответствует ситуации в организации. Оставшиеся продолжения получают оценки 3,2,1 по убыванию степени их соответствия ситуации в организации.
Колонка № 2 (Ваши личные предпочтения) – так же по каждому из 15 утверждений: оценка 4 ставится против того продолжения утверждения, которое больше всего соответствует Вашим личным предпочтениям. Оставшиеся продолжения получают оценки 3,2,1 по убыванию степени их соответствия Вашим личным предпочтениям.
Опросник:
| 1. Хороший начальник........ | ||
| 1. сильный, решительный, твердый, но справедливый, защищает преданных подчиненных, великодушен и снисходителен к ним. | ||
| 2. объективный и точный, избегает использовать власть в своих интересах, требует от подчиненных только то, что соответствует их должностным обязанностям. | ||
| 3. ориентирован на равноправие и легко поддается влиянию в вопросах, касающихся выполнения задачи: использует свое положение для получения ресурсов, необходимых для выполнения работы. | ||
| 4. заботится о личных нуждах окружающих, использует свое положение для обеспечения условий работы, приносящих удовлетворение подчиненным и способствующих их росту. | ||
| 2. Хороший подчиненный....... | ||
| 1. угодливый, трудолюбивый и преданный интересам своего начальника. | ||
| 2. ответственный и надежный, выполняет свои обязанности и избегает действий, удивляющих или беспокоящих начальника. | ||
| 3. желает внести свой вклад в решение задачи, выдвигает идеи и предложения, тем не менее, охотно уступает первенство другим, более компетентным и способным. | ||
| 4. крайне заинтересован в развитии своего потенциала, открыт к обучению и получению помощи, уважительно относится к нуждам и ценностям окружающих, охотно помогает коллегам и вносит свой вклад в их развитие. | ||
| 3. Хороший сотрудник фирмы в своей работе опирается на....... | ||
| 1. личные распоряжения начальника. | ||
| 2. обязанности, требования, предписанные его ролью, и привычные стандарты личностного поведения. | ||
| 3.требования, вытекающие из задачи или имеющихся навыков и возможностей, энергии и материальных ресурсов. | ||
| 4. личные интересы людей, участвующих в работе. | ||
| 4. Люди, которые преуспевают в фирме....... | ||
| 1. расчетливы, соперничают друг с другом и обладают сильным стремлением к власти. | ||
| 2. добросовестны и ответственны с глубоким чувством преданности фирме. | ||
| 3. компетентны, эффективны и стремятся делать дело только в своей профессиональной области. | ||
| 4. эффективны и компетентны в межличностных взаимоотношениях, берут на себя обязательство содействовать росту и развитию других сотрудников. | ||
| 5. Отношение фирмы к сотруднику....... | ||
| 1. так, как будто его время и энергия находятся в распоряжении лиц, стоящих выше по служебной лестнице. | ||
| 2. временем и усилиями сотрудников фирма распоряжается в рамках контракта, оговаривающего права и обязанности обеих сторон. | ||
| 3. как к партнеру, вкладывающему свои умения и способности в общее дело. | ||
| 4. как к интересному и ценному человеку с его или ее собственными личностными правами.. | ||
| 6. Сотрудниками управляют и на них влияют....... | ||
| 1. личным проявлением экономической и политической силы (вознаграждения и наказания). | ||
| 2. безличным проявлением экономической и политической силы, чтобы навязать стандарты и способы выполнения работ. | ||
| 3. с помощью общения и обсуждения требований, выдвигаемых задачей, что приводит к соответствующим действиям людей, основанных на личной приверженности к достижению поставленных целей. | ||
| 4. внутренний интерес и удовлетворение от предстоящей работы и/или участие, забота о нуждах других людей, вовлеченных в эту деятельность. | ||
| 7. Один сотрудник имеет право контролировать деятельность другого, если....... | ||
| 1. у него больше власти и силы в организации. | ||
| 2. ему предписано руководить другими сотрудниками. | ||
| 3. у него больше знаний о выполняемой задаче. | ||
| 4. другой сотрудник понимает, что помощь и руководство первого может способствовать его росту и знаниям. | ||
| 8. Основанием для постановки задачи являются....... | ||
| 1.личные потребности и мнения тех, кто находится у власти. | ||
| 2.формальное распределение должностных обязанностей и ответственности в фирме. | ||
| 3.требования к распределению ресурсов и навыки, необходимые для выполнения работы. | ||
| 4.личные желания и необходимость приобретения знаний отдельными сотрудниками. | ||
| 9. Работа совершается из-за....... | ||
| 1.ожидания вознаграждения, страха наказаний или личной преданности отдельным влиятельным лицам фирмы. | ||
| 2.соблюдения договорных обязательств, подкрепленных санкциями и личной преданностью фирме. | ||
| 3.удовлетворения от выполнения работы и достижений и/или из-за личной преданности идее. | ||
| 4.любви к работе ради самой работы и интереса и уважения к запросам и ценностям других сотрудников. | ||
| 10. В фирме люди работают вместе....... | ||
| 1.потому, что этого требует вышестоящее руководство или потому, что понимают, что могут использовать друг друга для достижения личной выгоды. | ||
| 2.потому, что координация, взаимодействие и обмен информацией определяется формальной системой фирмы. | ||
| 3.потому, что их совместный вклад необходим для достижения общей цели. | ||
| 4.потому, что сотрудничество приятно само по себе, стимулирует или бросает вызов. | ||
| 11. Соперничество происходит....... | ||
| 1. за личную власть и выгоду. | ||
| 2. за положение с высоким статусом в формальной системе. | ||
| 3. за максимальный вклад в выполнение задачи. | ||
| 4. за внимание к чьим-либо потребностям. | ||
| 12. Конфликты в фирме....... | ||
| 1. контролируются и разрешаются личным вмешательством высшего руководства, часто им поощряются для сохранения собственного влияния. | ||
| 2. подавляются ссылкой на правила, процедуры и определением ответственности. | ||
| 3. разрешаются в процессе обсуждения результатов и качества выполнения работы. | ||
| 4. разрешаются с помощью открытого и глубокого обсуждения личных потребностей и ценностей. | ||
| 13. Решения принимаются....... | ||
| 1. лицом, обладающим большей властью. | ||
| 2. лицом, которое обязано это делать по статусу. | ||
| 3. лицами, которые лучше знакомы с задачами. | ||
| 4. непосредственными участниками, на которых больше всего влияет результат решения. | ||
| 14. Система контроля и передачи информации....... | ||
| 1.приказ идет сверху вниз по простой пирамиде, так, чтобы любой, находящийся выше в пирамиде имеет власть над тем, кто ниже. Информация распространяется посредством последовательных распоряжений. | ||
| 2.директивы распространяются сверху вниз и информация идет наверх в пределах функциональных пирамид, которые соединяются наверху. Власть и ответственность, предписанные каждой позиции, ограничены положением в пирамиде. Перекрестный функциональный обмен между подразделениями ограничен. | ||
| 3.информация о требованиях, предъявляемых задаче и проблемах идет из центра решающего задачу вверх и наружу. Причем те, кто лучше всего понимают проблему, определяют необходимые ресурсы и поддержку от остальной части фирмы. Координирующее лицо или совет может установить порядок получения ресурсов. Информация является основой для координации. | ||
| 4.информация и влияние передается от человека к человеку на основе личных связей, в которые свободно вступают для достижения целей работы, получения знаний, взаимной поддержки и удовлетворения от работы. Координация может устанавливать уровни личного вклада, необходимого для сохранения организации и выполнения задач, определяемых общим соглашением. | ||
| 15. На окружение в фирме реагируют так, словно это....... | ||
| 1.джунгли, где все против всех и тот, кто не эксплуатирует других, эксплуатируется сам. | ||
| 2.упорядоченная и рациональная система, где конкуренция ограничена законом, а конфликты разрешаются путем переговоров и компромиссов. | ||
| 3.совокупность неопределенных форм и систем, которые нужно переформировать и улучшить путем их организации. | ||
| 4.комплекс потенциальных опасностей и поддержки. Окружающая среда должна управляться фирмой, чтобы получать от нее “пищу”, удалить ее “острые зубы” и использовать как место работы или игры для удовольствия и роста сотрудников фирмы. |
Различия между представителями двух основных подходов к изучению организационной культуры проявились, в том числе, и в вопросе методического обеспечения диагностики и поддержания культуры организации.
Так, представители феноменологического подхода (А. Петтигрю, М. Луи, С. Роббинс) в качестве основного метода изучения организационной культуры предлагают так называемый «этнографический» подход, близкий к методу включенного наблюдения.
В основе данного метода лежит идея наблюдаемости и представляемости организации, а также зависимости поведения ее членов от некоторой сравнительно постоянной логики. Для подхода характерно рассмотрение поведенческих актов как первичных по отношению к их осмыслению, т. е. приверженцев данного подхода прежде всего интересуют факты наблюдаемого поведения с целью обнаружения специфических и типических черт изучаемых организационных культур.
В методическом плане этнографический подход требует от исследователя длительного и строгого наблюдения . Исследователь, по сути дела, живет внутри изучаемой организации и, наблюдая за повседневным поведением ее членов и их поведением в нестандартных ситуациях, пытается определить стоящие за ним значения, ценности. Соблюдение именно этого требования способно, по мнению представителей феноменологического подхода, помочь исследователю почувствовать реальность организации как живого феномена.
Представители рационалистического направления (Е. Шейн, И. Ансофф, Т. Питерс, Р. Уоттермен) в качестве основного выделяют подход «организационного развития», который делает акцент на процессах изменения состояния организационной культуры. Таким образом, объектом исследования является не столько выявление черт культуры, сколько ее возможное развитие, осуществляемое уже на фазе диагностики или вслед за ней.
Именно в рамках этого подхода и ставится вопрос об изменении, развитии и формировании организационной культуры, что и составляет его основное отличие от этнографического подхода, выявляющего логику функционирования предприятия и помогающего в решении разнообразных управленческих проблем исходя из имеющегося понимания специфичности организации.
Основные принципы направления «организационного развития» разработал Е. Шейн. Для него различия между этнографическим и пропагандируемым им подходами носит форму различия между этнографическим и клиническим подходами. В первом случае, исследователь осуществляет сбор конкретных данных для понимания культуры с целью удовлетворения собственных научных интересов, он воспринимает данный феномен через призму теорий и моделей интерпретации. Клинический же подход обнаруживается именно во взаимодействии с клиентом. Именно клиент ищет помощи у экспертов, и находящиеся в руках консультантов модели и принципы служат помощи конкретной организации или конкретному лицу.
Согласно Э. Шейну, организационная культура может проявляться на нескольких уровнях. Первый, самый доступный для исследователя, составляют видимые культурные артефакты, к которым можно отнести такие ее проявления, как применяемая технология и архитектура, использование пространства и времени, устойчивые способы поведения членов организации, язык, лозунги и т.п., то есть все то, что можно ощущать и воспринимать через известные пять чувств человека. Все эти проявления организационной культуры легко обнаружить, они в большей или меньшей степени доступны для наблюдения и описания.
Гораздо труднее дать ответ на вопрос, почему в данной организации они приняли именно такую форму. Ответ на этот вопрос лежит на втором уровне анализа – уровне организационных ценностей.
В отличие от культурных артефактов, ценности не даны исследователю непосредственно: их обнаружение требует достаточно серьезной исследовательской работы. В качестве метода их обнаружения Шейн предлагает проведение глубинного интервью с представителями организационного ядра, контент-анализ внутриорганизационной документации и т.д.
В настоящее время существует большое разнообразие методов изучения организационной культуры, среди которых можно выделить следующие:
* интервью;
* косвенные методы;
* анкетирование;
* изучение устного фольклора;
* изучение документов;
* изучение сложившихся в организации правил, традиций, церемоний и ритуалов;
* изучение сложившейся практики управления.
Изучение работ отечественных и зарубежных исследователей организационной культуры позволяет выделить самостоятельные группы методов диагностики, поддержания и изменения организационной культуры.
Один из вариантов методики диагностики и развития организационной культуры был разработан М.Н. Павловой на основе результатовисследований Г. Хофштеде, а также французского консультанта по управлению Д. Боллинже.
Основные положения этой методики таковы. По признаку «индивидуализм - коллективизм» оценивается степень интеграции индивидов в группы. Коллективистское сообщество требует большой эмоциональной зависимости человека от организации и соответственно большой ответственности организации за своих работников. Для «коллективистской»культуры характерно следующее:
1) работники ожидают, что организация будет заниматься их личными делами (как в семье) и защищать их интересы, поэтому жизнь организации в значительной степени влияет на самочувствие ее членов;
2) взаимодействие в организации основывается на чувстве долга
и лояльности;
3) продвижение осуществляется в соответствии со стажем работы;
4) руководители придерживаются традиционных взглядов на формы поддержания активности подчиненных;
5) социальные связи внутри организации характеризуются сплоченностью;
6) отношения между администрацией иработниками базируются обычно на моральной основе, на основе личностных взаимоотношений (т.е. оценивается сама личность).
Для «индивидуалистской» культуры характерно, что:
1) сотрудники не желают вмешательства организации в личную жизнь, избегают опеки с ее стороны; они надеются только на себя, отстаивают свои интересы;
2) организация слабо влияет на самочувствие своих служащих, функционирование ее осуществляется с расчетом на индивидуальную инициативу каждого члена;
3) продвижение по службе осуществляется внутри или вне организации на основе компетенции и «рыночной стоимости» индивида;
4) руководство находится в курсе последних идей и методов, пытается воплотить их на практике, стимулирует активность подчиненных сотрудников и групп;
5) социальные связи внутри организации характеризуются известной дистанционностью;
6) отношения между администрацией и работниками основываются обычно на учете личного вклада работника (т.е. оценивается деятельность личности).
Следовательно, если коллективистская культура организации предполагает принятие решений на основе личных отношений, то индивидуалистская культура делает главный упор на формально-деловой принцип.
По признаку «дистанция власти» характеризуется уровень демократизации (авторитаризации) стиля управления. Вводятся понятия низкого или высокого индексов Дистанции власти, характеризующие глубокие различия в структуре управления организацией, в системе распределения ролей и т.п. Каждая организация обладает своей степенью социально одобряемого неравенства статусов работников (табл. 8).
Таблица 8
Характеристика организаций по принципу «дистанция власти»
Анализируя содержание табл. 8. можно сделать вывод, что высокий индекс дистанции власти означает признание того, что иерархия - это природное неравенство, приказы не обсуждается, сила преобладает над правом, высшее руководство недоступно, сотрудники опасаются выражать свое мнение, высказывать несогласие, не слишком доверяют друг другу.
Низкий индекс, в свою очередь, означает, что в организации довольно четко обозначено неравенство ролей, а иерархическое руководство ориентируется на удобный для работников стиль управления, право первенствует по отношению к силе, высшие руководители доступны, для изменения существующей иерархии достаточно перераспределения власти; между управляющими и подчиненными существует скрытая гармония, а между рядовыми сотрудниками – солидарность.
Как отмечалось, важным признаком организационной культуры является тенденция к избежанию неопределенности . Исследования Г. Хофштеде и Д. Боллинже показывают, что, как правило, в организации с высоким индексом стремления к избежанию неопределенности руководители в большей степени заняты частными вопросами и деталями, они ориентированы на выполнение задания и более или менее постоянны в своем стиле управления, не любят принимать рискованных решений и брать на себя ответственность; низкая текучесть кадров рассматривается как нормальное и позитивное явление. В организациях с низким значением данного индекса руководители предпочитают заниматься стратегическими вопросами, они ориентированы на людей и придерживаются гибкого стиля управления, готовы принимать рискованные решения и брать всю полноту ответственности на себя; высокая текучесть кадров рассматривается как нормальное и позитивное явление. Характеристики различных значений индекса «стремление к избежанию неопределенности» приведены в табл. 9
Трудно переоценить важность влияния организационной (или как ее сейчас чаще называют, корпоративной) культуры на результаты деятельности компании. «Что такое хорошо и что такое плохо» в каждом коллективе понимают по-своему, но опыт организаций, которые добились значительного успеха, демонстрирует особую значимость «неосязаемых активов».
На стиль работы компании влияет множество внешних и внутренних факторов, таких как активность клиентов, изменение законодательства и технологий, смена стратегии, сокращение бизнес-цикла, разнородность рабочей силы и разнообразие стилей жизни людей, но важнейшим неизменно остается конкуренция . Корпоративная культура - один из ключевых факторов, определяющих успех компании, поэтому ее изменения должны внимательно анализироваться и планироваться. Выделяемые на развитие культуры ресурсы - это не затраты, а продуманные инвестиции.
Международная консалтинговая компания Hay Group работает в Украине уже семь лет. За это время она реализовала много интересных масштабных проектов. Вызовы, стоящие перед компаниями наших клиентов, как правило, требуют комплексных преобразований. Чтобы построить, например, более эффективную, внутренне справедливую и мотивирующую систему вознаграждений или систему оценки и развития персонала, недостаточно изменить инструментарий либо методологический подход. Подобные трансформации напрямую связаны с изменениями способов работы и менталитета, правил поведения и взаимоотношений сотрудников. Поэтому чаще всего мы начинаем проект с диагностики организационной культуры - той «лакмусовой бумажки», благодаря которой выявляются многие проблемы и проявляются «узкие места». Данные, полученные в результате анализа эффективности организации, выявления целевой культуры помогают менеджерам интегрировать все процессы управления персоналом. В результате компания начинает поддерживать те способы поведения работников, которые приводят к желаемым результатам.
Дадим определение основному понятию: организационная культура включает в себя набор ценностей, правил, норм, убеждений, традиций, стереотипов и поведенческих паттернов (моделей), которые разделяются сотрудниками данной организации. Другими словами, культура определяет, как мы работаем, думаем и действуем в рамках компании. В любом сообществе людей, которые объединены общими целями, складывается свой способ работы, причем независимо от того, обращаем ли мы на это внимание, пытаемся ли как-то на него влиять.
|
В 1998 году Hay Group совместно с журналом Fortune провела исследование «Что отличает 500 лучших компаний мира от остальных?» (What makes companies great? ) Предметом изучения были именно те характеристики, которые отличают успешные компании от всех остальных. Полученные данные показали: ключевым фактором успеха является способность организации привлекать, развивать и удерживать талантливых сотрудников , которая, в свою очередь, во многом определяется корпоративной культурой. Решающий фактор эффективности бизнеса - наличие на каждой позиции в компании «человека на своем месте», а самые распространенные причины неудач в реализации избранной стратегии (до 70% случаев) - недооценка человеческого фактора, нехватка у менеджеров умений управлять изменениями и/или отсутствие делегирования ответственности и полномочий. |
Создание современной интегрированной системы управления персоналом (ИСУП) в настоящее время считается одним из основных условий реализации стратегии компании (схема ). При этом именно корпоративная культура во многом определяет, какими будут структура организации, ее основные бизнес-процессы, системы подбора, мотивации, развития, вознаграждения и т. д.
Схема интегрированной системы управления персоналом
Диагностику организационной культуры мы начинаем, как правило, с уровня руководителей высшего звена. Для определения стиля работы компании используем метод Targeted Culture Modeling - C-Sort тм («Моделирование целевой культуры»). Менеджерам предлагается набор «характерных черт» культуры организации, например:
- поощрение командой работы;
- безусловное исполнение решений своего руководителя;
- прогнозирование изменений в бизнес-среде;
- поддержка альтернативных точек зрения;
- завоевание доверия клиентов и т. п.
В соответствии со своим индивидуальным видением существующей и желаемой культуры организации менеджеры ранжируют этот набор характеристик (используя специальную матрицу C-Sort ). Иными словами, сначала им предлагается выбрать характеристики для оценки ситуации «как есть», а затем - для ситуации «как должно быть». Процедура диагностики для каждого участника занимает не более полутора часов, есть и альтернативный вариант - онлайновое исследование.
Затем консультанты делают количественный и качественный анализ полученных данных. Результаты анкетирования позволяют:
- наглядно «увидеть» ту культуру, которую организация развивает и поощряет на сегодняшний день;
- сформулировать ожидания топ-менеджеров относительно приоритетов развития компании;
- сравнить схемы, отображающие параметры существующей и желаемой культуры;
- выделить наиболее свойственные для данной организации характеристики корпоративной культуры и определить степень согласованности мнений участников по каждой из характеристик;
- определить степень проявления в компании различных типов культуры и оценить, насколько они способствуют реализации стратегии;
- выявить цели топ-менеджеров и оценить степень их совпадения/расхождения;
- сравнить восприятие корпоративной культуры различными группами сотрудников, выделить субкультуры, складывающиеся в отдельных структурных подразделениях.
Диагностика с помощью метода C-Sort тм позволяет получить точные данные по всем измеряемым параметрам, что важно, поскольку исследование таких «неосязаемых» качеств, как культура организации или потенциал человека, всегда вызывает сомнения в степени объективности и точности получаемой информации. При правильной организации сбора данных этот метод позволяет нивелировать влияние фактора социальной желательности в ответах.
Нередко руководителю компании и эйчару важно проанализировать - как воспринимают свою организацию и ее культуру отдельные группы сотрудников. Описание субкультур отдельных подразделений необходимо для того, чтобы понять, насколько согласованы действия их руководителей в рамках реализации общей стратегии компании. Кроме того, участникам дается обратная связь - как каждый из них воспринимает культуру компании на фоне остальных руководителей.
На основании многолетних исследований корпоративных культур нами было выделено четыре типа оргкультуры:
1) функциональная;
2) процессуальная;
3) ориентированная на время;
4) сетевая.
Чем же различаются эти культуры, а, соответственно, и организации, в которых они доминируют?
Если говорить о «филогенезе» развития культуры, то необходимо вспомнить, что любая организация (как социальный институт) начинается с разделения труда, то есть с закрепления конкретных функций за определенной должностной позицией. Именно функционально структурированное коллективное поведение - разделение обязанностей характерно для многих украинских компаний, что создает ряд преимуществ (таких как обеспечение высокого качества продуктов/ услуг, стабильность/ устойчивость бизнес-процессов, высокий уровень дисциплины, глубокая специализация и, соответственно, профессионализм).
Но компания с функциональным типом культуры не успевает гибко реагировать на изменения внешней среды, обострение конкуренции, образно говоря, она является «вещью в себе». Люди в такой организации отлично справляются с четко очерченным и вместе с тем - ограниченным кругом операционных задач, при этом они не видят бизнес-процессы целостно (маркетинг, финансы, производство и т. п.), плохо знают своего клиента - внешнего или внутреннего. Основу профиля компетенций в ней составляют стремление к профессиональному развитию, вовлеченность, директивность и т. д.
В подобной организации система мотивации и стимулирования строго «центрирована» на руководителях высшего звена, здесь поощряется «верность» сотрудников (стаж работы), лояльность, ценятся навыки и усердие, а вот инициатива - «наказуема».
|
Мы реализовывали проект по построению новой системы вознаграждений и разработке системы периодической оценки персонала для одной украинской компании. Результаты диагностики корпоративной культуры показали достаточно высокую «функциональность» этой организации, что проявлялось в длительности принятия решений на разных уровнях, в узком (строго функциональном) видении работниками своих задач и своего места в структуре бизнес-процессов. В ходе проведения оценки руководителей среднего звена по методу «360°» для большинства участников сложно было оценить различные аспекты работы своих коллег (например, как начальник соседнего подразделения управляет своими подчиненными, какие методы поощрения он применяет, насколько он вовлечен в достижение целей компании и т. п.). Такие результаты объясняются не только понятным сопротивлением процедуре оценки, но и тем, что работники действительно не знают, что происходит за формальными рамками их обязанностей! Эта компания сегодня ставит перед собой задачу выйти на международные рынки с высоким уровнем конкуренции, однако корпоративная культура предприятия не просто не способствует реализации подобных стратегических планов - она их тормозит! Без смены «культурной парадигмы» здесь не обойтись. |
«Функциональный» тип культуры оправдан в армии, в компаниях - естественных монополистах или на особо опасном производстве, а вот в условиях конкуренции он смерти подобен! В свободной рыночной среде невозможно достичь успеха без ориентации на конечные цели, общие для всей команды!
К примеру, как служба продаж может удовлетворить неожиданно увеличившийся в объеме заказ клиента, если производственные подразделения жестко ориентированы на план? Ориентация на процесс подразумевает командную работу, когда все заинтересованы работать для достижения общего результата. Тогда людям небезразлично, что происходит в соседнем подразделении, в организации формируется «ориентация на клиента».
При таком типе корпоративной культуры иными должны быть и процессы управления человеческими ресурсами. В частности, необходимо переориентировать профиль компетенций персонала: на первый план должны выступить командная работа, ориентация на клиента, коммуникация . Конкуренция стимулирует всех членов коллектива постоянно учиться новым методам работы, осваивать кросс-функциональные знания. Акцент при приеме на работу смещается с требований к специальным знаниям в сторону soft skills (социального интеллекта). Культура должна стимулировать достижение командных результатов (премия по результатам работы подразделения, компании в целом), а система оценки должна быть ориентирована на определение командных достижений. Подобную «ревизию» следует провести по каждому процессу управления персоналом.
При особо высоком уровне конкуренции значимым преимуществом становится фактор времени: компания должна не только удовлетворять имеющиеся потребности клиентов, но и предвосхищать их, опережая конкурентов в совершенствовании технологий, сокращая циклические процессы, увеличивая скорость принятия решений, добиваясь все большей эффективности. Часто такая компания отдает непрофильные виды деятельности на аутсорсинг, чтобы повысить рентабельность.
Главная задача сотрудников подобной организации - экономия и эффективность использования ресурсов, здесь поощряется креативное мышление, инициативность, лидерство, делегирование полномочий . На руководящие должности в ней требуются менеджеры-лидеры, у которых развиты такие компетенции, как управление изменениями, инициатива, гибкость и др. Топ-менеджмент целесообразно поощрять высоким уровнем доходов, а остальным сотрудникам платить на уровне медианы рынка (в зависимости от политики компании и ее возможностей). Именно в этих организациях ключевыми конкурентными преимуществами становится наличие «корпоративных талантов» и «ключевых сотрудников», а факторами успеха - программы «развитие лидеров» и «развитие талантов».
Сетевой тип корпоративной культуры характерен, например, для консалтинговых компаний, предприятий индустрии развлечений, финансовых учреждений и т. д. Ключевая особенность подобных организаций - создание стратегических союзов и временного партнерства, формирование проектных групп с внешними экспертами.
Главная ценность такой организации - контакты и отношения, а значит, работники должны обладать следующими компетенциями: построение отношений, понимание потребностей клиента и т. п. При этом роли сотрудников (здесь должностей как таковых нет) в каждом конкретном проекте могут изменяться. В этих компаниях максимально высокие риски, а значит, от работников требуется умение координировать постоянные изменения, быть новаторами. Система вознаграждения здесь строго привязана к конечному результату.
В этих организациях упор делается не на обучение своих сотрудников, а на привлечение с внешнего рынка уже готовых экспертов. Основные HR-процессы ориентированы на то, чтобы «обеспечить нужными людьми в нужное время».
Безусловно, всегда необходимо помнить о том, что нет «хороших» или «плохих» корпоративных культур - есть лучше или хуже приспособленные к конкретной ситуации. Стремление создать «идеальную» организационную культуру должно способствовать достижению стратегических целей компании и устойчивому развитию бизнеса, что невозможно без развития людей.
Продолжая исследование организационной культуры ОУ*, автор статьи рассказывает, как осуществить ее диагностику и анализ, определить необходимые направления развития.
канд. психол. наук, доц. каф. психологии Санкт-Петербургского филиала Государственного университета – Высшей школы экономики
Диагностика и анализ организационной культуры
«Анализируй прошлое, руководи настоящим, предусматривай будущее. (Corrige praetertum, praesens rege, cerne futurum)»
Если руководитель (администратор ОУ) хочет сделать организационную культуру своим конкурентным преимуществом, то ему нужна информация: чем характеризуется культура в его учреждении и насколько она соответствует требованиям внешней среды (сегодняшней и ожидаемой в будущем). Диагностика организационной культуры ОУ осуществляется в два этапа: на первом этапе проводится диагностика существующей организационной культуры, а на втором – определение предпочтительной (через 1–1,5 года). Рассмотрим каждый этап подробнее.
Первый этап. Диагностика существующей организационной культуры ОУ 2 уровень
Диагностика имеющейся организационной культуры ОУ предполагает пять шагов.
1-й шаг “Определение группы лидеров”
Определить группу лидеров (4–5 чел.), которые хорошо знают школу, могут диагностировать ее особенности, инициировать и осуществлять организационные изменения.
Ознакомить членов группы с целью работы – определение особенностей организационной культуры для ее анализа.
2-й шаг “Оценивание характеристик, присущих существующей организационной культуре ОУ”
Раздать бланки модифицированной методики OCAI (organizational culture assessment instrument), разработанной К. Камероном и Р. Куинном (приложение) каждому члену группы лидеров. Сопроводить бланки следующей инструкцией:
«Уважаемый эксперт. Оцените, пожалуйста, в каком соотношении приведенные ниже характеристики соответствуют вашей школе: распределите 100 баллов между четырьмя альтернативами каждого из шести предложенных критериев. Наибольшее количество баллов дайте той альтернативе, которая более других напоминает ваше ОУ. Например, если, оценивая первый критерий, вы полагаете, что альтернатива А очень напоминает вашу школу, альтернативы В и С в чем-то для нее в равной степени характерны, а альтернатива D едва ли вообще свойственна, то дайте 55 баллов альтернативе А , по 20 баллов альтернативам В и С , и только 5 баллов альтернативе D . Обязательно убедитесь в том, что при ответе на каждый вопрос сумма проставленных вами баллов равна 100.
Обратите внимание, что колонка для ответов в бланке имеет шапку “Сегодня”. Это означает, что вы оцениваете вашу организацию такой, какова она в текущее время.»
Время на проведение оценивания – 5–10 мин.
3-й шаг “Достижение согласия“
Провести обсуждение выставленных баллов по пунктам методики. Каждый член группы лидеров должен озвучить свой вариант оценки и аргументировать его. В результате обсуждения члены группы должны прийти к единому мнению о том, какие баллы наиболее точно отражают особенности организации (это должно быть именно общее согласие , а не средние оценки).
Всего
От редакции
* Начало см. Агафонова И. Н . Организационная культура образовательного учреждения // Справочник заместителя директора школы. 2011. № 1. С
* См. Справочник заместителя директора школы. 2011. № 1. С._
Декларация по УСН
