Найти хорошего специалиста, который сможет занять место уволившегося работника или эффективно вписаться в расширяющийся штат, непросто. Ведь он должен быть не только профессионалом, хорошо справляющимся со своими рабочими обязанностями, но и достаточно адекватным человеком, чтобы стать частью коллектива, не провоцируя конфликтных ситуаций, не опаздывая на работу и не подставляя других.

Чтобы найти такого, нужно знать методы поиска и отбора сотрудников, а также знать, как сделать процесс оценки соискателей достаточно объективным.

Правила подбора

В своей работе специалист по отбору кандидатов должен руководствоваться следующими принципами:

• Комплексность . Нельзя выбирать работника на основе какого-то одного фактора: например, брать на работу системного администратора только потому, что он хорошо разбирается в своей профессиональной сфере. Чтобы стать частью коллектива, сисадмин должен быть ещё и ответственным, аккуратным, работящим, и эти качества тоже нужно выявлять у соискателей.
• Объективность . Оценка интервьюера может быть (и скорее всего окажется) субъективной, поэтому в процессе подбора должны присутствовать методы, делающие результаты сопоставимыми. Например, если нужно взять на работу официанта, стоит дать всем соискателям одинаковый тест: сервировать столик для гостей. Таким образом, можно будет оценить, кто справился лучше, не по субъективным критериям, а по объективным.
• Научность . Простейшее собеседование не перестает пользоваться популярностью, но оно не может быть единственным методом для поиска персонала. Нужно также применять современные разработки, тесты и психологические приемы, в том числе нестандартные, что позволит составить наиболее достоверный портрет соискателя и оценить, насколько он подходит.
• Непрерывность . Работа специалиста-кадровика должна быть непрерывной, вплоть до того момента, пока работник на пустующую должность не будет найден.
• Непредвзятость . Нельзя отказываться от хорошего специалиста только из-за того, что кадровику он не нравится по личным причинам. Возможно, соискательница – женщина с тремя детьми, возможно, соискатель – молодой парень, только что окончивший институт, или инвалид третьей группы. Пока его особенность не мешает работе, она несущественна и не должна приниматься во внимание.

Только когда интервьюер придерживается всех пяти принципов, он может найти достойного сотрудника.

Варианты привлечения кандидатов

Чтобы найти работника, можно обратиться к следующим источникам:

• Собственная организация . У людей, которые работают в определенной сфере, обычно есть знакомые, которые ею интересуются. Если обратиться к сотрудникам с просьбой найти человека, подходящего на вакантную должность, это может привести в фирму множество соискателей, за которых есть кому поручится.
• Средства массовой информации . Объявление о поиске специалиста можно разместить в интернете (это наиболее популярный и простой способ, поскольку большинство соискателей ищут вакансии именно через интернет), транслировать по радио или телевидению, развесить на столбах по всему городу. Чем большая площадь охвачена – тем больше людей сможет узнать о том, что их ищут.
• Высшие учебные заведения . Если организация согласна принимать на работу молодых специалистов и заниматься их обучением, хорошим решением может стать сотрудничество с учебными заведениями, которые занимаются подготовкой работников нужного профиля. Вариантов много – развесить объявления на стендах в вузах, устроить открытые уроки с предложениями работы и рассказами о перспективах, распространить слухи. Единственный минус такого подхода – сотрудники будут неопытны.
• Частные агентства по поиску персонала . Этот вариант требует меньше всего времени и сил – достаточно просто выдать специалистам требования к соискателям и денежное вознаграждение, и все тяготы лягут уже на их плечи. Однако, есть большой минус – агентства не работают бесплатно, и отбор сотрудников их силами может стоить довольно дорого.

В любом случае, привлечь людей не слишком сложно. Гораздо сложнее выбрать из них тех, кто подойдет.

Методики подбора

Чтобы выбрать того единственного, кто идеально подойдет на должность, нужно провести своеобразный приемный экзамен — . Как правило, в него входят:

• Интервью . На этом этапе с кандидатом проводят непринужденную беседу, выясняя, насколько он адекватен, каков уровень его профессиональной этики, готов ли он по-настоящему работать и на какой уровень зарплаты он претендует.
• Тестирование . На этом этапе, как правило, проверяют профессиональные данные соискателя, предлагая ему небольшое задание, которое поможет выявить его уровень. Для всех специалистов задания разные. Бармену предлагают смешать несколько коктейлей или назвать их состав, воспитателю – быстро составить распорядок дня для детей, официанту – сервировать столик, программисту – исправить ошибки в коде. Главное, чтобы результаты можно было сравнить с показателями остальных.
• . Они призваны выявить адекватность кандидата и его личностные качества.
• Анкетирование . Также подходит не всем и предполагает, что соискатель заполнит , на основе которой можно будет составить представление о его личности.

Иногда к собеседованию добавляются нетипичные этапы. Например, викторина, блиц-тестирование или стресс-тест. В любом случае, главное – составить представление о том, что из себя представляет соискатель.

Оценивать результаты можно по нескольким критериям:

• Итоги тестов . Здесь все просто: это наиболее объективный из критериев оценки, поскольку он представляет собой сравнение — этот кандидат решил все задачи правильно, а этот только половину. Очевидно, кто из них лучше подойдет на должность.
• Результаты анкетирования и психологических тестов . Здесь тоже нет особенных сложностей: достаточно посмотреть, какие качества выявили тесты. Один соискатель коммуникабелен, оптимистичен и настойчив, а другой замкнут, серьезен и безответственен? Сразу понятно, кто из них лучше подойдет компании.
• Субъективная оценка интервьюера . Этот показатель самый ненадежный и ни в коем случае не должен быть единственным. Однако, мнение человека, который общался с соискателем лично, видел, как тот разговаривает, чувствовал ложь или искренность и сумел составить общее впечатление, нельзя сбрасывать со счетов. Есть вещи, которые не выявят никакие тесты – именно поэтому интервьюером должен быть опытный специалист, который разбирается в людях и хорошо представляет себе суть предлагаемой работы.

В целом, оценить, какой именно кандидат подойдет лучше остальных, может быть тяжело. Но тесты говорят сами за себя, и ориентироваться нужно преимущественно на них, а также не допускать типичных ошибок.

Современные методы приема проведения собеседования вы можете узнать из следующего видео:

Распространенные ошибки

Для тех, кто не слишком часто занимается поиском сотрудников, некоторые вещи могут быть неочевидны. Есть целый список ошибок, которые можно совершить по неопытности:

• Ограниченность. Требовать от соискателей присылать резюме по факсу или только звонить – значит сужать круг тех, кто доберется до собеседования. Есть люди, у которых нет факса, а есть те, кто раскрывается только при личном общении. Сразу же сбрасывать их со счетов не стоит.
• Придирчивость к соискателю. Если резюме, пришедшее в ответ на объявление, кажется совсем непривлекательным, это не повод отказываться от специалиста. Многие просто не умеют писать резюме так, чтобы на него хотелось отвечать.
• Придирчивость к себе. Если человек пишет, что хочет работать только в крупной компании, стоит попробовать привлечь его все равно – понятия крупности у каждого свои.
• Скрытность. Если в объявлении не указана зарплата, большой процент соискателей просто не откликнется на него.
• Опоздания. Если на собеседование опаздывает интервьюер, мало кому из кандидатов захочется работать с организацией дальше.
• Неодобрение к предыдущему работнику. Если интервьюер негативно отзывается о предыдущем специалисте, соискатель может перенести эту неприязнь на себя и не захотеть, чтобы потом так отзывались о нем.

Найти идеального сотрудника не так сложно, как кажется. Достаточно действовать последовательно и не совершать глупых ошибок.

Любая современная организация рано или поздно испытывает потребность в поиске новых сотрудников. На данный момент специалисты предлагают массу различных вариантов подбора персонала и выбор того или иного подхода зависит от многих факторов, начиная от общего количества сотрудников и заканчивая профессионализмом менеджера, который несет ответственность за подбор кадров. Какие же современные методы подбора персонала используются и как их подобрать?

Внутриорганизационные методы подбора персонала

Все эти методы можно условно поделить на две категории: внутренние и внешние. Первый вариант подразумевает под собой способ поиска и подбора работников при использовании внутреннего резерва кадров. В тот момент, когда в организации появляется новая вакансия (например, при расширении предприятия или при введении новой должности), руководящий состав направляет свое внимание на тех людей, которые уже числятся в штате сотрудников.

Традиционный способ подбора сотрудников довольно эффективен и отличается от остальных тем, что не требует какого-либо финансирования. Также положительной особенностью этого выбора является факт того, что сотруднику не придется тратить свое время на привыкание к новому обществу, так как он продолжит свою трудовую деятельность в привычном окружении. Однако внутренний метод подбора персонала имеет свой минус – ограниченность выбора и отсутствие возможности привлечения в компанию свежих сил.

Внутренняя система подбора персонала может состоять из личной помощи работников организации. Такое решение редко используется в коммерческих предприятиях, но оно не менее популярно в современном мире. Заключается этот способ в том, что сотрудник может рекомендовать руководству назначить на вакантное место своего знакомого или родственника. Те, кто решил послушать мнение подчиненного, таким образом могут удачно заполнить свободные должности рядовых специалистов (в основном это касается неквалифицированных рабочих, например, уборщицы, подсобники). В этом случае фирма не затрачивает денежные средства на поиск кадров и обеспечивает необходимый уровень совместимости нового персонала с компанией при помощи их тесной взаимосвязи с уже работающими людьми.

Несмотря на то, что слушать советы подопечных и принимать к себе на работу их близких является хорошим решением, любой руководитель должен знать о том, что тут много минусов.

• Во-первых, содействовать развитию «кумовства» внутри компании – плохо.
• Во-вторых, этот вариант не дает возможности найти ценного и незаменимого сотрудника, так как поиск и подбор рабочего персонала «по знакомству» основывается на личной корысти советчика, а не на профессионализме нанимаемых кадров.

Внешний поиск и подбор персонала

Тем, кто не хочет использовать методику внутреннего подбора штата сотрудников, специалисты рекомендуют обратить свое внимание на рекрутинговые агентства. Первая положительная черта этого способа заключается в том, что фирмы, деятельность которых направлена на подбор персонала, взваливают на себя всю работу, связанную с этим процессом. Наниматель же просто диктует личные условия и просматривает предлагаемые рекрутинговым агентством кандидатуры.

Успешность такого поиска персонала зависит только от того, насколько правильно наниматель смог составить образ необходимого сотрудника. Однако немалую роль в этом играет то, насколько точно понял сформулированные требования заказчика менеджер рекрутингового агентства. Зачастую руководителям каких-либо организация советуется обращаться в фирмы, которые специализируются в поиске работников определенного уровня, например, директора, низший персонал, менеджмент и так далее. Но прежде чем принять такое решение, следует знать, что услуги этого агентства платные и стоят немалую сумму.

Еще одним внешним методом поиска и подбора персонала стал интернет. На данный момент во всемирной паутине существует достаточное количество сайтов, на которых есть функция поиска сотрудников или же размещены объявления о вакансиях. В этом случае можно воспользоваться интернет-ресурсом, который освещает отечественный рынок труда, сайтом какого-либо печатного издания или рекрутингового агентства. Этот способ достаточно эффективен, но вместе с этим следует сразу готовиться к тому, что на подбор и отбор персонала, который будет отвечать всем установленным требованиям, может уйти очень много времени.

Нестандартные способы подбора персонала

С течением времени все стандартные и традиционные подходы постепенно теряют свою ценность и авторитетность. Им на смену приходят свежие идеи, новые и нестандартные методики. Такая тенденция не смогла обойти стороной и рынок труда, благодаря чему множество руководителей современных фирм начали использовать не совсем обычные методы поиска и подбора персонала.

К нестандартным методам поиска сотрудников относятся:

• поиск на конференциях тематического характера и на профессиональных выставочных мероприятиях;
• рекламная рассылка по электронным почтам в интернете (спам);
• подписка на каком-либо тематическом веб-ресурсе, который специализируется на предоставлении сервиса по размещению объявлений соискателей и работодателей;
• завлечение личного штата сотрудников с предоставлением премии для поиска специалистов;
• привлечение персонала различных специальностей из провинциальных регионов с низким уровнем жизни.

Наравне с такими необычными подходами поиска работников, довольно востребованы и нестандартные методы оценки персонала:

1. диагностика при помощи компьютера;
2. оценка по голосу соискателя;
3. тщательное проведение анализа резюме кандидата на должность;
4. оценка соискателя по его фотографии;
5. оценивание кандидата по:

• поведению в условиях неформальной обстановки;
• результатам медицинского осмотра;
• рекомендациям с предыдущего места работы;
• итогам проведения психологических тестов.

Нестандартные методы подбора персонала подразумевают под собой проведение не совсем обычного собеседования с соискателем (интервью). Такие собеседования разделяются на несколько видов:

• case-интервью (оценка коммуникабельности и находчивости соискателя);
• проективное интервью (оценка индивидуального восприятия какой-либо определенной задачи, поставленной перед кандидатом на должность);
• структурированное интервью (получение ответов от соискателя на строго последовательные вопросы);
• провокационное интервью (основывается на предварительном отказе соискателю в работе и проведение оценки его дальнейшего поведения);
• brainteaser-интервью (кандидат на должность обязан решить логическую задачу или ответить на замысловатый вопрос);
• стрессовое интервью (проводится в необычном месте или в процессе собеседования соискателю задаются неожиданные вопросы).

Технологии поиска и подбора персонала не стоят на месте. Методы, отлично работавшие еще несколько лет назад, сегодня не дают желаемого результата. На это есть множество причин: демографическая ситуация, «сложный» рынок труда, изменение мотивации молодых специалистов и так далее. Суть остается прежней. Найти подходящего кандидата становится все сложнее.

Я в своей статье хочу остановиться на двух составляющих процесса подбора персонала — это поиск (методы привлечения) и отбор (оценка) персонала.

Отмечу, что подробное описание «работы» всех методов (кому/как/зачем/когда их применять и сколько это стоит) не является моей задачей.

Статья получилась объемная, поэтому не буду утомлять вас долгим предисловием.

Поиск персонала

4 основные технологии подбора персонала:

• Массовый рекрутинг (mass recruiting) — применяется для подбора большого количества сотрудников. В основном это специалисты линейного уровня, с достаточно четко очерченными профессиональными навыками и опытом;
• Рекрутинг (recruiting) — поиск и подбор квалифицированных специалистов. Как правило, проводится среди кандидатов, уже находящихся в поиске места работы;
• Прямой поиск (executive search) — поиск редких специалистов и/или управленцев среднего звена. Ведется как среди свободных специалистов, так и еще работающих;
• Хедхантинг (HeadHunting) — переманивание конкретного работающего специалиста.

Методы привлечения персонала (источники поиска):

Говоря о методах и источниках поиска персонала, стоит отметить, что какие-то из них применяются только прямыми работодателями (в силу определенных ограничений), а какие-то чаще используются кадровыми агентствами.

• Кадровый резерв — выдвижение на открывшуюся вакансию кандидата из числа сотрудников организации;
• Рекомендательный рекрутинг – различают два вида рекомендательного рекрутинга: внутри компании и внешний. Рекомендательный рекрутинг внутри компании – сотрудники рекомендуют кандидатов из числа своих знакомых; вне компании – кандидат ищется по рекомендации бывших коллег, знакомых и т.д.;
• Целевая подготовка в ВУЗах — компания «растит» будущих сотрудников, предлагая трудоустройство после прохождения целевой подготовки;
• Центры занятости при вузах – привлечение молодых специалистов на период производственной практики с последующим трудоустройством,особенно актуально для рабочих и технических специальностей;
• Дни открытых дверей – этознакомство кандидатов с организацией «изнутри», возможность своими глазами оценить условия труда и пообщаться с руководителями. Основной минус этого метода – отсутствие гарантий привлечения интересных кандидатов и очень трудоемкий процесс организации мероприятия;
• Ярмарки вакансий – наиболее интересны отраслевые, хорошая возможность сделать презентацию компании и собрать контакты заинтересованных в работе кандидатов;
• Государственные центры занятости — хорошо работает этот метод при привлечении персонала с невысокими требованиями к заработной плате;
• Целевая переподготовка специалистов в учебных центрах – обучение перспективных сотрудников организации с последующим их повышением;
• Размещение объявлений о вакансиях недалеко от организации – один из «партизанских» методов, хорошо работает для розничной торговли и рабочих, производственных специальностей;
• Кадровые агентства – обращаясь в агентство, работодатель получает гарантию привлечения определенного количества кандидатов, соответствующих его требованиям, из которых он может выбрать наиболее подходящего;
• Размещение вакансий на специализированных сайтах по трудоустройству – один из самых распространённых пассивных способов привлечение персонала, из минусов отмечу низкую активность кандидатов и несоответствие полученных откликов заявленным требованиям;
• Поиск резюме на специализированных сайтах по трудоустройству – один из самых распространенных активных способов привлечение персонала, часто дорогостоящий и крайне трудоемкий;
• Размещение объявлений о вакансиях в специализированных печатных изданиях – хорошо подходит для поиска рабочих, технических и производственных специальностей;
• Размещение объявлений о вакансиях в непрофильных печатных изданиях – позволяет выйти на кандидатов, не открытых в настоящий момент рынку;
• Размещение объявлений о вакансии в городском транспорте – основное преимущество этого метода — это большая зона покрытия и возможность заинтересовать кандидатов, не открытых рынку;
• Размещение объявлений о вакансиях на радио и телевидении – отлично подойдет для небольшого города, но для мегаполиса этот метод слишком дорогостоящий.

Если же говорить именно о современных методах поиска персонала, то можно выделить следующие:

• Поиск кандидатов в социальных сетях – актуальный, недорогой, но трудоемкий метод привлечения персонала. Хорошо подходит для поиска молодых специалистов и специалистов среднего звена.
• Поиск кандидатов в сети Интернет (форумы, специализированные сообщества) — недорогой, но довольно трудоемкий метод. Позволяет обратиться к узкому кругу специалистов, а также получить рекомендации на интересных кандидатов.
• Размещение объявлений о вакансиях в сети Интернет в формате видео – один из популярнейших методов на сегодняшний день. Стоимость создания ролика о компании/вакансии сопоставима со стоимостью традиционных методов привлечения персонала. Эффективность такого метода достаточно высока. Благодаря распространению в сети Интернет обеспечивается максимальное количество просмотров.

Активное применение этих методов привлечения персонала связано с развитие глобальной паутины. Вслед за кандидатами в Интернет ушли и рекрутеры.

В последнее время также получили широкое распространение такие методы, как:

• Лизинг персонала – использование временного трудового ресурса, предоставляемого кадровыми агентствами на длительный срок для решения производственных задач организации;
• Аутсорсинг – передача сторонней организации некоторых бизнес-процессов, являющихся для организации непрофильными;
• Временный персонал – в отличие от лизинга используется в тех случаях, когда организация нуждается в дополнительных сотрудниках на короткий период (от одного дня до нескольких месяцев);
• Аутстаффинг – оформление в штат специализированного агентства сотрудников, работающих в компании, которая по тем или иным причинам не хочет больше содержать этот персонал у себя.

Конечно, эти методы не являются методами привлечения персонала в организацию, но проблему его нехватки они решают не менее эффективно.

Отбор персонала

Говоря об отборе кандидатов, а именно всяких-разных испытаниях, можно уже не делать разграничений на прямых работодателей и агентства. Все методы отбора используются ими в равной степени, а их выбор зависит от знаний и опыта конкретного специалиста по подбору.

Итак, основные методы отбора кандидатов:

• Анализ резюме и других документов — отсев по формальным признакам;
• Телефонное интервью — отсев по формальным требованиям, определение уровня ожидаемой зарплаты;
• Интервью — кроме необходимых компетенций оценивается и внешний вид, и манера поведения кандидата;
• Стрессовое собеседование — уровень стрессоустойчивости, схема поведения в стрессовой ситуации;
• Анкетирование — соблюдение процедур, готовность идти на контакт;
• Тестирование — психологическое, уровень интеллекта и пр.;
• Эссе — способность письменно излагать свои мысли;
• Решение бизнес-кейсов — модель поведения в заданной ситуации;
• Логические и ассоциативные задачи — поведение, реакция на вопросы, способности к логическому мышлению;
• Вливание в рабочие группы — оценка коммуникаций, рабочих предложений;
• Сбор рекомендаций — рекомендации от работодателей, коллег с предыдущих мест работы;
• Сбор информации в социальных сетях.

Хочется также отметить некоторые нетрадиционные и во многом спорные методы отбора:

Антропологический метод отбора

Антропологический — способности кандидата, его интеллектуальные и творческие способности оцениваются на основании строения его черепа: величины надбровных дуг, положения губ и ушей и т.д.

Графологический метод отбора

Графологический — анализируется почерк соискателя, на основании этого анализа делаются выводы об индивидуальных особенностях кандидата. По мнению графологов, графологическая экспертиза позволяет оценить личностные и деловые качества человека. Надо сказать, что используется этот метод в основном в Европе. В России он распространен слабо, а саму графологию часто относят к псевдонауке.

Астрологический метод отбора

Астрологический — анализируется знак зодиака кандидата. Считается, что по знаку зодиака можно определить личные и деловые качества кандидата, успешность его вхождения в коллектив, предрасположенность к тем или иным видам работ, профессиям и должностям. В России, опять же, этот метод отбора не распространен.

Он редко используется профессиональными рекрутерами (ну, разве что из женского любопытства). А вот мужчина-руководитель может прибегнуть к нему в самый неожиданным момент и сделать выбор в пользу кандидата на основании его знака зодиака.

Нумерологический метод отбора

Нумерологический — та же история с нумерологией. Кандидат оценивается по дате рождения (сами цифры, их порядок, сочетание т.п.).

Хиромантия

Хиромантия — хироманты по параметрам ладони оценивают способности человека. Поговаривают даже, что хироманты могут оценить профессиональные качества.

Бум привлечения хиромантов-магов-экстрасенсов и прочих людей выдающихся способностей пришелся на «лихие» 90-е. Обращение к таким «специалистам» снимает ответственность о принятии решения о выборе кандидата, а вот качество оценки кандидатов оценить сложно.

Полиграф

Полиграф (Детектор лжи) — наименее экзотичный метод, имеет реальное научное обоснование. Применяется уже более 100 лет. Средний уровень достоверности работы детектора лжи составляет 95%. В последнее время получает все большее распространение.

Подводя итог нетрадиционным методам отбора персонала, скажу, что у меня сложился довольно занимательный образ рекрутера-астролога-нумеролога-хироманта с полиграфом наперевес. Нужно ли говорить, что мне такой специалист не знаком? А вам? 🙂

Из всех перечисленных нетрадиционных методов нет ни одного такого, который гарантировал бы 100% правильность выбора (за исключением разве что детектора лжи). Но и традиционные методы не дают такой гарантии.

Заключение

Выбор путей привлечения и отбора персонала зависит от многих факторов: состояния рынка труда, профиля вакансии, корпоративной культуры организации, ее финансовых возможностей. При этом рекрутеры, как правило, не останавливаются на каком-то одном методе, а используют их в комплексе.

Технологии подбора персонала активно развиваются, отражая тем самым потребности бизнеса в квалифицированных специалистах, готовых двигать предприятия вперед. Те методы, которые были актуальны несколько лет тому назад, уходят в прошлое: наше общество меняется быстро, и устаревшие варианты просто не показывают эффективного результата.

Подстраиваемся под окружающий мир

Почему старая технология массового подбора персонала перестала быть эффективной? Наш социум претерпел следующие изменения:

• демографические;
• кризисные;
• мотивационные.

В то же время суть рекрутинга остается прежней - нужно найти человека, который бы полностью подходил компании. Добиться успеха все сложнее. Теория гласит, что есть два ключевых пункта, составляющих рекрутинг: поиск и отбор. Правильный подход к обоим этапам позволит добиться хорошего результата.

Как найти?

Выделяют четыре современные технологии поиска и подбора персонала:

• массовый рекрутинг;
• рекрутинг;
• хедхантинг;
• прямой поиск.

В первом случае речь идет о поиске большого числа работников. Как правило, это линейные специалисты. К ним предъявляются строгие требования к опыту и квалификации, заранее известно, какими профессиональными навыками должны обладать люди. А вот рекрутинг - это уже более сложная история, так как здесь нужно найти квалифицированного специалиста. Этот метод востребован, когда компания ищет работника из числа свободных лиц на рынке труды.

Хедхантинг предполагает ситуацию, когда высококвалифицированный специалист уже работает в некоторой компании, но другая фирма, оценив его навыки и способности, заинтересована в переманивании кадрового ресурса и применяет для этого все возможные средства.

Наконец, прямой поиск - это технология найма и подбора персонала, позволяющая найти редкого специалиста. Таким методом ищут управляющий персонал среднего уровня. Возможен подбор людей из числа временно безработных, а также тех, кто уже работает в других фирмах, но есть вероятность их переманить более привлекательными условиями труда.

Выбираем персонал

Все технологии подбора персонала включают в себя этап отбора кадров. При этом изучаются особенности конкретного человека, его профессионализм, опыт и умения, чтобы оценить, справится ли он с обязанностями вакантной должности. Кадровая служба взаимодействует с несколькими претендентами, анализируя их параметры и отбирая оптимальный вариант для заданных условий. Учитывают:

• личность;
• интересы компании;
• мотивацию;
• характер человека;
• уровень квалификации;
• специализацию.

Этапы отбора

Если для вашей компании работников выбирает агентство по подбору персонала, вероятнее всего, отбор будет произведен по классической схеме. Она выглядит следующим образом:

• проведение предварительного собеседования;
• заполнение анкеты;
• собеседование с кадровым специалистом;
• тест;
• проверка опыта работы и рекомендаций;
• врачебная проверка.

Результаты, которые дает тест, предоставляются руководителю организации или ответственному за кадры менеджеру, который принимает решение о том, брать или нет человека на работу. Не всегда претендент проходит все этапы подбора персонала. В некоторых случаях принято применять упрощенную схему. Например, если считается, что это очень ценный, важный кадр.

Принципы отбора

Классические технологии подбора персонала руководствуются следующими принципами:

1. Выделять сильные стороны претендента.
2. Искать подходящих людей, а не идеальных.
3. Не принимать новых работников, если в этом нет нужды, вне зависимости от их качеств.
4. Ориентироваться на квалифицированные кадры, но не большего уровня, нежели конкретная должность.
5. Работать над соответствием работы и требований сотрудника.

Наиболее эффективные технологии поиска и подбора персонала рекомендуют обращать внимание на количество критериев отбора, предупреждая, что их избыток приведет к неудаче - не удастся никого найти. Ключевые критерии, заслуживающие внимание кадрового специалиста:

• образование;
• опыт работы;
• навыки;
• качества;
• профессиональность;
• типаж личности;
• возможности;
• физические параметры.

Внешний рекрутинг

Изучая новые технологии подбора персонала на российском рынке труда, нельзя не обратить внимание на внешний рекрутинг. Несмотря на то, что метод пришел относительно недавно, он зарекомендовал себя как эффективный. Во многом это связано с кризисом, произошедшим вскоре после распада Советского Союза, когда все применимые ранее методики внезапно потеряли свою актуальность и эффективность.

Поскольку экономика изменилась, вместе с ней поменялись и методики подбора персонала. Если раньше молодых специалистов направляли на рабочие места «по распределению», теперь такой метод себя исчерпал. Есть несколько высших учебных заведений, которые и сегодня таким образом трудоустраивают своих студентов, но их очень мало.

Конечно, компания может подать объявление в газету, на доску объявлений в интернете, повесить объявления на проходных, но такой метод зарекомендовал себя как низкоэффективный, так как дает очень небольшой охват аудитории. Это наиболее актуально в крупных городах. На помощь пришло агентство по подбору персонала. Количество таких предприятий растет как на дрожжах.

О чем идет речь?

Кадровое агентство работает таким образом, чтобы клиент остался доволен. Лозунги подобных фирм звучат достаточно однообразно - «мы найдем вам так много квалифицированных работников, как это только возможно». Для этого применяют следующие методики подбора персонала: специализацию потенциальных кандидатов, анализ уровней безработных, специализацию на том или иной виде бизнеса или его форме.

В большинстве случаев кадровые агентства готовы предоставить гарантию на свои услуги. Если это не эксклюзивный поиск, то обычно гарантийный срок - три месяца. Фирмы применяют технологии массового и прямого поиска работников, пользуясь накопленными базами временно безработных и обращаясь к иным источникам.

Эксклюзивный поиск предполагает, что кадровое агентство ищет для заказчика руководителя высшего звена (генерального директора, топ-менеджера, управленческой команды). Эта услуга на рынке появилась относительно недавно, она вводится топовыми агентствами. Практика показывает: качества можно достигнуть лишь при специализации на этом вопросе.

Обратите внимание, что в последнее время развелось немало фирм, предлагающих эксклюзивный поиск, но оказывающих эту услугу некачественно. Это довольно мелкие фирмы с небольшой базой данных и невысоким уровнем специалистов. Предполагая, что ваше предприятие нуждается в такой услуге, старайтесь работать только с надежными организациями.

Это такая социальная технология подбора персонала, которая предполагает поиск кандидатов путем оценки наличия рекомендаций. Только при таковых есть возможность закрыть вакансию. Сторонники этого метода говорят, что очень удобно наводить справки о потенциальном работнике у того, кто готов дать рекомендацию, и проанализировать, впишется ли этот человек в команду. Как принято говорить, эффективность этого метода лучше. При этом человек, подающий рекомендацию, может рассчитывать на некоторую премию от компании, заинтересованной в закрытии вакансии.

Основное преимущество этой технологии поиска и подбора персонала - возможность открыть для себя даже пассивных, то есть тех вероятных работников, который прямо сейчас не ищут новое рабочее место. Зачастую именно такие и оказываются для фирмы наиболее ценным приобретением.

Рекомендации позволяют кадровому отделу иметь больше информации о потенциальном работнике, нежели сухое резюме. Кроме нее они также получают представление о том, как человек способен работать, от непосредственно знакомого с ним персонажа, заслуживающего (с точки зрения кадровиков) доверия.

Внутри и вне фирмы

Метод рекомендаций широко распространен и в том случае, когда речь идет о рекомендации человека, уже служащего в компании. Эта точная технология подбора персонала появилась в России относительно недавно и основана на рекомендациях, которые действующий сотрудник может дать своему знакомому. Если по его «наводке» вакансию удается закрыть, такой работник получает некоторую преференцию - например премию.

Впрочем, не менее применим он и в том случае, когда рекомендующее лицо не служит в компании, заинтересованной в закрытии вакансии. В этом случае прибегают к услугам независимых персон, готовых дать рекомендации. Как правило, их услуги оплачиваются, а контакты осуществляются через виртуальную Паутину.

Разработаны специальные рекрутинговые сайты, позволяющие рекомендовать своих знакомых и получать за это неплохие деньги.

Технологии подбора персонала: проверка

Если потенциальный работник пришёл в кадровую службу, имея с собой рекомендации, специалисты обязательно должны проверить их подлинность, и лишь после этого принимать конкретное решение. Для этого работники разыскивают рекомендателей и проводят с ними интервью, в ходе которых выясняют, успешно ли ранее потенциальный работник справлялся с поставленными перед ним задачами, а также где он учился и жил.

Если человек уже работает в некоторой компании, обращаться за рекомендациями сюда считается бесполезным. С одной стороны, это приводит к нежелательной утечке информации, с другой, менеджер по кадрам вряд ли заинтересован в том, чтобы дать корректный и точный ответ, так как играет свою роль личное восприятие работника, желающего покинуть фирму.

Лучше всего проверять рекомендации, полученные с прошлого места работы, откуда человек ушел год назад или более того. Допустимо пользоваться информацией, получаемой от коллег потенциального сотрудника, а также представителей тех профессиональных обществ, с которыми он был вынужден работать.

Нововведения

Если прежде технологии подбора персонала регламентировали список подаваемых кандидатом документов как довольно небольшой, в последнее время он несколько разросся. Сюда включены в том числе характеристики с прежних рабочих мест, а также из вуза. Если потенциальный работник берет их с собой на собеседование, тем самым он документально доказывает, что относился к учебе, работе ответственно, прилежно. Это формирует положительную оценку у кадрового специалиста фирмы, куда он хочет устроиться на работу.

• социальная активность;
• общественная деятельность;
• увлечения и навыки вне профессии.

Компетентностный подход к подбору персонала

Наиболее эффективные курсы по подбору персонала рекомендуют оценивать кандидатов по их компетенциям, так как такая методика показала большую эффективность, нежели устаревшие варианты.

Этапы отбора:

1. Составление перечня компетенций.
2. Создание инструментов оценивания кандидатов внутри компетенции.
3. Интервьюирование кандидатов.
4. Составление резюме на каждого кандидата.

Перечень компетенций: что это?

Как уже отмечено выше, все начинается с формирования такого списка, который должен быть согласован с руководителем организации. В нем перечисляют все те компетенции, которые важны для вакантной должности. Чтобы максимально точно и детально описать рабочее место, в то же время не задать слишком много условий, нужно подобрать 12-20 компетенций.

При таком подходе рекрутер не будет терять времени зря. Как только начнется его общение с кандидатом, он сразу будет узнавать то, что необходимо для конкретного рабочего места. Это позволит собрать точную и полную информацию без упущений и не потратить силы и время на лишнюю работу. При этом корректная аналитическая сводка позволит оценить каждого из кандидатов на предмет соответствия должности.

• профессионализм;
• мотивация;
• личные свойства;
• управленческие качества;
• безопасность человека для организации.

На примерах

Список компетенций для кандидатов, из которых можно сформировать кадровый резерв предприятия:

1. Управленческие:

• Видение предприятия в общем.
• Способность организовывать рабочий процесс.
• Управленческие навыки.
• Способность сформировать свою команду.
• Умение выражать мысли устно, письменно.

2. Стратегические:

• Целеустремлённость.
• Ориентированность на клиента.
• Жажда результата.
• Предвидение.

3. Личностные:

• Лидерские свойства.
• Способность к гибкости.
• Умение избегать конфликтов.
• Энергичность.
• Желание проявить инициативу.
• Самостоятельность.

4. Безопасность:

• Лояльность.
• Ориентированность на долгий срок службы в организации.

Как это происходит?

В большинстве случаев проект таких компетенций должен разрабатывать тот менеджер, которому предстоит проводить собеседование с потенциальным работником. Именно он формирует инструменты, помогающие оценить человека, ему потом предстоит сделать заключение по результатам интервью. Важно не упускать из внимания информацию о фирме в целом, о конкретной должности, а также обсудить пункты компетенций с руководителем отдела, куда принимается работник, и главой компании.

Не существует некой унифицированной формы оценки кандидата по заранее запланированным баллам, поэтому очень важно, чтобы список компетенций составлял тот, кто затем будет сопоставлять их с живым человеком и анализировать, насколько тот подходит для фирмы. Невозможность формализации процесса уже не раз вызывала споры, на основе чего были разработаны диджитал-технологии в подборе персонала. Они эффективны, но применимы только к линейным работникам. Что касается управляющего состава, то тут по-прежнему возможна оценка только при личном взаимодействии и глубоком понимании сферы, в которой предстоит работать человеку. Необходимо сформировать свое видение идеального сотрудника, а затем каждого кандидата оценить на уровень сходства с этим образом.

Если рекрутер заранее имеет представление о том, какие качества нужно оценивать, он сможет с самого начала сконцентрироваться именно на них и не терять время зря, не расходовать впустую свои силы. Оценка по компетенциям позволяет избежать привлечения внимания на вторичные факторы, незначимые для вакантной должности. Такой подход минимизирует риски, что на работу будет принят не тот человек. А чтобы сформировать план, нужно заранее проработать ситуации, которые могут возникнуть при общении с интервьюируемым, сформулировать вопросы и продумать письменные упражнения.

Новейшие технологии и рекрутинг

Революция техники, происходящая в последнее время, просто не могла не отразиться на рынке труда. Предполагается, что еще пять лет - и мы увидим совершенно новую систему подбора работников в компании, полностью зависящую от виртуальной Паутины и компьютеров.

Менеджеры по подбору персонала все активнее применяют возможности, ставшие доступными с внедрением новейших технологий:

• точность информации;
• возможность контролировать удаленных сотрудников.

По оценкам консалтинговых компаний, в России к 2020 году не менее 20 % всех служащих будут работать удаленно, но есть вероятность, что этот показатель окажется еще выше. Если сейчас до 80 % всех задач, решаемых рекрутерами, - это типовые процессы, связанные с массовыми собеседованиями и проверкой информации, то вскоре, как прогнозируют специалисты, это будет автоматизировано, что позволит людям заниматься только сложными случаями, в которых необходим индивидуальный подход.

Главные цели рекрутинга в наши дни

Как можно сделать вывод из последних конференций, посвященных вопросам рынка труда, в ближайшие годы эта область будет работать по двум основным направлениям:

• автоматизация;
• адаптивность.

В первом случае речь идет о подмене ручного труда машинным. Это уже произошло во многих областях человеческой деятельности, но поиск новых работников пока не был затронут технологиями. Сейчас пришло время автоматизировать все более и более сложные вопросы. Первая ласточка - это требование к специалистам по кадрам быть ближе к технике, обладать глубокими знаниями о том, как они работают, чтобы в будущем планировать алгоритмы отбора.

Адаптивность предполагает, что кадровые специалисты должны уметь принимать новое. Наше будущее - это поколения Y и Z, к которым должно быть особенное отношение. Это люди, которые вынуждают окружающий мир подстраиваться под себя, но не готовы сами «прогибаться» под стандарты фирм. Вскоре человек сможет жить в такой среде, которую он выбирает себе сам, а не в строгих рамках, заданных ему корпорацией. Менеджер по персоналу должен стать «менеджером по свободе», подбирая для каждого временно безработного именно такое место, где ему будет комфортно и где он сможет показать максимальную результативность.

Кадровые службы применяют в своей деятельности различные методы подбора персонала. Например, при подборе новых работников в американских фирмах используют метод психологического анализа, для этого от кандидата требуют следующие документы: анкету, заполненную дома; письмо-заявление, написанное от руки (не менее 15 строк); фотографии (в анфас и в профиль). Специалисты кадровых служб анализируют фотографии с помощью физиогномических таблиц, содержащих 198 отдельных признаков. Анкета и письмо-заявление кандидата на должность подлежат прежде всего графологическому анализу, в ходе которого выделяется 238 признаков для характеристики личностных параметров претендента. Анкета содержит 140 вопросов, ответы на которые анализируются не столько по содержанию, сколько с точки зрения стиля и характера изложения, где непроизвольно проявляются особенности личности кандидата. При отборе работников по этому методу под благовидным предлогом предприниматели отказывают до 80 % претендентов.

В большинстве зарубежных компаний всесторонне анализируется каждый кандидат. На подбор одного кандидата в Японии затрачивается до 48 человеко-часов, в США - до 16-18. Широко развита сеть специальных оценочных центров, располагающих квалифицированным штатом и современной аппаратурой, разработаны многочисленные психологические тесты. При приеме на работу меньше внимания уделяется формальным знаниям кандидата, а больше - его человеческим и деловым качествам. О каждом кандидате наводят самые серьезные справки на его прежнем месте работы. В Японии, например, при приеме на работу выпускника университета представители компании беседуют с его бывшими профессорами.

Наиболее распространенными методами при оценке персонала в японских корпорациях являются следующие.

1. Изучение биографии, где основными аспектами анализа выступают:
семейные отношения;
характер образования;
физическое развитие;
главные потребности и интересы;
особенности интеллекта;
общительность.

2. Данные личного дела, которое представляет собой своеобразное досье, куда вносятся анкетные данные и сведения, полученные на основании ежегодных оценок. По данным личного дела прослеживается ход развития личности работника, на основе чего делаются выводы о его перспективах.
3. Экспертные оценки с целью определения способностей и личностных качеств менеджера или кандидата на выдвижение. Они проводятся на основе обработки специальных анкет, которые заполняют на оцениваемого вышестоящие руководители, подчиненные и он сам (трехсторонняя оценка кадров). Обычно форма-анкета содержит такие данные:
способности (выявление профессиональных качеств, необходимых для выполнения главных функций управления: способности принимать решения, планировать, организовывать людей, контролировать деятельность подчиненных);
опыт работы (соответствие или несоответствие занимаемой должности; качество профессиональной деятельности; устремленность в будущее, план должностного продвижения);
развитие (для оценки черт характера и их совершенствования).

В анкете приводится 24 черты характера: упорство, оптимистичность, грубость, скрытность, болтливость, исполнительность и т. д.
4. Выполнение письменных заданий: разработка проекта, подготовка делового письма, составление доклада и др. Испытуемый либо сдает выполненное задание комиссии экспертов для последующей проверки, либо сразу после написания работы докладывает о ней экзаменаторам.
5. Устные экзамены, которые обычно имеют форму собеседований, интервью, групповых дискуссий. Как правило, их темами служат производственные проблемы, типичные для должности, которую занимает испытуемый.

В последнее время в промышленно развитых странах получили распространение графологические бюро, которые анализируют профессиональные и личностные качества работников по их почерку. Например, в США подобных бюро уже сотни, и они превратились в настоящую отрасль бизнеса. Самые авторитетные компании и правительственные учреждения доверяют графологам на основании буквально нескольких строк, собственноручно написанных кандидатами на высокие должности, определить их устремления, степень самообладания и инициативность и тем самым - вероятность успеха или опасность неудачного выбора. Графологический анализ является для корпораций и фирм наиболее простым, дешевым и, самое главное, верным способом отбора, нежели традиционные психологические тесты.

Во многих японских и западных компаниях при появлении в аппарате управления вакансий вначале объявляется внутренний конкурс на замещение должности (среди своих сотрудников) и только в случае отрицательных результатов к участию в конкурсе приглашаются специалисты со стороны. Это улучшает моральный климат в коллективе, укрепляет веру в свою организацию. Большое внимание уделяется работе с резервом. Во всех крупных фирмах существуют так называемые матрицы перемещений, в которых отражается настоящее положение каждого руководителя, его возможные перемещения и степень готовности занять следующую должность (готов занять немедленно; будет готов через год; будет готов через два года, но для этого необходимо повысить квалификацию в таких-то областях и т. д.).

Важнейшим элементом работы с кадрами является перемещение руководителей. Правильное, целенаправленное перемещение позволяет не только обеспечить соответствие работника должности, но и преодолеть застой и консерватизм в мышлении. В управленческой практике развитых стран существуют, по крайней мере, три типа перемещений руководителей: во-первых, повышение (или понижение) в должности с расширением (или сужением) круга должностных обязанностей, увеличением (уменьшением) прав и повышением (понижением) уровня деятельности; во-вторых, повышение уровня квалификации, сопровождающееся поручением руководителю более сложных задач и не влекущее за собой повышение в должности, но сопровождающееся повышением зарплаты; в-третьих, смена круга задач и обязанностей, не вызванная повышением квалификации, не влекущая за собой повышение в должности и увеличение зарплаты (ротация). Такого типа ротация приводит к расширению кругозора, повышению и расширению управленческой квалификации и в конечном счете к должностному росту. Такой тип перемещений особенно характерен для Японии.

В последние годы существенно изменяются процедуры оценки: к ним все шире привлекаются сами работники. Исследованиями, проведенными в корпорации "Дженерал электрик", выявлено: около 90 % руководителей и 86 % подчиненных полагают, что самооценка в обязательном порядке должна учитываться как составная часть оценки в целом. Это, по мнению опрошенных, повысит ее эффективность, вовлечет работников в процесс управления, а сама оценка перестанет быть только выражением мнений руководителей.

Методы подбора руководящих кадров и их совершенствование находятся сегодня в центре внимания теории и практики менеджмента. Опрос руководителей ряда корпораций показал, что собеседование является универсальным средством оценки деловых и личностных качеств менеджера. Значительный интерес представляет также назначение на руководящую должность на основании отзывов и рекомендаций. Все шире применяется анализ результатов использования биографических данных (полученных на основании ответов, отражающих основные этапы жизненного пути бу-дущего руководителя), что свидетельствует о высокой степени его достоверности.

Учитывая широкое распространение "словесных" методов подбора и расстановки персонала, западные исследователи большое внимание уделяют изучению типичных ошибок, которые допускают кандидаты на должность в ходе собеседования с сотрудниками отдела кадров или с менеджерами. К таким ошибкам относятся:
недостаточная подготовленность к собеседованию (кандидату следует иметь предварительную информацию о будущем месте работы и как можно активнее использовать ее в ходе беседы);
отсутствие плана разговора (кандидат должен заранее наметить основные темы собеседования и быть готовым представить любую необходимую информацию);
неумение кратко и четко (в пределах трех фраз) отвечать на конкретные вопросы;
неумение или нежелание задавать вопросы (что свидетельствует о недостатке интереса к месту будущей работы);
неумение слушать собеседника (что приводит к недоразумениям, недопониманию, путанице при ответах на вопросы);
неумение или нежелание произвести первое благоприятное впечатление внешним видом (рекомендуются скромность и известная консервативность в одежде, прическе, косметике и т. д.).

Во всех случаях использования различных методов подбора и расстановки персонала, позволяющих правильно определить, какие именно качества человека заслуживают особого внимания, западные специалисты рекомендуют тщательно изучать функциональные обязанности по каждой конкретной должности.

Полезные инструменты