Рады вас приветствовать, уважаемые читатели блога! Темы мотивации мы поднимаем часто, так что настал черёд изучить одну интересную теорию, которая называется модель Портера-Лоулера. Мы рассмотрим, для чего она нужна, и в чём именно заключается её суть.
Суть теории
Лайман Портер и Эдвард Лоуэл создали модель, которая смогла внести значительный вклад в исследования мотивации, отчего многие нюансы стали понятными, а использование теории на практике позволило достигать более эффективных результатов. Их теория включает в себя комплексный подход к изучению мотивации, и имеет в своём составе пять переменных, объединив которые в единый процесс, можно усилить производительность труда.
Итак, это:
- Усилия, которые были затрачены для достижения желаемого.
- Оценка и восприятие ситуации, а также возможного получения вознаграждения, простыми словами – мотив. О нём, кстати, можете почитать подробнее в статье «Что значит в современной психологии мотив и каковы его виды?».
- Полученный результат.
- Само поощрение.
- Уровень удовлетворения, как от результата, поощрения, так и от процесса.
Учёные пришли к выводу, что высокие результаты труда человека зависят непосредственно от 3-х показателей, которые описаны ниже.
Три показателя высоких результатов труда
1. Энергия. Которую он затрачивает в процессе деятельности, а также готовности максимально выложиться ради достижения цели.
2. Личные характеристики . Если вы читали статью , то помните, что при экстернальном типе человек не способен нести полную ответственность за свои действия, как и проявлять инициативу, интерес. Отчего будет лишним от него ожидать колоссального успеха.
Тот, кто отдаёт власть внешним обстоятельствам, не опираясь на себя, не сможет двигаться к своей мечте, верно расставляя приоритеты и формируя цели, планы.
3. Уровень квалификации . То есть, насколько человек понимает, что от него требуется, и какие обязанности на него возложены. Если помните, в статье мы говорили о том, что работнику крайне важно ощущать свою значимость в компании. Поэтому, если наделить его определённой властью и возложить обязанности, выделяющие его среди остальных сотрудников, он сделает всё, лишь бы оправдать доверие, оказанное ему.
Проще говоря, достигнутые результаты зависят от того, сколько усилий человек готов приложить. А готовность эта формируется на основе понимания, какое вознаграждение впоследствии он получит. И чем больше оно для него желаемо, соответственно, тем быстрее он начнёт активную деятельность. И тем меньше будет попыток устроить перерыв, саботировать процесс или вообще, избежать его, переложив обязанности на другого сотрудника.
Вознаграждение может быть как внутренним, так и внешним. Внутреннее – признание, которое он получает от коллег и руководителей, похвала, ощущение самоуважения от того, сколько смог проделать работы, и удовлетворение уровнем своей компетентности. А внешнее – получение премии, увеличение заработной платы или продвижение по карьерной лестнице.
Интересным нюансом является тот факт, что Портер и Лоулер, наперекор мнениям остальных учёных, заявили, что удовлетворение личность получает вследствие успешного завершения своей деятельности, а не как причина и повод.
Заключение
А на сегодня всё, уважаемые читатели! Напоследок хочу рекомендовать вам про повышение мотивации. В ней изложена комплексная программа, которая может помочь повысить вашу результативность. Успехов вам и свершений!
Материал подготовила Журавина Алина.
Представленная вашему вниманию статья посвящена одной из наиболее популярных сегодня теорий мотивации – теории мотивации Портера-Лоулера. Но для начала стоит напомнить, что теориями мотивации называют общепринятые теории, посредством которых можно усилить мотивацию людей в бытовой жизни и на работе. же называется побуждение к какому-либо действию. И теории мотивации как раз и служат научным фундаментом мотивации. Все подобные теории подразделяются на два вида – это содержательные теории и процессуальные теории. Теория мотивации Портера-Лоулера относится к категории процессуальных. Приступим же к её рассмотрению.
Теория мотивации Портера-Лоулера впервые была представлена в 1968 году двумя исследователями – Лайманом Портером и Эдвардом Лоулером. Эта теория является комплексной, т.е. включает в себя элементы двух других теорий – теории справедливости и теории ожиданий.
Суть теории
В модели теории мотивации Портера-Лоулера фигурируют пять основных переменных, к которым относятся затраченные человеком усилия, его восприятие, полученные им результаты, вознаграждение и степень удовлетворения.
Степень приложенных усилий определяется ценностью вознаграждения, которое получит человек, и уровнем его уверенности в том, что качество и количество этих усилий действительно повлекут за собой ожидаемый определённый уровень вознаграждения. Таким образом, в модели прослеживается тесная взаимосвязь между результатами и вознаграждением. Другими словами, человек может удовлетворить свои потребности через полученное им вознаграждение за те результаты, которых он достиг. Следует также заметить, что достижение необходимого уровня результативности может повлечь за собой как определённые внутренние вознаграждения, в качестве которых может выступать уверенность в себе, своих силах и своей компетентности в конкретной области, самоуважение, чувство удовлетворённости от выполненных задач; а также внешние вознаграждения, такие как карьерный рост, прибавка к зарплате, премия или одобрение начальства.
Достигаемые результаты, в свою очередь, находятся в зависимости от трёх других переменных – затраченных человеком усилий, особенностей его личности и способностей, а также от осознания в трудовом процессе своей роли. Кроме того, результативность конкретного человека может быть связана и с получаемым им вознаграждением. Ведь нередко вознаграждение представляет собой отражение тех возможностей, которые возлагаются на человека, к примеру, руководителем или вообще целой организацией.
Исходя из положений теории справедливости, можно проследить также и то, что любой человек может иметь и свою собственную оценку справедливости полученного им вознаграждения за достижение тех или иных результатов. Удовлетворение здесь является результатом внутренних и внешних вознаграждений, учитывая их справедливость, а также представляет собой показатель того, какой ценностью обладает полученное человеком вознаграждение для него самого. И именно эта оценка в будущем будет оказывать влияние на восприятие человеком определённых ситуаций.
Выводы
Одним из наиболее существенных выводов теории мотивации Портера-Лоулера можно назвать то, что к удовлетворению ведёт результативный труд. И этот вывод можно смело поставить в противовес тому мнению, которого придерживаются по данному вопросу многие менеджеры, да и вообще люди в целом. Ведь в более ранних теориях человеческих отношений говорится о том, что достижение высоких результатов в работе обусловлено удовлетворением, т.е. чем больше доволен человек, тем результативнее и эффективнее он работает. А Портер и Лоулер пришли к выводу, что к удовлетворению приводит само чувство выполненной работы, которое также и повышает результативность.
Проведённые впоследствии многочисленные исследования подтвердили позицию Лаймана Портера и Эдварда Лоулера, т.к. показали, что причиной, а не следствием наибольшего удовлетворения служит высокая результативность. Итогом же стало то, что теория Портера-Лоулера внесла наиболее значительный вклад в понимание мотивации вообще. Теория показала, что мотивация – это не просто элемент в цепочке причинно-следственных связей, но ещё и показатель важности объединения в систему единой теории мотивации таких взаимозависимых понятий как удовлетворение, вознаграждение, результаты, способности, усилия и восприятие.
Также удалось установить, что если, например, на предприятиях имеются соответствующие условия, то повышение заработной платы работников может привести к значительному росту производительности труда. К таким условиям можно отнести, во-первых, то, что работники этого предприятия должны придавать большое значение своей заработной плате; и, во-вторых, то, что у работников должна быть вера в существование конкретной взаимосвязи между их производительностью и заработной платой, а также то, что увеличение ими производительности неизбежно и гарантированно приведёт к повышению оплаты их труда.
Из этого становится очевидным, что сотрудники организации должны видеть связь между оплатой своего труда и теми результатами, которых они достигают в процессе своей трудовой деятельности. Однако другие проводимые на предприятиях и в организациях исследования отчётливо показали, что, несмотря на приверженность подавляющего большинства менеджеров оплате труда по конечным результатам, реальное положение дел таково, что затрачиваемые работниками усилия они компенсируют, исходя из их трудового стажа и проведённого ими на рабочем месте времени, но отнюдь не из характеристик достигнутых ими результатов.
Для установления взаимосвязи заработной платы работников с достигаемыми ими в процессе трудовой деятельности результатами, Эдвардом Лоулером было предложено объяснение, заключающееся в следующем – заработная плата каждого отдельного работника может состоять из трёх отдельных компонентов:
- Первая часть заработной платы должна выплачиваться за выполнение сотрудниками своих прямых должностных обязанностей. Все сотрудники, выполняющие в данной организации аналогичные обязанности, должны получать за это одинаковое финансовое вознаграждение;
- Вторая часть заработной платы должна определяться выслугой лет и факторами стоимости жизни. Данную часть получают все сотрудники организации, но её размер должен автоматически регулироваться;
- Третья часть заработной платы должна варьироваться для каждого отдельного сотрудника, а её размер должен определяться результатами, которых он достиг в предшествующем оплате периоде. Так неэффективный работник очень скоро придёт к пониманию того, что представленная часть его заработной платы находится на минимальном уровне, а эффективный сотрудник увидит, что она может быть примерно равна двум вместе взятым первым частям. Автоматически нарастать третья часть не может, однако может меняться от периода к периоду, в зависимости от тех результатов, которых достиг сотрудник в предшествующем периоде.
Оклад может быть увеличен только по причине изменений в масштабах возлагаемой на сотрудника ответственности и обусловлен стажем его трудовой деятельности и ростом показателя стоимости жизни. Та часть заработной платы, которая заработана самим сотрудником, может очень резко и довольно ощутимо изменяться, поэтому, если снизится результативность сотрудника, то меньше станет и сумма его заработной платы, т.к. её переменная (третья) часть станет меньше, соответственно результативности.
Суть представленной системы заключается в том, что заработная плата сотрудника ставится в зависимость от результатов, достигнутых им в предшествующий выплате период. Отсюда и получается, что существенные изменения в оплате труда могут быть достигнуты лишь посредством повышения производительности. Вот и выходит, что к удовлетворению ведёт результативный труд, а не наоборот.
Несложно заметить, что теория мотивации Портера-Лоулера имеет под собой весьма серьёзные основания, а на её принципах строится работа всё большего числа сегодняшних организаций, фирм и предприятий.
Лайман Портер и Эдвард Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, включающую элементы теории ожиданий и теории справедливости. В их модели фигурирует пять элементов:
· затраченные усилия;
· восприятие;
· полученные результаты;
· вознаграждение;
· степень удовлетворения.
Согласно их модели, достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также осознания им своей роли. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой вполне определенный уровень вознаграждения. Более того, в теории Портера-Лоулера устанавливается соотношение между вознаграждением и результатами, то есть человек удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждения за достигнутые результаты.
Согласно модели, результаты, достигнутые сотрудником, зависят от трех переменных: затраченных усилий, способностей и характерных особенностей человека, а также от осознания им своей роли в процессе труда. Уровень затрачиваемых усилий в свою очередь зависит от ценности вознаграждения и того, насколько человек верит в существование прочной связи между затратами усилий и возможным вознаграждением. Достижение требуемого уровня результативности может повлечь внутреннее вознаграждения, такие, как чувство удовлетворения от выполненной работы, чувство компетентности и самоуважения, а также внешние вознаграждения, такие, как похвала руководителя, премия, продвижение по службе.
Один из наиболее важных выводов Портера и Лоулера состоит в том, что результативный труд ведет к удовлетворению. Они полагают, что чувство выполненной работы ведет к удовлетворению и, по-видимому, способствует повышению результатов.
Модель Портера-Лоулера внесла основной вклад в понимание мотивации. Она показала, в частности, что мотивация не является простым элементом в цепи причинно-следственных связей. Эта модель показывает также, насколько важно объединить такие понятия как усилия, способности, результаты, вознаграждения, удовлетворение и восприятие в рамках взаимоувязанной системы.
21. Теории атрибуции и их использование в программах мотивации.
Не смотря на то, что теории трудовой мотивации и принято подразделять на содержательные и процессуальные, в последние годы появились новые теории. В частности, теория атрибуции. Понимание этой теории необходимо для изучения мотивации трудовой деятельности в рамках организационного поведения.
Не так давно производимые людьми атрибуции стали рассматриваться как важный элемент мотивации трудовой деятельности. В отличие от других теорий, теория атрибуции скорее является теорией взаимосвязи личного восприятия и межличностного поведения, чем теорией мотивации отдельного человека. Разнообразие теорий атрибуции постоянно увеличивается. Однако недавно проведенный их анализ позволяет сделать заключение, что все они объединяются следующими общими предположениями.
1. Мы стараемся найти смысл в окружающем нас мире
2. Мы часто объясняем действия людей либо внутренними, либо внешними причинами
3. Мы делаем это в значительной степени на основе логики
Хорошо известный теоретик Гарольд Келли подчеркивает, что теория атрибуции связана главным образом с теми когнитивными процессами, с помощью которых человек интерпретирует поведение, как вызванное (или приписываемое) определенными элементами соответствующей окружающей среды. Она касается вопросов «почему» в мотивации и поведении. Хотя большинство причин, атрибутов и вопросов «почему» нельзя наблюдать непосредственно, теория утверждает, что люди полагаются на когнитивные акты, преимущественно на ощущения. Теория атрибуции предполагает, что люди рациональны и испытывают потребность в определении и понимании каузальной структуры окружающей среды. Именно поиск этих атрибутов и является основной характеристикой теории атрибуции.
Хотя корни теории атрибуции можно найти в работах пионеров когнитивной теории (например, в работах Левина и Фестингера), среди идей о когнитивной оценке де Шарма, в понятии Бема о «самовосприятии», ее автором обычно признают Фрица Хайдера. Хайдер считал, что и внутренние силы (личные качества, такие, как способности, усилия и утомляемость), и внешние силы (свойства окружающей среды, например, правила и погода), дополняя друг друга, определяют поведение. Он подчеркивал, что эти важные детерминанты поведения являются воспринимаемыми (perceived), а не реальными. Люди ведут себя по-разному в зависимости от того, воспринимают ли они внутренние или внешние атрибуты. Именно эта концепция дифференцированной атрибуции имеет важные следствия для трудовой мотивации.
Атрибуции локуса контроля.
Используя понятие «локус контроля», можно объяснить поведение человека на работе, исходя из того, откуда, согласно его ощущениям, исходит контроль за достигнутыми им результатами: изнутри или извне. Работники, которые ощущают внутренний контроль, считают, что они могут влиять на собственные результаты посредством своих способностей, умений или усилий. Работники, которые ощущают внешний контроль, считают, что они не могут сами регулировать свои результаты; они полагают, что ими управляют внешние силы. Важно, что ощущение локуса контроля может оказывать дифференцированное воздействие на выполнение работы и на чувство удовлетворенности ею. Например, исследования Роттера и его коллег показывают, что умения и навыки влияют на поведение иначе, чем возможности, предоставляемые внешней средой. К тому же в последние годы был проведен ряд исследований для проверки теории атрибуции - модели локуса контроля в рабочих условиях. Одно из исследований выявило, что работники, ощущающие внутренний контроль, обычно в большей степени удовлетворены своей работой, чаще занимают менеджерские должности и более удовлетворены партисипативным менеджментом (основанном на вовлечении работников в принятие управленческих решений), чем работники, ощущающие внешний контроль.
Другие исследования показали, что менеджеры, испытывающие внутренний контроль, более эффективны, внимательнее к подчиненным, стараются не работать на износ и при выполнении задания мыслят более стратегически. Было также обнаружено, что процесс атрибуции играет роль в политической жизни организаций при формировании коалиций. В частности, сотрудники, объединяющиеся в коалицию, приписывают большее значение внутренним факторам, таким, как способности и желание, а люди, не вошедшие в коалицию, больше склонны полагаться на внешние факторы, например удачу.
Из этих исследований можно сделать практический вывод: менеджеры, испытывающие внутренний контроль, лучше менеджеров, испытывающих внешний контроль. Однако такого рода обобщения подтверждаются все же не полностью, поскольку существует ряд противоречивых фактов. Например, после одного из исследований было сделано заключение, что идеальный менеджер может иметь внешнюю ориентацию. Данные, полученные в процессе исследования, указывали на то, что менеджеры, контролируемые извне, воспринимаются как руководители, работающие более структурированно и более тщательно анализирующие обстоятельства, нежели менеджеры, контролируемые изнутри. Было показано, что, кроме практического применения в анализе управленческого поведения и эффективности деятельности, теория атрибуции вполне подходит для объяснения поведения при целеполагании, поведения лидера и причин плохого выполнения работы сотрудниками. В обзорной статье делается заключение, что локус контроля связан с эффективностью выполнения работы и чувством удовлетворенности у членов организации и может выступать связующим звеном во взаимоотношениях мотивации и вознаграждения.
Кроме того, атрибуции связаны с организационным символизмом (or-ganizational symbolism), который в сущности говорит о том, что если вы хотите понять организацию, необходимо понять ее символическую природу. С этой точки зрения большинство организаций основано скорее на атрибуциях, чем на физической или наблюдаемой реальности. Например, исследование выявило, что символы представляют собой важный источник информации, на основе которой люди формируют свое впечатление о психологическом климате.
Другие атрибуции.
Теория атрибуции содержит в себе многое, что может помочь лучше понять организационное поведение. Однако помимо внешнего и внутреннего локуса контроля в дальнейшем должны быть объяснены и изучены и другие параметры. Например, один социальный психолог предположил, что во внимание должен приниматься также и параметр устойчивости (фиксированной или изменяющейся). Возможно, например, что опытные работники могут иметь стойкое внутреннее представление относительно своих способностей и неустойчивое внутреннее представление относительно усилий. К тому же, эти работники вполне могут иметь устойчивое внешнее представление о трудности поставленных задач и нестабильное внешнее представление относительно удачи.
22. Понятие социального и делового пакета и их назначение.
Соц.пакет -это часть компенсационного пакета в виде дополнительных социальных льгот и выплат персоналу, сверх предусмотренных ТК РФ. В его состав могут включаться дополнительные медицинское, пенсионное страхование, страхование жизни, предоставление беспроцентных кредитов и ссуд сотрудникам, членство в спортивных клубах, оплата питания, оплата расходов пользования мобильным телефоном, обучение, возмещение расходов по оплате коммунальных услуг, содержания детей в дошкольных учреждениях, др.
Точное определение социального пакета может звучать так: «набор льгот и компенсаций, добровольно предоставляемых компанией работнику с целью достижения определенных задач» .
Основные группы льгот и компенсаций могут быть сформированы по следующим темам:
· Образование
· Охрана здоровья
· Условия труда
· Жилищные программы
· Пенсионные программы
Социальный пакет может содержать фиксированный набор льгот и компенсаций, либо формироваться по принципу свободного выбора (принцип «Кафетерия»). В первом случае, работник получает набор льгот и гарантий, установленный для его категории (или по иному признаку). Этот набор остается неизменным. При использовании принципа «Кафетерия» работник сам определяет состав льгот и гарантий, исходя из размеров лимита, который был установлен для его категории. Лимит устанавливается либо в баллах, либо в денежном эквиваленте.
В качестве основания для формирования состава и размера социального пакета могут выступать:
Принадлежность к позиции, должности, грейду, уровню в иерархии. Соцпакет в данном случае выступает как элемент статуса должности.
Принадлежность к целевым группам, которые компания хочет привлечь и удержать с помощью соцпакета (например, молодежь, сотрудники с большим стажем работы, редкие специалисты и т.п.)
Принадлежность к определенным группам, имеющим специфические потребности, которых компания хотела бы поддержать с помощью соцпакета (многодетные сотрудники, матери-одиночки, инвалиды и т.д.)
Результаты труда, выполнение плановых показателей, вклад в достижение целей компании. Соцпакет используется как стимулирующее средство для повышения эффективности труда.
Соцпакет может быть направлен на решение 3 основных группы задач:
· Повышение лояльности работающего персонала
· Повышение привлекательности компании на рынке труда
· Увеличение заинтересованности работников в развитии и достижении выдающихся результатов.
23. Какой подход в организации премирования в настоящее время наиболее эффективен?
Поскольку премирование за текущие результаты деятельности является основной формой поощрения работников, а в современных условиях зачастую и основной расходной статьей по оплате труда, важно уметь оценить экономическую эффективность системы премирования для предприятия.
Экономически эффективной можно считать систему премирования, которая формирует уровень оплаты труда в соответствии со степенью выполнения показателей и условий премирования и обеспечивает по тому кругу работников, на которых она распространяется, достижение эффекта, по своей величине большего, чем, соответствующая ему премиальная часть заработной платы, или равного этой части. Равенство получаемого на предприятии экономического эффекта от применения системы премирования и выплаченной за его достижение премии допускается как исключение в тех случаях, когда без этого невозможно поддержание конкурентоспособности продукции или сохранение потребительского рынка.
Эффективная система премирования должна положительно восприниматься лицами, к которым она применяется. Еще одно непременное условие признания премиальной системы эффективной -- ее связь с задачами поддержания необходимых пропорций в росте производительности труда и средней заработной платы, соотношений в структуре и условиях оплаты отдельных категорий работников, с другими задачами организации заработной платы.
Система не будет эффективной, если она не будет комплексной.
Наряду с наличием материального финансового стимулирования, необходимо с учетом мотивационных факторов сотрудников разработать систему материальной немонитарной мотивации: систему льгот, бенефитов и систему нематериальной мотивации – возможность профессионального и карьерного роста, возможность участия в новых проектах, эмоциональную поддержку, позитивную оценку по результату работы, разнообразие трудовой деятельности.
Так, участие в новых проектах дает возможность удовлетворить такую потребность, как самореализация.
Только материальная финансовая мотивация (оклады, премии, бонусы) может и не быть мотивирующей для сотрудников. На сегодняшний день – это плавающий фактор, который, в зависимости от организации и сотрудника, переходит от мотивирующего к так называемому «гигиеническому фактору».
Когда материальное вознаграждение для сотрудников в компании является «гигиеническим фактором» (по Герцбергу), оно не мотивирует на повышение результативности. Но в тоже время, если сотрудники не будут получать за свою работу вознаграждение, которое им полагается, они не будут прилагать усилий и выполнять даже свои стандартные функции.
Кроме того, важно учесть мотивационные факторы сотрудников (в особенности – ценных сотрудников) и подобрать такие составляющие компенсационного пакета (в том числе пакет бенефитов) , которые бы действительно мотивировали сотрудников на достижение результата.
25. Характеристика мотивационных типов персонала и их значение для разработки эффективной системы мотивации.
Действие мер мотивирования и стимулирования очень избирательно. Перефразируя известную поговорку, можно с уверенностью утверждать: «что одному хорошо – то другому смерть». Для эффективного применения мер мотивирования нужно уметь различать категории работников по типам мотивации и адресно применять имеемые в арсенале работодателя меры мотивирования и стимулирования к различным типам работников.
Мотивация по способу выбора делится на две категории - достижительная (стремление к успеху) и избегательная (стремление избегать неудач). В свою очередь, у каждой их этих категорий есть свои типы мотивации. Исследуя различия в мотивах к труду, В. И. Герчиков выделил четыре типа мотивации достижения (инструментальную, профессиональную, патриотическую, хозяйскую) и один тип мотивации избегания или люмпенизированной мотивации), предложил инструмент определения этих типов – тест «Мотайп».
Различные мотивационные типы имеют и различное влияние на эффективность работы организации. Так, например, человек, обладающий люмпенизированным типом, скорее будет оказывать отрицательное влияние на эффективность работы своего подразделения. Этот человек обладает низкой квалификацией и не стремится ее повысить, отличается низкой активностью и выступает против активности других, у него низкий уровень ответственности, которую он стремится переложить на других, он стремится к минимизации усилий.
Человека с инструментальным типом мотивации, прежде всего, интересует заработок, ко всему остальному он относится с равнодушием. Цели организации, подразделения и такого работника расходятся, их интересы редко когда совпадают. Нормы, которые получает человек при инструментальной направленности, он стремится изменить под свое собственное удобство и индивидуальный комфорт, даже в ущерб решению задач деятельности. При возникновении затруднений в решении поставленных задач такой человек теряет значимость выполнения нереализуемой, по его мнению, нормы и прекращает работу.
Другое дело - профессиональный тип «достижительного» класса мотивации, для него главное - профессиональное признание. Его интересует, прежде всего, сама работа, он не согласен на неинтересные для него работы, сколько бы за них не платили, его интересуют трудные задания и возможность самовыражения, он ориентируется на внутреннюю самую мощную мотивацию. Такой работник важен и нужен для эффективности работы организации, его нужно постоянно поощрять и мотивировать на дальнейшее повышение качества работы.
Таким образом, желательными мотивационными типами для организации являются профессиональный, патриотический и хозяйский, значительно менее желательным – инструментальный, и нежелательным - люмпенизированный.
Если в своей повседневной хозяйственной деятельности компания не может не опираться на работников с люмпенизированным и с инструментальным типом мотивации, то для их поощрения следует применять натуральную мотивацию (оплата мобильной связи, питание за счет компании) и ее патернальную (социальную) часть (доставку на работу и с работы, предоставление путевок и абонементов, оплату детского сада и т.д.),
Программа мотивации персонала организации должна быть направлена на повышение удовлетворенности группы работников с «достижительным» типом мотивации, к которой относится высокопрофессиональное ядро работников. Например, повышению удовлетворенности работника с «профессиональным» типом мотивации будет способствовать поручение ему нового или самостоятельного проекта, введение для него гибкого графика работы. Правильным ходом в отношении таких работников будет избегание негативных методов воздействия, которые особенно демотивируют «профессионалов».
Главная награда для "патриота" - это всеобщее признание незаменимости в компании. Такие работники достаточно легко переносят увеличение нагрузки, если получают взамен достаточное моральное поощрение. На такой тип работников эффективнее всего подействуют давно проверенные способы нематериального поощрения – доски почета, уголки лучших работников, распространяемая в системе внутрифирменных коммуникаций информация об отличившихся работниках и несправедливо позабытые грамоты.
26. Влияние морального поощрения на лояльность работников и их удовлетворенность трудом.
Лояльность персонала - это:
· осознанное выполнение сотрудником своей работы в соответствии с целями и задачами компании и в ее интересах;
· соблюдение норм, правил и обязательств (включая неформальные) в отношении своей организации, руководства, сотрудников и иных заинтересованных групп;
· доброжелательное, корректное, искренне уважительное отношение сотрудников к руководству, коллегам, клиентам и к компании в целом.
Лояльность возникает там, где соблюдаются взаимные обязательства между работниками и работодателем: справедливое вознаграждение за работу и забота об удовлетворении личных потребностей (по мере возможности) сотрудников - с одной стороны и честный, добросовестный труд - с другой.
Мотивирование - стимулы, применяемые руководством, для побуждения участников рабочего процесса к определенным действиям. Стимулируя работников, мы получаем желаемый результат, но он ограничен временем приложения стимулов. Мотивирующая корпоративная культура - лучшее средство поддержания лояльности сотрудников на высоком уровне.
Для создания эффективной корпоративной политики укрепления лояльности эйчару необходимо выявить базовые установки сотрудников по отношению к труду. У каждого человека есть свои ожидания от работы, индивидуальные мотивы, ценности и верования, касающиеся качества и способов выполнения работы.
Люди, находящиеся в зоне «вынужденной лояльности», ведут постоянный поиск своей организации, которая обеспечит им удовлетворенность работой. И как только изменится окружающая среда, они уйдут в ту компанию, которая будет соответствовать их базовым установкам.
27. Трудовой потенциал работника и мотивация его развития.
Трудовой потенциал - это предельная величина возможного участия работников в производстве с учетом их психологических особенностей, уровня профессиональных знаний и накопленного опыта.
Трудовой потенциал работника включает:
· психофизиологический потенциал -- способности и склонности человека, состояние его здоровья, работоспособность, выносливость, тип нервной системы и т.п.;
· квалификационный потенциал -- объем, глубину и разносторонность общих и специальных знаний, трудовых навыков и умений, обусловливающих способность работника к труду определенного содержания и сложности;
· личностный потенциал -- уровень гражданского сознания и социальной зрелости, степень усвоения работником норм отношения к труду, ценностные ориентации, интересы, потребности в сфере труда.
Трудовой потенциал работника зависит от степени взаимного согласования в развитии психофизиологического, квалификационного и личностного потенциалов.
Трудовой потенциал работника не является величиной постоянной, он непрерывно изменяется. Трудоспособность человека и накапливаемые в процессе трудовой деятельности созидательные способности работника возрастают по мере развития и совершенствования знании и навыков, улучшения условий труда и жизнедеятельности. Но они могут и снижаться, если, в частности, ухудшается состояние здоровья работника, ужесточается режим труда и т.п.
28. Источники информации о мотивах трудовой деятельности персонала.
Мотив труда формируется, если в распоряжении субъекта управления есть необходимый ему набор ценностей, который отвечает социально обусловленным потребностям человека; для получения этих ценностей необходимы трудовые усилия работника; трудовая деятельность позволяет работнику получить эти ценности с меньшими материальными и моральными затратами, нежели другие виды деятельности.
Большое значение для формирования мотивов труда имеет оценка вероятности достижения целей. Если для удовлетворения целей не нужны большие усилия или наоборот, необходимо приложить очень большие усилия, то мотив труда практически не формируется. И в первом, и во втором случаях мотив к труду формируется только тогда, когда трудовая деятельность является основным условием удовлетворения данной потребности. Если же критерием при распределении служат статусные отличия (должность, квалификационный разряд, звания, стаж работы), то формируются мотивы служебного продвижения, получения разряда, степени, звания, закрепление за рабочим местом, которые не обязательно предусматривают трудовую активность работника, т. к. могут быть достигнуты с помощью других видов деятельности.
Какая либо деятельность связана с определенными затратами также имеет цену. Трудовая деятельность определяется затратами духовных и физических сил. Высокая интенсивность труда может отталкивать работников, если не создано условий для восстановления трудоспособности. Плохая организация труда, неблагоприятные санитарно-гигиенические условия на производстве во многих случаях создают такую стратегию поведения работников, при которой они отдают предпочтение меньше работать и меньше получать, т. к. их не устраивает “цена” интенсивности труда.
Люди осознано оценивают возможные варианты поведения, стремятся выбрать кратчайший путь к желаемому результату. Сила мотива определяется мерой актуальности той или иной потребности для работника. Чем больше потребность в определенном виде благ, тем сильнее желание ее удовлетворить, тем активнее действует человек. Особенностью мотивов является их направленность “на себя” и “на других”.
Рыночная экономика через механизм конкуренции гармонизирует мотивы “для себя” и “для других”. Чем больше разрыв между тем, что работник отдает обществу, и тем, что он получает взамен, тем меньше для него имеют значения такие мотивы, как обязанность перед людьми, обществом в целом, желание приносить людям пользу. Эти процессы развиваются наиболее сильно, когда уровень оплаты работников является значительно ниже от стоимости потребительской корзины. Следствием падения значимости мотивации труда “для других” является депрофессионализация работников. Повышение квалификации перестает быть актуальным, т. к. производство продукции не связано с удовлетворением собственных потребностей.
29. Моральное поощрение трудовой деятельности персонала.
Действующее ныне Российское трудовое законодательство предусматривает меры морального поощрения, способствующие развитию стимулов к эффективному и качественному труду.
К поощрениям за труд, морального характера установленным статьей 191 ТК РФ можно отнести:
· объявление благодарности;
· награждение почетной грамотой;
· представление к званию «Лучший по профессии»;
· представление к государственным наградам.
Не названные трудовым законодательством моральные поощрения работников за труд могут быть установлены работодателями в локальных актах организации или в коллективных договорах.
Например, работодатели могут применять следующие меры морального поощрения работников:
· публичное признание заслуг работника на проводимых собраниях, в том числе при подведении итогов годовой работы организации;
· информирование всего персонала организации о достижениях работника;
· направление работника на специальные конференции, семинары, выставки;
· предоставление возможности обучения, повышения квалификации;
· создание работнику более комфортных условий труда;
· предоставление отгулов и дополнительных дней к отпуску;
· поручение работнику выполнения специальных заданий, как выражение доверия руководства.
30. Классификация методов мотивации и их характеристика.
Лайман Портер и Эдвард Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, включающую элементы теории ожиданий и теории справедливости.по модели Портера-Лоулера: мотив завершается действием устранения побудительной причины или нужды, принявшей специфическую форму потребности в труде. Однако, известно, что мотив как внутреннее побуждение к действию связан с внешнем побудительным воздействием и отражает его. В модели Портера-Лоулера связь с внешними побудительными факторами представлена лишь схематично. Также недостаточно четко составлена графическая часть модели. Поэтому менеджер, анализируя мотивацию в соответствии с моделью Портера-Лоулера не может достаточно полно оценить направленность личности на выполнение работы с достаточным «усилием» (см. ниже модель) или эффективность трудовых действий.
В модели Лаймана Портера и Эдварда Лоулера учтено пять элементов, определяющих процесс мотивации: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения. Процесс мотивации по этой модели (см. рис.1) определяет три фактора: усилия (3), способности и характерные особенности человека (4), осознание человеком своей роли в процессе труда (5).
Рис.1 Модель процессуальной теории мотивации Портера-Лоулера
Уровень затрачиваемых усилий зависит от ценности вознаграждения (1) и уверенности работника в том, что вознаграждение зависит от затрачиваемых усилий (2). При достижении заданных результатов работник осознает значимость работы и одобрительно оценивает эту результативность, то есть внутреннее поощряет (вознаграждает) себя за работу . Также он ожидает вознаграждение внешнее со стороны руководителя . При этом на рисунке пунктирная линия означает, что вознаграждение связано с результатами деятельности другого участника организации, выдаваемыми вознаграждениями (ему), а также иными участниками, повлиявшим на общие показатели работы организации. Связь результата и ожидаемого справедливого вознаграждения (8) обозначена штрихпунктирной линией.
В элементе (8) рисунка обозначена личная оценка работников справедливости вознаграждения. Последний девятый элемент рисунка (9) фиксирует устранение нужды, удовлетворение. Уровень удовлетворения потребности будет влиять на поведение в сходной ситуации в будущем, то есть захочет ли человек пройдет вновь весь процесс от начала до конца и получить это удовольствие, или откажется в связи с недостаточным уровнем удовлетворенности деятельностью. довлетворение (9) - это результат внешних и внутренних вознаграждений с учетом их справедливости (8). Удовлетворение является мерилом того, насколько ценно вознаграждение на самом деле (1)- Эта оценка будет влиять на восприятие человеком будущих ситуаций.
Один из наиболее важных выводов Портера и Лоулера состоит в том, что результативный труд ведет к удовлетворению. Это прямо противоположно тому, что думает на сей счет большинство менеджеров. Они находятся под влиянием ранних теорий человеческих отношений, полагавших, что удовлетворение ведет к достижению высоких результатов в труде или, говоря другими словами, более довольные рабочие трудятся лучше. Портер и Лоулер, напротив, полагают, что чувство выполненной работы ведет к удовлетворению и способствует повышению результативности.
Исследования подтверждают точку зрения Портера и Лоулера на то, что высокая результативность является причиной полного удовлетворения, а не следствием его. В итоге теория Портера-Лоулера внесла основной вклад в понимание мотивации. Она показала, что мотивация не является простым элементом в цепи причинно-следственных связей. Она показывает также, насколько важно объединить такие понятия, как усилия, способности, результаты, вознаграждения, удовлетворение и восприятие в рамках единой взаимоувязанной теории мотивации.
Установлено, что только при наличии определенных условий рост заработной платы стимулирует повышение производительности труда. Первое из них состоит в том, что люди должны придавать заработной плате большое значение. Второе заключается в том, что люди должны верить в существование четкой связи между заработной платой и производительностью и в то, что увеличение производительности обязательно приведет к росту заработной платы. Очевидно, что для персонала желательно наличие связи между зарплатой и достигаемыми трудовыми результатами. Исследования показали, что хотя большинство менеджеров и провозглашают свою приверженность оплате труда по конечному результату, на практике они компенсируют затраченные работником усилия в соответствии со стажем и проведенным на работе временем, а вовсе не по характеристикам достигнутых результатов.
Для того чтобы установить взаимосвязь между заработной платой и достигаемыми в итоге трудовой деятельности результатами, Э. Лоулер предложил следующее объяснение. Заработная плата любого работника может быть разбита на три компонента. Одна часть зарплаты выплачивается за выполнение должностных обязанностей, и все, кто выполняет в данной организации аналогичные обязанности, получают за это одинаковое вознаграждение. Вторая часть заработной платы определяется выслугой лет и факторами стоимости жизни. Все сотрудники фирмы получают эту часть заработной платы, но ее величина автоматически регулируется. Наконец, выплата третьей части варьируется для каждого работника, ее величина определяется достигнутыми им результатами в предшествующий период. Плохой работник скоро увидит, что эта часть его заработной платы минимальна, а хороший поймет, что у него она, по крайней мере, столь же велика, сколь первые две части вместе взятые. Эта третья часть не будет, однако, автоматически нарастать. Из года в год она может меняться в зависимости от результатов, достигнутых работником в предшествующем году. Увеличение оклада может происходить только в связи с изменением масштабов ответственности, возлагаемой на работника, выслуги лет и ростом стоимости жизни. Реально заслуженная и заработанная конкретным человеком часть заработной платы может меняться и весьма резко, так что если результативность труда работника падает, то упадет и заработная плата посредством уменьшения ее переменной части. Смысл этой системы состоит прежде всего в увязывании заработной платы работника с результатами в текущий период. Таким образом, производительность "влечет за собой большие изменения в оплате". Ценность какого-либо вида деятельности и ценность человека, работающего в этой должности, - две совершенно разные вещи, хотя и взаимосвязанные между собой.
Теория мотивации Портера-Лоулера включает элементы теорий ожидания и справедливости. Узнайте, как применять на практике разработанные модели, чтобы достичь требуемого уровня результативности.
Из статьи вы узнаете:
Описание и значение теории мотивации Портера-Лоулера
Процессуальная теория мотивации разработана и представлена Лайманом Портером и Эдвардом Лоулером в 1968 году. Модель относится к комплексной, включает в себя основные элементы теорий справедливости и ожидания.
В теории мотивации Портера-Лоулера присутствует четыре переменных, это:
затраченные усилия;
порядок восприятия;
уровень полученных результатов;
степень удовлетворенности.
Теория мотивации модели Портера-Лоулера показывает, как достигнутые результаты зависят от приложенных усилий, способностей и особенностей в совокупности с осознанием значимости роли сотрудника . Уровень приложенных усилий определяется ценностью вознаграждения, которое получит сотрудник, соответствию степени уверенности и оправданности.
В комплексной теории мотивации Портера-Лоулера устанавливается прямое соотношение между полученными результатами и соответствующим вознаграждением. Человек имеет возможность удовлетворить текущие потребности посредством получаемого вознаграждения, которое следует за достигнутым результатом.
При достижении требуемого уровня результативности сотрудники получают внутреннее вознаграждение в виде чувства удовлетворенности от выполненной работы, самоуважения. Внешнее вознаграждение выражается в премиях, хвалебных отзывах, продвижения по службе. Из этого можно сделать вывод. Результативный труд приносит чувство удовлетворенности. А нерезультативный наоборот.
Значение процессуальной модели Портера Лоулера
Значение процессуальной модели Портера Лоулера заключается в необходимости и важности для всей системы мотивации объединения основных факторов, оказывающих прямое влияние на поведение человека. К таким факторам относят:
Результаты, достигнутые сотрудником, по теории мотивации Портера-Лоулера зависят от трех переменных факторов:
затраченных усилий;
определенных способностей, взглядов и ценностей;
среды, в которой человек работает.
Уровень затраченных усилий напрямую зависит от ценности вознаграждения. Сотрудник всегда оценивает справедливость признания его заслуг. Если вознаграждение считается справедливым и достойным, это приводит к чувству удовлетворения, которое оказывает влияние на восприятие ситуаций, возникающих в будущем.
Основные выводы и расшифровка элементов теории мотивации модели Портера-Лоулера
По теории мотивации Портера-Лоулера удовлетворенность сотрудников и уровень производительности неразрывно связаны между собой. Высокий уровень удовлетворенности ведет к улучшению производительности труда. Porter & Lawler в разработанной теории и выпущенной в 1968 году модели мотивации заметили, что сама система мотивации не считается синонимом удовлетворенности. Непосредственная мотивация, удовлетворенность, производительность относятся к независимым переменным.
С помощью модели мотивации Портера-Лоулера можно объяснить сложнейшую взаимосвязь между высоким уровнем производительности, удовлетворенности и мотивации. Действующая система поощрений и вознаграждений, разработанная в компании, влияет на все составляющие, указанные в модели Портера-Лоулера. Высокая или низкая удовлетворенность считается прямым результатом выполненной работы. Взаимосвязь возникает в ситуациях, когда полученный размер вознаграждения равен ожидаемому результату или превышает его.
Порядок применения комплексной теории мотивации Портера-Лоулера
Применение комплексной теория мотивации Портера-Лоулера заключается:
- в необходимости правильного побора персонала с соответствующим уровнем навыков и способностей. Работники, не имеющие определенных навыков и способностей, не смогут показать высокую производительность труда при любом уровне мотивации. Это необходимо учитывать менеджерам, работа которых направлена на разработку эффективных методик по подбору персонала;
- субъективной личной оценке качества выполнения своей работы. Это поможет получить ожидаемый результат вознаграждения. Высокая производительность будет достигнута при разработке методик правильной постановки задач и тщательным контролем над их исполнением. Только после выполнения работы сотрудник получает определенный уровень удовлетворения и адекватное вознаграждение, которое было ожидаемым.
Применяя в управлении модель мотивации Портера-Лоулера, необходимо учитывать, что результативный труд ведет к удовлетворению. Это основной вывод комплексной теории. На практике большинство менеджеров придерживаются противоположного мнения, более ранние теории предполагают, что именно удовлетворение ведет к достижению высоких результатов в работе. Лоулер и Портер высказали абсолютно противоположное мнение. Их модель мотивации внесла большой вклад в общее понимание правильности применяемых моделей.
Мотивация всегда выражается в причинно-следственных связях. Важно объединить способности, результаты, приложенные усилия, удовлетворение, восприятие и вознаграждение в рамки одной взаимосвязанной системы. И тогда удастся достичь стратегических и текущих целей, поставленных перед предприятием, в более короткие сроки.
Доверенности
