Одним из наиболее распространенных методов оценки качества видов деятельности диверсифицированной компании является матричный анализ ее хозяйственного портфеля. Матрица хозяйственного портфеля представляет собой таблицу, в которой сопоставляются стратегические позиции каждого структурного подразделения диверсифицированной компании.

Матрица может, быть построена на основе любой пары показателей, характеризующих стратегические позиции. Наиболее существенными являются темпы роста отрасли, доля рынка, долгосрочная привлекательность отрасли, конкурентоспособность и стадия развития данного продукта или рынка. Обычно одна ось матрицы отражает привлекательность отрасли, а другая – положение конкретных видов деятельности в ней. Три типа матриц хозяйственного портфеля применяются наиболее часто – матрица “рост/доля”, разработанная компанией Boston Consulting Group, матрица “привлекательность отрасли/положение в конкуренции”, созданная /компанией General Electric, и матрица жизненного цикла отрасли Hofer/A.D. Little.

Матрица “рост/доля”

Первая наиболее широко используемая матрица портфеля деловой активности, состоящая из четырех квадрантов, разработана ведущей консалтинговой компаний Boston Consulting Group (БКГ). Рис. 1 иллюстрирует эту матрицу. По осям фиксируются темпы роста отрасли и относительная доля рынка. Каждое хозяйственное подразделение представлено в виде кружка (пузырька), размер которого определяется долей прибыли данного подразделения в общей прибыли корпорации от всех видов деятельности.

Рис. 1. Матрица БКГ “рост/доля” хозяйственного портфеля компании.

Примечание . Относительная доля рынка определяется как отношение собственной доли к доле наиболее крупного конкурента. Поскольку вертикальная граница проходит на уровне единицы, единственная возможность для фирмы – стать звездой или дойной хоровой, т. е. стать в отрасли обладателем самой большой доли рынка. Так как это очень жесткий критерий, может быть справедливее и нагляднее переместить вертикальную разделительную линию на отметку 0,75 или 0,8.

Первоначально методология БКГ произвольно делила темпы роста отрасли на высокие и низкие, проводя границу на уровне удвоенного темпа роста ВНП плюс темпы инфляции. Однако эта граница могла быть установлена на любом уровне (5%, 10% или на каком-то другом), который менеджеры считали приемлемым. Хозяйственные подразделения, действующие в быстрорастущих отраслях, должны попадать в квадранты с высокими темпами роста.

В свою очередь, подразделения, действующие в медленнорастущих отраслях, попадают в квадранты с низкими темпами роста (медленнорастущими можно назвать те отрасли, которые находятся в состоянии зрелости, стагнации или спада). Практически не имеет смысла устанавливать границу между высокими и низкими темпами роста на уровне ниже 5%.

Относительной долей рынка считается отношение доли рынка данной хозяйственной единицы к доле рынка, контролируемой основным конкурентом, выраженное в относительных единицах, а не в долларах. К примеру, если бизнес A занимает 15% от об щей емкости рынка, а доля крупнейшего конкурента равна 30%, то относительная доля рынка для A составляет 0,5. Если бизнес B имеет самую большую долю на рынке – 40%, а основной конкурент – 30%, то относительная доля рынка для В составляет 1,33. Таким образом, только у тех подразделений, которые в соответствующих отраслях являются лидерами по рыночной доле, относительная доля рынка будет больше 1,0, и наоборот, у подразделений, имеющих одного или более конкурентов, превосходящих их на этом рынке, – меньше 1,0.

В матрице, предложенной БКГ, граница между “высокой” и “низкой” относительными долями рынка проходит на уровне 1, как это показано на рис. 1.

Когда граница установлена на 1, круги, расположенные в левой части таблицы, характеризуют компании, являющиеся лидерами на своих рынках. Круги, находящиеся в правой части матрицы, показывают компании, занимающие второстепенные позиции в своих отраслях. Степень их отставания от лидеров определяется относительной долей рынка. Показатель относительной доли рынка 0,1 говорит о том, что компания занимает лишь 1/10 от доли, занимаемой крупнейшим конкурентом; 0,8 – 4/5, или 80% от этой доли. Многие эксперты, специализирующиеся на анализе хозяйственных портфелей компаний, считают, что проведение границы между высокой и низкой относительными долями рынка сделано с неоправданной точностью, поскольку только бизнес, лидирующий на своих рынках, попадает в левую часть таблицы. Они уверены, что границу следует установить в районе 0,75 – 0,80 для того, чтобы в левые квадранты могли попасть и сильные компании, и находящиеся на уровне выше среднего (хотя и не являющиеся лидерами), а в правые квадранты, таким образом, попали бы фирмы, явно проигрывающие конкурентам или находящиеся на уровне ниже среднего.

Использование относительной доли рынка вместо реальной доли компании на рынке при составлении матрицы аналитически более оправдано, потому что в таком случае лучше отражена сравнительная рыночная сила и позиция компании в конкуренции. Доля рынка, составляющая 10%, является гораздо более сильной, если лидер контролирует 12% рынка, чем в случае контроля 50%; использование показателя относительной доли рынка отражает эту разницу. Но важно не только это: относительная доля рынка, весьма вероятно, отражает уровень издержек, базирующийся на опыте компании и экономии на масштабах производства. Крупная компания может работать с более низкими издержками, чем мелкая, за счет технологических преимуществ и более высокой производительности, связанной с большими размерами предприятия. Но компания Boston Consulting Group собрала сведения, свидетельствующие о том, что феномен снижения издержек зависит не только от масштаба производства. БКГ выяснила, что при увеличении объема производства уровень знаний, достигнутый в ходе накопления производственного опыта, зачастую приводил к нахождению дополнительных путей повышения эффективности производства и даже к снижению издержек. Группа установила взаимосвязь между накопленным объемом производства и снижением уровня издержек за счет эффекта кривой опыта / обучения. Эффект кривой опыта в рамках отраслевой цепочки ценностей приносит стратегический выигрыш в отношении доли на рынке: конкурент, который добивается наибольшей доли, старается реализовать важные преимущества в области снижения издержек, что, в свою очередь, помогает ему снизить цены и завоевать новых покупателей, увеличить продажи, расширить занимаемую долю рынка и получить дополнительные прибыли. Чем сильнее эффект кривой опыта в бизнесе, тем больше его влияние на разработку стратегий. Уяснив сущность матрицы “рост/доля” на рис. 1, разработанной БКГ, рассмотрим положение каждого из направлений деятельности, входящих в портфель компании, в квадрантах матрицы на рис. 1.

Вопросительные знаки и трудные дета.

Компании (хозяйственные подразделения), попадающие в правую верхнюю клетку матрицы, БКГ назвала “вопросительными знаками”, или “трудными детьми”. Высокие темпы роста делают их привлекательными с отраслевой точки зрения. Однако низкая относительная доля рынка (и, таким образом, ограниченные возможности использования “эффекта кривой опыта”) поднимает вопрос о том, смогут ли эти подразделения успешно конкурировать с крупными, более эффективно действующими соперниками – таково предназначение “вопросительных знаков”, или “трудных детей”. Бизнес на стадии “вопросительных знаков”, к тому же, является “захватчиком ресурсов” – его называют так, поскольку потребности данного бизнеса в финансировании высоки (по причине того, что быстрый рост и развитие производства новых товаров требуют значительных вложений), а размер его доходов низок (ввиду низкой доли на рынке, ограниченных возможностей использования эффекта кривой опыта и экономии на масштабах производства, а в результате – более низкого уровня прибыли). Бизнес на стадии “вопросительный знак / захватчик ресурсов” в быстрорастущей отрасли может потребовать значительных финансовых вливаний только для того, чтобы успевать за высокими темпами роста отрасли; он может нуждаться даже в более крупных затратах, чтобы обогнать темпы роста рынка и завоевать достаточную долю рынка, если ставится цель стать лидером отрасли. Корпорация, породившая захватчика ресурсов, должна решить, стоит ли финансировать такое направление деятельности.

БКГ утверждает, что существуют две стратегические возможности для хозяйственных подразделений на стадии вопросительного знака: 1) агрессивная стратегия инвестиций и экспансии, направленная на использование возможностей быстрорастущей отрасли, или 2) свертывание, если расходы на расширение мощностей и завоевание доли рынка перевешивают потенциальную отдачу от вложений и значительно увеличивают финансовый риск. Следование стратегии быстрого роста обязательно для привлекательного вопросительного знака в отрасли, характеризующейся сильным эффектом кривой опыта. В таких случаях это приносит наибольший выигрыш при расширении доли рынка, что дает возможность соперничать с фирмами, имеющими более низкие издержки и более значительный накопленный производственный опыт и большую долю рынка. Чем больше накопленный опыт конкурентов с высокой относительной долей рынка, тем сильнее их преимущество по издержкам. Следовательно, как утверждает БКГ, пока вопросительный знак не сможет успешно следовать стратегии быстрого роста и завоевать значительную долю рынка, он даже не может надеяться на то, что ему удастся стать конкурентоспособным по затратам в сравнении с фирмами, имеющими большие объемы реализации, равно как и накопленный опыт (продвинувшимися далеко вперед по кривой опыта). Свертывание в таком случае остается единственно возможной долгосрочной альтернативой. Стратегия корпорации в управлении хозяйственными подразделениями на стадии вопросительных знаков следующая: закрывать наиболее слабые, не имеющие шансов хозяйственные подразделения, догнать лидеров по кривой опыта, усиленно инвестировать вопросительные знаки с высоким потенциалом и стараться вырастить из них звезды.

Звезды.

Компании (хозяйственные подразделения) с высокой относительной долей рынка в быстрорастущих отраслях названы в таблице БКГ звездами, поскольку они обещают наибольшие прибыли и перспективы роста. От таких компаний зависит общее состояние хозяйственного портфеля корпорации. Заняв доминирующие позиции на быстрорастущем рынке, компании-звезды обычно нуждаются в значительных инвестициях для расширения производственных возможностей и увеличения оборотного капитала. Но они также сами генерируют значительный приток наличности ввиду низкого уровня издержек за счет экономии на масштабах производства и накопленного производственного опыта. Компании-звезды различаются по их потребностям в инвестициях. Некоторые из них могут покрывать свои инвестиционные потребности за счет поступлений от собственной деятельности; другие нуждаются в финансовой поддержке со стороны материнской компании для того, чтобы не отстать от высокого темпа роста отрасли. Хозяйственные подразделения, занимающие передовые позиции в отраслях, где рост начинает замедляться, не могут существовать только за счет собственного притока средств, и поэтому начинают подпитываться из ресурсов материнской компании. Молодые компании-звезды, однако, обычно требуют существенных вложений сверх тех средств, которые они зарабатывают сами, и, таким образом, являются захватчиками ресурсов.

Дойные коровы.

Компании (хозяйственные подразделения), имеющие высокую относительную долю рынка в медленно растущих отраслях, названы в схеме БКГ дойными коровами. Компании – дойные коровы зарабатывают средства в объемах, превышающих их потребности в реинвестировании. Существуют две причины, по которым бизнес, попадающий в данный квадрант, становится дойной коровой. В связи с тем, что относительная доля рынка этого хозяйственного подразделения велика и оно занимает лидирующие позиции в отрасли, объемы продаж и хорошая репутация позволяют ему получать существенные доходы. Поскольку темпы роста отрасли невелики, компания получает от текущей деятельности средств больше, чем необходимо для сохранения лидирующих позиций на рынке и капитальных реинвестиций.

Многие из дойных коров – это вчерашние звезды, опускающиеся в левый нижний квадрант матрицы по мере перехода спроса в данной отрасли в стадию зрелости. Хотя дойные коровы и менее привлекательны с точки зрения перспектив роста, это очень ценные хозяйственные подразделения. Дополнительный приток средств от них может быть использован на выплату дивидендов, финансирование приобретений и обеспечение инвестирования в развивающиеся звезды и в трудных детей, из которых могут вырасти будущие звезды. Все усилия корпорации должны быть направлены на поддержание дойных коров в процветающем состоянии, чтобы как можно дольше использовать их возможности в генерировании притока финансовых ресурсов. Должна быть поставлена цель укрепления и защиты рыночных позиций дойных коров в течение всего периода, когда они способны зарабатывать средства, которые будут направляться на развитие других подразделений. Однако слабеющие дойные коровы, которые перемещаются в нижний правый угол квадранта дойных коров, могут стать кандидатами на снятие урожая и постепенное “сокращение”, если жесткая конкуренция или возросшая потребность в капиталовложениях (вызванная новой технологией) приведут к тому, что дополнительный приток наличных средств иссякнет или, в худшем случае, станет отрицательным.

Собаки.

Компании (хозяйственные подразделения) с низкой относительной долей рынка в медленно растущих отраслях называются собаками из-за слабых перспектив их роста, отстающих позиций на рынке и того, что нахождение позади лидеров на кривой опыта ограничивает размер их прибыли. Слабеющие собаки (они располагаются в нижнем правом углу квадранта собак) зачастую неспособны зарабатывать значительные средства в долгосрочной перспективе. Иногда этих средств недостаточно даже для поддержки арьергардной стратегии укрепления и защиты, особенно если на рынке жесткая конкуренция и норма прибыли хронически низкая. Следовательно, за исключением особых случаев к слабеющим собакам БКГ рекомендует применять стратегию сбора урожая, сокращения или ликвидации, в зависимости от того, какой вариант может принести наибольшие выгоды.

Выбор стратегии корпорации.

Главным достоинством матрицы “рост/доля” БКГ является то, что она заостряет внимание на движении наличности и на инвестиционных характеристиках каждого бизнеса и отвечает на вопрос, каким образом финансовые ресурсы корпорации могут распределяться между хозяйственными подразделениями с целью оптимизации всего портфеля деловой активности корпорации. В соответствии с выводами БКГ верная долгосрочная стратегия корпорации должна использовать дополнительные средства, поступающие от дойных коров, для финансирования увеличения долей рынка захватчиков ресурсов – молодых звезд, не способных пока обходиться собственными средствами для роста, и трудных детей, имеющих хорошие шансы перерасти в звезды. В случае успеха захватчики ресурсов становятся звездами, полностью покрывающими свои потребности в финансировании. Затем, когда темпы роста рынков звезд замедляются и рынки переходят в стадию зрелости, звезды становятся дойными коровами. Таким образом, успешным является последовательное движение бизнеса по пути трудный ребенок/вопросительный знак – новая звезда (вероятно, все еще являющаяся захватчиком ресурсов) – звезда, обеспечивающая собственные потребности – дойная корова.

Более слабые, менее привлекательные вопросительные знаки, которым вряд ли подходит стратегия инвестирования и расширения, зачастую являются обузой для диверсифицированной компании, поскольку высокие затраты на них сочетаются с их низкой относительной долей рынка и их натура захватчиков ресурсов требует от корпорации, их породившей, поддерживать высокий уровень капиталовложений в данный бизнес, чтобы тот не отставал от высоких темпов роста рынка. БКГ считает, что эти вопросительные знаки должны быть первыми кандидатами на ликвидацию, если: 1) они не могут поддерживать уровень своей прибыльности и существовать за счет собственных средств; 2) требуемое от материнской компании вливание капитала достаточно умеренное.

Однако не каждый вопросительный знак является захватчиком ресурсов или безнадежным конкурентом. Те из них, которые относятся к отраслям, не требующим больших затрат капитала, где невелика экономия на масштабах производства и есть лишь слабый эффект кривой опыта, зачастую могут на равных конкурировать с лидерами отрасли и приносить доходы, достаточные для того, чтобы оправдать свое существование. Однако очевидно, что слабеющие вопросительные знаки менее приоритетны для вложений ресурсов корпорации и их роль в составе портфеля компании незначительная. Вопросительные знаки, не способные стать звездами, обречены на сползание в нижнюю ‘ клетку матрицы (вертикально вниз), превращаясь в собак по мере замедления роста отрасли и перехода рыночного спроса в стадию зрелости.

Собаки должны оставаться в составе портфеля только до тех пор, пока они вносят соответствующий вклад в деятельность фирмы в целом. Сильные собаки могут даже обеспечить достаточный приток средств и приемлемый средний уровень прибыльности. Но чем ниже и правее собака оказывается в матрице БКГ, тем очевиднее, что она связывает активы корпорации, которые можно было бы разместить более выгодно. БКГ рекомендует применять в отношении таких собак стратегию сбора урожая. Если использование такой стратегии более не оправдано, то слабая собака должна быть удалена из состава портфеля.

Схема БКГ включает два случая с трагическим исходом для компаний: 1) когда позиции звезды ослабевают, она становится трудным ребенком и по мере замедления роста отрасли превращается в собаку и 2) когда дойная корова теряет позиции лидера на рынке до того уровня, когда она становится слабеющей собакой. К другим стратегическим ошибкам относятся следующие: чрезмерное инвестирование в стабильных дойных коров; недовложения в вопросительные знаки, что приводит к тому, что вместо того, чтобы стать звездами, они опускаются в категорию собак, и распыление ресурсов по всем вопросительным знакам вместо того, чтобы сосредоточить внимание на наиболее перспективных, обещающих превратиться в звезд.

Преимущества и недостатки матрицы “рост/доля”.

Матрица хозяйственного портфеля БКГ приносит несомненную пользу для принятия решения о характере стратегии для каждого отдельного вида деятельности (бизнеса). Взгляд на диверсифицированную корпорацию через призму поступлений денежных средств от разных хозяйственных подразделений и потребности в них (сейчас и в будущем) является наиболее важным шагом к пониманию финансовых аспектов корпоративной стратегии. Матрица БКГ выдвигает на первый план финансовое взаимодействие внутри хозяйственного портфеля, показывает виды финансовых решений, которые должны приниматься, и объясняет, почему приоритеты распределения ресурсов внутри корпорации различны для разных хозяйственных подразделений. Она также предлагает удачные способы рационализации как для стратегии инвестирования и расширения, так и для стратегии ликвидации. Тем не менее данная матрица аналитически не закончена и потенциально может ввести в заблуждение.

Рис. 2. Матрица существующего и будущего состояния портфеля.

Четырехклеточная матрица, оценивая критерии только как “низкий-высокий”, не отражает того, что многие хозяйственные подразделения (быть может, большинство) работают на рынках со средними темпами роста и их относительная доля рынка не является ни высокой, ни низкой, а находится где-то посередине. В какой клетке матрицы должны они в таком случае находиться?
Рассматривая хозяйственные подразделения как звезды, дойные коровы, собаки и вопросительные знаки, приходится делить их лишь на четыре группы, что является довольно-таки упрощенным подходом. Некоторые лидеры, обладающие максимальной долей рынка, никогда не были звездами с точки зрения прибыльности. Многие компании с низкой относительной долей рынка не являются собаками или вопросительными знаками – в большинстве случаев, играющие вторые роли фирмы имеют стабильные темпы роста, прибыльны и способны успешно конкурировать и даже превосходить так называемых лидеров. Следовательно, ключевой характеристикой, требующей оценки, является тренд относительной доли рынка компании. Укрепляет или теряет свои позиции компания и почему? Этот недостаток можно преодолеть, указав стрелками направления движения, как это показано на рис. 2.
Матрица БКГ не отражает относительных возможностей инвестирования между хозяйственными подразделениями. Например, инвестирование в звезду не всегда более выгодно, чем инвестирование в приносящую высокую прибыль дойную корову. Матрица не дает ответа на вопрос, кем является вопросительный знак – потенциальным победителем или вероятным неудачником? Неясно также, можно ли за счет мощных вложений превратить сильную собаку в дойную корову.
Позиция лидера на медленно растущем рынке не гарантирует статуса дойной коровы, поскольку, во-первых инвестиционные потребности стратегии укрепления и защиты, переносящие влияние инфляции и изменяющейся технологии на затраты по замене изношенного оборудования, могут выкачивать большую часть или вообще все денежные средства и, во-вторых, по мере перехода рынка в стадию зрелости конкуренция зачастую ужесточается и дальнейшая борьба за увеличение объема продаж и занимаемой доли рынка может снизить норму прибыли и прекратить любые дополнительные поступления наличных средств.
Для того чтобы верно оценить долгосрочную привлекательность группы хозяйственных подразделений, стратеги должны проанализировать не только темпы роста отрасли и относительную долю рынка.
Связь между относительной долей рынка и доходностью не так сильна, как эффект кривой опыта. Важность накопленного производственного опыта для снижения издержек меняется от отрасли к отрасли. Иногда большая доля рынка превращается в преимущество за счет низкой себестоимости, иногда – нет. Следовательно, нужно быть осмотрительным при выборе стратегии, предполагая, что эффект кривой опыта является достаточно сильным фактором, дающим тотальные конкурентные преимущества (существует гораздо больше источников конкурентных преимуществ, чем только кривая опыта).

Матрица “привлекательность отрасли/ позиция в конкуренции”

Рис. 3. Матрица General Electric для анализа привлекательности анализа и позиции в конкуренции.

Альтернативный подход, устраняющий часть недостатков матрицы “рост/доля” БКГ, был предложен компанией General Electric (СЕ). Разработанная для анализа собственного диверсифицированного портфеля (при участии консалтинговой фирмы McKensey and Company) эта девятиклеточная матрица расположена в двухмерной системе координат – отраслевой привлекательности и силы/позиции в конкуренции конкретного бизнеса (рис. 3). Оба элемента ее вертикального и горизонтального построения характеризуются комплексом величин, а не определяются единственным показателем. Критерий определения долгосрочной отраслевой привлекательности включает в себя емкость рынка и темп его роста; технологические требования; напряженность конкуренции; входные и выходные барьеры, сезонные и циклические колебания; потребности в капиталовложениях; угрозы и возможности развивающихся отраслей; исторически сложившаяся и перспективная прибыльность отрасли; воздействия социального, экологического факторов, а также государственное регулирование. Чтобы получить формальную, количественную оценку долгосрочной отраслевой привлекательности, каждому показателю нужно присвоить вес, соответствующий его важности для руководства корпорации и той роли, которую играет этот показатель в выборе стратегии диверсификации. Сумма всех весов должна быть равна 1,0. Взвешенные оценки привлекательности рассчитываются путем умножения оценки каждого показателя привлекательности отрасли (при оценке можно использовать шкалу от 1 до 5 или от 1 до 10) на вес данного показателя. Например, оценка 8 с весом 0,25 дает взвешенную оценку, равную 2,0. Сумма взвешенных оценок всех факторов привлекательности дает долгосрочную отраслевую привлекательность. Эта процедура представлена ниже:

Показатели отраслевой привлекательности	Вес	Оценка	Взвешенная оценка отрасли
Емкость рынка и предполагаемый рост	0,15	5	0,75
Сезонные и циклические колебания	0,10	8	0,80
Технологическое состояние	0,10	1	0,10
Интенсивность конкуренции	0,25	4	1,00
Появляющиеся возможности и угрозы	0,15	1	0,15
Потребности в капитале	0,05	2	0,10
Доходность отрасли	0,10	3	0,30
Социальные и политические факторы, факторы окружающей среды, государственного регулирования	0,10	7	0,70
Оценка привлекательности отрасли	1.00	–	3,90

Оценки привлекательности рассчитываются для каждой отрасли, представленной в портфеле корпорации. Уровень привлекательности отрасли определяет ее положение в матрице по вертикали (рис. 3).

Чтобы получить количественную оценку показателя “сила / конкурентная позиция” каждого хозяйственного подразделения, используется подход, аналогичный тому, который использовался при оценке привлекательности отрасли.

К факторам, используемым для оценки силы/конкурентной позиции, относятся: доля рынка, относительный уровень издержек, возможность превзойти конкурентов по качеству товара, знание потребителей и рынков, адекватность технологических ноу-хау, наличие желаемых главных достоинств, уровень менеджмента и уровень прибыльности относительно конкурентов (см. рис. 3). Аналитику необходимо сделать выбор: оценивать каждое хозяйственное подразделение либо на основе одинаковых факторов (что усиливает основу межотраслевого сравнения), либо на основе наиболее значимых факторов для его отрасли (что позволяет сделать более объективный вывод о конкурентных позициях). Оценка силы/позиции в конкуренции каждого подразделения определяет, его положение по горизонтали матрицы: именно, добилось ли оно сильной, средней или слабой позиции.

Оценки отраслевой привлекательности и силы бизнеса определяют его размещение в одной из девяти клеток матрицы. В матрице General Electric площадь кругов пропорциональная размеру отрасли , а сектор внутри круга отражает долю рынка данного хозяйственного подразделения.

Использование результатов анализа матрицы для разработки корпоративной стратегии.

Наиболее важные стратегические результаты анализа матрицы “привлекательность/позиция в конкуренции” касаются оценки инвестиционных приоритетов для каждого вида бизнеса компании. Виды бизнеса в трех клетках верхней левой части матрицы, где долгосрочная привлекательность отрасли и сила/конкурентная позиция бизнеса благоприятны, являются наиболее приоритетными для инвестиций. Стратегическое предписание для хозяйственных подразделений, попадающих в этих три клетки, – “расти и строить”, при этом бизнес, попадающий в клетку “высокая-сильная” (верхний левый угол матрицы), предъявляет самые высокие требования к размеру инвестиций. Далее по приоритету стоят виды бизнеса, помещенные в три ячейки, расположенные по диагонали из левого низшего в правый верхний угол матрицы. Эти виды бизнеса обычно имеют средний приоритет. Они достойны стабильных реинвестиций, чтобы сохранять и защитить свои позиции в отрасли. Однако если бизнес в одной из этих трех ячеек имеет необычно привлекательную возможность, он может иметь более высокий инвестиционный приоритет и получить сигнал для использования более агрессивного стратегического подхода. Рекомендуемые стратегии для хозяйственных подразделений, расположенных в трех клетках в правом нижнем углу матрицы, это обычно сбор урожая или сокращение (в особых случаях, когда существует хорошая потенциальная возможность восстановления позиций, это может быть “обдумывание и пересмотр”, использующий некоторые типы стратегии “разворота” .

Девятиклеточная матрица “привлекательность/позиция в конкуренции” имеет три достоинства.

Во-первых, она вводит промежуточные значения между понятиями “высокая/низкая” и “сильная/слабая”. Во-вторых, она использует значительно более широкий набор стратегически значимых переменных. Матрица БКГ основывается только на двух показателях: темп роста отрасли и относительная доля рынка. Матрица GE с девятью клетками учитывает много факторов при оценке долгосрочной привлекательности отрасли и силы/позиции в конкуренции хозяйственного подразделения. В-третьих, и это наиболее важно, девятиклеточная матрица указывает направления движения ресурсов корпораций к видам бизнеса, которые вероятнее всего достигнут конкурентного преимущества и смогут лучше всего функционировать. Трудно возражать против концентрации ресурсов в тех хозяйственных подразделениях, которые обладают большей привлекательностью и конкурентной силой, против избирательного подхода к инвестированию в подразделения, занимающие промежуточные позиции, против изъятия ресурсов из сфер деятельности, не обладающих привлекательностью и силой, если только они не обладают высоким потенциалом к восстановлению позиций.

Однако матрица GE, так же как и матрица БКГ, не обеспечивает реальных рекомендаций по разработке специфических стратегий; максимум, что может дать анализ матрицы; “привлекательность/позиция в конкуренции”, это ответ на вопрос, на какую стратегию ориентироваться в целом: агрессивное расширение, защита и оборона или сбор урожая – сокращение. Такое указание, являясь ценным для управления портфелем компании в перспективе, тем не менее игнорирует вопрос о стратегической координации между различными видами деятельности, а также о том, какие стратегические подходы следует использовать и какие стратегические действия предпринимать на уровне хозяйственных подразделений. Другой слабостью данной матрицы является то, что по ней невозможно определить виды бизнеса, которые готовы стать победителями, так как их отрасли переходят в стадию начала быстрого роста.

Матрица жизненного цикла

Чтобы лучше идентифицировать виды бизнеса, которые развиваются, т. е. находятся на подъеме, аналитики могут использовать матрицу, размерностью 3×5, где расположение хозяйственных подразделений зависит от стадии развития отрасли и силы их конкурентны

Анализ хозяйственного портфеля - исследование, с помощью которого руководство организации оценивает различные виды ее хозяйственной деятельности с целью определения наиболее эффективных из них. Когда анализируются отдельные продукты, то речь идет о продуктовом анализе. По результатам анализа одни виды деятельности расширяются, другие вовсе преращаются. При проведении анализа хозяйственной деятельности, прежде всего, идентифицируют стратегические хозяйственные единицы (СХЕ) организации. Затем с целью выработки стратегий развития организации оценивается степень привлекательности различных СХЕ. Для осуществления такой оценки могут использоваться различные методы: матрица "скорости роста рынка - рыночная доля" (матрица Бостонской консультационной группы - БКГ); решетка планирования СХЕ (матрица корпорации "Дженерал Электрик", или Мак-Кинзи); матрица направленной политики (матрица DPM, или матрица "Шелл"); матрица "конкурентоспособность - стадия жизненного цикла". Анализ хозяйственной деятельности осуществляется при разработке стратегического плана.

Время от времени компании имеет смысл пересматривать свой продуктовый портфель . Такой пересмотр полезно проводить один-два раза в год. Первым шагом в этом деле может стать классификация продуктов в зависимости от стадии жизненного цикла, на которой они находятся: новые продукты, продукты на стадии роста, зрелые продукты и продукты, переживающие спад. Для продуктов, находящихся на различных этапах, требуются разные маркетинговые задачи и стратегии. Главная задача анализа продуктового портфеля - обеспечить долгосрочный, динамичный, стратегический фокус на определенном направлении бизнеса.

56. Стратегии роста фирмы. Виды стратегий роста.

Большинство фирм в качестве основных целей деятельности выдвигают цели роста (прибыли, доли рынка, объема продаж и т. п.). Реализация целей роста зависит от соотношения обоих стратегических переменных - рынка и товара. Впервые матрица «продукт – рынок» была предложена американским ученым Игорем Ансоффом. В рамках данной матрицы существуют четыре типа стратегии. 1) Стратегия проникновения, или стратегия интенсивного роста. Реализуется в рамках существующих продуктов и рынков. Характерна для ситуаций, когда рынок продолжает развиваться или еще не насыщен. Результатом такой интенсивной стратегии может быть привлечение новых потребителей и/или побуждение покупателей к более частому пользованию товаром. 2) Стратегия развития рынка, или стратегия интеграционного роста. Стратегия развития рынка позволяет фирме расти в рамках существующей товарной номенклатуры назад, вперед и по горизонтали. Регрессивная интеграция (интеграция «назад») заключается в увеличении контроля над системой поставок, в том числе и приобретение фирм-поставщиков. Прогрессивная интеграция (интеграция «вперед») заключается в применении новых каналов сбыта и сфер распределения. Горизонтальная интеграция в качестве новых рынков предусматривает новые географические регионы, в том числе зарубежные. 3) Стратегия разработки новых продуктов для существующих рынков. Направлена на рост продаж за счет разработки модифицированных или принципиально новых товаров.

4) Стратегия диверсификации. Данная стратегия связана с существенным риском, когда имеется двойная неопределенность: неопределенность успеха нового товара и неопределенность позиции на новом рынке. Данная стратегия применяется с целью избежать зависимости фирмы от одной СЗХ или одного ассортиментного набора продукции. Существуют две разновидности диверсификации: концентрическая и чистая. Концентрическая диверсификация, т.е. пополнение своей продукции изделиями, которые с производственной, технологической и/или маркетинговой точки зрения сопоставимы с существующими товарами. Чистая диверсификация, т.е. расширение существующего ассортимента продукцией, не связанной с существующей ни в технологическом, ни в коммерческом отношении. 5) Стратегии интегрированного роста - это такие стратегии, которые предусматривают расширение фирмы путем добавления новых структур. Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста: стратегия регрессивной интеграции (стратегия обратной вертикальной интеграции) направлена на рост фирмы за счет приобретения или усиления контроля над поставщиками; стратегия прогрессивной интеграции (стратегия вперед идущей вертикальной интеграции) направлена на рост за счет приобретения или усиления контроля над системой распределения.

Описание Модели 1. Как называется зависимость, отображенная на рисунке? Какую стратегию (по М. Портеру) реализуют фирмы, использующие эту зависимость? В чем заключается эта стратегия? 2. Какая портфельная матрица представлена на рисунке? Заполните недостающие элементы. Чем характеризуются товарные группы, попавшие в заштрихованную ячейку? Какую стратегию рекомендуется для них использовать? 3. Какая портфельная матрица представлена на рисунке? Подпишите элементы, отмеченные знаком вопроса. Какую стратегию следует применять для товарных групп, оказавшихся в заштрихованных ячейках матрицы (объясните)? 4. Как называется модель, представленная ниже? Какие элементы модели должны находиться в пустых прямоугольниках? С какой целью и каким образом данная модель используется в процессе стратегического планирования? 5. Какая матрица представлена на этом рисунке? Подпишите элементы, отмеченные знаком вопроса. В чем состоит стратегия, которая должна быть обозначена в заштрихованной области? Каковы основания применения этой стратегии? 6. Какая матрица представлена на этом рисунке? Подпишите элементы, отмеченные знаком вопроса. В чем состоит стратегия, которая должна быть обозначена в заштрихованной области? Каковы разновидности этой стратегии? Приведите примеры из практики российских предприятий, которые реализуют эту стратегию. 7. Какая модель представлена на этом рисунке? Подпишите элементы, отмеченные знаком вопроса. Охарактеризуйте все элементы модели. С какой целью эта модель может использоваться в управлении маркетингом? 8. Какая модель представлена на рисунке? Подпишите элементы, отмеченные знаком вопроса. Что означают стратегии, соответствующие заштрихованным элементам матрицы? Какие цели преследуют предприятия, использующие эти стратегии. Приведите примеры из практики российских предприятий, реализующих эти виды стратегий. 9. Какая модель представлена на рисунке? Подпишите элементы, отмеченные знаком вопроса. Какие стратегии следует осуществлять предприятиям, функционирующим в ситуациях, соответствующих заштрихованным клеткам матрицы? Приведите примеры из практики российских предприятий, реализующих эти виды стратегий. 4.1.4. Практические упражнения Упражнение 1. Используя методику PEST-анализа , проведите анализ макрофакторов, воздействующих на санкт-петербургских производителей в одной из перечисленных ниже сфер экономической деятельности: а) риэлтерская деятельность; б) гостиничный бизнес; в) страховой бизнес; г) торговля аудио- и видеопродукцией; д) общественное питание; е) санаторно-курортные услуги; ж) аудиторские услуги; з) реставрация памятников архитектуры; и) пассажирские авиаперевозки; к) розничная торговля книжной продукцией Упражнение 2. В результате анализа экспертами привлекательности рынков, на которых работает компания, и стратегического положения компании на этих рынках, были получены следующие данные (см. табл. 7). Оценки приводятся в баллах по 10-балльной шкале, 10 соответствует благоприятной для фирмы ситуации. Предложите направления развития хозяйственного портфеля данной фирмы, используя матрицу Мак-Кинзи. Упражнение 3. Хозяйственный портфель предприятия состоит из шести бизнес-единиц. На основании данных о продажах предприятия и его основных конкурентов и информации о рынке проведите анализ хозяйственного портфеля с помощью матрицы БКГ. В каком стратегическом положении находится предприятие? Что можно сказать о сбалансированности его хозяйственного портфеля? Какую стратегию следует реализовать в отношении каждой бизнес-единицы? Исходные данные приведены в табл. 8. Таблица 8 Упражнение 4. В настоящее время всё чаще используется сегментирование рынка на основе образа жизни потребителей. Проанализируйте приведенные ниже варианты сегментирования некоторых рынков. Согласны ли вы с подобным выделением сегментов? Предложите стратегии комплекса маркетинга в разрезе его составляющих для каждого из этих сегментов. Задание 3 выполняется: а) применительно к рынку алкогольной продукции, б) аудио и видеопродукции. Задание 4 делается с учетом наличия субсегментов, в отношении которых проводится особая маркетинговая политика. Задание 5 выполняется: а) применительно к рынку молочной продукции, б) стирального порошка. 1. В результате маркетинговых исследований выяснилось, что на российском рынке мороженого присутствуют следующие сегменты: Сегмент 1. Экспериментаторы (покупающие каждый раз новые сорта мороженого); Сегмент 2. Консерваторы (покупающие «привычные» для них марки мороженого тех производителей, которым они доверяют); Сегмент 3. Покупающие «самое лучшее, самое дорогое мороженое»; Сегмент 4. Покупающие самое дешевое мороженое; Cегмент 5. «Ностальгики» (покупающие такое мороженое, которое «было раньше», с которым у покупателей связаны приятные воспоминания «из детства»); Сегмент 6. Покупающие «оригинальное» мороженое; Сегмент 7. Покупающие «удобное» мороженое (обращающие особое внимание на упаковку); Сегмент 8. Покупающие то мороженое, которое нравится ребенку; Сегмент 9. Покупающие «натуральное» мороженое, без красителей и ароматизаторов; Сегмент 10. Покупающие мороженое, которое нравится по отдельным вкусовым характеристикам («хрустящая вафля», «горький шоколад» и т.п.). 2. В настоящее время, по данным ИАА «Сотовик», на рынке сотовых телефонов выделяются следующие сегменты: Сегмент 1. «Лидерство по цене». Включает потребителей с низкими доходами, предпочитающих самые простые и доступные по цене модели, а также пожилых людей и детей, для которых телефоны приобретаются в качестве подарка другими лицами. Сегмент 2. «Лидерство по соотношению цена/качество». Охватывает потребителей со средним доходом или потребителей, совершающих первую покупку телефона. Сегмент 3. «Спортивный & Молодежный» Включает категории потребителей с активным образом жизни (молодежь, студенты). Сегмент 4. «Имидж» Потребители со средним и высоким доходом. Любят менять модели. Сегмент 5. «Бизнес». Потребители с высоким доходом и высоким статусом в обществе. Сегмент 6. «Люкс». Потребители с высоким доходом, часто меняющие сотовые телефоны. Сегмент 7. «Новые продукты». Потребители с высоким доходом, «технократы». 3. Агентство D"Arcy, исследуя в 90-х гг. отношение российских потребителей к западным и российским ценностям, выделило пять сегментов со следующими условными названиями и характеристиками: Сегмент 1. «Купцы» (патриотизм /ориентация на личное благо). Консервативны, замкнуты, стремятся к стабильности, практичные. Рассматривают любую покупку как инвестицию. Доверяют только тому, что доказало свою надежность и имеет безупречную репутацию. Имеют выраженную ориентацию на получение дохода. Сегмент 2. «Казаки» (патриотизм / ориентация на общественное благо). Амбициозны, независимы в суждениях. Демонстрируют некоторое лихачество, безрассудство. Широкая душа, с одной стороны, и некоторая агрессия – с другой. Нацелены не просто на победу, а на триумф. Стремятся к индивидуальности, высокому статусу и самовыражению. Патриотичность больше выражается в идеологии, чем в потреблении. Сегмент 3. «Студенты» (космополитичность /ориентация на общественное благо). Пассивны, плывут по течению, идеалистичны. Часто бывают полны планов, но при этом ничего не хотят делать. Любят списывать свои неудачи на обстоятельства. Нередко ощущают себя неудовлетворенными. В этой группе много молодежи и людей средних лет, как правило, с невысоким доходом. В потреблении ориентируются на моду. Сегмент 4. «Бизнесмены» (космополитичность /ориентация на личное благо). Амбициозны, активны, придерживаются прозападной ориентации. Стараются как можно больше всего узнать и попробовать. Рациональны. Трудолюбивы. При этом работают не столько ради денег, сколько из-за интереса к работе. Ценят время. Бренды нужны им, чтобы ориентироваться: у них нет времени разбираться в качестве продукта. Сегмент 5. «Русская душа». Пассивны, боятся выбора. Следуют установке: «вот приедет барин, барин нас рассудит». Живут прошлыми категориями. Среди них много пенсионеров и людей старшего возраста, однако они встречаются и среди молодых. Реклама нередко вводит их в состояние общей прост¬рации. Однако, если они признали бренд, то будут ему доверять. 4. На рынке туристических услуг часто используется сегментация потребителей, предложенная французскими исследователями, выделяющая четыре основных типа туристов с точки зрения социопрофессиональных характеристик и особенностей поведения: Сегмент 1. Оседлый тип. Основное содержание отдыха – море, солнце и пляж. В группе имеются более мелкие сегменты по возрасту и доходу. Представители этого сегмента не хотят оказываться от привычки к определенному комфорту и питанию. Они достаточно активны на различных спортивных площадках и часто посещают бары и дискотеки. Любят всевозможные развлечения. Посещают экскурсии, чтобы избежать возможной скуки, однако особым «интеллектуальным» любопытством не отличаются. Любят ходить по магазинам. Придают большое значение покупке сувениров. Сегмент 2. Оседло-мобильный тип. Хотят сочетать отдых с открытием чего-то нового. Преимущественно люди с высшим образованием и представители свободных профессий. В этом сегменте также есть студенты. Возраст – от 30 до 50 лет. Туристы этого типа в свободное время предпочитают разнообразные спортивные занятия, а во время путешествия придают большое значение посещению памятников истории и архитектуры, контактируют с местным населением. Если это необходимо, могут смириться с некоторым недостатком комфорта. Туристы этого типа легко предпринимают поездки на дальние расстояния, продолжительность путешествий обычно бывает более недели. Представители данного сегмента очень любят фотографировать. Сегмент 3. Мобильный тип. Туристы этого типа ищут новых впечатлений, смены социального и культурного окружения. Обычно это обеспеченные люди или люди, специально откладывающие деньги на путешествие. Данный сегмент делится на тех, кто любит путешествовать в группе (обычно это люди 30-70 лет), и тех, кто предпочитает индивидуальные туры (в основном это туристы 20-50 лет). В случае организованного путешествия туристы мобильного типа будут посещать всё, что порекомендует гид. Свободное время они будут отводить на осмотр достопримечательностей и посещение мест, которые дают представление о культуре и обычаях страны. Предпочитают питание, соответствующее международным стандартам, но допускают и «эксперименты». Любят фотографировать и приветствуют наличие местного колорита. Интересуются качественными сувенирами. Сегмент 4. Кочевой тип. Включает туристов, желающих достичь настоящего контакта с местным населением и природой. Обычно отличаются высоким уровнем образования и способностью самостоятельно выбрать цели и способы их достижения. Среди этих потребителей встречаются все возрастные группы при некотором доминировании молодежи. Мотивация у людей этой группы может быть различной: смена обстановки и приключения, религиозные или творческие цели. Представители сегмента путешествуют в основном индивидуально или небольшими группами, любят селиться в местных гостиницах или снимать жилье. Склоны импровизировать. Интересуются местными обычаями и склонны к кулинарным экспериментам. 5. Исследования, проведенные исследовательской компанией Gfk Rus, позволили установить, что на российском потребительском рынке сложились следующие типы покупательского поведения: Сегмент 1. «Новаторы». Люди с высоким уровнем дохода, ведут активный образ жизни, уделяют много внимания своему здоровью. Любят экспериментировать. Чаще, чем в других группах, приобретают новые товары. Нередко совершают покупки через Интернет. Больше всего в товаре ценят надежность и качество, а при покупке ориентируются на бренд. Лояльно относятся к рекламе и часто покупают рекламируемые товары. Основу группы составляют молодые люди до 30 лет. По своему социальному статусу это предприниматели, руководители и служащие. Сегмент 2. «Реализовавшиеся». Люди с высоким потребительским потенциалом. Так же, как и «новаторы», в товарах ценят надежность и качество. Предпочитают покупать фирменные товары, но не обязательно дорогие. Нередко ходят по магазинам пешком, готовы обойти несколько магазинов в поисках более широкого ассортимента. Для них важна система скидок. В магазины часто ходят со списком товаров. Среди этой группы немало тех, кому надоела реклама. Основу группы составляют люди старше 30 лет, лишь 10% людей - моложе этого возраста. Сегмент 3. «Стабильные». Люди с потребительским потенциалом чуть выше среднего. При покупке «стабильные» обращают внимание на надежность и качество товара, но решающим стимулом для совершения покупки является цена. При этом качество товара важнее, чем его брендированность. Покупательский выбор «стабильных» рационален. Они не склонны к экспериментам, предпочитают известные проверенные марки. Не слишком реагируют на рекламу. В этой группе много женщин. Сегмент 4. «Спонтанные». В него вошли люди со средним потребительским потенциалом, не имеющие явно выраженных предпочтений. Их потребительское поведение спонтанно и импульсивно. Они не консервативны, могут купить незнакомый товар, тем более что у них достаточно слабая лояльность брендам. Часто стремятся к экономии времени на покупки. Реагируют на листовки, раздаваемые рядом с магазинами, и на рекламу в местах продажи. Обращают внимание на специальные предложения. Также на «спонтанных» положительно воздействует хорошо организованный сервис: если их быстро и качественно обслужат, они снова придут в данную торговую точку. Сегмент 5. «Стремящиеся вверх». Состоит из людей с доходом со средним и ниже среднего. Несмотря на это, при совершении покупки они ориентируются на престижные товары. Они, как и «новаторы», многое хотят, но, в отличие от них, не так много могут. Любят экспериментировать, часто покупают товары, о которых услышали из рекламы. Надежность и качество не очень важны. «Стремящиеся вверх» хотят доказать себе и окружающим, что идут в ногу со временем. Это довольно активная часть граждан - больше половины моложе 40 лет. Они обращают мало внимания на здоровье. Не сторонники активного отдыха, скорее «тусовщики». В этой группе много предпринимателей, молодых домохозяек и студентов. Многие представители этого сегменты живут в провинции или являются выходцами из провинции. Сегмент 6. «Традиционалисты». Обладают невысоким потребительским потенциалом. Основу сегмента составляют люди старше 50 лет и пенсионеры. Сторонники традиционных ценностей, они консервативны, не гонятся за новизной, покупают в основном давно проверенные товары. Представление о качестве сильно детерминировано тем, что «раньше было лучше». Часто это лояльные покупатели магазинов-дискаунтеров. Между тем, они не склонны каждый день долго ходить по магазинам в поисках наиболее дешевого товара. Любят покупать товар «про запас». Сегмент 7. «Экономящие». Сегмент потребителей с низким потребительским потенциалом и доходом, стремящихся к приобретению товаров по самым низким ценам. Другие факторы (брендированность товара, его новизна, качество, сервис, время, затрачиваемое на покупки) для них не имеют значения. Долго ходят по магазинам и рынкам в поисках низких цен. В этой группе в основном пожилые люди, а также жители деревень и малых городов. В Москве, Санкт-Петербурге и в других крупных городах их значительно меньше.

Анализ хозяйственного портфеля

Хозяйственный портфель - совокупность отдельных направлений деятельности и продуктов организации.

Анализ хозяйственного портфеля - инструмент, с помощью которого руководство организации выявляет и оценивает различные направления своей хозяйственной деятельности с целью вложения ресурсов в наиболее прибыльные из их числа и сужения или прекращения наиболее слабых направлений деятельности. Здесь прежде всего следует идентифицировать СХЕ организации, что порой является сложной задачей, особенно для крупных организаций. Что из себя должна представлять СХЕ: отдельную компанию, отделение компании, продуктовую линию или отдельный продукт? СХЕ должна удовлетворять следующим трем критериям : 1) обслуживать внешний рынок, а не удовлетворять потребности других подразделений организации; 2) иметь своих, отличных от других, потребителей и конкурентов; 3) руководство СХЕ должно контролировать все ключевые факторы, которые определяют успех на рынке.

Далее с целью выработки стратегий развития организации оценивается степень привлекательности различных СХЕ. Обычно такая оценка осуществляется по двум параметрам: привлекательность рынка или отрасли, к которой принадлежит СХЕ, и сила позиции данной СХЕ на данном рынке или в данной отрасли. Первый, наиболее широко распространенный, метод анализа СХЕ основан на применении матрицы «скорость роста рынка - рыночная доля» (матрица Бостонской консультационной фирмы - БКГ); второй - решетки планирования СХЕ (матрица корпорации «General Elektrik» или Мак-Кинзи). Матрица «скорость роста рынка - рыночная доля» предназначена для классификации СХЕ организации с помощью двух параметров: относительной рыночной доли, характеризующей силу позиции СХЕ на рынке (ось X), и скорости роста рынка, характеризующей его привлекательность (ось Y) (рис. 2.9).

Пересечение этих двух координат образует четыре квадранта. Если СХЕ характеризуются высокими значениями обоих параметров, то они называются «звездами», их следует поддерживать и укреплять. Если СХЕ характеризуются высоким значением параметра Х и низким - Y, то они называются «дойными коровами» и являются генераторами денежных средств организации, поскольку не требуется вкладывать средства в развитие рынка, но за ними нет будущего. При низком значении параметра Х и

высоком - Y СХЕ называются «трудными детьми», их надо специально изучать, чтобы установить, не смогут ли они при известных инвестициях превратиться в «звезды». Когда как параметр X, так и параметр Y имеют низкие значения, то СХЕ называются «неудачниками», от них надо по возможности избавляться, если нет веских причин для их сохранения. С помощью данной матрицы руководители решают вопросы определения направлений предпочтительного инвестирования с целью завоевания большей рыночной доли, а может быть - снятия с производства какого-то продукта.

Решетка планирования СХЕ (рис. 2.10) используется при оценке привлекательности отдельных СХЕ на основе двух координат: ось Х характеризует силу позиции СХЕ в отрасли, ось Y - привлекательность отрасли. Каждая из этих координат определяется с учетом нескольких параметров.

Индекс силы позиции определяется с учетом показателя относительной рыночной доли, динамики ее изменения, величины получаемой прибыли, имиджа, степени конкурентности цены, качества продукта, эффективности сбыта, географических преимуществ рынка, эффективности работы сотрудников. Приняты три уровня градации данного индекса: сильная, средняя, слабая. Индекс привлекательности отрасли определяется с учетом размера и разнообразия рынков, скорости роста рынка, числа конкурентов, среднеотраслевой величины прибыли, цикличности спроса, структуры отраслевых затрат, ценовой политики, законодательства, трудовых ресурсов. Используются три уровня градации данного индекса: высокая, средняя и низкая. Пересечение линий, характеризующих различные уровни значений этих двух уровней, образует решетку, которая делится на три зоны: зону, в которую организация должна инвестировать; зону, в которой организация должна поддерживать инвестиции на прежнем уровне, и зону, в которой надо получить максимально возможную прибыль, после чего ее следует покинуть.

Несмотря на всю привлекательность подобных подходов, они обладают и рядом недостатков. Они достаточно трудоемки и дорогостоящи, ряд показателей с их помощью трудно измерить, концентрируют внимание на текущих СХЕ и дают мало информации о планировании новых СХЕ, основываются преимущественно на экспертных оценках, прежде всего сотрудников данной организации.

Хозяйственный портфель - совокупность отдельных направлений деятельности и продуктов организации.