В торговых организациях менеджеры нередко получают небольшой фиксированный оклад плюс вознаграждение в размере определенного процента с продаж. Бонус может многократно превышать сумму оклада и составлять основу заработка. Такую выплату очень важно грамотно оформить с точки зрения трудового законодательства. Также нужно знать о нюансах налогообложения и бухгалтерского учета подобной премии. Об этом и поговорим в статье.

Формулируем условия трудового договора и системы оплаты труда

Условия оплаты труда - в том числе размер тарифной ставки или оклада (должностного оклада) работника, доплаты, надбавки и поощрительные выплаты - являются обязательными условиями трудового договора (ст. 57 Трудового кодекса РФ). Поэтому нельзя включить в трудовой договор только ссылку на штатное расписание или систему оплаты труда, принятую в организации. Необходимо указывать конкретные размеры окладов, тарифных ставок или иные условия оплаты труда данного работника. Например, вполне логично связать сумму оплаты труда с результатом работы менеджера.

Обратимся к пункту 2 Положения об особенностях порядка исчисления средней зарплаты (утверждено постановлением Правительства РФ от 24 декабря 2007 г. № 922).

Ведь здесь не случайно среди выплат, предусмотренных системой оплаты труда и принимаемых для расчета среднего заработка, упомянуты не только обычная зарплата, начисленная по тарифным ставкам и окладам за отработанное время либо по сдельным расценкам, но и зарплата за выполненную работу в процентах от выручки.

Однако такая система оплаты труда имеет свои нюансы. Поговорим о них.

НЕ ЗАБУДЬТЕ О МИНИМАЛЬНОЙ ЗАРПЛАТЕ

Помните, что, согласно статье 133 Трудового кодекса РФ, месячная зарплата специалиста, полностью отработавшего за этот период норму рабочего времени и выполнившего установленный объем работы, не может быть ниже минимального размера оплаты труда.
Поэтому при формировании системы оплаты труда нужно учитывать этот факт. Ведь если человек каждый день приходил на работу, но по каким-то не зависящим от него причинам (скажем, из-за кризиса) ему не удалось найти новых клиентов и выполнить план по продажам, ему все равно полагается зарплата, сумма которой должна быть не ниже МРОТ.

ОФОРМЛЯЕМ «ПРОЦЕНТНУЮ» СИСТЕМУ ОПЛАТЫ

Технически оформить такую систему можно по-разному.

Первый вариант: прописать, что зарплата менеджера по продажам составляет определенное количество процентов от объема продаж (выручки от заключенных им за месяц сделок), но не может быть меньше МРОТ.

Второй вариант: прописать, что заработная плата менеджера по продажам складывается из двух элементов: фиксированной части (оклада не менее минимального размера оплаты труда) и переменной части, определяемой в установленном проценте от фактического объема продаж.

Третий вариант: установить работнику зарплату в виде фиксированного оклада, а также ежемесячные премии. Их размер в соответствии с положением о премировании будет определяться в процентах от объема продаж данного менеджера или, скажем, в процентах от объема продаж сверх установленного плана.

Но главное грамотно оформить принятую в организации систему оплаты труда (в коллективном договоре или приказом руководителя фирмы), включить условия об оплате труда в трудовые договоры с работниками. А также убедиться, что сумма зарплаты за полностью отработанный месяц будет не ниже МРОТ.

Налоговые последствия переменной зарплаты

Независимо от того, как именно сформулированы в коллективном и трудовом договоре условия оплаты труда менеджера, начисляемые ему суммы следует признавать расходами на оплату труда в целях налогообложения прибыли.

Дело в том, что, согласно статье 255 Налогового кодекса РФ, в состав расходов на оплату труда включаются любые начисления работникам и расходы, связанные с содержанием персонала, предусмотренные нормами законодательства РФ, трудовыми и коллективными договорами. В частности, к расходам на оплату труда относятся:

Суммы, начисленные как по тарифным ставкам, должностным окладам, сдельным расценкам, так и в процентах от выручки в соответствии с принятыми у налогоплательщика формами и системами оплаты труда;
- начисления стимулирующего характера, в том числе премии за производственные результаты, надбавки к тарифным ставкам и окладам за профессиональное мастерство, высокие достижения в труде и иные подобные показатели.

Те же правила будут применимы и торговой фирмой, перешедшей на «упрощенку» с объектом «доходы минус расходы». Это следует из подпункта 6 пункта 1 и пункта 2 статьи 346.16 Налогового кодекса РФ.

Поскольку и фиксированная (оклад), и переменная (проценты от продаж) части заработка менеджера по продажам признаются расходами на оплату труда, принимаемыми в целях налогообложения прибыли, они включаются в налоговую базу по ЕСН. Кроме того, суммы подлежат обложению взносами на обязательное пенсионное страхование и социальное страхование от несчастных случаев на производстве и профзаболеваний. С начисленной зарплаты нужно удерживать НДФЛ на общих основаниях.

Бухгалтерский учет расчетов с менеджером

Порядок отражения ситуации в бухгалтерском учете рассмотрим на примере.

ПРИМЕР

ООО «Амелия» занимается оптовой торговлей. В соответствии с коллективным и трудовыми договорами менеджеры по продажам ООО «Амелия» получают зарплату, складывающуюся из:

Фиксированного оклада в размере 10 000 руб.;
- переменной части, составляющей 3 процента от объема продаж данного менеджера за соответствующий месяц.

Предположим, что в августе 2009 года менеджер Петрова О.А. не пропустила ни одного рабочего дня и общий объем продаж по сделкам, заключенным Петровой О.А., за август составил 1 230 000 руб.

Сумма заработной платы Петровой О.А. будет рассчитана так:

Фиксированная часть - 10 000 руб.;
- переменная часть - 36 900 руб. (1 230 000 руб. х 3%);
- общая сумма начисленной заработной платы за август - 46 900 руб. (10 000 + 36 900).

Предположим, что сумма заработка за период с января по июль 2009 года составила 295 000 руб. Поэтому права на стандартные вычеты в августе 2009 года у Петровой О.А. нет, а при начислении ЕСН и прочих взносов используется регрессивная шкала. Допустим также, что год рождения Петровой О.А. - 1975-й, а взносы на страхование от несчастных случаев уплачиваются по ставке 0,2 процента.

В такой ситуации бухгалтер запишет:

ДЕБЕТ 44 КРЕДИТ 70
- 46 900 руб. - начислена зарплата Петровой О.А.;

ДЕБЕТ 70 КРЕДИТ 68
- 6097 руб. (46 900 руб. х 13%) - удержан НДФЛ;

ДЕБЕТ 70 КРЕДИТ 50
- 40 803 руб. (46 900 - 6097) - выплачена зарплата Петровой О.А.;

ДЕБЕТ 68 КРЕДИТ 51
- 6097 руб. - перечислен НДФЛ, удержанный с зарплаты Петровой О.А.;

ДЕБЕТ 44
КРЕДИТ 69 субсчет «Расчеты по ЕСН в части, подлежащей уплате в ФСС России»
- 469 руб. (46 900 руб. х 1%) - начислен ЕСН в части, подлежащей уплате в ФСС России;

ДЕБЕТ 44
КРЕДИТ 69 субсчет «Расчеты по ЕСН в части, подлежащей уплате в ФФОМС»
- 281,40 руб. (46 900 руб. х 0,6%) - начислен ЕСН в части, подлежащей уплате в ФФОМС;

ДЕБЕТ 44
КРЕДИТ 69 субсчет «Расчеты по ЕСН в части, подлежащей уплате в ТФОМС»
- 234,50 руб. (46 900 руб. х 0,5%) - начислен ЕСН в части, подлежащей уплате в ТФОМС;

ДЕБЕТ 44
КРЕДИТ 69 субсчет «Расчеты по взносам на обязательное страхование от несчастных случаев на производстве и профзаболеваний»
- 93,80 руб. (46 900 руб. х 0,2%) - начислены взносы на страхование от несчастных случаев;

ДЕБЕТ 44
КРЕДИТ 69 субсчет «Расчеты по ЕСН в части, подлежащей уплате в федеральный бюджет»
- 3705,10 руб. (46 900 руб. х 7,9%) - начислен ЕСН в части, подлежащей уплате в федеральный бюджет;

КРЕДИТ 69 субсчет «Расчеты по взносам на финансирование страховой части трудовой пенсии»
- 1453,90 руб. (46 900 руб. х 3,1%) - начислены пенсионные взносы на финансирование страховой части трудовой пенсии;

ДЕБЕТ 69 субсчет «Расчеты по ЕСН в части, подлежащей уплате в федеральный бюджет»
КРЕДИТ 69 субсчет «Расчеты по взносам на финансирование накопительной части трудовой пенсии»
- 1125,60 руб. (46 900 руб. х 2,4%) - начислены пенсионные взносы на финансирование накопительной части трудовой пенсии;

ДЕБЕТ 69 субсчет «Расчеты по ЕСН в части, подлежащей уплате в ФСС России»
КРЕДИТ 51
- 469 руб. - перечислен ЕСН в части, подлежащей уплате в ФСС России;

ДЕБЕТ 69 субсчет «Расчеты по ЕСН в части, подлежащей уплате в федеральный бюджет»
КРЕДИТ 51
- 1125,60 руб. (3705,10 - 1453,90 - 1125,60) - перечислен ЕСН в части, подлежащей уплате в федеральный бюджет;

ДЕБЕТ 69 субсчет «Расчеты по ЕСН в части, подлежащей уплате в ФФОМС»
КРЕДИТ 51
- 281,40 руб. - перечислен ЕСН в части, подлежащей уплате в ФФОМС;

ДЕБЕТ 69 субсчет «Расчеты по ЕСН в части, подлежащей уплате в ТФОМС»
КРЕДИТ 51
- 234,50 руб. - перечислен ЕСН в части, подлежащей уплате в ТФОМС;

ДЕБЕТ 69 субсчет «Расчеты по взносам на финансирование страховой части трудовой пенсии»
КРЕДИТ 51
- 1453,90 руб. - перечислены пенсионные взносы на финансирование страховой части трудовой пенсии;

ДЕБЕТ 69 субсчет «Расчеты по взносам на финансирование накопительной части трудовой пенсии»
КРЕДИТ 51
- 1125,60 руб. - перечислены пенсионные взносы на финансирование накопительной части трудовой пенсии;

ДЕБЕТ 69 субсчет «Расчеты по взносам на обязательное страхование от несчастных случаев на производстве и профзаболеваний»
КРЕДИТ 51
- 93,80 руб. - перечислены взносы на страхование от несчастных случаев.

Из этой статьи вы узнаете:

• Какова средняя заработная плата менеджера по продажам в 2017 году
• Из чего состоит заработная плата менеджера по продажам
• На что обратить внимание при формировании заработной платы менеджера по продажам
• Какие ошибки допускаются при расчете заработной платы менеджера по продажам

В любой компании, маленькой и крупной, работают менеджеры по продажам. Именно они находят покупателей, работают с существующими клиентами, от них во многом зависит прибыль фирмы. Обычно заработная плата менеджера по продажам состоит из оклада и процентов от продаж, бонусов. В нашей статье рассмотрим, как формируется зарплата этих сотрудников.

А вы знаете, что материальная мотивация сотрудников не всегда работает? И что иногда возникает ситуация, когда для мотивирования конкретного работника нужна нематериальная мотивация. Пройдите тренинговую программу и создайте систему мотивации сотрудников для вашей компании.

Средняя заработная плата менеджера по продажам в 2017 году

• Уровень средней заработной платы менеджера по продажам в России за последние 12 месяцев.

Гистограмма показывает, как менялся уровень средней заработной платы менеджера по продажам в России:

• Распределение вакансии «Менеджер по продажам» по областям России.

Судя по диаграмме, можно сделать вывод, что более всего менеджеры по продажам нужны в Московской области, на втором месте расположилась Ленинградская область, на третьем – Краснодарский край.

• Рейтинг областей России по уровню заработной платы по специальности «Менеджер по продажам».

Самая большая заработная плата менеджера по продажам наблюдается в Ингушетии, где она составляет 100 000 рублей. На втором и третьем местах – Республика Тыва и Кабардино-Балкария.

• Уровень заработной платы менеджера по продажам в крупных городах России.

Если брать во внимание города, то больше всего менеджеры по продажам получают в Кызыле (95 000 рублей). Далее идут Бодайбо и Норильск.

4 совета о том, какой должна быть заработная плата менеджера по продажам

Формирование заработной платы менеджера по продажам зависит от территории, бизнеса, вариантов выполнения плановых показателей и других моментов. Существуют общие факторы, которые сделают труд работодателя проще. О них и пойдет речь далее.

Совет № 1. У сотрудников должен быть оклад. Иначе люди не будут чувствовать, что чем-то обязаны компании, в которой работают, и при поступлении им предложения с окладом или большим процентом премии сразу уйдут от вас. Безусловно, есть риск при выплате оклада, но его можно свести к минимуму.

Первый вариант – поделить оклад на две части. У этого способа есть преимущество – скрытый штраф. Например, если у сотрудника оклад 10 000 рублей, то максимальный штраф – 5 000. Но можно сделать по-другому: оклад 5 000 и премия 5 000, которая выплачивается, только если менеджер выполнил требования. Среди требований могут быть вовремя сданные отчеты, отсутствие опозданий.

Второй вариант – первое время платить сотруднику минимальный оклад. В дальнейшем с ростом квалификации менеджеру будет заметнее увеличение заработной платы. Изначально платите меньше, чтобы работники ценили повышение.

Если продажи будут, то у компании будет и прибыль. Если нет продаж, то будет минус, но небольшой.

Совет № 2. Обычно в компаниях заработная плата менеджера по продажам считается сложно и зависит от многих показателей. Это неудивительно, потому что нужно учесть объем продаж по разным направлениям, сданные акты сверок, дебиторку, просрочку и еще много всего.

Если вы решили стать менеджером по продажам, то на собеседовании обязательно спросите, от каких показателей зависит ваша заработная плата. Если вам назовут более пяти факторов, вероятно, что руководители сами не понимают до конца, как должна строиться заработная плата. Решать вам – жить в этом «сумраке» или поискать другую компанию.

Попробуем понять, как учесть все детали при расчете заработной платы менеджера по продажам, но при этом не сделать его очень сложным.

Выделите очень важные и менее важные показатели. Скорее всего, в первую группу попадут объем продаж по определенным позициям, дебиторка и другие способы повышения выполнения плана.

Если менеджер не выполнил менее важные требования, пусть это будет блок-фактором для получения денег за достижение более важных показателей.

Далее возможны два варианта. О первом уже говорили ранее – блокируйте половину оклада. Второй вариант – уменьшение переменной части заработной платы (в которую входят самые важные показатели) вплоть до блокировки.

Оптимально, когда бонусная часть формируется из четырех или менее показателей, которые просто рассчитать. Сотрудники должны каждый день контролировать текущие значения показателей. Легкость расчета позволит персоналу посчитать свой заработок в уме (без бумаги и калькулятора) по дороге на работу или во время обеда. Многие ведущие западные компании придерживаются этого принципа.

Сотрудники должны понимать, какие показатели они уже выполнили, а какие еще нет. Так они смогут спланировать, что нужно сделать для достижения цели. Если персонал в любой момент сможет рассчитать переменную часть заработной платы в уме, то отпадут вопросы о текучке и мотивации.

Совет № 3. Для дополнительной мотивации работников можно ввести бонус, который будет начисляться, если весь отдел выполнит план. Это поможет снизить нездоровую конкуренцию среди менеджеров, поднять боевой дух, создать условия для работы в команде. У сотрудников будет «страховка» на случай провального месяца. Для компании тоже есть преимущества: сотрудники будут более лояльными, их действия – релевантными и соответствующими целям предприятия. С одной стороны, работник будет стремиться помочь коллегам, с другой – коллеги смогут «подтолкнуть» сотрудника, если заметят его пассивность.

Такой бонус не должен даваться легко, но и очень весомым в переменной части заработной платы менеджера по продажам он тоже не должен быть. Обычно он составляет от 10 % до 30 %.

Совет № 4. Попробуйте ввести порог выполнения плана (например, 75 %), не достигнув которого менеджеры не получат бонус. Вероятно, производительность труда персонала возрастет.

Такой порог может быть дополнительным стимулом продавцов. Заработная плата станет более стабильной, потому что менеджеры будут знать, где нужно вырвать этот процент, чтобы не уйти в ноль, они станут настойчивее.

Такая фишка особенно полезна работникам производства и логистам.

Если вы решитесь на внедрение порога в своей компании, то увидите, что объем продаж стабилизируется, что позволит минимизировать издержки логистики, избежать непредвиденных остатков и сэкономить на сырье.

Продавцы, скорее всего, будут недовольны нововведением. Чтобы сгладить негатив, чаще напоминайте им, что можете корректировать систему заработной платы каждый месяц.

• Практические моменты.

Пример: допустим, в магазине продаются электротовары, техника для дома, хозяйственные товары. Когда у продавцов был бонус за валовую выручку от продукции, они стремились продавать лишь дорогостоящие товары (электрические плиты, стиральные машины, микроволновые печи), продавать мелкие товары не было стимула. Затем на предприятии ввели бонус по числу продаж, ситуация кардинально поменялась. Менеджеры перестали продавать крупные товары, потому что нужно много объяснять клиентам, убеждать их в покупке, да и в принципе реализация крупной продукции идет тяжелее. Сотрудники сосредоточились на продаже мелких товаров.

Чтобы оптимальным образом решить описанную задачу, нужно вводить два бонуса: по числу проданных товаров и по обороту.

Чтобы не допустить продажи только крупных или только мелких товаров, директор должен мотивировать менеджеров продавать все. Для этого часто сотрудников обязывают заучить конкретные речевые модули, вводят штрафы, обижаются на них за непонятливость.

Когда у продавца нет мотивации, он «забывает» требования, «стесняется» их выполнять, ленится, не хочет активно продавать то, что ему неинтересно. Такое поведение сложно проконтролировать, в итоге краска продается без кисточек, обои – без клея, светильники – без запасных лампочек.

Для вовлечения продавцов в процесс продажи попробуйте работу превратить в игру: из программы, где ведется наличие товаров, вся продукция переносится на карточки, аналогичные карточкам для игры «ЛОТО». Когда менеджер продал товар, закрывается соответствующая клетка карточки. Если закрыта вся строка, начисляется премия. Соответственно, чем больше менеджер закрыл строк, тем большую премию получит.

Товары нужно сгруппировать по строкам:

• В каждой строке есть один или два крупных товара, остальные – мелкие.
• Товары строки должны быть связаны. Например, видеокамера, штатив, специальные сумки, блоки питания, кассеты.

Пример таблицы «Лото»

Чтобы заполнить строку и получить премию, продавец вместе с видеокамерой будет предлагать клиенту сопутствующие товары.

Данный подход эффективен, если в магазине не более 200 единиц товаров. Если магазин большой, «Лото» может быть дополнительным бонусом к заработной плате менеджера по продажам, если он реализует определенную группу товаров.

Какую формулу стоит использовать при начислении зарплаты менеджера по продажам, чтобы его мотивация постоянно росла, и при этом у сотрудников не было недовольства? Стоит ли применять коэффициенты за стаж в компании? Своим опытом делятся эксперты Бизнес.ру.

Мнения экспертов о расчете зарплаты менеджеров по продажам

Идеальной формулы зарплаты менеджеров по продажам не бывает, в силу специфики должности, где основная цель – действовать в зависимости от ситуации. То есть основная мотивация менеджера – продать больше, выполнить задачу, исходя из интересов работодателя, и получить свой процент.

Единственное, что стоит учесть, это гибкость KPI. Например, если на складе залежался некий товар и его необходимо сбыть, следует сделать мотивационную схему, чтобы продавцу захотелось (было выгодно для себя) продавать этот товар.

Например: при выполнении плана продаж – такой-то процент, при выполнении плана по определенным моделям – повышающий коэффициент.

Второй момент, план продаж. Учитываем здесь, что продавец должен не только выполнить свой личный план продаж, но и должен быть заинтересован в выполнении плана продаж его отделом, должен существовать и повышающий коэффициент для всего отдела по выполнению плана продаж. То есть выполняет продавец свой личный план продаж – один процент, выполняет отдел полностью – повышающий коэффициент.

Если продавец выполнил свой план продаж, а отдел в целом не выполнил, то зарплатный коэффициент этого сотрудника следует понизить относительно продаж всего отдела. Также помимо продажи основного товара для продавца должна существовать мотивационная система вознаграждения за кросс-продажи.

CRM-система Бизнес.Ру позволит полностью контролировать отдел продаж, рассчитывать заработную плату менеджеров, управлять взаимоотношениями с клиентами, вести продуктивную работу с лидами, а также повышать эффективность работы сотрудников.

С продажи кросс-товаров или услуг тоже идет неплохая прибыль, и продавец не должен пренебрегать данным фактом. Можно еще добавить коэффициент повышения вознаграждения за клиентскую удовлетворенность. В целом, тут все зависит от фантазии управляющего бизнесом и возможностей компании.

Например, некий процент за выполнение собственного плана, плюс повышающий коэффициент (например, 1,5) за выполнение плана отделом полностью, плюс процент с прибыли продажи дополнительных услуг и общий повышающий коэффициент 0,5 ко всей сумме за высокую оценку по клиентской удовлетворенности.

Для управляющего только важно понимать, что система мотивации должна быть прозрачна (понятна продавцу) и проста в расчете, чтобы продавец понимал, как ему насчитывают зарплату. Но, в то же время, не стоит слишком ее упрощать.

Например, ставить план продажи такого-то количества товара, и все на этом. Это скорее демотиватор, так как продавец нацелится на выполнения именно этого конкретного плана, выполнит его, и далее будет сидеть смирно и ждать конца месяца.

Нужно ли, полезно ли это бизнесу? Система мотивации должна мотивировать, стимулировать продавца, заставить его выйти из зоны комфорта, но при этом он должен быть уверен, что все обещанные бонусы в конце месяца он получит.

Екатерина Овчаренко, соучредитель, Spikes Russia:

В нашей оптовой компании Spikes Russia зарплата менеджера складывается из 5 показателей:

1. Фиксированная часть (составляет 25% от общей суммы к выдаче).
2. Премия за сумму личных продаж (25%).
3. Премия за выполнение общего плана компании (15%).
4. Премия за план по количеству первичных клиентов (31%).
5. Премия «за отсутствие претензий от клиентов» (9%).

Например, фиксированная часть составляет 8 000 рублей. Премия «за отсутствие косяков» - 2 000 рублей. Это неизменяемые величины. Фактически это – минимум, на который может рассчитывать менеджер при стабильно положительной работе.

План по обороту компании ставится ежемесячно. Например, план составляет 2 млн. рублей. Если по итогам месяца план сделан на 100%, менеджер получит + 5 000 рублей. Если план выполнен на 80%, то есть выручка составила 1,6 млн руб, то менеджер получит 80% от 5000 рублей, то есть 4000 рублей.

Такая система позволяет мотивировать менеджера продавать больше (первичные заказы) и продавать повторно существующим клиентам (премия за план по обороту компании).

Тимур Лавронов, Директор по PR, Vertex:

Существуют несколько ловушек, в которые может попасть управленец. Ловушка номер один – у вас нет четырех управленческих функций, которые должны быть: мотивировать подчиненных, правильно организовать работу, устанавливать план, контролировать. Очень часто одна из управленческих функций вам не дана.

Например, вы не можете менять мотивацию сотрудников по своему усмотрению. Руководитель говорит: «Я хочу платить премию за выполнение плана, дай мне увеличение плана в два раза». Уважаемый собственник! Невозможно сделать увеличение плана в два раза, сохраняя мотивацию «премия за выполнение плана». Если вы хотите сильного роста продаж, то мотивация должна быть «процент», а если точнее, «прогрессивный процент».

Это значит, что чем больше продаст менеджер, тем бóльшую комиссию он получит. Если, например, менеджер продал в месяц товаров на 1 млн. руб., то он получает 5% от выручки. Если продал на 1,2 млн. руб., то с части этой суммы в 1 млн. руб. он также получит 5%, а с 200 тыс. руб. он получает уже 7% от выручки.

А если менеджер продал на 1,5 млн руб., то комиссия с такой суммы разбивается так: с 1 млн руб. - 5%, с 200 тыс. руб. - 7%, а с 300 тыс. руб. - 10%. Здесь можно использовать более гладкую формулу, не обязательно ступенчатую. Можно также использовать линейную зависимость между минимальным и максимальным процентом, который получает менеджер.

Чем больше продает, тем больше комиссия от всей суммы в целом. Подобная финансовая мотивация способствует тому, чтобы менеджер продавал максимально много. Такую финансовую мотивацию стоит использовать в случае, если ваша компания молодая, и вам нужны большие продажи, либо если вы выводите на рынок новый для себя продукт.

Никакого «процент от чистой прибыли» – это все вранье, в которое не поверит менеджер. Он не видит вашу чистую прибыль, потому что чистая прибыль считается за вычетом зарплаты, вашу зарплату вы никому не скажете, как директор, все затраты на офис вы никому не скажете, и так далее. Поэтому, считается от выручки или от валовой прибыли.

Если мотивация «премия за выполнение плана», то это стабилизирующая мотивация, которая не ведет к резкому увеличению роста продаж, а ведет к стабилизации сбыта. Если у вас как у руководителя нет возможности менять мотивацию, то вы ограничены, вы связаны по рукам.

Есть другой способ финансовой мотивации – отталкивающийся от выполнения плана. Если менеджер выполняет план, он получает бонус. Если не выполняет – получает меньший бонус или не получает его совсем. Если менеджер перевыполнил план, ему положен обычный или увеличенный бонус.

В каких случаях это используется? Когда компания уже прошла период становления. Предположим, вы используете схему с прогрессивной комиссией. На начальном этапе менеджер по продажам может продавать в месяц на 1 млн. руб. и получать 5%. Это 50 тыс. руб. плюс оклад в размере, допустим, 20 тыс. руб. Итого - доход 70 тыс. руб. в месяц.

Проходит два-три года, менеджер обрастает клиентами, продажи уже носят повторный характер. Работа, которую делает менеджер, требует меньше трудозатрат. А сумма, на которую он продает, выросла, предположим, до 5 млн. руб. в месяц. В результате 5% от 5 млн руб. - 250 тыс. руб. Плюс оклад. Доход менеджера равен 270 тыс. руб. Это слишком большая сумма. Вы переплачиваете менеджеру: он осуществляет повторные продажи, требующие меньше сил и времени.

В этом случае разумно использовать именно планово-бонусную систему. При этом начинающему менеджеру ставьте план меньше, опытному - больше. Данная система позволяет снизить зависимость от менеджера и не переплачивать ему. Но она вызывает недовольство со стороны менеджеров по продажам.

Во-первых, из-за недоверия менеджера к справедливости того, как вы ставите план. Дело в том, что от достижения плана будет зависеть, получит он свой бонус или нет. Если план завышен, велика вероятность, что бонус менеджер так и не получит. Во-вторых, менеджеры не согласны с тем, что им ставят разные планы.

Например, один работает пять лет и для него план составляет 5 млн. руб. Другой сотрудник работает год и для него план - 1,5 млн. руб. При этом они получают одинаковые оклад и бонус. Недовольство опытного сотрудника можно преодолеть финансовым поощрением, например надбавкой за выслугу лет либо повышением в должности.

Необязательно назначать менеджера руководителем. Можно сделать его старшим менеджером, ведущим менеджером, менеджером по ключевым клиентам, аккаунт-менеджером.

Если у вас нет возможности ставить план и норматив, да, есть некий план, который устроит вашего генерального директора, но можете ли вы по своему усмотрению определять план между сотрудниками? Распределять этот план между разными продуктами? Регионами? Отделами? Нет, не можете – окей, вы скованы еще дополнительно по ногам.

Есть еще одна вещь. Доверие рождает желание это доверие оправдать, а не обмануть, как многие думают. На моем последнем тренинге возникло много вопросов к видео, которое есть на нашем канале, о том, что у нас часть сотрудников выписывают себе премии самостоятельно.

Ведь они по идее должны завысить свои премии, задрать их, что бы ободрать контору. Нет. Доверие вызывает чувство ответственности у сотрудника. У нас ни разу не было ничего задрано, вот так. Не ожидали такой реакции? Почему вы так плохо думаете о людях?

CRM-система для магазина от Бизнес.Ру позволяет контролировать рабочее время продавцов, фиксировать открытие и закрытие магазина. А специальный журнал событий позволит быстро выявить некомпетентного сотрудника.

Сергей Оселедько, управляющий партнер агентства Notamedia:

В Notamedia отсутствует формула расчета заработной платы для менеджеров по продажам. Фиксированная сумма к выплате на конец месяца довольно высока, но ее можно сделать выше. Мы применяем систему, которую зовем «карма сотрудника». Этот метод мотивации приносит свои плоды. «Карма сотрудника» ― это своеобразный виртуальный счет, гибкий и понятный. Если KPI сотрудника выше, то его карма растет.

Этот способ применим для всех сотрудников, в том числе и для тех, кто занимается продажами. Введение специальной системы, по которой можно было бы определить сумму заработной платы менеджера по продажам, представляется нам нецелесообразным. Независимо от направления, в котором трудится человек, мотивация не должна повышаться только при помощи финансовой составляющей.

Или же, частично при помощи финансовой составляющей, но в рамках одного направления, например, продаж. Расти должна мотивация всех сотрудников. В конечном счете, каждый из них вносит свой вклад в одно общее большое дело.

Светлана Макарова, директор, Макарова С.А.:

Менеджер по продажам – достиженец, поэтому при разработке универсальной формулы расчета заработной платы, важно уделить внимание мотивационной части. Менеджер не может получать только оклад – это обязательное условие, которое не влияет на желание стать лидером по продажам, поставить рекорды продаж и т.д.

Поэтому, разрабатывая формулу расчета заработной платы, заложим такое понимание как бонусы/премии с продаж. Скупость в данном вопросе может обернуться финансовыми потерями для компании. Здесь работает правило – чем быстрее менеджер получит премию с продажи, тем большую прибыль он принесет компании.

Итак, закладываем окладную неизменную часть, которую менеджер получит при любых условиях. Вторая составляющая дохода – премии, которые не должны иметь «потолка» . Сколько заработал – столько получил. Проще говоря, выделяем процент, который мы готовы выплачивать с продажи каждого продукта компании.

Этот процент менеджер должен получать по умолчанию, так он будет понимать, что может увеличить свой доход. Тем не менее, надо учитывать, что менеджер по продажам достаточно непостоянный кадр, посему оклад+премия с продаж – не панацея для удержания и развития сотрудника.

Поэтому добавим к этой формуле дополнительную мотивацию, которая станет катализатором для увеличения объемов продаж для всего отдела. Так компания получит максимальный результат, каждый сотрудник будет стремиться принести еще больше продаж в компанию.

Дополнительная мотивация строится из нескольких уровней, можно взять за основу 3 ступени. Чтобы не изобретать велосипед увеличим премию с продаж на 5, 10 и 25% следовательно, при перевыполнении объема продаж на 25, 50 и 70%:

• Плановый объем продаж = оклад + премия с продаж.
• Перевыполнение на 25% = оклад + премия с продаж х 5%.
• Перевыполнение на 50% = оклад + премия с продаж х 10%.
• Перевыполнение на 70% и более = оклад + премия с продаж х 25%.

И завершающим штрихом задаем несколько планок – объемов продаж за 3-6-12 месяцев, по достижению которых менеджер увеличивает свою окладную часть.

Таким образом, компания получает сотрудника, который выложится на 200%, будет понимать: сколько он сможет заработать и что ему для этого нужно.

А также можно с легкостью отделить зерна от плевел, так как сотрудник, не нацеленный на результат, на фоне коллег получающих в несколько раз больше, либо начнет активно действовать, либо компания сможет планомерно произвести замену кадра без вреда для производительности компании.

Пожалуйста, не забывайте во время открыть вакансию и заменить сотрудника, который не приносит желаемого результата, такой человек в штате будет демотивировать коллег!

Читайте статьи об организации работы менеджера по продажам:

Как показывает практика, когда речь заходит о зарплате торгового персонала, самая распространенная в отечественном (как правило, малом и среднем) бизнесе схема - это «процент». И руководителей можно понять: особенно в нынешние нестабильные времена им не хочется рисковать и платить ставку ни за что. А так - все по-честному: кто сколько «назвонил» («набегал»), столько и получил.

С одной стороны, считается, что такая схема начисления зарплаты мотивирует персонал работать на результат. С другой стороны, все та же упрямая практика показывает существенные минусы «процентной» зарплаты. Приведем только самые распространенные:

Продавец, получив крупный заказ и фактически выполнив установленный минимум продаж (достаточный для него, но не для компании), расслабляется и перестает проявлять активность. Компания при таком «простое» недозарабатывает добрую часть прибыли;

И наоборот, для получения крупного заказа (или сразу после него) сотрудникам приходится выполнять рутинную работу, на которую тратится масса усилий и времени, но которая, по их мнению, не оплачивается. Это становится поводом для недовольства, и сотрудники начинают выполнять административно-офисную работу спустя рукава;

Если фирма торгует товарами (оказывает услуги) с широким диапазоном стоимости: от бюджетных вариантов до премиум-класса, то привязка зарплаты к обороту может мотивировать сотрудников продавать в первую очередь более дорогостоящую продукцию. Обратной стороной такой ситуации будет едва ли не полное игнорирование недорогих товаров и залеживание товара на складе вопреки логистике, требованиям поставщиков и проч.

Думаю, этот список читатель с легкостью может продолжить.

Поэтому давайте поговорим о системе материальной мотивации специалистов по продажам: зачем она нужна и как правильно вывести схему начисления зарплаты?

Шаг 1. Определение целей

Начнем с того, что зарплата - это инструмент (причем очень мощный), с помощью которого компания направляет действия персонала на достижение стратегических и/или тактических целей бизнеса. Поэтому первое, что нужно знать, - это какие на данный момент цели преследует компания . Наращивание клиентской базы? Улучшение представленности продукции в регионе? Усиление финансовой стабильности компании (объемы продаж и своевременный возврат средств от заказчиков)? Согласитесь, все это разные задачи.

Шаг 2. Определение результатов

Если речь идет об увеличении клиентской базы , то результатом можно считать определенное количество новых клиентов. При этом можно более конкретно обозначить, кого мы будем считать новым клиентом. Например, это может быть клиент, который сделал два и более заказа в месяц (а если клиент сделал первый заказ в последнюю неделю текущего месяца, он может быть засчитан как новый клиент в следующий календарный месяц при условии повторного заказа).

Если речь идет об улучшении представленности конкретной продукции , необходимо уточнить: нас интересует наличие определенного ассортимента в рознице в принципе (если речь идет о дистрибуции) или важно соответствие выкладки товара заранее определенным стандартам? Или и то, и другое? В зависимости от ответа результатом будем считать либо количество торговых точек (в количественном или процентом выражении), в которых есть требуемый ассортимент товаров (так называемый ТОП-ассортимент), либо количество торговых точек, в которых ассортимент товаров компании выложен согласно стандартам мерчандайзинга, либо и то, и другое.

Средняя сумма заказа (чека);
- частота покупок;
- доля повторных покупок;
- объем продаж новых видов продуктов, услуг;
- доля оборота ключевых клиентов;
- годовой объем продаж на одного клиента;
- количество потерянных клиентов;
- количество постоянных клиентов;
- количество клиентов на одного продавца;
- удельный вес заключенных сделок в общем количестве запросов потребителей;
- количество посещений потребителей;
- количество рекламаций;
- среднее время, на протяжении которого клиенты являются клиентами, и т. д.

По опыту могу отметить, что таких результатов должно быть не больше пяти, а лучше - не больше трех . Иначе менеджеру будет сложно удерживать их все в поле зрения и «вытягивать» каждый показатель.

Шаг 3. Определение возможностей

Следующий шаг - это проверка: действительно ли продавцы обладают всеми полномочиями и ресурсами для обеспечения ожидаемых результатов . В противном случае падение мотивации сотрудников неизбежно. Возможно, такая проверка заставит вас назначить новые результаты (показатели эффективности деятельности сотрудника).

Так, в некоторых компаниях функции и с клиентами разделены: этим занимаются разные сотрудники. - найти нужного человека в организации потенциального заказчика и назначить с ним встречу, на которую придет другой специалист. Поскольку прямо повлиять на объем продаж телефонист не может, ведь он сам не будет проводить встречи, корректно ли привязывать его зарплату к обороту от продаж? Может быть, качество работы уместнее измерять его персональной результативностью: например, соотношением между количеством звонков и количеством назначенных встреч?

Вопрос: Роман добрый день! Зашла на Ваш сайт в поиске решения проблемы по начислению заработной платы менеджерам по продажам.

У нас сейчас менеджеры по продажам , плюс им начисляют премию 25% от оклада. Премия ни к чему не привязана. Такая система оплаты не как не стимулирует продавать больше. Директор поручил мне разработать систему оплаты труда менеджеров коммерческого отдела, которая бы позволила увеличить продажи, то есть стимулировала бы «продажников» продавать больше.

В интернете, в основном встречаются два варианта: % от объема продаж или % от поступления денежных средств. Какой вариант лучше применить? Есть ли у Вас опыт решения подобного вопроса? Заранее спасибо. Анна.

Ответ: Добрый день Анна!

А Вы не спрашивали у самих менеджеров, какая система оплаты им лучше: % от реализации или % от поступления денежных средств? Может у них есть идеи по этому поводу, и этот вариант подойдет предприятию в целом.

Конечно систему оплату труда, когда менеджеры коммерческого отдела не правильная, и директор прав, что такую систему надо менять. И у меня есть опыт изменения систем.

Я бы предложил следующий вариант: оставить без изменения оклад, а вот премию привязать одновременно к выполнению плана по реализации и к поступлению денежных средств.

Рассмотрим пример. Пусть премия менеджеру составляет 0,1% от суммы реализации по его клиентам, и премия зависит - 50% от выполнения плана по реализации и 50% выполнение плана по . Перед началом месяца менеджеру ставится план: реализация продукции - 10 000 000 руб и , которых он курирует, не более 10% от объема реализации.
Проходит месяц и факт реализации 9 250 000 руб и 1 300 000 руб.

Проведем расчет. Файл, с данным расчетом, я Вам выслал. Все остальные могут скачать этот файл по ссылке, приведенной на данной старнице:

• Начисленная сумма премия: 9 250 000*0,1%=9250 руб.
• Премия к выплате с учетом выполнения : 9250 руб (начисленная премия) * 0,5 (вес плана по реализации)*(9 250 000/10 00 000) (процент выполнения плана)=4278,13 руб
• Премия к выплате с учетом выполнения плана по уровню дебиторской задолженности:
  Рассчитаем допустимый уровень ДЗ: 9 250 000*10% = 925 000 руб. Рассчитаем премию: 9250 руб (начисленная премия) * 0,5 (вес плана по ДЗ)*(1-(1300000-925000)/(925000) (коэффициент отражающий выполнение плана по дебиторской задолженности)=2750 руб
  Таким образом премия составит:4278,13+2750 = 7028,13 руб.

За счет не выполнения плана премия была снижена на 9250 - 7028,13 =2221,87 руб.

С расчетом уровня дебиторской задолженности при такой формуле необходимо ввести важное дополнение: если дебиторская задолженность превышает установленный порог в 2 и более раза, премия по выполнению план по ДЗ равна 0. А также необходимо определиться, платить ли повышенную премию, в случае если дебиторская задолженности ниже допустимой суммы. В файле приведен пример, что премия повышается, если уровень ДЗ ниже расчетной.

С дебиторской задолженностью можно вывести и другие формулы расчета . Например, рассчитывать не общий уровень дебиторский задолженности, а только просроченную ДЗ, тогда расчет премии будет выглядеть следующим образом:

Пусть из 1300000 руб. - 300000 просроченная задолженность. Расчет по первой половине премии останется без изменений. Расчет по второй половине: 9250 руб (начисленная премия) * 0,5 (вес плана по ДЗ)*(1-(300000/1300000)) (коэффициент отражающий выполнение плана по дебиторской задолженности)=3557,69 руб.

Документы