Антиаритмические препараты принимают для устранения эктопического нарушения сердечного ритма. Механизм действия препаратов данной фармакологической группы направлен на замедление возбудительного процесса. При этом сокращается время относительной, но удлиняется период эффективной рефрактерности.
- подкласс 1А (Хинидин, Дизопирамид);
- подкласс 1B (Пиромекаин, Токаинид, Дифенин, Лидокаин);
- подкласс 1C (Этмозин, Ритмонорм, Аллапинин, Этацизин).
- 1. Метопролол.
- 2. Надолол.
- 3. Алпренолол.
- 4. Корданум.
- 5. Пропранолол.
- 6. Ацебутолол.
- 7. Пиндолол.
- экстрасистолия;
- пароксизмальная тахикардия.
- Хинидин+ гликозид (терапия экстрасистолии);
- бета-адреноблокатор+Хинидин (купирует ЖА);
- бета-адреноблокатор+гликозид (лечение наджелудочковой экстрасистолии, профилактика рецидива тахикардии и ЭТ).
- 1. Прерывается лечение.
- 2. Увеличивается доза назначенных препаратов.
- 3. Показана смена медикаментов.
Показать всё
Классы медикаментов
Классификация антиаритмических препаратов разработана специалистами с учетом степени влияния противоаритмических препаратов на способность клеток сердца вырабатывать и проводить электрические сигналы. Кардиологи выделяют 4 класса антиаритмических средств. При этом 1-й класс (противоаритмические блокаторы быстрых натриевых каналов) состоит из 3-х подклассов:
Антиаритмические препараты 2-го класса представлены в виде бета-адреноблокаторов. Список медикаментов данной группы:
Третий класс представлен в виде таких блокаторов калиевых каналов, как Бретилия тозилат, Амиодарон, Соталол. Последний класс включает в себя блокаторы кальциевых каналов медленного действия (Верапамил). Сульфат магния, хлорид калия - это дополнительные антиаритмические средства.
Лекарства первого класса
Медицинские средства первой группы предотвращают поступление в клетки натрия, что способствует устранению аритмии. Антиаритмические препараты подкласса 1А принимают при экстрасистолии и для восстановления синусового ритма (при диагнозе "мерцательная аритмия"). С помощью таких медикаментов можно предотвратить рецидив приступа.
При тахикардии специалисты советуют принимать Новокаинамид и Хинидин. Последнее медицинское средство принимают при пароксизме фибрилляции предсердия. В процессе лечения Хинидином могут проявиться такие побочные реакции, как головная боль, рвота. При длительном приеме такого препарата у пациента может понизиться уровень тромбоцитов, замедлиться внутрисердечная проводимость. К опасному побочному явлению медики относят внезапную смерть больного. Поэтому при приеме Хинидина проводится электрокардиограмма. Этот препарат не принимают при АГ, сердечной недостаточности.
Аналогичными показаниями к применению обладает Новокаинамид. Его могут назначить в виде таблеток либо инъекций. В последнем случае у пациента может резко понизиться АД. Прием Новокаинамида может спровоцировать артрит, лихорадку, кровоточивость десен, аллергию.
Медицинские средства подкласса 1В слабо воздействуют на синусовый узел, поэтому их не принимают при суправентрикулярной форме аритмии. Показания к их применению:
Список медикаментов этой группы обширен, но чаще применяют Лидокаин. Он вводится в вену при инфаркте миокарда. Если препарат нарушил функционирование НС, тогда пациент может жаловаться на головокружение, судороги. При передозировке снижается сократимость сердца. Из аллергических реакций может наблюдаться отек Квинке, крапивница, кожный зуд.
Действие медикаментов подкласса 1С направлено на удлинение внутрисердечной проводимости. Из-за выраженных аритмогенных свойств препараты данного подкласса используют редко. При ВПВ-синдроме пациентам назначают Пропафенон. Из-за наличия аритмогенного эффекта, риска прогрессирования сердечной недостаточности медикаментозное средство принимают по назначению врача. К побочным эффектам Пропафенона относят рвоту, появление металлического привкуса в ротовой полости. Редко врач диагностирует заболевания органов зрения.
Таблетки второго уровня
При повышении тонуса симпатической НС (после стресса) в крови больного увеличивается концентрация катехоламинов и адреналина. Это способствует развитию аритмии. С помощью бета-блокаторов врачи предотвращают повышение стимуляции рецепторов, надежно защищая миокард от внешних факторов. При этом снижается возбудимость клеток, замедляется сердечный ритм.
Медицинские средства 2-го класса пьют для лечения и профилактики различных заболеваний сердца. Но антиаритмические бета-блокаторы неэффективны при мерцательной форме аритмии. Чаще прописывают пациентам Метопролол и Анаприлин. Из побочных эффектов выделяют замедленный пульс, сниженную сократимость миокарда. Препараты 2-го класса провоцируют похолодание рук и ног, ухудшая периферическое кровообращение.
Бета-блокаторы отрицательно влияют на НС, ухудшая память, вызывая депрессивное сознание. При этом изменяется проводимость в мышцах и нервах. Пациент жалуется на слабость и быструю утомляемость. Бета-адреноблокаторы не принимают при кардиогенном синдроме, отеке легких, бронхиальной астме.
Препарат Кавинтон - инструкция по применению
Препараты третьего класса
Список блокаторов калиевых каналов представлен в виде препаратов, действие которых направлено на выполнение этой цели. К известным средствам такого класса относят Амиодарон. Он оказывает прямое воздействие на адренергические рецепторы.
Амиодарон принимают для профилактики и терапии различных форм аритмии, при ВПВ-синдроме. При необходимости этот препарат используют с целью предотвращения развития желудочковой формы аритмии у пациента с острым инфарктом. С помощью Амиодарона можно уменьшить частоту сокращения сердца.
При длительном приеме данного средства развивается ИЛФ, изменяется оттенок кожного покрова. Редко пациент жалуется на головную боль, плохой сон, память. Из-за приема Амиодарона может развиться синусовая брадикардия, запоры, рвота. Препарат не принимают при удлиненном интервале QT, нарушенной внутрисердечной проводимости, АГ, беременности.
Медикаменты четвертой группы
С помощью блокаторов кальциевых каналов медленного действия врач блокирует медленный ток микроэлемента. Это способствует подавлению эктопических очагов в предсердиях. К антиаритмическим средствам 4-й группы врачи относят Верапамил. Его применяют для профилактики и блокирования ПСТ. К побочным эффектам относят синусовую брадикардию.
Из сердечных гликозидов можно принимать Дигитоксин, Дигоксин. Они восстанавливают синусовый ритм, снижают частоту сокращений желудочков при ФП. В процессе лечения состояние больного контролирует врач.
У пациентов могут наблюдаться симптомы дигиталисной интоксикации (плохое зрение, нарушенный сон, носовое кровотечение). Дигитоксин противопоказан при синдроме ВПВ. Из гликозидов нового поколения специалисты выделяют Вернакалант. Он блокирует Ito и INa.
Схемы терапии
Прежде чем назначить антиаритмическое лечение, врач проводит монотерапию с помощью антиаритмика. Предварительно пациенту прописывают эффективный препарат. Затем показана комбинирования терапия - прием 2-х антиаритмических средств. Лечить ФП можно, комбинируя препараты 1С-подкласса с бета-блокатором либо Соталолом.
При подборе комбинации врач учитывает проаритмические побочные эффекты.
Следующий этап лечения - контроль ЧСС. Для этого пациенту прописывают антагонисты кальция, бета-блокаторы. Реже применяется Амиодарон. Затем показана инвазивная терапия. Если выявлена тяжелая тахиаритмия, тогда проводится агрессивная инвазивная терапия.
При эктопическом ритме в клинике применяют следующие схемы лечения:
Прежде чем назначить антиаритмические средства, врач устанавливает точную причину учащенного сердцебиения. Такое явление может быть связано с приемом некоторых лекарств, гипогликемией, анемией.
При незначительной эффективности средней дозировки врач назначает новый антиаритмический медикамент. Из-за комбинации средств может наблюдаться качественно другой эффект, чем при терапии одним медикаментом.
Подбор 2-3 препаратов проводится врачом в стационаре. Если при длительной терапии врач выявил резистентность к медикаментам, тогда:
В процессе выбора антиаритмического средства врач учитывает вид аритмии, отсутствие либо наличие рубцов. Особое внимание врач уделяет последнему положению. По статистике, при приеме некоторых антиаритмических средств увеличивается смертность пациентов в 3 раза. При этом такие медикаменты безопасны для больных, у которых не выявлены сопутствующие патологии сердца.
При приеме многих антиаритмических средств (исключение - бета-блокаторы) не увеличивается выживаемость пациентов. Действие таких медикаментов направлено на контроль симптоматики. При этом эффективность ААП с целью симптоматической терапии колеблется в пределах 50-80%. С помощью ААП можно улучшить качество жизни некоторых больных при соблюдении рекомендаций лечащего врача.
Клини́ческая фармаколо́гия изучает воздействие лекарственных средств на организм больного человека. Развитие клинической фармакологии началось с 60-х годов, когда во многих странах резко повысились требования к испытанию новых фармакологических средств. Появилась необходимость разработки принципов и методов всестороннего изучения действия фармакологических препаратов в клинических условиях.
Клиническая фармакология тесно связана с другими областями медицины и биологии. Так, раскрытие этиологии и патогенеза многих заболеваний позволяет не только создать необходимый лекарственный препарат, но и разработать рациональные методы его применения. Благодаря успехам аналитической химии и разработке высокочувствительной аппаратуры стало возможным определение в тканях и жидкостях организма ничтожно малых концентраций лекарственных веществ, исследование их биотрансформации и выведения из организма.
В разных странах положение клинической фармакологии как науки неодинаково. В некоторых из них она выделена в отдельную дисциплину, а в системе здравоохранения работают специально подготовленные клинические фармакологи. В других - клиническая фармакология как наука не существует. Однако в настоящее время стало очевидно, что каждый врач независимо от специализации должен хорошо знать основы клинической фармакологии.
Основными разделами клинической фармакологии являются фармакодинамика и фармакокинетика. Предмет фармакодинамики - изучение совокупности эффектов лекарственного вещества и механизмов его действия, а предмет фармакокинетики - изучение путей поступления, распределения, биотрансформации и выведения лекарственных средств из организма больного. Кроме того, клинические фармакологи изучают побочные реакции, особенности действия лекарственных веществ в различных условиях (пожилой возраст, беременность и т. п.), взаимодействие препаратов при их совместном применении, влияние пищи на фармакокинетику лекарственных средств и др. Относительно новый раздел клинической фармакологии - фармакогенетика, предметом которой является определение генетических основ реакций организма на лекарственные вещества.
Фармакогенетика (др.-греч. φάρμακον - лекарство и генетика) - раздел медицинской генетики и фармакологии, изучающий характер реакций организма на лекарственные средства в зависимости от наследственных факторов.
Фармакогенетика изучает генетические особенности пациента, влияющие на фармакологический ответ. Эти генетические особенности, как правило, представляют собой полиморфные участки генов белков, участвующих в фармакокинетике или фармакодинамике лекарственных средств. К первой группе относятся гены, кодирующие ферменты биотрансформации и гены транспортеров, участвующих во всасывании, распределении и выведении лекарственных средств из организма. В настоящее время, активно изучается роль генов, контролирующих синтез и работу ферментов биотрансформации лекарственных средств, в частности изоферментов цитохрома Р-450 (CYP2D6, CYP2C9, CYP2C19) и ферментов II фазы биотрансформации (N-ацетилтрансферазы, УДФ-глюкуронилтрансферазы, тиопуринметилтрансферазы, глутатион SH-S-трансферазы и т. д.). В последние годы начато изучение влияния на фармакокинетику ЛС полиморфизма генов т. н. транспортеров ЛС: транспортеров органических анионов (OATP-C, ОАТ-1, ОАТ-3), транспортеров органических катионов (ОСТ-1) и Р-гликопротеина (MDR1). Ко второй группе отнесены гены, кодирующие «молекулы-мишени» ЛС (рецепторы, ферменты, ионные каналы) и гены, продукты которых вовлечены в патогенетические процессы (факторы свертывания крови, аполипопротеины и т. д.). Именно выявление конкретных аллельных вариантов этих генов и является сутью фармакогенетических тестов. Очевидно, что применение таких тестов позволяет заранее прогнозировать фармакологический ответ на ЛС, а, следовательно, индивидуализировано подойти к выбору ЛС и его режима дозирования, а, в некоторых случаях и тактику ведения пациентов.
Разными авторами дается разная информация о том, кто ввел термин фармакогенетика: по одним источникам это был Vogel F. (1959), по другим- Motulsky AG (1957). С этого времени фармакогенетика прошла ряд условно выделяемых нами этапов:
I этап- накопление фармакогенетических феноменов (1932- начало 1960-х);
II этап- становление фармакогенетики как фундаментальной науки (начало 1960-х −1990-е годы);
III этап- становление фармакогенетики как прикладной клинической науки, переход от фармакогенетики к фармакогеномике (начало 2000-х годов).
Основные задачи клинической фармакологии
клинические испытания новых фармакологических средств;
клинические исследования и переоценка старых препаратов;
разработка методов эффективного и безопасного применения лекарственных средств;
организация информационных служб и консультативная помощь различным специалистам;
обучение студентов и врачей.
Наибольший вклад в развитие отечественной клинической фармакологии внесли: Б.Е. Вотчал, К.М. Лакин, В.Г. Кукес, Л.И. Ольбинская, Ю.Б. Белоусов, В.И. Петров, В.К. Лепахин.
На практике клинический фармаколог занимается решением следующих вопросов
выбор лекарственных средств для лечения конкретного больного;
определение наиболее подходящих лекарственных форм и режима их применения;
выбор пути введения препарата;
наблюдение за действием лекарственного средства;
предупреждение и устранение побочных реакций и нежелательных последствий взаимодействия лекарственных веществ.
Немаловажно участие клинических фармакологов в работе экспертных органов, ответственных за испытание и применение лекарственных средств.
Прежде чем назначить лечение, врач должен ответить себе на следующие вопросы
Каких конкретно изменений в состоянии больного он хочет добиться?
Какие лекарственные средства могут оказать желаемое действие?
Какой препарат наиболее подходит данному больному?
Каким образом применить препарат, чтобы действие его было наиболее эффективным?
Какие побочные реакции может вызвать препарат, может ли он навредить больному?
Каково соотношение возможных пользы и вреда при использовании лекарственного средства?
В конечном итоге эффективность и безопасность фармакотерапии зависят от умения врача правильно оценить все эти факторы, которое должно основываться на глубоких знаниях как клинической медицины, так и экспериментальной фармакологии.
1. Основные положения фармакокинетики
Общая фармакология изучает закономерности взаимодействия лекарственного вещества и живого организма. Основными разделами ее является фармакокинетика и фармакодинамика. I. Пути введения лекарственных веществ - энтеральные (пероральный, сублингвальный, ректальный), парентеральные без нарушения целостности кожных покровов (ингаляционный, вагинальный) и все виды инъекций (подкожные, внутримышечные, внутривенные, внутриартериальные, внутриполостные, с введением в спинно-мозговой канал и др.). II. Всасывание лекарственных средств при разных путях введения в основном происходит за счет пассивной диффузии через мембраны клеток, путем фильтрации через поры мембран и пиноцитоза). Факторы, влияющие на всасывание: растворимость вещества в воде и липидах, полярность молекулы, величина молекулы, рН среды, лекарственная форма; биодоступность (количество неизмененного вещества в плазме крови относительно исходной дозы препарата), учитывающая потери вещества при всасывании из желудочно-кишечного тракта и при первом прохождении через печеночный барьер (биодоступность при внутривенном введении принимают за 100 %). III. Распределение лекарственных веществ в организме в большинстве случаев оказывается неравномерным и зависит от состояния биологических барьеров - стенки капилляров, клеточных мембран, плацентарного и гематоэнцефалического барьеров. Трудности преодоления последнего обусловлены его структурными особенностями: эндотелий капилляров мозга не имеет пор, в них отсутствует пиноцитоз, они покрыты глиальными элементами, выполняющими функцию дополнительной липидной мембраны (в ткань мозга легко проникают липофильные молекулы). Распределение лекарственных веществ зависит также от сродства последних к разным тканям и от интенсивности тканевого кровоснабжения; обратимое связывание лекарственных веществ с плазменными (преимущественно альбумином) и тканевыми белками, нуклеопротеидами и фосфолипидами способствует их депонированию. IV. Биотрансформация (превращение) лекарственных веществ в организме (метаболическая трансформация, конъюгация или метаболическая трансформация) - превращение лекарственных веществ путем окисления (с помощью микросомальных ферментов печени при участии НАДФ, О2 и цитохрома Р-450), конъюгация - присоединение к лекарственному веществу или его метаболиту химических группировок и молекул эндогенных соединений (глюкуроновой и серной кислот, аминокислот, глютатиона, ацетильных и метильных групп); результат биотрансформации - образование более полярных и водорастворимых соединений, легко удаляющихся из организма. В процессе биотрансформации активность вещества обычно утрачивается, что лимитирует время его действия, а при заболеваниях печени или блокаде метаболизирующих ферментов продолжительность действия увеличивается (понятие об индукторах и ингибиторах микросомальных ферментов). V. Выведение лекарственных веществ из организма в основном осуществляется с мочой и желчью: с мочой выводятся вещества путем фильтрации и активной кальциевой секреции; скорость их выведения зависит от скорости реабсорбции в канальцах за счет простой диффузии. Для процессов реабсорбции важное значение имеет рН мочи (в щелочной среде быстрее выводятся слабые кислоты, в кислой - слабые основания); скорость выведения почками характеризует почечный клиренс (показатель очищения определенного объема плазмы крови в единицу времени). При выделении с желчью лекарственные вещества покидают организм с экскрементами и могут подвергаться в кишечнике повторному всасыванию (кишечно-печеночная циркуляция). В удалении лекарственных веществ принимают участие и другие железы, включая молочные в период лактации (возможность попадания в организм грудного ребенка лекарств); одним из принятых фармакокинетических параметров является период полувыведения вещества (период полужизни Т1/2), отражающий время, в течение которого содержание вещества в плазме снижается на 50 %.
Прежде чем назначить конкретных людей на должности, необходимо, во-первых, выявить основные процессы, существующие в организации, во-вторых, выбрать из них те, над которыми
лах обучение тому, как следует выявлять процессы и затем улучшать их.
Сотни процессов были выявлены в каждом отделе. Очевидно, что такой уровень охвата и детализации скорее всего обречет все занятие на неудачу с самого начала.
Из имеющейся практики следует, что решения о том, какие процессы подлежат реинжинирингу, должны приниматься на основе последовательной процедуры отбора, которая отражает стратегическую важность этой задачи и лучше всего выполняется командой старших менеджеров во время специального занятия, когда описываются процессы и выбираются из них подлежащие реинжинирингу. Это называется семинаром по управлению качеством процессов (Process Quality Management - PQM), который рекомендуется организовывать для помощи командам директоров в управлении й улучшении их ключевых процессов. Как правило, семинар проводится в течение двух дней и включает в себя следующие вопросы. В первый день:
Согласование базовых правил;
Формулировка миссии;
Выработка и согласование критических факторов успеха (CSFs);
Выявление ключевых бизнес-процессов (KBPs).
Второй день:
Согласование ключевых бизнес-процессов;
Привязка KBPs и CSFs;
Ранжирование процессов;
Выбор процессов для реинжиниринга.
В начале семинара команда должна согласовать набор базовых правил, которых она будет придерживаться. Хотя обычно согласование происходит и на последующих встречах и семинарах, это особенно важно на первом семинаре, поскольку команда будет принимать некоторые критические и стратегические решения, которые непосредственно повлияют на направление реинжиниринговых усилий в будущем а значит, и на саму организацию. Поэтому подобные решения следует принимать эффективно и на основе консенсуса, а не простого большинства. Типичные базовые правила работы на семинаре выглядят следующим образом:
Избегайте спорить, преследуя узкие интересы вашего отдела.
Ваши аргументы подтверждайте фактами, а не мнениями.
Не поступайте как все остальные в том случае, если вы но согласны.
Выражайте вслух любые ваши опасения.
Используйте роль «адвокатов дьявола».
Слушайте, а не просто ждите своей очереди, чтобы высказаться.
Все решения должны приниматься при полном консенсусе.
Принятие решений путем консенсуса требует определенных
навыков и активного вмешательства руководителя семинара, чтобы взгляды большинства не подавляли меньшинство. Некоторые из основных правил, которые из нашего опыта считаем полезными для команды в достижении решений на основе консенсуса, приведены ниже:
Избегайте отстаивать ваши личные суждения, подходите к задаче на основе логики.
Не меняйте ваши взгляды только для того, чтобы достичь согласия и избежать конфликта. Поддерживайте только те решения, с которыми вы можете согласиться, хотя бы частично.
Избегайте методов, погашающих конфликт, таких, как голосование, усреднение или уступки для достижения решений,
Смотрите на разницу во мнениях как на благо, а не как на досадные препятствия для принятия решения.
Будьте готовы согласиться с решениями, если вы чувствуете, что все ваши главные опасения уже обсудили.
После того как команда договорилась о том, как будут приниматься решения, и о правилах поведения людей, следующим шагом PQM-семтара являются определение и согласование миссии всей организации. Сегодня у большинства организаций сформулирована миссия, и если это так, то команда может начать с нее. Тем не менее, если семинар проводится на более низком уровне или в отдельном подразделении организации, следует выработать локальную собственную миссию, если такой не существует.
Семинар следует начинать с формулировки миссии организации, так как такая формулировка гарантирует, что далее все будет идти в определенном русле и направляться целями организации. Миссия является философским камнем, по которому команда может сверять свои решения ши выбирать между конкурирующими альтернативами.
Если требуется локальная миссия, то важно, чтобы она была принята без лишних дебатов и пререканий. Хотя такие дебаты
могут быть полезными для организации, определяющей свою миссию, эта задача не должна становиться главной целью PQM- семинара, который должен определить и отобрать процессы для реинжиниринга. Умелый руководитель может помочь команде выбрать рабочий текст миссии в течение 2 - 3 ч. Со временем, а также с учетом других мнений можно улучшить текст и обеспечить всеохватность миссии и доверие к ней. Для целей этого семинара тем не менее команда должна просто сформулировать некоторый текст миссии, которая будет направлять основную деятельность и последующие решения.
Миссия, неважно - новая она или уже существующая, должна удовлетворять строгим критериям. Иногда миссия представляет собой просто красивый набор слов, означающих что-то общепринятое, вроде «высших интересов» и «священного долга». В этом случае миссия малопригодна для наших целей. Чтобы быть полезной и практичной, миссия должна быть: понят- ной, передаваемой людям, вызывающей доверие и пригодной к использованию. .
Одной из задач семинара для команды является согласование небольшого числа целей более низкого уровня, которые непосредственно вытекают из главной цели, заявленной в миссии. Они являются критическими факторами по отношению к успеху компании, заявленному в миссии, в большей степени относятся к вопросам типа «что, чем, как?» и называются критическими факторами успеха (Critical Success Factors - CSFs). Это задание снова может оказаться трудным. Одной из главных проблем является сокращение числа критических факторов успеха, которые могут быть включены в этот список. Рекомендуется, чтобы команда оставила в списке не более восьми таких факторов. Эта цифра выбрана частично из-за того, что работать с большим числом факторов намного сложнее. Но это также эффективный путь определить критичность самих факторов успеха. Если факторов больше восьми, то существует довольно большая вероятность того, что какие-то из них важны, но не критичны.
Сокращение числа факторов до восьми - это полезное занятие, поскольку вынуждает команду высших менеджеров прийти к согласию относительно того, что же критично для их успеха. То, что принимается не более восьми CSFs, позволяет исключить те цели, которые более важны для эгоистических устремлении отдельных менеджеров, и дает возможность команде концентрироваться на том, что по-настоящему важно.
организации имеют мало общего с тем, что она хочет достигнуть, а данная последовательность помогает команде вернуться к основам существования организации.
Это критический момент семинара, и здесь важно, чтобы команда реинжиниринга выявила истинные процессы, поскольку это повлияет на последующую работу команды. Иногда командам бывает трудно увидеть, что совершенно разные действия, происходящие в различных отделах организации, являются частью единого процесса.
Например, техническим специалистам трудно увидеть связь между работой вычислительной техники и операциями по хранению товаров на складе, хотя оба эти вида работ являются частями одного процесса снабжения.
Удивительно часто команды и отдельные сотрудники попадают в ловушки, когда они описывают свои процессы слишком узко. Прорыв обычно наступает, когда удается осознать, что процессы и отделы, находящиеся за пределами рассматриваемого процесса и за пределами изменений, на самом деле являются частью процесса, и следует расширить границы, чтобы включить и эти части.
Выявляя ключевые бизнес-процессы организации, команда старших менеджеров должна избегать этой и нескольких других потенциальных ловушек. Иногда командам полезно начинать каждый процесс с глагола, так как это гарантирует концентрацию на деятельности, а не на результате. Каждый процесс должен иметь начало, середину и конец, и эти части должны быть выявлены у каждого процесса, предложенного командой, Все процессы должны быть измеряемы и управляемы.
«Измерение удовлетворения покупателей» - это не процесс, а скорее деятельность по измерению выхода процесса; команда же должна выявлять процессы. Аналогично «управление запасами» является не процессом, а деятельностью по управлению, одной из частей процесса. И здесь команда должна выявить именно процесс.
Следует различать основные и вспомогательные процессы. Основными процессами организации являются такие виды деятельности, которые непосредственно производят основные «выходы», получаемые внешними клиентами. В производственных организациях это процессы, непосредственно затрагивающие производство продукции, В организациях же, оказывающих услуги, ос- вные процессы - это те, которые непосредственно приводят к 138
Используя данную таблицу, можно определить взаимосвязь между процессами и критическими факторами успеха.
Команда занимается этим, рассматривая по очереди каждый CSF и спрашивая: «Какие процессы следует выполнять особенно хорошо, если мы хотим достичь этого CSF?» Каждый процесс, отвечающий критерию, помечается крестиком, в колонке под данным фактором.
Затем команда должна рассмотреть еще раз процессы, помеченные как приводящие к успешному достижению данного CSF, и задаться вопросом: достаточно ли их всех для достижения CSF. Это поможет обнаружить возможные пропуски в перечне процессов - такое может произойти, если некоторые процессы не включили в перечень. Если это так, то есть возможность их добавить, и, что более важно, позволит выявить, существуют ли новые процессы, которые организация должна начать выполнять. Например, в дистрибьютерской продуктовой компании не было процесса обучения и развития персонала. Как это часто бывает, она начинала свою деятельность как маленькая фирма, где эта функция была не нужна, и, превратившись в крупную компанию, не придавала значения необходимости создания хорошего отдела по управлению персоналом. Во время PQM-семинара команда старших менеджеров назвала высококвалифицированный персонал в числе критических факторов успеха, а затем пришла к запоздалому признанию, что она ничего не делает для создания или поддержки высокой квалификации персонала.
Выполнив эту процедуру для каждого CSF, команда рассматривает каждый процесс, считает число CSFs, на которые он влияет (отмечены крестиками), и проставляет это число в предпоследнюю колонку. Иногда это может выявить процессы, не влияющие ни на один CSF. Таким образом, мы имеем ситуацию, противоположную ситуации с дистрибьюторской продуктовой компанией: имеются виды деятельности, которые были важны в прошлые годы, но сегодня они больше не критичны для работы компании. Традиции и отсутствие вопросов о действительной важности этих видов деятельности сохранили их неизменными. Если это так, то команда должна рассмотреть вопрос: нужно ли сохранять каждый такой процесс или пришло время его исключить?
Число факторов, на которые влияет данный процесс, определяет приблизительную и относительную оценку его важности. Процессы, влияющие на большое число CSFs, скорее всего будут более критичными для деятельности организации, чем те, кото-
рые влияют на один или два фактора. Таким образам, табл. 4.2 является полезным и практическим средством измерения важности процессов и может быть использована при выборе процессов для реинжиниринга.
На этом этапе семинара оценивается работа каждого процесса. Рассматривая их все по очереди, команда должна поставить процессам согласованные оценки по следующей шкале, состоящей из пяти делений:
А = Отличная работа;
В = Хорошая работа;
С = Удовлетворительная работа;
D = Неадекватная работа;
Е = Плохая работа.
Оценка работы процессов - нелегкая задача, поскольку могут отсутствовать объективные данные для того, чтобы произвести точную оценку работы каждого процесса. Однако более сложным является то, что отдельные члены команды чувствуют себя обязанными защищать работу процессов, за которую они несут ответственность. Если это так, то команда должна вспомнить о своих базовых правилах и необходимости избегать оборонной позиции своих рубежей. Если процессы действительно кросс-функциональные, то никто конкретно не чувствует себя полностью ответственным за процесс, и лидер команды (исполнительный или генеральный директор) должен акцентировать внимание на том, чтобы критиковать отдельных менеджеров, но дать объективную оценку частям компании, признавая, что многие из внешних факторов могут повлиять на эту оценку.
Заполнив таблицу, команда готова перейти к четвертому этапу семинара, который состоит в выборе процессов для реинжиниринга. Существует по крайней мере четыре критерия, которые можно использовать для отбора процессов: стратегическая важность процесса, его жизнеспособность, ожидания клиентов и возможности.
Стратегическая важность процесса, возможно, является самым очевидным критерием. Проводя реинжиниринг процессов, наиважнейших для общей стратегии, организация может в значительной мере обеспечить выполнимость своей стратегии. Например, больница, стратегия которой состоит в увеличении числа производимых операций на 20% в местности, где спрос и ресурсы (численность) остаются неизменными, просто обязана рассмотреть свой процесс «хирургического» вмешательства и
внести в него кардинальные изменения, чтобы достичь этой цели. Как было сказано выше, приблизительной, но практической оценкой относительной стратегической важности каждого процесса является число CSFs, на которые он влияет (см. табл. 4.2).
Жизнеспособность существующих процессов, оцененная командой по шкале от А до Е, также может повлиять на выбор процессов. Процессы, работающие плохо, иногда можно улучшить только с помощью радикального пересмотра их основных процедур и шагов. Тем не менее обычный подход чаще всего состоит в откладывании решения проблем на более поздний период вместо того, чтобы изменить процесс, К сожалению, это приводит к дополнительным шагам, проверкам и выделению дополнительных людей для выполнения процесса. При таких условиях создается порочный круг, так как со временем процессы начинают тонуть в собственной бюрократии, что влечет за собой увеличение задержек и ошибок и соответственно выводит его на первое место среди кандидатов на реинжиниринг. Такие процессы созрели для реинжиниринга, и выгоды от реинжиниринга бизнес-процессов (РБП) практически будут сразу же ощутимы.
Третьим критерием являются ожидания клиентов по отношению к процессу. Эти клиенты могут быть внутренними и внешними по отношению к организации, хотя вторые вероятнее, так как необходимость перемен более очевидна для тех, кто не является частью организации. Например, производственный іщкл одного из производственных процессов текстильного предприятия составлял 44 дня, и в течение многих лет предприятие практически не испытывало внутреннего или внешнего давления с целью сократить это время. Только когда главный покупатель сказал, что он нашел другого поставщика, который может выполнять заказы быстрее, предприятие пришло к выводу, что необходимы перемены. На нем были созданы две команды для решения задачи сокращения времени производственного цикла. Первой команде было дано задание исключить ненужные шаги и людей из процесса и сократить производственный цикл до приемлемых значений. Вторую команду создал один из директоров, который незадолго до этого посетил конференцию по реинжинирингу бизнес-процессов. Он попросил свою команду «выбросить инструкцию по правилам работы» и разработать совершенно новый процесс, не признавая ограничений, норм, написанных правил и порядков, которые влияют на способ работы предприятия.
Обе команды в срок представили свои разработки для процесса. Первой команде удалось сократить время выполнения процесса до 32 дней, убрав все лишнее, что образовалось за многие годы. Команда реинжиниринга, напротив, разработала совершенно новый процесс, который давал тот же самый резулъ-, тат за 21 день. Но требуемые изменения были столь масштабны и затрагивали другие подразделения предприятия в таком размере, что, несмотря на соблазнительный и дерзкий проект процесса, он на первый взгляд имел малую практическую ценность.
Представители предприятия сообщили клиенту, что теперь оно может выполнять заказы за 32 дня, однако покупатель нашел альтернативного поставщика, который мог сделать это за 10 дней! Руководство предприятия выдало задание команде реинжиниринга, чтобы она отказалась от фундаментальных предположений, которые были сделаны в первый раз, и добилась сокращения процесса до 9 дней. Хотя этап разработки на этот раз занял гораздо больше времени, постепенно удалось достигнуть выполнения цикла всего за четыре дня. И только теперь предприятие осознало, что оно завершило свой первый настоящий реинжиниринговый проект.
В этом случае ожидания и требования клиента явились движущей силой при выборе процесса для реинжиниринга и результата, которого действительно нужно достичь.
Четвертым критерием выбора процесса для реинжиниринга может служить существование возможности достижения желаемых результатов. Источников таких возможностей может быть несколько, и команде требуется широкое видение, чтобы не пропустить эти источники на стадии выбора процессов. Одним из них является возможность применения новой технологии. Часто мы не признаем необходимости изменений или улучшений, пока не появится технология, позволяющая их осуществить, и тогда мы спрашиваем себя; «Что мы можем сделать с помощью этой технологии?» Другие возможности возникают благодаря изменениям, происходящим сегодня в компании. После возникновения в результате слияния новой компании требуется создать один процесс, где раньше существовали два отдельных процесса. Конечно, с одной стороны, может возникнуть желание сделать этот процесс таким же, как и другие, но, с другой стороны, существует возможность для полной новой разработки. Каков бы ни был источник, команда старших менеджеров должна не пропустить необычные или новые обстоятельства, которые могут повлиять на выбор процесса для реинжиниринга.
Даже если вспыхнет конфликт интересов, или станет очевидной несовместимость характеров или различия в мировоззрениях, не отказывайтесь от этого человека, если вы уверены в том, что этого хочет Бог. Не позволяйте и никаким людям и никаким трениям заставить вас отказаться от своего решения. Иисус сказал: «Но да будет слово ваше: да, да; нет, нет...» (Матфея 5:37). Если Господь говорит вам: «Ты должен работать с этим человеком», то вы должны с ним работать.
Бог не похож на людей, которые постоянно меняют свою точку зрения и сегодня говорят одно, а завтра - другое (Числа 23:19). Если сегодня Он говорит вам начать деловые отношения с кем-либо, завтра Он не скажет: «Ой! Кажется, Я ошибся. Вообще-то тебе не стоит работать с этим человеком».
С подобными решениями торопиться не следует. Прежде чем назначить кого-либо на руководящую должность, вы должны быть абсолютно уверены в том, что точно понимаете, чего в данной ситуации от вас хочет Ног. Как только вы убедитесь, что Бог одобряет ваше сотрудничество с тем или иным человеком, начинайте развивать
эти отношения так, словно вы исполняете особое, данное Богом поручение. Правда, обязательно возникнут ситуации, когда вы начнёте сомневаться в своём решении, поэтому очень важно оставаться непреклонным. Прежде чем публично объявить о своём намерении работать с этим человеком, удостоверьтесь в правильности своего выбора.
Десять способов определения совместимости данного человека с вами
В последующих главах я буду говорить о десяти способах определения того, способен ли данный человек работать в руководящем составе моего служения. Эти практические и простые советы помогут и вам проверить потенциального руководителя и выяснить, имеются ли у него необходимые качества для того, чтобы занять руководящую должность в церкви, служении или организации. Следуя этим советам, вы непременно обнаружите у него слабые места, о которых вам необходимо знать, прежде чем его повысить.
Дело в том что люди, работающие с нами, будут проходить испытания в любом случае, даже если мы не станем проверять их намеренно. Как я уже говорил, любые взаимоотношения на том или ином этапе проходят проверку. Таким образом, цель предлагаемых десяти критериев совместимости состоит не в том, чтобы научить вас придумывать сложные испытания для потенциального руководителя. Всё, чего я хочу, - это помочь вам трезво оценивать человека, которого вы собираетесь поставить на руководящую должность, дабы впоследствии не разочароваться в нём.
В ходе испытательного срока не только руководитель лучше узнаёт новичка, но и сам новичок многое выясняет о том человеке, под чьим началом он собирается работать.
Довольно часто человек бывает, очарован своим руководителем и представляет, как, должно быть, интересно и приятно грудиться рядом с ним. Но, начав работать вместе, он обнаруживает, что его руководитель - такой же человек, как и все, со своими слабостями и недостатками. Его иллюзии рассеиваются, и, видя, что его надежды не оправдались, он разочаровывается. А причина в том, что с самого начала его ожидания в отношении руководителя были завышены.
Закрытие ИП
