Линейные структуры управления встречаются редко, в основном на небольших предприятиях, выпускающих однородную продукцию с применением несложной технологии при отсутствии широких кооперативных связей, в условиях простой производственной структуры. Однако данные структуры широко используются в качестве элементасложных структур на уровне линейных подразделений. С помощью четких линий подчинения и сравнительно коротких каналов коммуникаций обеспечивается эффективность функционирования линейной структуры. Однако неизбежная перегрузка информацией при расширении масштабов деятельности ограничивает сферу ее применения.
Они отмечают очень хорошо, важность иерархических уровней. Устраните или, по крайней мере, уменьшите идею более высокого или более низкого статуса. Они позволяют размещать большее количество позиций на одном уровне. Они запутаны и трудны для чтения; которые не позволяют легко размещать уровни, где есть один чиновник, и которые слишком сильно заставляют уровни.
Он указывает с разными углублениями в левом поле различные иерархические уровни, которые помогают линиям, которые указывают эти поля. Для ясности можно использовать различные типы букв. Эти органиграммы мало используются, и хотя они очень просты, им не хватает объективной силы тех, кто прикладывает каждое имя к картине, чтобы подчеркнуть ее должным образом.
Линейная структура управления - структура управления, в которой необходимое разделение системы управления на составляющие части осуществляется на основе производственного признака с учетом степени концентрации производства, технологических особенностей, широты номенклатуры продукции и других признаков.
Особенности линейной структуры управления:
В этих типах организационных диаграмм три типа организационных диаграмм смешиваются. Вертикальный, горизонтальный, круговой в одном только, каждая компания, каждая организация использует этот тип организационных диаграмм из-за его большого объема и сложности позиций, находящихся под его управлением, и с этим оптимизация пространства, в котором они работают, становится необходимым использовать этот тип инструмента, чтобы иметь возможность распознавать различные позиции, которые использует организация.
Организация - это процесс, который позволяет нам распределять работу, назначать полномочия и ресурсы внутри организации для достижения установленных целей, оптимизации ресурсов. Организация может иметь место там, где есть социальный организм, и по своей сложности она будет более необходимой. Для крупномасштабной организации требуется больше обучения персонала, что влияет на ее эффективность. Для малых и средних предприятий организация также важна, потому что, улучшая ее, они получают более высокий уровень производства, конкурентоспособность и лучшую координацию своих элементов. Назначение видов деятельности и полномочий должно быть ясным, чтобы избежать путаницы и, следовательно, повысить производительность. Личные цели должны быть направлены ведомственному органу, а это касается организаций, которые должны преследовать интересы только ведомств, но люди должны сохранять свою роль в компании. Работа отдела должна быть связана с другими отделами, это цель организационных диаграмм.
- Чем выше цели организации, тем больше уровень координации, коммуникации.
- Власть должна идти рука об руку с ответственностью.
оперативное принятие решений;
узкий сектор управленческого воздействия;
сравнительно проста, в ней присутствует единство власти, распорядительства, ответственности за весь комплекс задач; достаточно гибкая.
Недостатки линейной структуры управления:
чрезвычайно широкий диапазон выполняемых функций;
коммуникации переполнены информацией; исключается возможность концентрации однородных работ в масштабах фирмы.
Мюнхен Галиндо Лурд, Гарсиа Мартинес Хосе, Основы администрации. Кунц, Хайнц Вейхрич стр. 247. Кунц, Хайнц Вейхрич стр. 247 Рис. 9-3. Основываясь на обзоре литературы, выпущенной за последние 20 лет, вначале в тексте представлены основные характеристики исследовательской области: исторические условия возникновения, способы проблематизации, темы исследований, методы. Во-вторых, путем мобилизации работы Сфеза анализ пытается определить эпистемологические основы выявленных исследований. Основываясь на конститутивной оппозиции понятия коммуникации, исследования классически распределяются между функциональным полюсом и критическим полюсом, но сегодня сходятся к парадигме медиации, где общение и организация - это два понятия, которые рассматриваются как синонимы.
Функциональная структура управления применяется на однопродуктовых предприятиях. Ее можно встретить на предприятиях, реализующих сложные и длительные инновационные проекты, средних и узкоспециализированных предприятиях, в научно-исследовательских и проектно-конструкторских организациях.
Функциональная структура управления - структура управления, при которой руководители функциональных подразделений специализируются в определенной сфере управления предприятия и отвечают за реализацию соответствующих функций.
В этой статье предлагается критический анализ области организационного общения в Соединенных Штатах. Во-вторых, используя работу Сфеза, анализ пытается нарисовать эпистемологию! фундаментальным исследованием исследования. Таким образом, в Соединенных Штатах работа Соединенных Штатов является не чем иным, как традиционным «коммуникационным» подходом организаций. Основываясь на оппозиции концепции коммуникации, исследования делятся между двумя подходами, одной функцией и другой критической, но они сходятся к парадигме медиации, в которой связь и организация - это два понятия, которые считаются синонимами.
Особенности функциональной структуры управления:
многообразие управляющего воздействия;
высокая требовательность и тщательность в разработке отдельных задач, работ;
сравнительно сложная;
высокая специализация управления, группирование власти, распорядительства, ответственности лишь по отдельным функциям управления;
Изучение американской литературы с использованием этих понятий централизованно приводит к тому, что некоторые авторы, такие как Линда Патнам и Филипп Салем, рассматривают в качестве конкретной области исследований в области коммуникационных исследований. Каковы основные темы исследований, какие методы используются, каковы теоретические основы различных подходов и способов проблематизации? Французские исследователи смогут найти здесь некоторые ориентиры в англосаксонской литературе, посвященные предметам, близким к их озабоченностям, возможно, к работе, но, прежде всего, к некоторым элементам сравнения с их собственной научной сетью.
ориентирована на достижение текущего эффекта.
Недостатки функциональной структуры управления:
узкая специализация в работе, власти, правах, ответственности;
малая гибкость стратегии;
слабая динамичность структуры; слабая ответственность за комплексные решения.
В чистом виде функционально организованная структура управления мало рациональна, поскольку множество целей, задач и работ, имеющих различные приоритеты, очень трудно подчинить единству цели организации.
Статьи были опубликованы примерно в 70 научных журналах в общении. Эти документы цитируются или ссылаются на работу над состоянием исследований в дисциплине и библиографических справочниках, которые мы имели. Все они содержат в своем названии или в тексте текст выражение «организационное общение». Интервью с несколькими авторами, специально требующими этой области исследований, завершили контент-анализ.
Некоторые характеристики поля
Вторая палатка, используя более критический подход, идентифицирует теоретические основы, которые структурируют это пространство производства знаний. Его можно охарактеризовать как конкретные объекты исследований, способы постановки проблем и методы исследования, а также через представительные учреждения право на въезд, исследовательские программы и лаборатории, гарантирующие его автономию. История и определение поля всегда являются объектом борьбы между членами. Эта борьба также связана с динамикой других научных полей или подполей.
34. Линейно-функциональная и линейно-штабная структуры управления
Механизм управления организации приводится в действие с помощью разработанной структуры управления.
Линейно-функциональные структуры управления основаны на шахтном принципе, в соответствии с которым на каждую функцию - линейную или штабную - формируется иерархия служб (шахта), пронизывающая сверху донизу всю организацию. Линейно-функциональная структура часто называется традиционной или классической. Это объясняется тем, что она чаще всего применяется для построения любых организаций среднего размера.
Здесь американская область организационного общения будет характеризоваться тем, что она содержит содержание уставов профессиональных ассоциаций, учебников, книг и синтетических статей, в которых четко представлена динамика сети. Их авторы цитируются в корпусе. Поэтому эта презентация частично занимает доминирующую точку зрения.
Историческое развитие и определение
Несмотря на то, что многие студенты изучали связь в организациях на протяжении многих лет, развитие организационной коммуникации как основного предмета обучения, с конкретной программой в отделах связи американских университетов, относительно новое. Чарльз Реддинг ставит происхождение этого поля в период, когда интерес к «предпринимательскому дискурсу» и «промышленной коммуникации» увеличился на заре Второй мировой войны.
Линейно-функциональная структура управления - это структура управления, в которой сочетаются как линейные, так и функциональные принципы организации взаимосвязи между производственными и управленческими элементами систем.
Интересно, что линейные звенья управления призваны командовать, а функциональные звенья - консультировать, помогать в разработке конкретных вопросов и подготовкесоответствующих решений, программ, планов.
Ежегодные конференции объединяют исследователей в области коммуникации и специалистов в области гуманитарных наук. Книги, посвященные «ноу-хау» и средствам коммуникации для лидеров бизнеса, публикуются в конце года. Согласно этой ассоциации, область организационного общения охватывает все теоретические или прикладные знания, полученные в результате анализа «роли коммуникации в функционировании сложных организаций».
Это определение можно найти в уставах большинства американских ассоциаций связи. Следующая презентация опирается на анализ, предложенный Линдой Путнам, Филиппом Томпкинсом и Чарльзом Реддингом. С этой точки зрения связь может рассматриваться как сложный процесс с организационными, связующими и изменяющими функциями. Эти способности возвращаются сюда к самим сообщениям. Изучение коммуникационных сетей и каналов, направление сообщений, их количество и их искажение позволяют определить роль коммуникации внутри организации.
Особенности линейно-функциональной структуры управления: устойчивая работа структуры; хорошо работает в условиях устойчивого производства; ориентирована на ценовую конкуренцию.
Недостатки линейно-функциональной структуры управления:
различные цели структурных единиц; слабые увязка и ответственность за решение комплекса задач и достижение цели фирмы;
Этот подход. Системный подход представляется ценным инструментом для многих организационных исследователей. Это позволяет возобновить исследования в области гуманитарных и социальных наук, заимствуя концепции из инженерных наук, биологии, химии или физики. Эти авторы вдохновили много исследований в области социальных наук.
В этом смысле функциональные аналогии и организационные сходства предполагаются между физическими, биологическими и социальными структурами. Таким образом, с концепцией системы, определенной как «совокупность взаимозависимых, организованных и саморегулируемых элементов», где «невозможно знать части, не зная всего и зная все, не зная частей» их подход к проблеме коммуникации в социальных «системах».
сложность в оперативном управлении по функциям нового проекта, нового производства, новой организации производства.
Практика применения линейно-функциональных структур свидетельствует о том, что они наиболее эффективны в условиях использования аппаратом управления определенного формализованного алгоритма, при решении типичных задач и выполнении типовых функций. Они совсем непригодны для условий, в которых постоянно меняются внутренние и внешние параметры деятельности организации. В этих условиях их использование приводит к нерациональному распределению информационных потоков, превышению норм управляемости, особенно у руководителей высшего звена. Основные недостатки линейно-функциональной структуры ликвидируются созданием штабной структуры управления.
Его использование в организационном общении начинается в годы энтузиазма с помощью потенциального вклада этого подхода, Ричарда Фарача, Питера Монжа и Хэмиша Рассела посвящена большая работа «Общение и организация». Сегодня они широко развивают идею, широко распространенную сегодня, о том, что «Общение - это процесс организации».
Однако некоторые авторы указывают на эпистемологические ограничения таких заимствований: использование понятий вне их первоначального контекста редко оправдано, и вклад в смысл сообщений в целом кажется слабым. Тем не менее, последние усилия возобновляют теорию систем в организационном общении и стремятся сделать ее более эвристической.
Структура управления также представлена линейно-штабной структурой.
Штабная структура управления - структура управления, в составе которой на уровне высших руководителей образованы специальные службы (штабы), осуществляющие разработку управленческих решений в сфере компетенции соответствующего руководителя.
Преимущества данной структуры:
Два упомянутых подхода позволяют анализировать связь в организациях, описывая структуру и функцию передаваемых сообщений. Даже на основе концепции организации как сложной системы эти перспективы всегда рассматривают связь в соответствии с классической схемой отправки сообщения от передатчика к приемнику по каналу. Предполагаются эффекты. Здесь мы находим каноническую модель коммуникации, импортируемую из инженерных наук в общественные науки.
Эта передача, часто легитимированная эмпирическими исследованиями, уменьшает проблему связи с проблемой передачи сообщений. Вызывает интерес только эффективность передачи. Эти подходы обеспечивают, прямо или косвенно, инструменты для действий. Здесь структура и функция сообщений кажутся второстепенными. Общение становится процессом построения сообщества смысла.
освобождение высшего звена руководителей от вспомогательных, второстепенных функций в процессе управления;
высокое качество принимаемых решений.
Недостатки данной структуры:
принятие большинства решений независимо от их важности одним человеком - высшим руководителем;
медленное принятие решений, поскольку обсуждение проблем происходит по всей иерархической цепочке снизу вверх внутри каждого функционального подразделения;
Каждое событие, каждое поведение имеет смысл только в организационной среде, в которой оно участвует, для построения. В этой перспективе организационные явления всегда соответствуют процессам коммуникации. Таким образом, для этого автора организации не существуют вне человеческих взаимодействий, вне взаимоотношений между членами и, следовательно, вне общения. Затем он может сказать: «Общение - это суть организации». Здесь основное внимание уделяется техническим или практическим аспектам организаций, чем их символическому измерению.
От антропологии до интерпретационного подхода
Многие течения и школы характеризуют американскую культурную антропологию, но это «антропология общения» с Бейтсоном и школой Пало-Альто, которая, по-видимому, вдохновила самые новые коммуникационные науки в то время. Здесь связь не рассматривается как отношение передатчика к получателю, но, согласно оркестровой модели, результат взаимодействия между людьми, объединенными для совместной игры. Каждый участвует в его пути к исполнению невидимого раздела, культуры. Вся работа коммуникационных антропологов тогда состоит в анализе взаимодействий, которые производят, воспроизводят и трансформируют системы культурного обмена.
определение качества решений не столько компетентностью самих руководителей и специалистов (она может быть высокой), сколько качеством поступающей к ним информации;
развитие «ведомственности» внутри организации; нежелание руководителей с течением времени брать на себя большую ответственность.
В зависимости от характера связей между подразделениями организации различают следующие типы организационных структур: линейную, функциональную, линейно-функциональную (штабную) и матричную.
Линейная организационная структура управления . Это одна из простейших организационных структур управления. Она характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель-единоначальник, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все функции управления.
При линейном управлении каждое звено и каждый подчиненный имеют одного руководителя, через которого по одному единовременному каналу проходят все команды управления. В этом случае управленческие звенья несут ответственность за результаты всей деятельности управляемых объектов. Речь идет о пообъектном выделении руководителей, каждый их которых выполняет все виды работ, разрабатывает и принимает решения, связанные с управлением данным объектом. Оценка результатов деятельности в линейной структуре управления имеет вид треугольника.
Поскольку в линейной структуре управления решения передаются по цепочке "сверху вниз", а сам руководитель нижнего звена управления подчинен руководителю более высокого над ним уровня, формируется своего рода иерархия руководителей данной конкретной организации. В данном случае действует принцип единоначалия, суть которого состоит в том, что подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного начальника, поскольку тот другой - начальник «моего» начальника.
В линейной структуре управления каждый подчиненный имеет начальника, а каждый начальник имеет несколько подчиненных. Такая структура функционирует в не больших организациях на низшем уровне управления.
В линейной структуре система управления организацией компонуется по производственному признаку с учетом степени концентрации производства, технологических особенностей, ассортимента выпускаемой продукции и т.п.
Линейная структура управления является логически более стройной и формально определенной, но вместе с тем и менее гибкой. Каждый из руководителей обладает всей полнотой власти, но относительно небольшими возможностями решения функциональных проблем, требующих узких, специальных знаний.
Линейная организационная структура управления имеет свои преимущества и недостатки.
Таблица 1
|
Преимущества |
Недостатки |
|
1) единство и четкость распорядительства |
1) высокие требования к руководителю, который должен быть подготовлен всесторонне, чтобы обеспечивать эффективное руководство по всем функциям управления |
|
2) согласованность действия исполнителей |
2) отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений |
|
3) простота управления (один канал связи) |
3) перегрузка информацией, множество контактов с подчиненными, вышестоящими и сменными структурами |
|
4) четко выраженная ответственность |
4) затруднительные связи между инстанциями |
|
5) оперативность в принятии решений |
5) концентрация власти в управляющей верхушке |
|
6) личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения |
Серьезные недостатки линейной структуры в определенной мере могут быть устранены функциональной структурой.
Функциональная организационная структура управления организацией. Функциональное управление осуществляется некоторой совокупностью подразделений, специализированных на выполнении конкретных видов работ, необходимых для принятия решений в системе линейного управления.
Идея состоит в том, что выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов, т.е. каждый орган управления (либо исполнитель) специализирован на выполнении отдельных видов деятельности.
В организации, как правило, специалисты одного профиля объединяются в специализированные структурные подразделения (отделы), например отдел маркетинга, плановый отдел, бухгалтерия и т.п. Таким образом, общая задача управления организацией делится, начиная со среднего уровня по функциональному критерию. Отсюда и название - функциональная структура управления.
Функциональное управление существует наряду с линейным, что создает двойное подчинение для исполнителей.
В данном случае вместо универсальных менеджеров, которые должны разбираться и выполнять все функции управления, появляется штат специалистов, имеющих высокую компетенцию в своей области и отвечающих за определенное направление (например, планирование и прогнозирование). Такая функциональная специализация аппарата управления значительно повышает результативность деятельности организации..
Как и линейная, функциональная структура имеет свое преимущества и недостатки.
Таблица 2
|
Преимущества |
Недостатки |
|
1) высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций |
1) чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач «своих» подразделений |
|
2) освобождение линейных менеджеров от решения некоторых специальных вопросов |
2) трудности в поддержании постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами |
|
3) стандартизация, формализация и программирование явлений и процессов |
3) появление тенденций чрезмерной централизации |
|
4) исключение дублирования и параллелизма в выполнении управленческих функций |
4) длительная процедура принятия решения |
|
5) уменьшение потребности в специалистах широкого профиля |
5) относительно застывшая организационная форма, с трудом реагирующая на изменения |
Недостатки как линейной, так и функциональной структур управления в значительной степени устраняются линейно-функциональными структурами.
Линейно-функциональная (штабная) структура уп равления. При такой структуре управления всю полноту власти берет на себя линейный руководитель, возглавляющий определенный коллектив. Ему при разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений (управлений, отделов и т.п.).
В данном случае функциональные структуры подразделения находятся в подчинении главного линейного руководителя. Свои решения они проводят в жизнь либо через главного руководителя, либо (в пределах своих полномочий) непосредственно через соответствующих руководителей служб-исполнителей.
Таким образом, линейно-функциональная структура включает в себя специальные подразделения при линейных руководителях, которые помогают им выполнять задачи организации.
Линейно-функциональная структура также имеет свои положительные моменты и недостатки.
Таблица 3
|
Преимущества |
Недостатки |
|
1) более глубокая подготовка решений и планов, связанных со специализацией работников |
1) отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными отделениями |
|
2) освобождение главного линейного менеджера от глубокого анализа проблем |
2) недостаточно четкая ответственность, так как готовящий решение как правило не участвуют в его реализации |
|
3) возможность привлечения консультантов и экспертов |
3) чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали, а именно: подчинение по иерархии управления, т. е. тенденция к чрезмерной централизации |
Матричная организационная структура управления. Матричная структура управления создается путем совмещения структур двух видов: линейной и программно-целевой. При функционировании программно-целевой структуры управляющее воздействие направлено на выполнение определенной целевой задачи, в решении которой участвуют все звенья организации.
Вся совокупность работ по реализации заданной конечной цели рассматривается не с позиций существующей иерархии, подчинения, а с позиций достижения цели, предусмотренной программой. Основное внимание при этом концентрируется не столько на совершенствовании отдельных подразделений, сколько на интеграции всех видов деятельности, создании условий, благоприятствующих эффективному выполнению целевой программы. При этом руководители программы несут ответственность как за ее реализацию в целом, так и за координацию и качественное выполнение функций управления.
В соответствии с линейной структурой (по вертикали) строится управление по отдельным сферам деятельности организации: НИОКР, производство, сбыт, снабжение и т.д.
В рамках программно-целевой структуры (по горизонтали) организуется управление программами (проектами, темами).
Установившуюся линейно-функциональную структуру вводятся (временно или постоянно) особые штабные органы (лица или группа лиц), которые координируют существующие горизонтальные связи по выполнению конкретной программы (проекта), сохраняя при этом вертикальные отношения, свойственные данной структуре. Основная часть работников, занятых реализацией программы, оказывается в подчинении не менее как двух руководителей, но по разным вопросам.
Управление программами осуществляется специально назначенными руководителями, которые несут ответственность за координацию всех связей по программе и своевременное достижение ее целей. При этом руководители высшего уровня освобождаются от необходимости принимать решения по текущим вопросам. В результате этого на среднем и нижнем уровнях повышается оперативность управления и ответственность за качество исполнения конкретных операций и процедур, т.е. заметно я роль руководителей специализированных подразделений в организации работ по четко определенной программе.
При матричной структуре управления руководитель программы работает не со специалистами, которые подчинены. не непосредственно ему, а линейным руководителям, и в основном определяет, что и когда должно быть сделано по конкретной программе. Линейные же руководители решают, кто и как будет выполнять ту или иную работу.
Матричная структура также имеет свои преимущества и недостатки.
Таблица 4
|
Преимущества |
Недостатки |
|
1) возможность быстро реагировать и адаптироваться к изменяющимся внутренним и внешним условиям организации |
1) сложная структура соподчинения, в результате чего возникают проблемы, связанные с установлением приоритетов заданий и распределением времени на их выполнение |
|
2) повышение творческой активности административно-управленческого персонала за счет формирования программных подразделений, активно взаимодействующих с функциональными структурами |
2) присутствие «духа» нездорового соперничества между руководителями программ |
|
3) рациональное использование кадров за счет специализации различных видов трудовой деятельности |
3) необходимость постоянного контроля за «соотношением» сил между задачами управления по целям |
|
4) увеличение мотивации деятельности за счет децентрализации управления и усиления демократических принципов руководства |
4) трудность в приобретении навыков, необходимых для работы по новой программе |
|
5) усиление контроля за отдельными задачами проекта | |
|
6) сокращение нагрузки на руководителей высокого уровня за счет делегирования определенной части полномочий | |
|
7) повышение личной ответственности за выполнение программы в целом и ее составных элементов |
Создание матричной организационной структуры управления организацией считается целесообразным в случае, если существует необходимость освоения ряда новых сложных изделий в сжатые сроки, внедрения технологических новшеств быстрого реагирования на конъюнктурные колебания рынка.
Матричные структуры управления, дополнившие линейно-функциональную организационную структуру, открыли качественно новое направление в развитии наиболее гибких и активны программно-целевых структур управления. Они нацелены на подъем творческой инициативы руководителей и специалистов и выявление возможностей значительного повышения эффективности производства.
Открытие бизнеса
