Исследуется глубинные причины долгосрочного успеха американских корпораций. Джим Коллинз и Джерри Поррас представляют свежий взгляд на приемы работы 18 выдающихся корпораций, включая 3М, Wal Mart, Walt Disney, Boeing, Sony и Hewlett-Packard. В рамках 6-летнего исследования под эгидой бизнес-школы Стэнфордского университета Коллинз и Поррас изучали выдающиеся компании-долгожители в непосредственном сравнении с их конкурентами, все время при этом задаваясь вопросом: "Что делает по-настоящему выдающиеся компании отличными от других компаний". Наполненная сотнями конкретных примеров, представленных в виде гармоничной модели практических концепций, доступных для применения руководителями и предпринимателями всех рангов, книга может служить блестящим руководством по построению организаций, которые способны процветать на протяжении всего XXI века и далее.

Победитель - Уэлч Джек, Уэлч Сьюзи

Джек Уэлч - легенда мирового бизнеса, человек, пришедший в "Дженерал электрик" в момент жесточайшего кризиса и превративший эту компанию в одну из самых преуспевающих в мире. Вышел в отставку в 2001 году. Несколько лет читал лекции по стратегии бизнеса, которые легли в основу мирового бестселлера "Победитель". Как создать благоприятную атмосферу в коллективе? Как повысить работоспособность своей команды? Как поощрять успехи служащих? Как правильно определить приоритеты? Как поддержать инициативу сотрудников? Как добиться поставленной цели? Вот лишь немногие из вопросов, на которые вы получите ответы в этой книге, названной Биллом Гейтсом "самым важным учебником для всех, кто хочет научиться побеждать". "Цель этой книги - помочь не только бизнесменам, но и всем, кто страстно желает добиться успеха в карьере". New York Times.

Ответы на 74 ключевых вопроса о современном бизнесе - Уэлч Джек, Уэлч Сьюзи

Супруги Уэлчи доступно и предельно откровенно отвечают на 74 вопроса, волнующие современный бизнес и его представителей. Вопросы поступали в течение двух лет в колонку Business Week, которую вели Джек и Сюзи. Собранные ответы - настоящий клад и для менеджеров, и для собственников, потому что являются, по сути, концентрированным знанием современного менеджмента.

Маркетинг менеджмент. Экспресс-курс - Котляр Филип

В этой книге всемирно известный классик маркетинга Филип Котлер в краткой форме представляет все наиболее значительные и интересные положения самой известной своей работы "Маркетинг менеджмент". Автору удалось сохранить полноту и содержательность повествования, живость и образность языка, то есть все то, за что мы ценим труды этого замечательного ученого.

300 ключевых вопросов маркетинга. Отвечает Филип Котлер - Котлер Филипп

Эта книга, построенная в форме вопросов и ответов, — квинтэссенция знаний и многолетнего опыта Филипа Котлера, одного из известнейших в мире экспертов в области стратегического маркетинга, гуру современных маркетологов. Прочитав ее, вы узнаете, какие навыки необходимы специалистам по маркетингу для успеха, как компании могут измерить эффективность маркетинга, какие маркетинговые стратегии наиболее разумны в периоды спадов, как изменяется роль маркетинга в наши дни в связи с глобализацией и новыми технологиями, какими станут отделы маркетинга в будущем. Книга адресована руководителям компаний, директорам по маркетингу, маркетологам-практикам, бренд-менеджерам, преподавателям и студентам профильных вузов.

Основы маркетинга. Краткий курс - Котлер Филипп

Первое знакомство с теорией маркетинга большинства граждан бывшего СССР началось с книги Филипа Котлера "Основы маркетинга", выпущенной издательством "Прогресс" в 1990 году. Эта книга-бестселлер предназначена студентам экономических специальностей, но будет интересна и широкому кругу читателей.

Основы менеджмента - Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф Вильямс

Одно из самых популярных учебных пособий по менеджменту, признанное и широко используемое во всем мире. В нем подробно и максимально доступно изложены основы менеджмента как науки и основные принципы и концепции менеджмента. В книге описываются как теоретические, так и практические аспекты управленческой деятельности с учетом реалий современности. Особое внимание уделяется ситуативной природе менеджмента, что приобретает все большее значение, учитывая постоянные изменения современной бизнес-среды. Благодаря тщательно продуманной структуре и простоте изложения книга может быть полезна широкому кругу читателей: студентам, изучающим менеджмент, преподавателям, практикующим менеджерам и просто людям, которых интересуют теоретические и практические вопросы управления.

Из лягушек - в принцы - Джон Гриндер, Ричард Бэндлер

Книга представляет собой отредактированную запись вводного курса НЛП тренинга, проведенного Ричардом Бендлером и Джоном Гриндером в январе 1978 года. Вся книга организована как запись 3-х дневного семинара. Для простоты и облегчения восприятия большинство высказываний Бэндлера и Гриндера приведены просто в виде текста, без указания имен. Часть материалов взята из магнитофонных записей. Книга адресована психотерапевтам, психологам, социотехникам и всем, кого интересуют проблемы психологии поведения и социальной коммуникации.

Структура Магии - Джон Гриндер, Ричард Бэндлер

Эта работа на протяжении последних двадцати пяти лет остается лучшей книгой о самом эффективном методе изменений - нейро-лингвистическом программировании - и безоговорочно рекомендуется любому начинающему или продвинутому консультанту или психотерапевту. Используя принципы НЛП, можно описать человеческое поведение таким образом, чтобы легко и быстро производить глубокие и устойчивые изменения. Если вы будете читать эту книгу так, как предлагают авторы, то полученные знания дадут вам ясную и четкую стратегию для вашей психотерапевтической работы, и вы сможете научиться преодолевать любые психологические ограничения, излечивать фобии, устранять нежелательные привычки и зависимости, производить изменения во взаимоотношениях с партнерами. Во втором томе Джон Гриндер и Ричард Бэндлер излагают общую модель коммуникации и изменений с привлечением других модальностей, которые используют люди, чтобы представить и передать свой опыт.

Техники НЛП россыпью - Горин Сергей

Сергей Анатольевич Горин - сертифицированный специалист по эриксонианскому гипнозу и нейро-лингвистическому программированию, практикующий врач-психотерапевт. Данная книга написана по материалам учебных семинаров, проведенных автором. Книга рассчитана на широкий круг читателей.

Управление отделом продаж. Инструменты эффективного менеджера - Лукич Радмило

Эта книга — набор практических инструментов для менеджера по продажам, желающего развивать и совершенствовать свои навыки управления продажами. В книгу вошли практические методики, технологии, приемы работы и документы, которые можно немедленно использовать в работе отдела продаж, добиваясь значительных результатов. Это виртуальный набор реальных инструментов, которые можно "извлекать" из книги по мере необходимости и использовать в вашем бизнесе для решения различных задач, будь то заключение конкретных сделок, увеличение объемов продаж компании, совершенствование отдельных бизнес-процессов в работе отдела продаж, работа с персоналом или с информацией. Отдельные главы книги посвящены таким вопросам, как аудит работы отдела продаж, построение новой модели продаж, методики прогнозирования продаж и планирования сбыта, работа с ключевыми клиентами, системы материальная мотивации продавцов и принципы эффективной организации работы отдела продаж в компании.

5 6 7 8 9 10 12 13 14 15 16 17

Если Вы являетесь правообладателем материала на этой странице и Вы считаете его размещение нарушением Ваших прав, напишите письмо на . Будем рады оказать Вам содействие.

Миссия и ценности

Миссия отвечает на вопрос: «Как добиться успеха в этой сфере бизнеса?» и объясняет, по каким принципам компания будет подбирать персонал, осуществлять инвестиции и распределять ресурсы.

Ценности определяют, как предприятие планирует выполнить заявленную миссию. В выработке ценностей должны участвовать все сотрудники. Правильно сформули­рованные ценности конкретны и доходчивы. Ценности работают, когда сотрудников поощряют за их соблюдение и наказывают за пренебрежение.

Миссия и ценности взаимосвязаны и должны выполняться, особенно в кризисной ситуации - иначе сотрудники не будут в них верить. Без веры они не работают.

Искренность

Будьте откровенны с сотрудниками и позвольте им высказывать своё мнение. Это освободит организацию от лишней бюрократии, повысит качество и скорость работы, а также породит много удачных идей.

Искренность повышает оперативность действий. Идеи открыто обсуждаются, дополняются и совершен­ствуются, что позволяет быстро их реализовывать.

Искренность сокращает затраты на неплодо­творные совещания.

Как стимулировать искренность:

• поощряйте тех, кто открыто выражает своё мнение;
• хвалите тех, кто, не боится высказаться на собраниях;
• приводите в пример тех, кто проявляет искренность;
• подавайте пример окружающим, охотно демонстрируя искренность.

Дифференциация

Внедряйте систему меритократии, при которой пробиться наверх могут лишь лучшие идеи и специалисты.

Суть дифференциации - распределять ресурсы в соответствии с эффективностью сотрудников и направлений бизнеса.

В компании выделяется три категории работников: высшая (20% наиболее эффективных сотрудников), промежуточная (70% исполнителей со средней эффективностью) и низшая (10% наименее эффективных работников).

Выявляйте перспективные кадры в промежуточной категории и побуждайте их совершен­ствовать свои знания и навыки. Для наибольшей эффективности можно распрощаться с предста­вителями низшей категории сотрудников.

При системе дифференциации каждый имеет шансы на рост. Хорошие работники получают публичное признание, а сотрудники из промежуточной категории стремятся улучшить свои показатели и перейти в высшую категорию.

Наиболее эффективный способ управления большой группой людей состоит в том, чтобы выделять лучших и поощрять стремление остальных войти в эту элиту.

Право голоса и чувство собственного достоинства

Откажитесь от философии «начальству виднее» в пользу меритократии, когда наиболее удачные идеи получают поддержку независимо от автора. Внедряйте самые перспективные идеи, предварительно выслушав всех. Ваша компания станет гораздо продуктивнее.

Управление компанией

Лидерство

Суть лидерства - помогать другим в личностном и профессио­нальном развитии.

Восемь правил лидерства:

1. Лидеры пользуются любой возможностью, чтобы чему-то научить подчинённых и укрепить их уверенность в себе. Лидеры всегда отмечают умелые действия работников, и это придаёт последним уверенности в своих силах.
2. Лидеры верят в свои идеи и воплощают их в жизнь. Они чётко озвучивают свои цели и разрабатывают систему вознаграждений, стимулирующую их достижение.
3. Лидеры излучают энтузиазм и оптимизм. Они заражают окружающих своим настроем на выдающиеся достижения.
4. Лидеры честны и откровенны с сотрудниками. Настоящий лидер не станет присваивать удачные идеи подчинённых, выдавая их за свои.
5. Лидеры готовы принимать сложные решения, продиктованные интуицией и опытом.
6. Лидеры умеют задавать правильные вопросы и настаивать на реализации идей. Они поощряют здоровую дискуссию и добиваются конкретных решений и действий.
7. Лидеры подают пример подчинённым, рискуя и признавая свои ошибки. Выдающиеся руководители постоянно чему-то учатся и не утверждают, что знают всё на свете.
8. Лидеры признают достижения сотрудников, создавая атмосферу, где каждый член команды может почувствовать себя победителем.

Подбор кадров

Правильный подбор кадров определяет успех всех ваших начинаний. При подборе кадров производите отбор, действуя поэтапно.

Этап 1. Ищите кандидатов со следующими качествами:

• честность - человек отвечает за свои действия, признаёт свои ошибки и исправляет их;
• интеллект - пытливость ума и широта практических знаний о мире;
• зрелость - способность спокойно и адекватно воспринимать неудачи и успехи.

Этап 2. Отбирайте тех, кто:

• позитивно воспринимает трудности и получает удовольствие от работы;
• побуждает к действию, глубоко понимает бизнес и имеет мощный дар убеждения;
• принимает решение твёрдо и в нужный момент действует решительно;
• доводит начатое до конца;
• искренне увлечён работой.

Этап 3. На управленческую должность ищите человека:

• уверенного в себе и готового отстаивать свои убеждения;
• способного видеть развитие событий;
• стремящегося окружать себя достойными и умными людьми;
• способного признать ошибки, извлечь уроки из неудач и двигаться дальше.

Работа с персоналом

Чтобы грамотно управлять набранной командой, создайте благоприятные условия для совместной работы, постоянного роста эффективности, поддержания высокой мотивации и развития лидерских навыков.

Стремитесь найти снисходи­тельных, но требова­тельных специалистов по работе с персоналом. Предоставьте им широкие полномочия. Дайте понять сотрудникам организации, какую важную роль играет кадровое подразделение.

Введите строгую, простую и чёткую систему оценки персонала. Установите целевые показатели и оценивайте работников по заранее согласованным критериям.

Создайте эффективную систему вознаграждения с материальными поощрениями, признанием заслуг и возможностью повышения квалификации. Поощряйте стремление хороших работников к профессио­нальному и карьерному росту.

В случае напряжённых отношений с сотрудниками старайтесь вести себя откровенно и решительно - пусть они чётко понимают, какую позицию вы занимаете и чего требуете от них. Уделяйте внимание промежуточным 70% - эти работники составляют костяк предприятия. Не жалейте сил на оценку их работы, обучение и поощрение.

Разработайте организа­ционную структуру с минимумом уровней управления и с чёткими правилами подотчётности и распределения обязанностей. Избавьтесь от ненужных слоёв иерархии, откройте каждому сотруднику доступ к высшему руководству.

Увольнение

Увольнение людей - процедура неприятная, но важная. Проведите её эффективно.

Заранее подготовьте тех, кого хотите уволить, и объясните причины. Сведите к минимуму унизительность процедуры. Сделайте так, чтобы увольняемый не утратил уверенности в себе и воспринял смену работы как позитивный сдвиг в карьере.

Перемены

В бизнесе необходимо быть готовым к состоянию постоянных перемен. Любые изменения экономически обоснованы и имеют чёткую цель и задачи. Не меняйте то, что и так хорошо работает.

Продвигайте тех, кто поддерживает перемены, верит в преобра­зования и стремится их осуществить. Избавляйтесь от противников перемен. С консерваторами лучше расстаться, чем допустить их объединение.

Проанали­зируйте кризисные явления в мире бизнеса и извлеките из них пользу.

Антикризисное управление

Чтобы успешно урегулировать кризис, представьте, что проблема серьёзнее, чем кажется. Не пытайтесь что-либо скрыть. Лучше сразу рассказать обо всём, чем позволить кому-то облить вас грязью.

Открыто обсуждайте с коллективом истоки проблемы и методы её решения. Вносите изменения в работу организации и помните, что в кризисе потери неизбежны.

Пережив кризис, извлеките уроки, используйте любые полезные идеи и двигайтесь вперед.

Управление конкурен­то­спо­собностью

Стратегия

Стратегия предприятия - это приблизи­тельный план действий, который компания пересматривает и корректирует соответ­ственно меняющимися рыночными условиями. Чтобы стратегия всегда была актуальна, планируйте направление движения, активно работайте над воплощением этого плана в жизнь, регулярно исправляйте и обновляйте курс.

Разрабатывая и реализовывая стратегию предприятия, определите «решающую идею» своего бизнеса - реалистичный и быстрый способ добиться устойчивого конкурентного преимущества - с помощью 5 вопросов.

1. Кто ваши конкуренты, каковы их сильные и слабые стороны, как распределяются доли?
2. Что предприняли за год ваши конкуренты для изменения ситуации на рынке?
3. Какие действия за год предприняли вы, чтобы укрепить конкурентное преимущество своей компании?
4. Каких действий можно ожидать от конкурентов в ближайшем будущем?
5. Каким будет ваш выигрышный ход?

Поручите воплощение «решающей идеи» подходящим сотрудникам, подобранным в соответствии со спецификой задач.

Постоянно совершен­ствуйте методы воплощения «решающей идеи». Дорабатывайте и эффективно используйте их в вашей компании. Перенимайте передовой опыт других предприятий и самосто­ятельно улучшайте эти методы.

Бюджети­рование

Составление бюджета в большинстве организаций отнимает слишком много сил и времени. Используйте альтернативный подход, который сделает процесс бюджети­рования увлекательным. В этом вам помогут два ключевых вопроса:

1. Как улучшить прошлогодние результаты? Какие возможности для роста мы упускаем? Как использовать их в своих интересах?
2. Что делают наши конкуренты, и как их обойти? Какие решительные действия предпринять, чтобы лишить их преимуществ?

Органический рост

Открывая новое направление в бизнесе, большинство компаний вкладывают в начинание мало ресурсов, почти не говорят о новом предприятии и ограничивают его самосто­я­тельность.

Чтобы избежать этих ошибок, вложите в новое дело солидный капитал и поставьте на руководящие должности квалифи­ци­рованных, азартных и энергичных людей. Много и с энтузиазмом говорите о значении и перспективах нового направления. Позвольте новому предприятию самосто­ятельно принимать решения. Поддерживайте новых лидеров. Способным сотрудникам понравится такая автономия, они проявят ответственность и гордость за своё дело.

Слияния

Принципы эффективных слияний и поглощений:

1. Слияние равных компаний невозможно. Необходим лидер, за которым идут все остальные, иначе обе компании зайдут в тупик.
2. Не уделяйте чрезмерного внимания совместимости корпоративных стратегий. Целесооб­разность сделки определяет культурное соответствие.
3. Не делайте слишком много уступок, иначе сделка окажется для вас невыгодной.
4. Не затягивайте объединение - интеграция должна занять три месяца.
5. Не вторгайтесь на чужую территорию, расставляя повсюду собственных менеджеров. Так вы перекроете себе доступ к новым талантам и идеям.
6. Не платите больше, чем получите в результате слияния. Ваша цена должна основываться на проверенных фактах.
7. Если ваша компания участвует в слиянии, не противьтесь переменам - найдите плюсы в новых возможностях, которые оно открывает.

Качество

Каждой компании требуется программа повышения качества - система, которая улучшит работу с клиентами, снизит расходы и воспитает профессио­нальных руководителей.

Эффективная программа повышения качества помогает сократить ненужные расходы и потери за счёт разработки продукции и бизнес-процессов, которые своевременно удовлетворят потребности клиентов; оправдать или превзойти их ожидания; обнаружить и устранить системные отклонения, портящие впечатления клиентов; исключить неприятные неожиданности и невыполненные обещания.

Эта система поможет вам устранить всё, что приводит к непроиз­во­ди­тельным затратам или неудовле­тво­рённости клиентов.

Построение карьеры

Правильный выбор работы

Найдите работу, которая станет удовольствием, а не тяжёлым трудом. Посвятите все силы тому, чем вы сможете заниматься с интересом и в команде приятных вам людей.

Если вам нравятся люди, с которыми вы работаете, работа открывает возможности для личностного и профессио­нального роста, даёт полезный опыт и ценную квалификацию и воспринимается как нечто значимое и увлекательное, значит должность вам подходит.

Невозможно заранее спланировать карьеру. Подготовьтесь к «компромиссной» работе, не идеальной, но дающей нечто полезное на будущее. Не сдавайтесь. Будьте внимательны, терпеливы, не прекращайте поиск, и подходящая возможность обязательно подвернётся.

Карьера

Делайте всё, чтобы оказаться в нужном месте в нужное время и с внушительным списком личных достижений. Продемон­стрируйте высокую результа­тивность. По собственной инициативе расширьте круг своих обязанностей, взяв на себя амбициозные задачи.

Не отступайте от стратегии компании и не заставляйте своего начальника защищать вас перед коллективом.

Относитесь к подчинённым с уважением и вниманием, не старайтесь отодвинуть их на задний план. Окружите себя друзьями и сторонниками. Поддерживайте новые проекты и идеи своей организации.

Обращайтесь за помощью к наставникам, извлекайте пользу из их практических советов. Делитесь своими знаниями, станьте наставником для других сотрудников.

Сохраняйте позитивный настрой. Всегда оставайтесь бодрым, собранным и интересным в общении человеком. Не давайте временным неудачам помешать вашему продвижению вперёд. Воспринимайте их как испытание и возможность проявить свои лучшие качества.

Отношения с начальством

Не становитесь жертвой плохого начальника. Посмотрите в лицо проблеме и либо смиритесь, либо исправьте её, либо покончите с ней. Решить проблему помогут три вопроса:

1. Почему начальник так себя ведёт? Может, он разочарован в вас как в исполнителе? Если это так, постарайтесь исполнять все требования шефа.
2. Каковы карьерные перспективы начальника? Попробуйте спрогно­зировать, появится ли у вас в ближайшем будущем новый начальник.
3. Что произойдёт, если я буду усердно трудиться и терпеть своего невозможного начальника?

Задумайтесь, почему вам нравится работать в этой компании. Компенсируется ли работа в некомфортной обстановке высокой оплатой, общением с друзьями, удовлетворением от процесса? Если нет, пора уходить. Если да, сосредо­точьтесь на преимуществах своей работы и не обращайте внимания на неприятности.

Баланс между работой и личной жизнью

Подумайте о том, чего бы хотели добиться за пределами работы, и рассмотрите свою карьеру в долгосрочной перспективе.

Полностью отдавайтесь делу, которым занимаетесь в данный момент. В офисе сосредо­точьтесь на работе, а не отвлекайтесь на посторонние дела.

Отвергайте требования, не входящие в выбранную вами сферу деятельности. Строго придержи­вайтесь этой линии, чтобы начальник знал вашу позицию.

Убедитесь, что выбранное вами распределение сил между работой и личной жизнью соответствует вашим интересам. Не старайтесь услужить всем. Разработайте план, который осуществит ваши мечты и освободит время для увлечений, - и воплощайте его.

Самое главное

Успешные лидеры прекрасно управляют персоналом: оценивают сотрудников с помощью ясной и справедливой системы, помогают им в профессио­нальном и карьерном росте и создают атмосферу честных и доверительных отношений, в которой каждый с готовностью делится своими идеями и стремится совершен­ствовать методы ведения бизнеса. Относитесь к работе с энтузиазмом «заражайте» сотрудников этим настроением.

Управление персоналом

• Обеспечьте свободный обмен идеями и мнениями.
• Проводите оценку персонала и придавайте работе с кадрами первостепенное значение.
• Щепетильно и избирательно подбирайте кадры, действуйте открыто и справедливо при увольнении.
• Поощряйте успехи подчинённых, подавайте личный пример и не заботьтесь о собственной популярности.

Стратегическое планирование, развитие компании, перемены и антикризисное управление

• Миссия организации определяет, как добиться успеха, а ценности - способ достижения этой цели.
• Чтобы выработать стратегию, найдите выигрышный ход, подберите нужных людей и правильные методы.
• Забудьте о жёстких годовых бюджетах: финансовое планирование должно быть гибким и стимулирующим.
• С энтузиазмом относитесь к новым начинаниям своей компании, но будьте осторожны при осуществлении слияний.
• При необходимости преобра­зований привлеките к работе истинных реформаторов, одновременно отсеивая непримиримых консерваторов.
• Кризисы неизбежны. Всегда предполагайте худшее и извлекайте уроки.

Успешная карьера

• Пробуйте разные работы, пока не найдёте по-настоящему интересную.
• Чтобы продвинуться по служебной лестнице, демонстрируйте фантастические результаты и не доставляйте неприятностей начальнику.

____________________

ГЛАВНАЯ МЫСЛЬ:

Книги о бизнесе и власти в кратком изложении

Дорогой читатель, информируем Вас, что использование и распространение результата интеллектуальной деятельности без согласия правообладателя является незаконным и влечет ответственность, установленную ст. 1301 ГК РФ, ст. 7.12 Кодекс Российской Федерации об административных правонарушениях, ст. 146 Уголовного кодекса Российской Федерации.

Данное нарушение влечет за собой выплату штрафа в размере до 5млн рублей, либо исправительные работы на срок до двух лет, либо принудительные работы на срок до двух лет, либо лишение свободы на тот же срок.

Каждый экземпляр скачанной Вами книги имеет уникальный идентификационный код, закрепленный именно за Вами.

__________________________

«Победитель» Джек Уэлч

«Нейтронный Джек»

С 1980 года General Electric ассоциируется с именем своего знаменитого босса Джека Уэлча. Именно в этом году он вступил в должность главы компании. В Америке таких людей называют «self-made», то есть тот, кто сделал себя сам.

В эпоху развития GE имя Джека было у всех наслуху. Его неординарный напористый стиль управления сделал его очень популярным. Журнал «Fortune» в рейтинге «самых суровых боссов» поместил его на первую строчку. Его даже прозвали «Нейтронный Джек» – явный намек на нейтронную бомбу, уничтожающую все живое. Прозвище появилось в результате ведения жесткой кадровой политики в GE.

Великий реформатор всегда следовал главному принципу: основной опорой компании являются люди, а не производимые товары. Каждый год он увольнял 10 процентов сотрудников – так называемое «слабое звено» компании. Джек считает, что оставлять «робкую десятку» – это «фальшивая доброта», ведь они не вырастут профессионально и, как следствие, не смогут разбогатеть.

Уэлч разработал схему учета человеческого фактора, в соответствии с которой сотрудники делятся на три категории: инициативные мотиваторы, исполнительные компетентные, но менее инициативные, и «сачкующие». Последнюю категорию сотрудников, по мнению Уэлча, нужно увольнять без сожаления. Принцип «избавляться от всего лишнего» касался не только персонала, но и всяких неприбыльных и неэффективных участков компании.

Джека Уэлча многие осуждают, а те, кто внедряет его новаторские идеи в своих компаниях, достигают успеха. Этому человеку стоит доверять. На протяжении 20 лет управления компанией вопреки жесткой конкуренции он сумел сделать «Дженерал электрик» самой преуспевающей компанией в мире.

Сегодня Джек управляет своей собственной компанией и консультирует в вопросах бизнеса узкий круг топ-менеджеров, в частности тех, кто представлен в рейтинге журнала «Fortune». Он часто посещает семинары и проводит лекции – с удовольствием делится опытом с коллегами не только в Америке, но и в России.

Биографическая справка

Джек Уэлч родился в городе Салем штат Массачусетс. Там же окончил университет и получил степень бакалавра. Позже в университете штата Иллинойс он получил еще две степени: магистра и доктора наук в области химической технологии. В GE Уэлч впервые появился в 1960 году в качестве инженера. Но через год решил уволиться, потому что в компании плохо были развиты такие институты, как мотивация сотрудников, продвижение по карьерной лестнице. Но его вовремя остановили, и уже в 1964 году Джек занял должность главного инженера на одном из заводов GE, а в 1980 году возглавляет эту компанию.

Антикризисное управление по Джеку Уэлчу

Руководить предприятием во время кризиса надо так, как будто все уже позади.

Пять аспектов, с помощью которых Джеку Уэлчу удалось преодолеть все кризисы

Первый аспект

Приступайте к поискам выхода из ситуации при первых же признаках кризиса, исходя из худшего сценария. Предположите, что ваша проблема серьезнее, чем кажется на первый взгляд.

Второй аспект

Согласитесь с тем, что нет таких тайн, которые не станут всем известны. Одна из самых распространенных ошибок в кризисных ситуациях – замалчивание фактов. Гораздо лучше раскрыть масштаб возникшей проблемы еще до того, как это сделают другие. Чем более открыто вы говорите о проблеме и о том, как ее разрешить, тем больше доверия вы внушаете тем, кто наблюдает за вами как внутри вашей организации, так и за ее пределами

Третий аспект

Предположите, что предпринятые вами меры по преодолению кризиса будут выставлены журналистами в самом худшем свете. Вам надо определить вашу позицию прежде, чем это сделают другие. Иначе ваша недальновидность будет истолкована как признание вины. Даже если СМИ не проявят интереса к вашим событиям, они обязательно вызовут интерес у ваших работников. Открыто обсудите сложившуюся ситуацию. Определите свою позицию. Объясните, почему возникла данная проблема и как вы намерены ее решить.

Четвертый аспект

Предположите, что преобразования затронут, как организационные процессы, так и персонал. Обычно дело не заканчивается только организационными переменами. Людям требуются те, кто возьмет на себя ответственность за кризисную ситуацию. Увольнение этих людей малоприятная процедура, но она необходима, чтобы компания могла возобновить движение вперед.

Пятый аспект

Предположите, что ваша организация все же уцелеет и благодаря тому, что случилось, станет еще сильнее. Нужно уметь извлекать уроки из каждого кризиса. Когда кризис уже позади, всегда возникает желание вычеркнуть его из памяти. Не делайте этого. Извлекайте из кризиса максимум пользы. При каждом удобном случае обучайте своих подчиненных тому, чему научились сами во время кризиса.

Бюджет

Джек Уэлч предлагает совершенно иной подход к составлению бюджета. Когда его стали применять в «Дженерал Электрик», то полностью отказались от употребления слова «бюджет», заменив его на «оперативный финансовый план».

Неверные способы составления бюджета

Метод «Урегулирование Путем Переговоров» – бюджет-компромисс

Составляя бюджет, сотрудники подразделений преследуют одну простую негласную цель – свести к минимуму свой риск и получить самые высокие вознаграждения. План действий генеральных директоров является полной противоположностью планам отдельных подразделений. Они хотят, чтобы в плане каждого подразделения предполагался значительный рост продаж и прибылей. В итоге стороны находят компромисс – что-то среднее между тем, что предлагала каждая из сторон. Все довольны, хотя, по мнению Джека Уэлча, ничего хорошего в этом нет.

Метод «Фальшивая Улыбка» – бюджет, навязанный сверху

Сотрудники подразделений представляют генеральному директору свой план и получают в ответ пару ничего не значащих фраз типа: «Хорошая работа. Благодарю вас». Затем руководство компании решает, сколько в действительности можно получить с этого подразделения. И сообщает о своем решении руководителю подразделения. Проблема возникает, если руководство компании не дают логических обоснований принятых им решений. А руководители подразделений берут деньги и тратят их как последние шалопаи.

Составление бюджета по Джеку Уэлчу

Бэкграунд: Профессиональная жизнь одного из самых известных в мире гуру менеджмента Джона Фрэнсиса «Джека» Уэлча-младшего состояла из ряда собственных побед. Ученая степень Иллинойсского университета, начало карьеры в General Electric в должности инженера, затем повышение до руководителя подразделений. И только после 20 лет упорного труда - назначение председателем и исполнительным директором GE. Конечно, такому человеку есть что рассказать молодым управленцам, глаза которых горят профессиональной и амбициозной страстью.

К Джеку Уэлчу часто обращались предприниматели, которые стремились получить ответы на вопросы, связанные с бизнесом. Опыт общения с множеством людей, а также личные профессиональные достижения американский бизнесмен в конце концов и изложил в книге «Победитель», соавтором которой стала его жена, писательница и журналистка, бывший главный редактор HarvardBusinessReview.

Уоррен Баффетт сказал о «Победителя»: «Вам больше никогда не понадобится ни одна книга по менеджменту». И у него были веские основания так считать.

Во-вторых, для осознания информации нужно иметь кучу высших образований. Книга написана человеком и для людей. Конкретные советы, реальные примеры и четкие рекомендации.

В-третьих, эмоциональный запал. Во время чтения вы без преувеличения «заразитесь» победой. Книга мотивирует на достижение целей и движение вперед. Просто откройте свое сознание и впитывайте эмоции успеха.

Вероятно, многое из того, о чем написано в книге, вам давно известно. Но все классические принципы менеджмента Джек Уэлч описал через призму собственного опыта. В искусстве управления за последние десятилетия не изобрели ничего нового, однако другой угол зрения способен открыты такие перспективы, которые были незаметны раньше.

Издательство: «Наш Формат»

Тираж: 4000 экземпляров

Оригинальное название: Winning

Сюжет: Можно воспринимать «Победителя» как нестандартный конспект для бизнесменов, который станет настоящей находкой для деловых людей, у которых мало времени.

Каждый раздел представляет собой отдельный принцип действия, которого должен придерживаться руководитель в своей компании.

Конечно, все должно начинаться с миссии компании и ее ценностей. Автор дает конкретное определение этих понятий и описывает, как он советует внедрять одно и другое.

Следующим стимулом к ​​действиям должна быть дифференциация работников, направлений бизнеса и продуктовых линеек. Это сложный выбор, особенно когда речь идет о категоризации работников. Но каждый руководитель должен его сделать, не задевая при этом человеческого достоинства, и соблюдая равные возможности и прозрачность в оценке компетенций.

Отдельный раздел книги посвящен управлению персоналом, поскольку главной движущей силой любого бизнеса являются именно работники. Автор делится опытом качественного отбора кадров, как аргументированно и корректно осуществлять увольнение сотрудников. А также уделяет внимание управлению изменениями и лидерству.

Из следующего раздела будет интересно узнать, что конкуренция - это весело! Автор считает, что нужно знать и уважать своих конкурентов, анализировать их работу. И создавать свою собственную победную стратегию. Только четкая, простая для понимания работниками стратегия поможет победить в честном бою. В книге также приведены рекомендации по анализу конкурентов и разработке стратегии компании.

А еще успех невозможен без видения конкретного результата развития собственной карьеры. Уэлч подробно объясняет, на чем сосредоточить внимание при поиске своего места под солнцем. И если вы будете придерживаться советов, то непременно найдете замечательную работу.

И напоследок. Всегда будьте откровенны. Для продвижения вперед вам нужно много ярких идей. Для этого превратите свой бизнес в машину идей. Постоянно воспитывайте культуру генерирования идей работниками всех уровней, а не только топ-менеджерами. Единственный способ содействовать обмену идеями - это развивать культуру открытости, когда люди не боятся говорить обо всем. Вознаграждайте их за откровенность в любых условиях и ситуациях.

Вам понравится, если: вы планируете начать собственное дело и хотите не только удовлетворить свои амбиции, но и принести большую пользу своей стране и людям.

Вам не понравится, если : для вас не существует авторитетов, вы убеждены, что любая победа - это исключительно результат собственных проб и ошибок, а не советов даже признанных специалистов.

Главная причина прочитать: успешные компании в стране являются мощными двигателями ее экономики. Они обеспечивают государство доходом, что в результате приводит к формированию свободного и демократического общества. Именно поэтому побеждать в бизнесе - это замечательно.

Джек Уэлч не стоял у истоков General Electric - компании было уже более ста лет, когда он перенял бразды правления, но ему удалось преобразовать ее и написать об этом книги. К удивлению многих экспертов, которые утверждали, что GE слишком велика, чтобы ее акции росли, а инвестирование в нее имеет смысл только ради дивидендов, за два десятилетия руководства Уэлч увеличил ее стоимость в 40 раз.

Мальчик-заика

Джек Уэлч родился 19 ноября 1935 года в Пибоди, Его родители, отец Джон Фрэнсис Уэлч и мать Грейс, постарались привить сыну чувство уверенности в себе, что пригодилось ему на протяжении всей карьеры.

В детстве Джек немного заикался, но это не помешало ему первенствовать в школе и спорте. В 1957 г. он получил ученую степень в области химического машиностроения и в 1960 г. защитил докторскую диссертацию, после чего стал работать в General Electric в качестве младшего инженера.

Всегда давать больше, чем просят

Джек Уэлч, биография которого в GE началась с разработки нового пластика для промышленного применения, полифениленоксида (РРО), работал с небольшой командой разработчиков. Из-за обширной структуры компании GE в конечном итоге он должен был «продавать» свой проект старшим научным сотрудникам, чтобы получить их помощь.

Уэлч установил хорошие отношения с Рубеном Гутоффом, исполнительным директором GE, всегда делая больше, чем его просили. Когда руководителю требовался анализ проекта, Джек предоставлял его вместе с анализом затрат на аналогичные продукты таких конкурирующих компаний, как DuPont. Это было частью его стратегии выделиться из толпы, превосходя ожидания и предлагая новую и, возможно, ценную, перспективу своему начальству.

Несостоявшееся увольнение

Когда бюрократический характер крупной корпорации, какой была GE, стал раздражать Уэлча, в частности одинаковые надбавки всем сотрудникам первого года работы, он попытался уволиться. Однако Гутофф убедил его остаться, предложив ему большую прибавку к зарплате и пообещав управленческие позиции в будущем. Так Рудольф согласился помочь Джеку обойти некоторые бюрократические процедуры, заполонившие GE. Особое отношение, которое он получил от исполнительного директора, укрепило его уверенность в принятой им впоследствии политике дифференциации. Джек Уэлч, цитаты которого пользуются большой популярностью, сказал по этому поводу: «Дифференциация выдвигает людей энергичных и экстравертов и недооценивает скромных и интровертов, даже если они талантливы».

Большой взрыв

В 1963 году Джек Уэлч получил еще один урок по работе с людьми. Химический завод взорвался, и, хотя никто не пострадал, трясущемуся молодому человеку пришлось тащиться на ковер к Чарли Риду, руководителю более высокого звена для дачи объяснений. Вместо того чтобы распекать подчиненного, Рид сосредоточился на том, какие выводы были сделаны из инцидента и попросил у него совета, как избежать взрывов в будущем. Уэлч покинул офис с восстановленной уверенностью в себе и еще более преданным GE.

Когда открылась вакансия руководителя проекта реализации продукции РРО, Джек принялся донимать Гутоффа просьбами занять это место, несмотря на отсутствие опыта в этой области. Он, очевидно, имел некоторый талант продавца, потому что назначение было получено. Уэлч сделал традицией празднование успеха своей команды, организуя вечеринку каждый раз, когда сумма заказов достигала 5000 $. Успешные продажи команды в 1968 г. привели к назначению Джека генеральным менеджером всего подразделения пластмасс, самым молодым в компании GE.

Джек Уэлч: история менеджера

Пластик был не в почете у «Дженерал электрик», так как компания пыталась выйти на неубыточный уровень после нескольких лет капиталоемких исследований. Уэлч, молодой и самоуверенный, предсказал, что бизнес пластмасс компании GE удвоится и составит конкуренцию DuPont, гиганту производства химических продуктов. Джек и его команда пошли на беспрецедентный рекламный ход. Он предполагал рекламные щиты, продвижение на радио и даже публичную демонстрацию товара на парковке, когда игрок Высшей лиги питчер Денни Маклейн бросал мячи в Уэлча, державшего лист промышленного пластика в качестве защиты.

Джек достиг своей цели удвоения бизнеса в течение трех лет и тем самым упрочил стиль управления. Он был откровенным и даже немного черствым, когда имел дело с некомпетентностью, быстро увольняя каждого, кто не отвечал его требованиям, но также он был очень щедр с теми, кто им соответствовал. Ожидалось, что одобренные им сотрудники должны были усердно трудиться, но также и платили им очень хорошо. На основании достигнутых результатов в 1971 г. Джек Уэлч был повышен до руководства всем химико-металлургическим отделением компании.

Кадры решают все

Джек Уэлч сосредоточился на найме и сохранении лучших людей, только в большем масштабе. То, как он набирает и увольняет кадры, привлекло недружественное внимание со стороны высшего руководства GE. Компания все больше ориентировалась на стаж и порочную систему оценки персонала в качестве критериев для продвижения по службе, но Уэлч, продвигая и нанимая людей по их заслугам, бросал вызов этой системе.

В 1973 году в своем отчете он писал, что одна из его долгосрочных целей - стать генеральным директором компании. В том же году Уэлч был повышен до уровня управляющего несколькими подразделениями общей стоимостью 2 млрд $. Неспособный глубоко вникнуть в каждое направление от рентгеновских лучей до полупроводников, он стал еще более ценить людей, управляющих бизнесом. С 1973 по 1980 год он использовал эту концепцию - кадры превыше всего, каждый раз занимая все более ответственные посты.

Темная лошадка

К 1977 году стало ясно, что успех Уэлча на каждом посту делал его темной лошадкой в гонке за место генерального директора компании Реджинальда Х. Джонса. В рамках теста все кандидаты были приглашены в штаб-квартиру корпорации и получили в управление большие ее секции. Джеку достались потребительские товары и услуги. Часть этого портфеля включала бизнес, который сразу понравился Уэлчу, - кредитный. Позже, в качестве генерального директора, Джек сделает кредитное подразделение двигателем роста «Дженерал электрик».

Решающая ошибка

Соревнуясь за топ-назначение, Уэлч совершил одну заметную ошибку. Как ни странно, позже это помогло ему добиться успеха. Он доказал свою способность добиваться результата и принимать жесткие решения по отношению к убыточному бизнесу, но вызывал беспокойство по поводу своего твердолобого чувства конкуренции. Когда стоимость приобретения кабельных и вещательных подразделений Cox Communication с каждыми переговорами стала расти, Уэлч отменил сделку.

Он потратил больше года на то, чтобы убедить правление GE в необходимости такого приобретения и теперь был вынужден признать, что допустил ошибку. Для некоторых членов совета тот факт, что Уэлч совершил ошибку и действовал быстро, чтобы ее исправить, стал аргументом в его пользу. В 1980 году с согласия совета Реджинальд Джонс сообщил ему, что он будет новым исполнительным директором.

Джек Уэлч - победитель

Путь от младшего инженера до генерального директора занял 20 лет, потрясающий темп восхождения по лестнице в корпорации с 29 уровнями управления. Одной из первых вещей, которую сделал Джек Уэлч - победитель в качестве руководителя компании, были шаги по отмене этих уровней, чтобы освободить дорогу для людей и идей.

На протяжении всей своей карьеры такие простые принципы, как «кадры решают все», и постоянное стремление предвидеть и превзойти ожидания позволили Уэлчу выбиться из толпы. Нет никаких сомнений в том, что Джек обладал огромной уверенностью в своих силах, но только усилия, которые он вкладывал в людей, и доверие сделали его великим менеджером и помогли ему преобразовать компанию в качестве генерального директора.

Личная жизнь

Первая жена Уэлча Каролина родила ему четверых детей. В апреле 1987 г. супруги по-дружески развелись после 28 лет совместной жизни. Вторая жена, Джейн Бисли, была бывшим юристом по Свадьба состоялась в апреле 1989-го, а развод - в 2003 г.

Третья жена, Сьюзи Ветлауфер, является соавтором книги Джека Уэлча «Выигрыш». Одно время она работала редактором «Гарвард бизнес ревю». Джейн Бисли, в то время еще жена, узнала о романе и поставила в известность руководство журнала. В начале 2002 г. Ветлауфер была вынуждена уволиться, признав связь с Джеком во время подготовки его интервью.

Книги

• В 2003 г. вышла книга Jack: Straight from the Gut.
• Книга Winning увидела свет в 2005 г. и заняла первое место в списке бестселлеров «Уолл-стрит-джорнел».
• В 2006 за ней последовала «Выигрыш: 74 сложнейших вопроса в современном бизнесе».

В 2009 г. Уэлч основал Институт управления своего имени, в разработке учебного плана которого он участвовал лично.

Кадры