Ура, свершилось! Начальство наконец-то оценило ваш профессионализм и трудовые заслуги и назначило вас руководителем в собственном отделе. Эйфория первых дней в новом статусе вполне понятна и оправданна. Но долго предаваться ей не стоит.

Перед вами стоит несколько первостепенных задач, одна из которых - построить отношения со своими бывшими коллегами, а ныне - подчиненными таким образом, чтобы под вашим началом оказался сплоченный и надежный коллектив, а не разрозненные его части. Помните: с того момента, как вы вступили в руководящую должность, одним из главных критериев успешности вашей работы становится не ваша личная эффективность, а эффективность работы вверенного вам коллектива.

С чем наверняка придется столкнуться

Конечно, может, бывшие сослуживцы безболезненно и с радостью воспримут и ваше повышение, и вас в новом качестве. Но к сожалению, так бывает очень редко. Как правило, любая человеческая группа тяжело реагирует на изменения в своей структуре. Например, когда семью покидают выросшие дети, у супругов часто возникает затяжной психологический кризис (так называемый эффект опустевшего гнезда).

Рабочий коллектив - не исключение. Когда один из сотрудников возвысился, при этом остальные сохранили свои позиции, практически неизбежно возникает напряжение.

Мнение читателя

“ У меня была подобная ситуация: мои коллеги стали моими же подчиненными. Ничего хорошего из этого не вышло. Всерьез никто не воспринимал, начались прогулы, опоздания, работали спустя рукава... Лишение премий только озлобило людей, за спиной стали говорить гадости. Единственным выходом для меня стала практически полная смена коллектива. Жестоко, знаю, а что делать...”

Анастасия,
начальник финансово-аналитического отдела, г. Москва

А причиной тому могут быть различные негативные реакции вчерашних коллег на ваш карьерный взлет:

зависть, уязвленное самолюбие, обида из серии «почему она, а не я». Могут возникать у сотрудников, пришедших в коллектив раньше вас или занимающих до вашего повышения аналогичную с вами должность;
скептицизм, недоверие к вашему молодому возрасту и отсутствию опыта руководящей работы. Обычно его демонстрируют более возрастные коллеги;
настороженность. Свойственна даже тем сотрудникам, кто был дружески к вам расположен. Оно и понятно, ведь люди не знают, чего теперь от вас ожидать, как вести себя с вами;
саботаж, причем чаще не в открытом, а в завуалированном виде. Его могут инициировать неформальные лидеры коллектива, дабы «эта выскочка много о себе не воображала».

Ваша главная задача - сохранять спокойствие и хладнокровие. Найдите способ донести до коллектива, что все вы по-прежнему одна команда, а в числе ваших приоритетов - взаимоуважение и открытость для диалога. Пусть ваши коллеги почувствуют, что вы воспринимаете свою новую должность как перспективу не только для себя лично, но и для них тоже. Поэтому всячески рассчитываете на их поддержку.

Чего стоит избегать

Не секрет, что новоиспеченных начальников часто, что называется, «заносит». У них начинают ярко проявляться дремавшие доселе комплексы и слабости. Отдельные личности вообще искренне считают, что статус начальника автоматически дает им безграничную власть над коллективом.

Между тем именно в первые недели пребывания человека в новой должности закладывается фундамент дальнейших рабочих взаимоотношений с сотрудниками. Поэтому нужно постараться не наделать ошибок, столь типичных для начинающего руководителя, вовремя скорректировав собственные внутренние установки.

Ошибка	Комментарий
Поддаться приступу «звездной» болезни, возгордившись своим карьерным взлетом. Как следствие, заносчивое поведение, общение свысока, командно-приказной тон	Мало кто с пониманием отнесется к такому вашему диагнозу. Сохраняйте чувство реальности. Помните: высокомерие и самовосхваление - неизбежный путь к краху. Обсуждая рабочие вопросы, не позиционируйте себя отдельно от коллектива. Самое правильное - говорить о себе и о коллегах «мы». Например: «Наша главная задача в текущем квартале - это...», «Давай вместе обсудим план мероприятия...». Так вы дадите понять, что все, включая вас, вовлечены в одно общее дело
Пытаться стать другом, товарищем и братом для всех и каждого. И вот через короткое время вы все чаще в ответ на свои поручения слышите «Да ладно тебе, не парься, потом сделаю»...	Запомните простую истину - «либо ты хороший друг и плохой начальник, либо ты хороший начальник и плохой друг». Хотите вы того или нет, но новая должность предъявляет к вам новые требования. Никто не призывает вас вводить строгую субординацию. После нескольких лет работы плечом к плечу со своими теперешними подчиненными их обращение к вам на «вы» и по имени-отчеству будет выглядеть по меньшей мере странно. Но некая дистанция все равно должна быть, иначе подрыв авторитета неизбежен
Использовать свое повышение как возможность разобраться с прежними обидчиками и недругами	Сразу гоните такие мысли прочь. Теперь вы начальник и в своих кадровых решениях должны руководствоваться в первую очередь ценностью того или иного работника. И уж никак не личными мотивами. Если человек, который некогда «попил крови», - грамотный специалист, показывает высокие результаты, он просто необходим вашей команде. Такой подход только сделает вам честь как руководителю
Спешить с нововведениями	Наверняка еще до повышения вы много размышляли над тем, что и как следовало бы изменить в текущей работе. Но, встав у руля, не крутите его слишком резко. Даже если ваши новшества действительно полезны, вводите их постепенно. Это более эффективно. В противном случае смена курса будет смотреться как обесценивание всего того, что уже было сделано. И люди вольно или невольно начнут сопротивляться и отстаивать свои прежние достижения
Стремиться сделать все самой или, наоборот, перекладывать свою работу на «младших по званию»	В первом случае неумение делегировать полномочия, попытки взвалить все на себя рано или поздно приведут к проблемам со здоровьем. А возможно - и к увеличению дистанции с коллективом, который, по сути, оказывается не вовлеченным в бо´ ль -шую часть текущей работы. Касаемо второго случая, наверное, нет нужды объяснять, что вас очень скоро захлестнет волна негатива и возмущения со стороны коллектива
Не справляться со своими эмоциями	Понятно, что с назначением у вас в разы прибавилось и работы, и ответственности. Но это не дает вам права срываться на всех и вся. Хочется метать молнии или, наоборот, рыдать от обиды и бессилия? Крепитесь до дома. Умение сохранять хладнокровие в сложных ситуациях - признак мудрого и зрелого руководителя. И наоборот, устраивать разносы по поводу и без, отрываться на всех, кто попал под руку, - один из симптомов руководящего бессилия

Приметы хорошего руководителя

Выбиться в начальники - полдела. Нужно еще стать хорошим начальником. В чем это заключается? Приведем десять основных признаков, большинство из которых были выведены по результатам опроса 10 000 работников, проведенного в свое время компанией Google.

Итак, хороший начальник:

всегда выступает на стороне своих подчиненных, отстаивая их интересы перед вышестоящим руководством;
способен взять на себя ответственность за сбои в работе, а не сетовать перед боссом на своих «нерадивых» коллег;
всегда отмечает успехи своих подчиненных, а не рассматривает их служебное рвение как нечто само собой разумеющееся (типа «они за это зарплату получают»). Помните: искренняя похвала от руководителя воодушевляет сотрудника ничуть не хуже денежного бонуса, вселяет в него уверенность в собственных силах. А уверенный в себе человек способен добиться ошеломительных результатов;
умеет четко ставить задачи и сроки их выполнения;
не позиционирует себя умнее своих подчиненных. Наоборот, он не стесняется спрашивать у них совета или мнения по какому-либо вопросу;
доверяет своей команде, не боится давать подчиненным свободу в решении рабочих задач, при этом контролируя значимые этапы работы;
всячески поощряет стремление своих сотрудников к профессиональному росту, направляет их на различные обучающие мероприятия и при любой возможности дает им шанс проявить себя;
не позволяет себе нарушать правила, установленные для всех (например, регулярно опаздывать, отлучаться по личным делам в течение дня, не соблюдать дресс-код и т. д.);
никогда не выпячивает собственную персону и значимость. Ему это просто не нужно;
поощряет активное обсуждение рабочих моментов, умеет не просто слу шать, что ему пытаются донести его сотрудники, но главное - слы шать.

Наивно ждать, что ваши сотрудники будут вам подчиняться лишь потому, что вас назначили руководителем. Вы должны заслужить уважение и авторитет коллег.

А каких людей уважают? Тех, кто много и самоотверженно работает, кто добр и отзывчив со своими коллегами, честен и порядочен. А еще тех, кто в критические моменты не опускает руки, а оперативно принимает ответственные решения.

Да, и еще. Функция руководства людьми гораздо шире, чем функция простого администрирования. Здесь очень важны лидерские качества. Людям нужен не менеджер-администратор, а лидер, который бы вдохновлял их на труд, вызывал у них желание работать с максимальной самоотдачей, вкладывая в работу душу.

Как должен вести себя руководитель с подчиненными

Почему некоторые руководители ведут себя с подчиненными так, что те всегда на «отлично» выполняют свою работу? А другие начальники, уподобляясь профессору Хиггинсу из известной пьесы Бернарда Шоу, хотя и бессознательно, но обращаются с сотрудниками так, что те, имея хорошие способности, работают гораздо хуже, чем могли бы. Как нужно вести себя с подчиненными?

Все дело в том, что от манеры обращения начальника и от тех ожиданий, которые он предъявляет к своим подчиненным, зависит эффективность их работы. Ученые, изучающие проблемы взаимоотношения людей, утверждают, что человек склонен вести себя в соответствии с ожиданиями и надеждами, которые возлагает на него начальство.

Выделяют две основные системы руководства: авторитарную и демократическую. Каждая система руководства имеет свои плюсы и минусы.

Авторитарный стиль руководства присущ крупным компаниям, в которых обычный сотрудник играет роль винтика, исправно выполняющего свои функциональные обязанности. «Человеческий фактор» авторитарным руководством почти не учитывается, сотрудники обязаны строго выполнять поставленные перед ними цели и задачи.

При демократическом стиле руководитель и подчиненный не придерживаются субординации. Для эффективной совместной работы используется метод убеждения. Таким образом, подчиненные ощущают себя полноправными партнерами в общем деле, а лежащая на них ответственность воспринимается, как высокое доверие со стороны начальства.

Но следует помнить, что при любом стиле руководства главное – не бросаться в крайности, а находить «золотую середину» между субординацией и демократическими методами в коллективе, то есть чередовать метод «кнута и пряника».

Практические советы руководителю:

1. Вам следует четко формулировать поставленные требования и задачи к работе подчиненных.

2. Изучите возможности, таланты и склонности каждого сотрудника и давайте им соответствующий объем и тип работы. Если сотрудник сомневается в своей способности выполнить хорошо работу, то у него утрачивается побудительный мотив.

3. Руководителю не стоит ограничиваться только критикой ошибочных поступков своих подчиненных, необходимо также объяснять, как их можно исправить.

4. Поощряйте и хвалите сотрудников за хорошо выполненную работу прилюдно, а если есть необходимость в критике — выскажите ее подчиненному с глазу на глаз.

Мы предлагаем

Типы подчиненных, а также стиль поведения

В разных ситуациях подчиненные ведут себя совершенно по-разному. Если знать все нюансы поведения своих сотрудников, то можно умело манипулировать их поведением, используя слабые и сильные стороны.

«Универсал» – «незаменимый» сотрудник: успевает выполнять не только свою работу, но и подменяет и замещает коллег. Понимает начальника с полуслова.

«Самовлюблённый» — руководствуется собственным «я». Любит участвовать в общественной работе. Из тщеславия справится с любой задачей, поставленной руководством.

«Деловой» – практик, добивающийся результата любыми средствами. Перед ним необходимо ставить цели. В контроле над работой не нуждается.

«Увлекающийся» — работает с увлечением до тех пор, пока не «перегорит». Периодически нуждается во «встряске». Нужно напоминать ему об ответственности, которую он несет за невыполненную во время работу.

«Энергичный» – любит общественные дела. На месте бывает редко. Находится в постоянных разъездах и командировках. Ему нравится представлять свой отдел во время деловых переговоров.

«Моралист» — властен, при удобном случае любит воспитывать и поучать. Прекрасно подходит для роли консультанта.

«Сомневающийся» — работать начинает после нескольких замечаний. В коллективе практически бесполезен, за исключением «мозговых штурмов» — своими сомнениями остужает слишком «горячие головы».

«Бюрократ» — работает «по инструкции». Можно обращаться за советами по поводу правильного оформления документации. Противопоказана работа с инновационными технологиями — «загубит на корню». Прекрасно справляется с папками входящей и исходящей документации.

«Творец» – в работе инициативен. Работает лучше, быстрее, креативнее, чем другие. Его идеи нельзя высмеивать и отвергать, лучше похвалить и сказать, что его идея должна дождаться подходящего часа.

Учитывая всё вышесказанное, можно найти подход к любому сотруднику, а умный и опытный руководитель должен помнить — он устанавливает правила, и от него зависит эффективность работы подчиненных и благоприятный климат в коллективе.

Статьи

» Искусство приказывать

Искусство приказывать.
Как управлять подчиненными

Давно прошли те времена, когда подчиненные готовы были терпеть все придирки и капризы своего начальника из-за опасности оказаться на улице. Сегодня руководитель все чаще имеет дело не с безропотной «серой массой», а с честолюбивыми и амбициозными сотрудниками, знающими себе цену. По уровню интеллекта, образования или профессионального опыта, и вообще, как человек, как личность подчиненный может ни в чем не уступать своему боссу. А нередко и превосходить его по всем этим параметрам. Угрозы, претензии со стороны начальства и перспектива увольнения его отнюдь не пугают. Высококвалифицированный специалист настолько уверен в своих силах и профессиональной состоятельности, что при случае легко может «хлопнуть дверью» и уйти от вас работать в другую компанию. Поэтому опытные руководители сегодня заинтересованы, в первую очередь, в мягких и бесконфликтных методах управления. Создание неагрессивной, неоскорбительной атмосферы формирует благоприятный психологический климат взаимного доверия и сотрудничества. Методы мягкого «поглаживания» гораздо лучше стимулируют труд, чем оскорбления и наказания.

Причина неудач молодых руководителей не обязательно кроется в низкой профессиональной квалификации и недостатке знаний, - утверждают психологи. Гораздо чаще новоиспеченные шефы терпят провал из-за неспособности правильно построить отношения с подчиненными. Не последнюю роль в этом играет умение приказывать. Это искусство, овладеть которым необходимо каждому руководителю.

Почему не исполняются приказы?

Успех деятельности любой организации во многом зависит от четкого и слаженного исполнения приказов руководства. И чем выше управленческое звено, тем дороже обходится невыполнение или неправильное выполнение распоряжений. Среднестатистический руководитель отдает за день десятки, а то и сотни приказов. Большинство из них, на первый взгляд, настолько очевидны, что не требуют особых усилий для их понимания и исполнения. Поэтому руководители редко задумываются над тем значением, которое имеет правильное формулирование своих требований. И совершенно напрасно! Какие же ошибки может допускать руководство, формулируя приказы? Что необходимо учитывать при отдаче распоряжений?

Существует несколько причин невыполнения или плохого выполнения распоряжений. Первая - простое непонимание вашего приказа. Ведь это только кажется, что мы все разговариваем на одном языке. На самом деле одни и те же слова разные люди могут воспринимать совершенно по-разному. Существует ряд условий, от которых зависит, будут ли подчиненные понимать суть вашего распоряжения:

единство профессионального языка,
уровень интеллекта,
уровень образования,
логичность изложения,
концентрированность внимания (ведь часто подчиненный слушает начальника, но не слышит его, а «витает в облаках», потому что его сознание заблокировано своими мыслями)
и мн.др.

Самая распространенная причина непонимания - неконкретные приказы. К сожалению, многие руководители уподобляются персонажам из детской сказки, постоянно требуя от подчиненных что-то вроде: «Пойди туда - не знаю куда, принеси то - не знаю что». Результат - соответственный. Часто руководители путают приказ (который всегда конкретный: «копать от забора и до обеда…») с абстрактным призывом («работай эффективно…»). Функция первого - распорядительно-побудительная, а второго - оценочно-мотивационная.

Однако понимание приказа - не самое главное. Опытные руководители знают, что подчиненные могут очень хорошо понимать, что хочет от них начальник. Вот только выполняют это далеко не всегда. Часто они просто делают вид, что не понимают, играют в «непонимающего». О причинах говорить можно долго. Чаще всего проблема лежит на уровне межличностных симпатий/антипатий.

Отсюда следует вторая причина невыполнения приказов - непринятие подчиненным требований руководителя (и самого руководителя как личности). Ведь понять - это еще не значит принять. Дело обычно заключается не в отсутствии понимания (на что жалуются многие руководители), а в достижении согласия подчиненного с позицией начальника.

Непринятие может принимать различные формы: от публичного оспаривания полученного приказа до скрытого саботажа. Здесь руководители часто делают большую ошибку: говорят «Сейчас я тебе докажу...» и начинают изливать на голову подчиненного поток аргументов. А дело-то совсем не в том, чтобы убедить человека в пользе для дела! Отторжение обычно происходит не потому, что сотрудник чего-то там недопонял или не видит практических выгод для организации. В первую очередь он не видит выгод для себя лично! Важно понимать, что у персонала, в большинстве своем, совсем другие цели и задачи: они пришли не ДЕЛО делать, а как-нибудь отработать положенную им зарплату. Ведь это НЕ ИХ ФИРМА!

Обязательно нужно выяснить, почему подчиненный не принимает вашу точку зрения. Что стоит за непринятием? Несогласие с вашими взглядами на ведение бизнеса или чисто «шкурный» интерес и амбиции конкретного сотрудника, какими бы красивыми аргументами они не маскировались («Я забочусь о благе организации» и проч.)? Несогласие с методами руководства или личная неприязнь к начальнику? Отсюда вывод: воздействовать надо не на внешние проявления («ничего не понимает…»), а на внутреннюю причину.

Следует помнить, что конфликты между руководителем и подчиненным носят не столько открытый, сколько скрытый, завуалированный характер. Причины понятны - ведь далеко не каждый решится открыто выступить против начальника. И чаще всего они возникают как раз при выдаче распоряжений. Ведь именно на этой стадии управленческого общения руководитель больше всего вторгается в privacy другого человека, т.е. активно принуждает к каким-либо действиям, которые могут кардинально противоречить его взглядам, убеждениям, жизненным ценностям.

Несколько секретов

Для повышения эффективности распоряжений психологи советуют придерживаться нескольких простых правил. Они могут быть продуктивно использованы в управленческой практике на уровне межличностных контактов. Во-первых, для поднятия имиджа руководителя. Во-вторых, для смягчения формы принуждения, обойтись без которого, увы, не может ни один начальник. В-третьих, для устранения противоречий между личными желаниями подчиненных и целями деятельности организации.

1. Учет информационного фонда партнера по общению

Все слова, обращенные к нему, человек соотносит с собственным информационным словарем, сформированным на основе уникального жизненного опыта. В нем хранятся интерпретации очень многих терминов. Во избежание непонимания начальнику всегда нужно учитывать интеллект подчиненного, уровень образования (закончил человек 5 классов или университет) и соответственно корректировать свою речь.

2. Один смысл

Приказ не должен нести иронии или двойного смысла. Тем более, он не должен содержать абстрактных метафор и прочих художественных образов, которые разными людьми могут восприниматься по-разному. Приказ должен быть максимально конкретным, исключающим двойное толкование. Помните старую мудрость: «Если что-то может быть понято неправильно, оно обязательно будет понято неправильно».

3. Не персонифицировать

Не стоит говорить безапелляционным тоном «Я хочу...», «Мне нужно...», «Я сказал...», поскольку в сознании подчиненного сразу происходит трансформация «Я хочу...» в «Ах, видите ли, он хочет...». Возникает эмоционально отторжение. Руководитель невольно переводит служебное распоряжение в плоскость межличностных отношений. А личное желание начальника можно и не выполнять, а если выполнять, то чисто формально, кое-как. Более предпочтительны следующие варианты: «Это нужно для нашей фирмы...», «Будет лучше, если Вы...», «Это необходимо, чтобы у нас не случилось...». Таким образом требования соотносятся не с прихотью большого босса, а потребностями и целями организации.

4. Помните об интонациях!

Бывает, руководитель говорит вполне правильные вещи, но делает это очень грубо, агрессивно, в оскорбительной для сотрудника форме. Сюда относятся и сопровождающие приказ обидные шуточки в адрес подчиненного, и иронические замечания, и саркастические улыбки, и вежливо-пренебрежительный тон распоряжений, и презрительные нотки в голосе босса… Процесс отдачи распоряжений нередко используется как лишний повод показать свое превосходство. Таким способом некоторые руководители пытаются решать за счет подчиненных собственные психологические проблемы.

Понимание приказа, отданного в такой форме, всегда затруднено. Все внимание подчиненного концентрируется не на сущности распоряжения, а на отношении к его личности. Сразу возникает защитная эмоциональная реакция, которая блокирует анализаторную деятельность мозга, и слова почти не осознаются. Понимание приказа блокируется. Такими уж нас всех сделала матушка-природа: человеческий мозг может одномоментно работать либо с логикой, либо с эмоциями. Причем возникающие негативные эмоции всегда блокируют логичность мышления!

Важно, чтобы приказ выполнял свою функцию и в то же время психологически не травмировал сотрудника, не был обидным или оскорбительным. Прошли те времена, когда подчиненные готовы были терпеть все выходки начальства из-за угрозы оказаться на улице! Это во второй половине 90-х квалифицированных специалистов до смерти пугал призрак безработицы. Сегодня же руководитель все чаще имеет дело не с безропотной «серой массой», а с честолюбивыми, амбициозными, знающими себе цену сотрудниками. По уровню интеллекта, образования или профессионального опыта, и вообще, как человек, как личность подчиненный может ни в чем не уступать руководителю, а нередко и превосходит его по всем параметрам. Угрозы со стороны начальства и перспектива увольнения их отнюдь не пугает. Поэтому опытный руководитель заинтересован, в первую очередь, в мягких методах управления, щадящих самолюбие подчиненного. Создание неагрессивной, неоскорбительной атмосферы формирует благоприятный психологический климат взаимного доверия и сотрудничества.

Не следует также забывать, что сотрудник, обиженный слишком жестким поведением начальника, может попытаться отомстить. Например, не так давно сотрудник крупной российской фармацевтической компании, возмущенный хамскими повадками своего босса, в качестве мести не нашел ничего лучшего, как проинформировать заинтересованные органы об «особенностях работы» своей фирмы. Результат - судебное разбирательство со всеми вытекающими. Конечно, никто не застрахован от «стукачей», однако вести себя с теми, кто имеет доступ к конфиденциальной информации, руководителю все-таки следует осторожно, чтобы не спровоцировать «подставу».

5. Без негатива!

Распоряжение не должно начинаться с негативных слов, чтобы не формировать у подчиненного отрицательную установку еще до того, как он узнал его содержание. Восприятие не должно проходить на отрицательном эмоциональном фоне (см. предыдущий пункт). По той же причине нельзя совмещать отдачу приказа с критикой, говорить одновременно о сущности предстоящей работы и о личностных или профессиональных недостатках сотрудника. При формулировании распоряжений следует избегать критических «приправ» типа - «Сделай это, но только не так, как в прошлый раз...».

6. Правило «Имя собственное»

Обращение к подчиненному по имени-отчеству всегда предпочтительнее безликого: «Эй ты, как там тебя…». Для человека нет приятнее звуков, чем звуки его имени, - утверждали древние. Обращение к человеку по имени подчеркивает уважение к его личности, подспудно рождает чувство удовлетворения, положительные эмоции (которые, кстати, не всегда осознаются) и как следствие - вызывает расположение к источнику положительных эмоций. Психологи установили, что при прочих равных условиях подчиненные легче принимают распоряжения того руководителя, к которому у них положительное отношение и намного чаще отвергают (оспаривают) требования того, к кому испытывают антипатию.

7. Использование комплиментов

Если подчиненный настроен резко отрицательно, руководители могут попытаться уменьшить сопротивление похвалой или комплиментами в начале разговора. Самый эффективный комплимент - это комплимент на фоне небольшого антикомплимента себе (особенно с теми сотрудниками, которые, предположительно, испытывают антипатию к своему шефу). Пример: «Как Вам удается решать так быстро эти вопросы? Я вчера два часа потратил, а Вы за десять минут все уладили. Пожалуйста, сделайте еще и…». Естественно, каждому сотруднику приятно выглядеть в конкретном вопросе лучше, чем его начальник. Особенно если сам босс подчеркивает это. Так удовлетворяется потребность человека в признании.

Напомню, что комплиментом считается НЕБОЛЬШОЕ преувеличение реально существующих достоинств, которые собеседник видит или желает видеть в себе. Этим комплимент отличается от грубой лести, которая имеет гораздо больше шансов быть отвергнутой. Все люди любят похвалу. Это удовлетворяет их потребность в положительных эмоциях. А положительные эмоции, как уже было сказано, рождают расположенность к их источнику. Возникает эффект внушения.

К сожалению, в нашей стране сложилась традиция достаточно жесткого обращения с подчиненными. Хвалить сотрудника, а тем более публично, многие руководители не любят. Боятся «перехвалить», «разбаловать». Гораздо чаще наши начальники прибегают к понуканиям и запугиваниям, стремясь таким нехитрым способом «замотивировать» персонал. В тоже время давно установлено, что методы мягкого «поглаживания» гораздо лучше стимулируют труд, чем оскорбления и наказания.

8. «Ход конем»

Если ожидается пассивное или активное сопротивление распоряжению, лучше не отдавать приказ «в лоб», а использовать хитрый обходной маневр: вначале спросить совета у подчиненного. Что-то типа «Как Вы думаете...?» и т.п. Когда с человеком советуется стоящий на более высокой иерархической ступени, это всегда вызывает чувство самоуважения, что, естественно, сопровождается положительными эмоциями, которые по закону ассоциации связываются с их источником. Такая тактика гарантирует руководителю преданность и благодарность сотрудника. Но практиковать такой метод можно далеко не со всеми, да и силу воздействия он со временем теряет. Есть люди, которые не ценят великодушных жестов. «Человеческое» отношение к ним они могут принять за слабость руководителя и возможность «сесть ему на голову».

9. Вопросительная форма

В большинстве случаев подчиненными лучше всего воспринимается вопросительная форма распоряжения. Все понимают, что просьба начальника - это завуалированный приказ, однако при такой форме психологически труднее отказать: «Уважаемый В.В., смогли бы Вы завтра...?», «Согласились бы Вы...?», «Есть ли у Вас возможность...?»

10. Правило личной выгоды

Приказ будет выполнен гораздо эффективнее, если подчиненный увидит в нем не только пользу для организации, но и выгоду для себя лично. Когда человек трудится без личного интереса, он делает лишь столько, сколько надо (на «троечку»), чтобы формально удовлетворить требования начальства.

Высший пилотаж

Наилучшим образом работник исполняет то, что он сам считает необходимым, а не то, что велит начальство (как известно, это совпадает далеко не всегда). Поэтому желательно, чтобы подчиненный сам пришел к решению, отвечающему замыслу руководителя. Задача последнего - подтолкнуть сотрудника к самостоятельным действиям, помочь ему самостоятельно сделать правильные выводы. В идеале руководитель должен не приказывать, а создавать ситуацию, в которой подчиненный сам приходит к нужному решению. Это представляет собой специфический стиль менеджмента - особым образом организованный процесс общения руководителя со своими подчиненными. На Западе данный стиль в настоящее время очень популярен. Управление сотрудниками строится таким образом, что они действуют фактически самостоятельно, оставаясь при этом под наблюдением менеджера-наставника. Такое наблюдение включено в повседневное деловое общение руководителей и подчиненных: консультирование во время совещаний, переговоров, текущий контроль за выполнением сотрудниками своих обязанностей и т.д.

Естественно, это требует хорошего знания психологии, мотивации подчиненных. Это - настоящее искусство, высший класс руководства людьми, которые в данном случае чувствуют себя полностью самостоятельными. Доверие, которое они ощущают, демонстрация уважения к подчиненным - наилучшая мотивация их эффективной деятельности. И они с большей охотой идет на работу, более инициативны и удовлетворены своим трудом.

К сожалению, при сегодняшнем уровне развития управленческой и деловой культуры в нашей стране такой стиль руководства воспринимается не иначе как научная фантастика. Увы. Поэтому в наших условиях создание желаемых ситуаций может осуществляться, например, простым задаванием цепочки вопросов, позволяющих подвести собеседника к нужному решению. Логика последовательно задаваемых вопросов такова, что после каждого ответа сужается число степеней свободы отвечающего, ведь, отвечая на каждый вопрос, человек определяет свою позицию, становится пленником предыдущих ответов.

Например, нужно дать задание нерадивому сотруднику, который (это известно по опыту) обязательно начнет возмущаться, доказывать, что это не входит в его обязанности и т.п. Здесь возможен такой вариант диалога:

Шеф: «Вам, конечно же, знакома должностная инструкция, где изложены Ваши служебные обязанности?»
Подчиненный: «М-м-м-да, разумеется».
Шеф: «В таком случае Вы должны хорошо помнить параграф пятый пункта четвертого раздела второго?»
Подчиненный: «Э-э-э, а что такое?»
Шеф: «Этот пункт прямо адресуется Вам: нужно сделать…» (дается приказ и определяется срок выполнения).

Нерадивый подчиненный, конечно же, плохо знаком с должностной инструкцией, а если и читал ее когда-либо, то давно забыл содержание. Но сказать «нет» начальнику он не решится. А сказав «да», он отрезает себе пути отступления.

Мишенью воздействия также могут выступать различные личностные качества подчиненного: честолюбие, амбиции, желание доказать свою исключительность, особенности темперамента и характера, проч. Автор этих строк однажды стал свидетелем ситуации, когда начальник отдела говорил своему сотруднику: «Василий Игнатьевич, нужно выполнить одно задание. Не буду скрывать, это очень сложное задание. Поэтому Вам, очевидно, оно не под силу (прозрачный намек: мол, не с твоей квалификацией…). Как Вы думаете, кому из Ваших коллег его можно поручить?» Честолюбивый и амбициозный сотрудник, любящий во всем перечить своему шефу и выискивающий возможность показать, что это его нужно было назначить боссом, а не нынешнего, тут же вспыхивает:

Отчего же? Я тоже способен его выполнить!
- Вы шутите?
- Нет, не шучу. Я знаю, как быстро все сделать!
- Неужели?
- Точно!
- Вот это да! Фантастика! (начальник разыгрывает искреннее удивление)
- Через 3 дня принесу Вам результат!
- Вы просто молодец! Вот спасибо! Прямо груз с души сняли! Через 3 дня доложите о выполнении! и т.д.

«Завалить» такое дело - значит расписаться в своей полной профессиональной несостоятельности, поэтому к выполнению этого задания работник подойдет намного ответственней, чем к обычному приказу руководства, спущенному «сверху».

Заключение. Чему можно научиться у японских самураев?

В древности японские самураи повышали свое военное искусство, постоянно выполняя специальные упражнения. Владение самурайским мечом разбивалось на отдельные приемы, которые тщательно отрабатывались до тех пор, пока не достигалось мастерство: совершенство, автоматизм, легкость и непринужденность исполнения.

Искусство управления людьми также требует постоянных тренировок. Умение приказывать заключается в дозированном и дифференцированном применении приемов, перечисленных выше. Несложно понять (в том числе и с помощью этой статьи), в чем заключаются необходимые навыки. Но понимание не означает овладение навыками! Знать и уметь - не одно и то же! Идеи можно легко усвоить сегодня, а завтра забыть. Только добавив терпение и практику, можно овладеть ими. Помните: мастерство самурая требует, чтобы каждый прием владения мечом оттачивался до полного совершенства!

Эффективность и удовлетворенность работой как начальника, так и подчиненного напрямую зависят от того насколько налажены их отношения друг с другом. Под отношениями будем подразумевать коммуникативный процесс, общение, обмен информацией.

Деловое общение – это формальные отношения в рамках профессиональной деятельности, но несмотря на это люди остаются людьми, даже будучи на работе. Включение в общение руководителя - сотрудника психологического элемента, учитывающего не только хладнокровную логику, но и эмоциональную составляющую, значительно повышает эффективность работы, устраняет помехи во взаимопонимании , стимулирует работу подчиненных и даже дает возможность оказывать влияние на руководителя.

Чаще всего сотрудники вспоминают об эмоциях, когда это касается их личных переживаний, забывая о способности чувствовать руководителя, например, чтобы отпроситься с работы, не выполнять задание или оправдать свои промахи. Руководители же вспоминают о способности подчиненного чувствовать, когда нужно подчеркнуть, преувеличить негативные личностные качества сотрудника или хотят самоутвердиться, пользуясь, злоупотребляя управленческим статусом. И как результат - эффективность работы не меняется в лучшую сторону. Что делать?..

Намного результативнее помнить о внутреннем мире другого человека с целью добиться своих же целей, причем со знаком плюс (стратегия достижения успеха , а не избегания неудач). Другими словами, чтобы повысить эффективность работы (что нужно руководителю) или увеличить оплату труда, наладить отношения с начальством, добиться продвижения по карьерной лестнице (потенциальная цель сотрудников).

Пределом мечтания как руководства, так и подчиненных НЕ является работать меньше, и получать больше. То время, что люди не работают, они на что-то тратят, или хотели бы потратить, и деньги – всего лишь средство достижения других целей, не важно, насколько они сознательно выбраны.

Зрелой личности, разобравшейся в своих потребностях, доставляет больше радости, интереснее не бесцельные развлечения или общение только чтобы скоротать время или избавиться от скуки, а деятельность, а причем такая, которая отвечает ее личным мотивам (см. далее), при этом она видит результат, ценность своей работы.

Мотивы как способ стимулирования труда.

Потребность в общении (быть частью коллектива);
Самоутверждение (карьерный рост);
Самостоятельность (быть начальником самому себе);
Стабильность (надежность, уверенность в будущем);
Рост как профессионала (любознательность, интерес именно к этой деятельности);
Справедливость (потребность в поощрении за хорошо проделанную работу);
Потребность быть лучше (соревновательность).

“Дайте человеку то, что он хочет, чтобы он захотел дать вам то, чего хотите вы”. Единственное, если вашим ведущим мотивом является, например, стабильность, вовсе не обязательно, что у вашего руководителя или подчиненного она также на первом месте.

Почему у одних руководителей подчиненные выполняют работы быстро и с энтузиазмом, а у вторых — работают намного хуже, чем способны на самом деле? Некоторые руководители не знают, как вести себя с подчиненными.

Плохая работоспособность, атмосфера в коллективе зависит от манеры общения руководителя, его ожиданий. Учёные, изучающие проблемы в межличностных отношениях, говорят, что подчинённые выбирают тактику поведения, которая отвечает требованиям руководства.

Методы руководства

Существует две руководящих линии:

демократичная;
авторитарная.

При демократической системе между руководителем и подчинённым нет субординации. Для увеличения производительности применяется линия убеждения. В таком коллективе подчинённые считают себя полноценными партнёрами в едином деле.

Ответственность, которая на них возлагается, воспринимается как высочайшее доверие и равноправие со стороны главных лиц.

Авторитарный метод управления зачастую присутствует в крупных компаниях. Каждый сотрудник выполняет роль мелкой детали в едином механизме. Подчинённые выполняют собственные обязанности и достигают целей, которые ставит перед ними руководство.

В таких организациях главная проблема — отсутствие инициативности у сотрудников. Если не существует систем поощрения, работоспособность коллектива снижается.

При любом режиме можно добиться высоких показателей, если придерживаться золотой середины. Избегайте крайностей, когда приводит к «панибратству», а авторитарные методы подавляют инициативность сотрудников.

Повысили в должности: как вести с подчинёнными?

Считается, что подниматься по карьерной лестнице в одной компании легче, чем переходить из фирмы в фирму. Инициативному, стрессо-устойчивому коллеге легче доверить более ответственный пост. Да и руководству удобнее работать с тем, кто знает внутренние уставы и порядки. Важно сразу определить, как вести себя с подчиненными, если вас повысили в должности. Психологи дают актуальные советы, которые помогают решать проблемы карьерного роста.

Не бойтесь выделяться.

Работа в сплочённом коллективе создает комфортные условия для выполнения поставленных задач. При этом не все способны выделиться и создать карьеру. Как только член команды получает премию или назначение, он автоматически выпадает из зоны комфорта.

Привычное общение с сослуживцами пропадает по разным причинам, но психологи считают, что изменение общения с окружающими при значительных переменах являются нормальным течением ситуации.

Не держитесь на прежнюю «дружбу» с сотрудниками.

Система работы в большинстве крупных компаниях основывается на дружеском принципе. Сотрудники покрывают друг друга, когда необходимо выполнить дела без ведома руководящего состава.

Принципы, заложенные в детстве, заставляют держаться в коллективе. Как только сотрудник повышается по карьерной лестнице, перед ним встает дилемма: сохранять дружбу, прикрывая «грешки» подчинённых, или проявить жёсткую тактику.

Помните, что руководитель не сможет управлять людьми, если будет вести с ними, как с равными по должности.

Не бойтесь меняться внешне и внутренне.

Получив повышение, некоторые испытывают неудобство по отношению к коллективу. Помните, что сотрудниками руководит зависть, что кто-то рядом получил повышение. Получив должность необходимо готовиться к внутренним изменениям.

Учитесь принимать ситуацию со стороны начальника. Люди, которые искренне дружили и относились, поймут желание подниматься по карьерной лестницы и всегда помогут.

Дайте волю амбициям.

Получив должность, вы можете изменить работу коллектива в лучшую сторону, избавиться от того, что тормозит работоспособность. Только не начинайте ломать устоявшиеся принципы в одночасье. Принимайте постепенные решения, которые пройдут менее болезненно.

Адекватно оценивайте возможности сотрудников.

Поднявшись на новую карьерную ступень, воспользуйтесь случаем создать крепкую команду. Нацельтесь на положительный результат, оставив в прошлом обиды и конфликты. В то же время люди должны приносить пользу компании, поэтому с неэффективными сотрудниками следует расставаться без сожаления.

Узнайте особенности должности.

Встретьтесь с руководителями и обсудите моменты, которые характерны для вашей должности. Необходимо представлять, объём целей и задач стоят именно перед вами. Будьте готовы, что вам придётся выложить тщательный план действия.

Как вести в конфликтной ситуации?

Коллектив включает людей с разными характерами и амбициями, поэтому естественно, что между сотрудниками возникают конфликты. Важно вовремя заметить и остановить их.

Поэтому возникает вопрос, как вести себя с подчиненными в конфликтной ситуации? Универсальных алгоритмов не существует. Можно только рассмотреть среди подчинённых на примерах.

Конфликт между подчинёнными.

Существуют различия, когда недопонимания происходят в среднем бизнесе и среди «белых воротничков». Во втором случае ситуация решается легче, так как она происходит в огромном механизме, где отдельные детали узлов можно заменить или переустановить в другое место. Сложнее исправить ситуацию в небольшой организации, где каждый сотрудник подбирался именно для своего места.

Необходимо вникнуть в проблему. Причем делайте это незаметно. Выясните причину конфликта и подумайте, как вы поступили, если конфликт произошел вне стен офиса.

Попробуйте подвести ситуацию, чтобы сотрудники самостоятельно завершили конфликт. В таком случае динамика накала пройдёт полноценный цикл и все займет собственные места.

Конфликт с руководителем.

Как вести с подчинённым, который идёт против воли руководства? Для решения проблемы стоит пригласить психолога, который установит позиции каждой стороны и найти общее решение. В примерах с малым и средним бизнесом организовывайте встречи на сторонней территории. Это позволит выплеснуть эмоции без вреда для репутации.

Конфликты между руководителями.

Ситуация распространённая и возникает в результате отстаивания интересов собственных ресурсов, полномочий. Это происходит из-за того, что руководители логистических отделов не понимают закупщиков, начальник отдела продажи не вникают в возможности логистов. Решить проблему можно за круглым столом, где председателем будет собственник компании или генеральный директор.

Чётко конструируйте задачи и цели.
Изучите способности и возможности каждого сотрудника, чтобы давать соответствующий объем задач. Когда сотрудник не уверен в собственных силах, побудительный мотив теряется.
Критикуя ошибки подчиненных, указывайте на способы их исправления.
Нельзя выделять кого-то из сотрудников, чтобы не вызывать раздоры и конфликты в коллективе.

Высказывайте критику без посторонних взглядов. Хвалите за своевременно выполненную работу при всех.

Заняв руководящую должность необходимо добиться . Для этого чётко выражайте, что вы требуете от подчинённых, чтобы не было недопонимания. В противном случае сотрудники способны между собой объявить вас некомпетентным.

Бизнес идеи