ФОТО Getty Images

Многим из нас хотелось бы думать о себе как о неповторимой личности. Однако наше сугубо индивидуальное развитие во взрослом возрасте (если оно вообще происходит) подчиняется общим закономерностям: мы можем двигаться только в строго определенном направлении - в сторону все большего осознавания, все большей целостности и свободы, проходя на этом пути определенные стадии. Впрочем, подавляющее большинство - 55% - находятся на одной из начальных четырех стадий развития. Означает ли все это, что, переходя от одной стадии к другой, мы идем от худшего к лучшему? Нет, это не история про «плохо» и «хорошо» или про то, что мы обязательно должны расти. Один из авторов модели вертикального развития, лингвист и психолог Сюзанна Кук-Гройтер считает, что гораздо лучше быть счастливым на той стадии, на которой находишься, проживать ее максимально целостно и наполненно. Однако нам стоит иметь в виду эту возможную перспективу, видеть эти ступеньки, отделяющие нас от самих себя - таких, какими мы могли бы быть.

Что такое вертикальное развитие?

«Все мы в ходе жизни накапливаем те или иные знания, умения, навыки, овладеваем новыми методами, но само по себе это накопление не приводит к качественным изменениям нашей личности, - рассказывает психолог Анастасия Гостева, прошедшая обучение у Сюзанны Кук-Гройтер. - Модель мира как операционная система, через которую мы воспринимаем реальность, остается прежней. Это развитие можно назвать горизонтальным». Вертикальное развитие описывает процесс, при котором ваша операционная система меняется на новую - более целостную, гибкую и в каком-то смысле мощную. У человека появляются новые способы целеполагания, бытия и мышления. Переход на следующую стадию определяется тем, какие аспекты внутренней и внешней реальности человек способен удерживать в своем внимании. Для того чтобы произошли глубокие, качественные изменения, то есть переход на новую стадию развития, у нас должно измениться восприятие себя и мира по трем ключевым параметрам:

• Действие - уровень физического тела. Как я ставлю цели? Как я их достигаю? Где фокус моего внимания в процессе постановки цели - на себе или я замечаю других людей и большие системы?
• Самоощущение - уровень эмоций. Насколько я осознаю свои эмоции и управляю ими, в покое и в стрессе? Насколько я способен считывать эмоции других людей и их влияние на общий контекст отношений?
• Когнитивные модели - уровень мышления. Как я наделяю смыслом окружающую реальность и мое место в ней? Считаю ли я свое «Я» реально существующим или скорее конструктом, который изменчив и в каждый момент является результатом взаимодействия множества факторов?

Модель вертикального развития, включающая 10 стадий, - плод коллективной работы лингвиста и психолога Сюзанны Кук-Гройтер (Susanne Cook-Greuter) и психолога Роберта Кигана (Robert Kegan) из Гарвардского университета (США), а также специалиста по развитию организаций Билла Торберта (William R. Torbert).

Любой из нас наблюдал это на примере детей: ребенок пережил возрастной кризис - и перешел на качественно новую ступень. Он не просто приобрел новые знания и навыки, но его психика обрела способность воспринимать реальность через более сложные модели. Но как можно измерить эти изменения, есть ли для них объективный показатель? В свое время возрастной психолог Джейн Левинжер (Jane Loevinger) выдвинула гипотезу, что таким маркером для подростков является язык, точнее, языковые модели, которые они используют. Это предположение подтвердили результаты тестов, в которых девочки-подростки должны были продолжить незаконченные предложения.

Ученица Левинджер Сюзанна Кук-Гройтер решила опробовать такие же тесты со взрослыми людьми, добавив к ним к ним новые вопросы (например, про секс). Каждая группа вопросов была направлена на тестирование определенной зоны: как я действую, как себя ощущаю и как я думаю про себя и про мир.

За 30 лет были проведены десятки тысяч таких тестов. Поразительно, что при всем разнообразии индивидуальностей ответы оказывались достаточно стандартными и соответствовали одной из стадий в модели вертикального развития.

При этом стадии не являются жесткими уровнями, подобными ступенькам лестницы. Скорее, они похожи на волны зрелости, которые накрывают нас и протекают сквозь нас с течением времени, и каждая из них глубоко меняет наше существо. Каждый из нас тяготеет к какой-то одной стадии, которая является «центром притяжения» в данный момент жизни, но в стрессе мы можем регрессировать на ранние стадии, а в какие-то моменты нам доступен опыт более поздней стадии - как пиковое и новое переживание.

Десять стадий роста

Оппортунист (5% взрослых)

Сфокусирован на собственных сиюминутных потребностях (в основном телесных) и самозащите. Оперирует понятиями «я хочу» и «мое», подчиняется своим импульсам. Живет по закону джунглей: кто сильный, тот и прав, выживает сильнейший. Обратную связь воспринимает как нападение. Не задумывается о последствиях, не испытывает вины. Незаменим на войне и в экстренных ситуациях. Первая стадия, на которой «Я» впервые осознает себя как отдельное, - и поэтому импульсивность и агрессивность часто связана с тем, что человек еще не очень понимает, как выстраивать здоровые границы.

Примеры: члены банд, мафии, солдаты удачи, военные.

Дипломат (12%)

Конформист, стремится к социально одобряемому поведению и поощрению. Он понял, что выживать в одиночку труднее, чем в коллективе. Ищет поддержки семьи, группы, церкви, корпорации, ожидая, что там его жизнь наделят смыслом. Ищет для себя авторитетную фигуру: уважаемого духовного лидера, хорошего начальника. Обратную связь воспринимает как неодобрение или напоминание о правилах, регламенте. Но именно Дипломаты - клей любой группы: они стремятся сохранять единство всегда, когда это возможно.

Примеры: последователи ортодоксальных религий, представители бюрократии, «вертикаль власти» и те, кто ее поддерживает.

Эксперт (38%)

В отличие от двух предыдущих, способен впервые посмотреть на себя со стороны. Уважает интересы группы, однако хочет выяснить, в чем его уникальность. И решает, что в уникальных навыках и знаниях. Стремится к лучшей жизни, опираясь на знания, экспертизу и упорный труд. Перфекционист. Плохой командный игрок. Аргументирует свою позицию и отбрасывает соображения других. У него есть ответы на все вопросы. Считает себя добродетельным, а остальных неправыми. Обратная связь воспринимается лично, и, если ее не дал эксперт, выбрасывается из головы.

Примеры: менеджеры-технократы, микроменеджеры, которые так фокусируются на деталях, что забывают о целом.

Достиженец (30%)

Сфокусирован на достижении результата, эффективности, реализации личных целей. Ключевые интересы - успех и независимость. Модель поведения: «Действуй в своих интересах и выигрывай!» Рационален и очень интересуется наукой - ему важно узнать, как устроен мир и он сам, чтобы лучше контролировать реальность. Обратная связь приветствуется, если это поможет достичь цели. Способен видеть множественность перспектив, разрабатывает стратегии, ставит задачи и готов рисковать. Начинает понимать собственную психологию. На этом этапе человек может впервые пойти к психологу или начать медитировать - потому что это сделает его более эффективным.

Примеры: финансисты с Уолл-стрит, топ-менеджеры крупных корпораций, предприниматели, ученые-новаторы.

Индивидуалист (10%)

На этой стадии внимание впервые разворачивается внутрь, и человек задается вопросами, которые раньше могли его вообще не волновать: кто я? счастлив ли я? является ли моя жизнь моей в полном смысле этого слова? Индивидуалист вдруг обнаруживает, что в каждый момент времени он является частью большего контекста. Он погружается в изучение своего внутреннего мира в поисках уникальных даров или ответов на актуальные для себя вопросы. Получает удовольствие от жизни «здесь и сейчас». Учится принимать себя и, как следствие, начинает принимать других. Процесс для него нередко важнее цели. Личные свершения важнее социально одобряемых ролей. Ищет обратную связь, считая ее необходимой для своего развития. Ищет консенсус, стремится к диалогу. Считает, что все точки зрения имеют право на существование. Что нередко вызывает раздражение у тех, кто находится на более ранних стадиях развития.

Примеры: консультанты, специалисты помогающих профессий, «зеленые», постмодернисты, представители креативного класса, основатели интернет-стартапов.

Стратег (4%)

Очень хорошо осознает свои реакции, эмоциональные и телесные, и то, как они влияют на него самого, на его окружение и команду. Стремится жить полной и ответственной жизнью, реализуя весь свой потенциал на благо больших систем и своего высшего «Я». Интегрирует высшие ценности в повседневность. Планирует на срок от 1 года до 25, предвидя и более отдаленное будущее. Обратную связь считает необходимой для развития и постоянного переосмысления реальности. Уделяет огромное внимание личному развитию и помогает в развитии другим. Запускает серьезные системные изменения в мире. Обращает больше внимание на нерациональные источники информации - интуицию, вещие сны.

Примеры: Стив Джобс, создатели эко-индустриальных парков.

Алхимик (1%)

Обладает созерцательным, гармонизирующим мышлением. Способен осознать, что эго не имеет независимую природу - это продукт культурной и социальной жизнедеятельности. Смыслы порождаются людьми и не существуют сами по себе. И поэтому все, что он свидетельствует в своем ежедневном опыте, он не видит существующим отдельно от себя - и берет на себя полную ответственность за этот вроде бы «внешний» мир. Чрезвычайно чувствителен к состояниям других людей и систем, обладает огромной интуицией. Способствует глобальной социальной трансформации. Алхимик чувствует себя неразрывно связанным со всей планетой и всеми живыми существами и способен удерживать в своем внимании несколько временных линий одновременно.

Примеры: Махатма Ганди, Нельсон Мандела.

Объединяющий (0,1%)

Последняя из стадий, которые на данный момент удается выявить лингвистическими методами. Но многие исследователи, включая Кук-Гройтер, соглашаются, что это не последняя стадия развития. Объединяющий ощущает, что он является всем, он является ничем, и он все еще является кем-то - этим телом, этими эмоциями, этими мыслями, которые возникают и исчезают в потоке его восприятия. Способен видеть скрытые связи там, где они не видны другим. Они присутствуют сразу на многих уровнях реальности - личном, системном, планетарном - и впервые способны полностью выдержать парадоксальность мира, не пытаясь его изменить из эгоистических побуждений и - меняя самим фактом своего присутствия в нем.

Примеры: Шри Ауробиндо, Далай-Лама IV.

На современном этапе развития тема лидерства является одной из наиболее активно обсуждаемых в научном сообществе. Развитие лидерства является значимым фактором повышения результативности подчиненных и подразделения в целом, что и приводит к возрастанию интереса к данной тематике. Развитие лидерства в организации является одной из важнейших составляющих стратегии развития и управления талантами.

Для достижения лучших результатов в организации необходимо развивать лидерские навыки и качества перспективных и талантливых сотрудников.

На сегодняшний день недостаточно выявлять и развивать отдельные таланты организации. Необходимо создавать и развивать таланты всех сотрудников, в особенности на тех должностях, которые являются ключевыми для организации в будущем.

Прежде чем приступить к анализу теории вертикального лидерства, определимся с тем, что такое лидерство и какие современные теории существуют в данной области.

Лидер (англ. - ведущий) - один из членов группы, наделенный ею правом принятия ответственных решений в значимых для нее проблемных ситуациях. Лидер является авторитетом для остальных членов группы, он берет на себя ведущую роль в процессе организации совместной деятельности и в регулировании взаимодействия в группе.

Лидерство в государственном секторе можно классифицировать как по выполняемой функции (представитель, исполнитель), так и по стилю лидерства (авторитарный - демократический), в современных теориях данные стили иначе называют «ориентированный на задачу», «ориентированный на личность».

В государственном секторе выделяют несколько типов лидеров: формальный (на официальных постах), известный (влиятельный в обществе), влиятельный (реально оказывающий влияние), общественный (активно участвующий в неформальных группах).

Классическая теория лидерства акцентировала внимание преимущественно на качествах, которые делают из человека лидера. Позже акцент в исследованиях был смещен на поведенческие особенности лидера..

Выявление недостатков теорий, основанных на поведенческом подходе, привело к новому витку исследований, получивших название ситуационного подхода (ситуационного лидерства).

Чуть позднее П. Херси и К. Бланшард предложили модель, в которой ключевым ситуационным фактором выступала некая форма «зрелости» последователей, которая выражалась в соединении их готовности, желания выполнять работу и уверенности в своих силах. В настоящее время модель Херси-Бланшара лежит в основе разнообразных тренингов лидерства.

Примерно в этот же период были названы еще два понятия: трансакционное и трансформационное (преобразующее) лидерство. Трансакционное лидерство предполагало обмен между лидером и его последователями, а трансформационное -- сильное моральное воздействие на последователя, вплоть до преобразования его личности..

Далее перейдем к рассмотрению современных теорий лидерства. В середине 1990-х гг. Голман ввел такую характеристику индивидуального менеджера как «эмоциональный интеллект». Им было выделено пять навыков, свойственных лидеру: мотивация, самосознание, саморегуляция, эмпатия и социальные навыки.

Еще одной достаточно популярной концепцией стала теория С.Кови, в которой было выделено семь навыков лидера, в том числе три навыка, направленных на личностное развитие лидера (проактивность, ориентированность на результат, умение расставлять приоритеты) и четыре на межличностное (эмпатия, синергия, а также непрерывное обучение). Эта теория также нашла применение в корпоративных тренингах.

Развитие сетевых технологий обусловило появление теории «горячих групп» и связующего лидерства (Липман, Блюмен, 2000), из которых следовало, что лидером должна быть установлена тесная связь между своими целями и целями группы. Такая группа называлась «горячей», т.е. полностью занятой реализацией стоящих перед ней задач.

Теория «Гибкости лидерства» (Leadership Agility) была представлена в 2007 году в работе Джойнера и Джозефса, которые писали, что лидер, развивая свои способности, проходит пять стадий: Эксперт, Достиженец, Катализатор, Соавтор, Синергист.

Еще одна интересная теория - «лидерство голубого океана» - предложенная Ч.Кимом и Р.Мауборном, основаная на разработанной ранее стратегии «голубого океана». Нераскрытый талант каждого сотрудника они назвали «голубым океаном» и разработали 4-х ступенчатый план по развитию их способностей, позволяющий получить лидеров на всех уровнях.

В настоящий момент в развитии теорий лидерства наблюдаются несколько тенденций (см. табл. 1):

Таблица 1 Тенденции развития лидерства

Тенденция	Характеристика
Больший фокус на вертикальном развитии	Существуют два различных типа развития - горизонтальное и вертикальное. До сих пор очень много времени отводилось «горизонтальному» развитию (компетенциям), и лишь немного - «вертикальному» (этапы развития). Методы горизонтального и вертикального развития сильно отличаются. Горизонтальное развитие может «передаваться» (от эксперта), а вертикальное развитие нужно заработать (самостоятельно).
Переход большей ответственности за собственное развитие на каждого человека	Люди развиваются быстрее, когда чувствуют ответственность за собственный прогресс. Текущая модель побуждает людей верить в то, что кто-то другой несет ответственность за их развитие - отдел по работе с персоналом, их менеджер или тренеры. Задача современного этапа развития - помочь людям занять ключевую позицию в собственном развитии
Больший фокус на новаторских методах развития лидерства	Не существует простых моделей или программ, достаточных для развития коллективного лидерства на том уровне, которого требует все более усложняющееся будущее. Назрел переход к стремительным инновациям: организации должны экспериментировать с новыми подходами, в которых нестандартно сочетаются различные идеи, и делиться результатами с другими. Технологии и всемирная сеть - достаточная инфраструктура и хороший двигатель таких изменений. Организации, способные в себя их впитать, добьются большего успеха, чем те, кто сопротивляется этому процессу.
Больший фокус на коллективном, а не на индивидуальном лидерстве	Развитие лидерства сегодня слишком сфокусировано на личности и стало чрезмерно элитарным. Происходит переход от старой парадигмы, в которой лидерство основывалось на человеке или должности, к новой, в которой лидерство является коллективным процессом, распространяющимся на множество людей

Отражая изменения среды, меняется и набор наиболее ценных для будущих лидеров компетенций. В числе таких навыков, способностей и качеств респонденты чаще всего указывали: адаптивность, самосознание, преодоление границ, сотрудничество, «сетевое» мышление (см. рис.5)

Рис.5 Развитие лидерства: четыре преобразования

Таким образом, в настоящий момент наблюдается смещение акцента с развития поведенческих особенностей на изменение самого мышления лидера.

Особенно хотелось бы остановиться на проблеме горизонтального и вертикального лидерства.

Горизонтальное развитие - развитие новых навыков, способностей и поведенческих паттернов. Это, фактически, техническое обучение. Горизонтальное развитие более полезно, когда проблема четко определена и существуют известные техники ее решения.

Можно прогнозировать, что горизонтальное развитие сохранит свою важность как метод развития лидеров, однако нельзя рассчитывать на него как на единственный метод. Необходимо выходить за пределы менталитета лидерских компетенций и охватить больше сотрудников, чтобы в будущем можно было воспитывать лидеров одновременно в горизонтальном и вертикальном направлении.

Вертикальное лидерство предполагает трансформацию самого образа мышления, восприятия и наделения смыслом всего, что происходит в мире.

Оно направлено на поэтапное развитие и умственных способностей, и эмоционального интеллекта. При этом вертикальное лидерство реализуется и естественным образом, но, создавая подходящие условия, можно ускорить его в несколько раз. Практический опыт многих лидеров и исследователей свидетельствует: важнее всего то, как мы познаем что-то, а не то, что мы познаем. Данное утверждение особенно справедливо, когда осуществляется управление посредством сложных изменений.

Вертикальное лидерство направлено на расширение картины мира и постоянного повышения уровня осознания, вследствие чего руководитель становится более внимательным и мудрым, переходит на новую ступень развития.

Развитие лидерства оказывает положительное воздействие на удовлетворенность своей работой для большинства сотрудников, в особенности у тех, что находится на более высокой иерархической ступени.

В свою очередь высокая степень удовлетворенности своей работой существенно снижает текучесть кадров, особенно, среди талантливых и перспективных сотрудников, которые в принципе являются более востребованными на рынке труда. Данный факт является очень важным для государственного сектора, в который сложно не только привлечь талантливых сотрудников, но и удержать их.

Одной из наиболее известных программ вертикального лидерства является разработанная специалистом по вопросам управления Б.Торбертом на основании исследовательской работы Д.Лёвинджер и С.Кук-Гройтер. Его модель включала 8 стадий, подробно изложенных в статье «Семь трансформаций лидерства» (см. приложение 4).

Торбертом описывается восемь стадий развития образа мышления лидера (от оппортунизма до иронии), при этом от стадии к стадии происходит повышение умственных и эмоциональных способностей и формирование нового мировоззрения. Каждую стадию он называет «логикой действия».

Пирамида «8 стадий развития лидеров»

Этой логикой описывается то, как лидер стремится исследовать окружающий мир, как он действует, когда ограничен в ресурсах и при наличии рисков.

В настоящее время наиболее активно развивается группа «Переоценка». К данной группе относятся около 10 % современных лидеров.

Стадий от 6-8 («Трансформация», «Алхимия» и «Ирония») достигли только 5 % лидеров. Данной группы свойственны прекрасно развитые умственные, эмоциональные и социальные способности, что обуславливает их эффективность при внедрении сложных и системных изменений.

Чтобы обеспечить выход организации на новую ступень развития, Торберт рекомендует лидерам изменить свой образ мышления, исходя из логики действия последних стадий (как минимум до стадии 6 «Трансформация»).

Сложность системных изменений и создание проектов высокой стоимости требуют развитых умственных и эмоциональных способностей и логики действия высоких уровней.

Методы горизонтального развития сильно отличаются от методов вертикального развития. Если горизонтальное развитие происходит в процессе обучения (под влиянием эксперта), то вертикальное нужно «заработать» самому - оно требует самостоятельных усилий.

Мак-Гуайр и Родс описывают вертикальное развитие как трехэтапный процесс:

• 1. Пробуждение. Человек понимает, что существует другой подход к пониманию мира, и что можно вести себя иначе.
• 2. Отказ от усвоенных навыков и осознание различий. Старая парадигма анализируется и изменяется. Тестируются новые подходы, человек экспериментирует с ними как с новыми возможностями для повседневной работы и жизни.
• 3. Продвижение. Происходит тогда, когда новая идея, после некоторой отработки и приложения соответствующих усилий, укрепляется и начинает доминировать над прежними. Новый уровень развития (логика лидерства) приобретает большую целесообразность, чем предыдущий.

Торберт и другие исследователи обнаружили, что когнитивное развитие можно измерить и повысить не только на индивидуальном уровне, но и в команде, и в организации в целом. Мак-Гуайр и Родс (2009 г.) подчеркивали, что в организации, которая хочет добиться устойчивых изменений, лидерскую культуру необходимо развивать параллельно с развитием отдельных лидеров. В их методе используется шестиэтапный процесс, начинающийся с повышения лидерской культуры высшего руководства, после чего усилия направляются на менеджеров среднего звена организации. При этом, если вертикальное развитие касается отдельных лиц, то вертикальное развитие культуры влияет на организацию в целом.

Вызов для организации, желающей ускорить вертикальное развитие своих лидеров и культур, состоит в том, чтобы сформировать такие процессы и навыки, которые бы обеспечили внедрение этих принципов развития на рабочем месте.

Теория вертикального лидерства стимулирует рост людей, поскольку концентрируется непосредственно на четырех условиях вертикального развития (недовольство областью, ограничения используемой модели мышления, важность области и доступная поддержка). В основе многих лидерских программ лежит допущение, что, показав людям, как следует руководить, можно добиться от них правильного выполнения соответствующих действий. Однако наиболее сложные вызовы, с которыми люди сталкиваются в работе, часто связаны с ограничениями того, как они «понимают» все на своем текущем уровне развития. Когда человек обнаруживает допущения, имеющиеся у него относительно общей картины мира, он получает возможность их оспорить и разрешить себе «понять» окружающий мир на более продвинутом уровне. Например, менеджер может испытывать трудности с принятием решения без подсказки от своего начальства не потому, что в его арсенале не хватает техник принятия решений, а потому, что на существующем уровне понимания он опасается отстаивать собственную точку зрения (социализированное сознание).

В настоящее время теория вертикального лидерства используется в программах развития лидерства в ряде ведущих банков, фирм, оказывающих финансовые услуги, и компаний, специализирующих на стратегическом консалтинге. Более всего он подходит для лидеров, уже имеющих технические навыки, необходимые для успеха, но нуждающихся в расширении возможностей мышления, чтобы руководить эффективнее.

Разница между лидерами состоит не в управленческой философии и не в стиле руководства и даже не в особенностях личности, а в первую очередь во внутренней «логике действия» - в том, как лидер реагирует на ситуацию, когда есть риски для его уровня власти или безопасности. Однако очень сложно мотивировать лидера на изменение собственной логики действия, которое позволяет выйти на новый уровень лидерства.

1) Интегральная теория.

Людям свойственен целый ряд интеллектов, например, когнитивный, эмоциональный, музыкальный, кинестетический интеллекты и т.д. Чаще всего у людей хорошо развиты одна или две способности, но плохо развиты все остальные. Это обуславливает необходимость выявления своих слабых сторон и направление усилий на развитие области интеллекта, которая развита меньше других.

Кроме того, интегральная теория предполагает рассматривание проблемы с разных точек зрения.

Принимая решение, необходимо сопоставить, как это решение отразится на: себе самом, на своей семье, на своем трудовом коллективе, на потребителях (в гос. секторе - гражданах). То есть, принимая решение, служащий должен понять, как данное решение отразится на нем самом и членах его семьи, на отдельных членов команды, то есть что они будут чувствовать относительно этого решения. Далее он рассматривает точки зрения и чувства отдельных сотрудников, членов руководства. Служащий должен учесть, как эти изменения повлияют на государственное учреждение в целом, его имидж, в том числе восприятие с правовой позиции.

2) Исследование действием

Исследование действием является способом одновременного осуществления действия и исследования (познания) в качестве дисциплинированной практики лидерства, которая повышает общую эффективность действий.

Одной из важных способностей лидера, успешно применяющего исследование действием, является сверхвидение, состоящее из способности учитывать три вида петель обратной связи:

• - Одиночная петля обратной связи: модификация поведения во время конкретной ситуации для решения проблемы на основании мгновенной обратной связи.
• - Двойная петля обратной связи: трансформация и пересмотр используемой стратегии; оценка, насколько действия соответствуют критериям легитимности, эффективности и продуктивности. (Продуктивность -- это соответствие результатов ежедневным задачам [например, насколько хорошо справляется человек с ситуацией в настоящее мгновение: насколько быстро обслуживает клиентов, насколько вежливо с ними коммуницирует и т.д.]; эффективность -- это соответствие результатов избранной стратегии [например, насколько действия продвигают к воплощению стратегии]; легитимность -- это соответствие результатов общему видению [например, насколько стратегия и действия воплощают видение].)
• - Тройная петля обратной связи: Принятие двойной петли обратной связи может ощущаться как потеря собственной идентичности, своего «лица». Мы будем сопротивляться обращению к двойной петле обратной связи (то есть к оценке и переоценке стратегии наших действий), «пока мы не будем ощущать более глубокое духовное присутствие внутри нас, которое позволяет нам ощущать себя как самих себя, даже если мы пробуем другие роли, или маски, или стратегии. Это более глубокое духовное присутствие, или сверхвидение, основывается не на нашем образе себя, а скорее на переживании подлинного взаимообмена, происходящего между четырьмя территориями нашего опыта: нашим вниманием, нашими стратегиями, нашими действиями и нашими результатами». В теории систем это называется тройной петлёй обратной связи, «потому что она высвечивает текущее взаимоотношение между эффектами нашего поведения во внешнем мире и (1) нашими действиями, (2) нашей стратегией и (3) нашим вниманием как таковым. Тройная петля обратной связи позволяет нам прямо сейчас демонстрировать осознанность относительно себя самих».

Исследование действием предполагает следующие средства:

• - иллюстрирование (высказывая какое-либо управленческое решение, иллюстрировать его небольшой конкретной историей, что позволяет в большей мере мотивировать людей на реализацию решения);
• - Познавание: включает задавание вопросов собеседникам с целью чему-то у них научиться или наладить взаимопонимание, полезно переключиться от сосредоточенности на своей собственной точке зрения и попытаться вызнать у других, какие они выдвигают рамки, предложения и иллюстрации относительно обсуждаемого вопроса;
• - Наблюдение: при переходе от одного типа деятельности к другому, нужно обратить своё внимание на этот переход путём замечания, что вы чувствуете в отношении завершения предыдущей деятельности и начала новой; ежедневно во время принятия пищи и перед сном проведите проверку самого себя и определите, какой момент был наиболее удовлетворительным для вас со времени последней проверки, и сделайте паузу, чтобы сформулировать для себя, что именно сделало его наиболее удовлетворительным; предлагается отмечать, как вы себя чувствуете после каждого осмысленного взаимодействия, которое вы провели с другим человеком или другими людьми.
• - Называние. Предлагается постоянно называть свои эмоции и чувства (я чувствую, что…, я испытываю…) с определением причин этих эмоций.

Таким образом, данная методика направлена на стимулирование действий, повышение активности.

3) Медитация.

Освоение методики медитации позволяет обеспечить внутреннее спокойствие, эмоциональной уравновешенности, ясности мышления, умения слушать и слышать, договариваться ненасильственными способами и сотрудничать, а также улучшить здоровье нервной системы человека и снизить уровень стресса.

Медитация - это ментальная техника, которая на нейрофизиологическом уровне балансирует нервную систему человека, что подтверждается множеством научных работ ученых-неврологов.

Мозговая активность медитирующих людей в течение дня отличается большей когерентностью мозговых ритмов. Это значит, что у таких людей улучшается память, внимание, речь, восприятие реальности становится более адекватным, улучшается способность к самоконтролю и эмоционально-волевой саморегуляции. Проще говоря, человек становится более эффективным на «своем фронте» - за счет более ясного восприятия реальности музыкант лучше музицирует, шахматист лучше играет, бизнесмен придумывает лучшие решения для бизнеса, солдат эффективнее выполняет свои задачи.

При этом специалистами даются следующие рекомендации относительно медитации. Медитировать лучше всего два раза в день, минут по 10-15. Лучше медитировать в домашней и тихой обстановке. Нужно сосредоточиться на какой-то точке (мантра, дыхание). При этом лучше избегать попыток интерпретации мыслей, эмоций, ощущений, желаний, которые возникают внутри. Задача просто спокойно наблюдать свое дыхание или концентрироваться на мантре.

В основе лидерства в органах власти лежит принцип иерархичности, который позволяет выстроить вертикальную структуру власти, профессиональная и эмоциональная включенность лидера в процесс решения служебных задач и направленность на результат работы коллектива. Ключевым аспектом является профессиональная вовлеченность лидера в информационный процесс и процесс принятия решений.

Требования к лидеру в государственном секторе можно сгруппировать в три блока личностных качеств, на взращивание которых должна быть направления теория лидерства:

• - функциональные характеристики лидера, направленные на успешное выполнение должностных обязанностей;
• - коммуникативные, деловые качества;
• - нравственно-этические качества.

В качестве ключевых направлений развития лидеров в государственном секторе можно назвать:

• 1) развитие у сотрудников навыков современных методов управления коллективами;
• 2) разработка критериев оценки эффективности сотрудника государственной службы;
• 3) разработка и проведение программ личностного роста, способствующих раскрытию потенциала государственных служащих.

Таким образом, можно сделать вывод, что теория вертикального лидерства весьма актуальна и может быть применима в органах государственной власти.

Мы привыкли размышлять о том, как стать лидером с позиции власти и статуса, однако автор книги по лидерству «Пять уровней лидерства» Джон Максвелл убеждён, лидерство это не карьера и не продвижение себя. Лидерство - это продвижение своей команды. Можно быть лидером, не обладая какой-либо властью, и занимать высокий пост, не являясь при этом лидером. По мнению Максвелла, продуктивность не является целью лидерства. Настоящая цель лидерства - это изменения и развитие. С разрешения компании SmartReading мы публикуем саммари («сжатую» версию) книги Джона Максвелла о примерах и правилах лидерства. Издание будет полезно предпринимателям, топ-управленцам, менеджерам среднего звена, ориентированным на карьерный рост. С разрешения компании SmartReading мы публикуем саммари («сжатую» версию) книги Джона Максвелла. Издание будет полезно предпринимателям, топ-управленцам, менеджерам среднего звена, ориентированным на карьерный рост.

SmartReading – проект сооснователя одного из ведущих российских издательств деловой литературы «Манн, Иванов и Фербер» Михаила Иванова и его партнёров. SmartReading выпускает так называемые саммари – тексты, в сжатой форме излагающие ключевые идеи бестселлеров жанра нон-фикшн. Таким образом, люди, которые по каким-то причинам не могут оперативно прочесть полные версии книг, могут познакомиться с их главными идеями и тезисами. SmartReading использует в своей работе подписную бизнес-модель.

1. Уровни лидерства

Пять уровней лидерства формируют пирамиду, в фундаменте которой находится первый уровень, «Положение». Этот уровень не требует ни таланта, ни усилий: руководителя назначили, и сотрудники должны ему подчиняться. Второй уровень, «Отношения», предполагает добровольное следование за лидером, с которым сложились хорошие межличностные отношения. Третий уровень, «Продуктивность», характеризуется уважением к лидеру как к человеку, приносящему пользу общему делу. На четвертом уровне, который называется «Развитие», люди идут за лидером, потому что он для них многое сделал и делает. Пятый уровень - «Вершина» лидерства, когда за человеком следуют, потому что видят в нем личность, способную изменить мир.

1.1. Первый уровень. Положение

Лидер первого уровня лишь формально считается лидером. Такое лидерство не зависит от трудолюбия, таланта и опыта, а возникает как результат стечения обстоятельств. Оно основывается лишь на привилегиях, которые дает человеку его положение или должность. В самой высокой должности нет ничего плохого. Плохо, если она становится единственным рычагом давления.

Для лидера первого уровня, который не стремится к дальнейшему развитию, не существует понятия «команда». Он босс, а окружающие - подчиненные. Он приказывает, они выполняют. Все отношения в таком коллективе формальны и в лучшем случае регулируются трудовым кодексом, штатным расписанием и прочими локальными актами. Люди делают только то, что положено, но они не будут тратить на работу дополнительное время и усилия.

Нередко лидеры первого уровня злоупотребляют властью и устраивают настоящую «дедовщину» - заставляют подчинённых задерживаться допоздна, работать в выходные и за двоих. У лидеров первого уровня нередко возникают проблемы с молодыми сотрудниками, волонтёрами и людьми с высоким уровнем образования. Эти категории работников наиболее независимы, и для них заявления вроде «Вы будете делать так, а не иначе, потому что я начальник, а вы подчинённый» - не аргумент.

По большому счету, лидерство - это процесс, а не состояние. Лидер всегда ведёт людей за собой. Нет путешествия - нет лидерства.

Лидер первого уровня - персонаж скорее отрицательный, чем положительный. Вот его основные характеристики:

• не ценит людей;
• склонен к микроменеджменту;
• помнит о своих правах, забывая об обязанностях;
• как правило, одинок;
• не терпит изменений;
• в его подразделении текучка кадров и низкие показатели.

Если лидер первого уровня хочет стать настоящим лидером и перейти на более высокий уровень, ему следует выполнить следующие пункты плана развития:

• поблагодарите людей, которые привели вас на лидерскую позицию;
• старайтесь становиться лучше каждый день;
• откровенно ответьте на следующие вопросы: «Кто я? Каковы мои ценности? Какие лидерские практики я хочу применить?»;
• подумайте о себе не как о начальнике, а как о человеке с лидерским потенциалом, переосмыслите свои цели;
• поразмышляйте о миссии организации, в которой вы работаете, определите свою роль в ней, подумайте, что вы можете сделать как лидер;
• сместите приоритет с правил на межличностные отношения;
• обсуждайте с сотрудниками не только рабочие темы;
• реже упоминайте название своей должности;
• научитесь говорить: «Я не знаю»;
• найдите ментора, который будет вдохновлять вас на лидерство.

1.2. Второй уровень. Отношения

Лидер второго уровня отличается от лидера первого уровня тем, что воспринимает окружающих как партнёров, а не как бездушных роботов, которые должны выполнить определённый объем работы в заданное время. Он видит в каждом сотруднике личность, принимает во внимание индивидуальные особенности и интересуется жизнью каждого. В коллективе образуются долгосрочные межличностные связи, обстановка становится более позитивной и доверительной, а работа эффективной.

Второй уровень лидерства качественно отличается от первого тем, что теперь люди следуют за лидером добровольно. Они превращаются из подчинённых в последователей, то есть начинается движение, без которого не бывает настоящего лидерства.

Для лидера второго уровня характерны:

• стремление создать благоприятную рабочую атмосферу не только для себя, но и для всего коллектива;
• энергичность;
• наличие многочисленных знакомств и каналов общения;
• понимание ценности каждого человека;
• доверие к людям.

Лидеры второго уровня могут столкнуться с некоторыми трудностями:

• некоторые люди не воспринимают лидеров второго уровня всерьёз, считая их слишком мягкими;
• для амбициозных людей лидерство второго уровня - тяжелая ноша, потому что они привыкли получать всё и сразу;
• лидерам второго уровня сотрудники часто «садятся на шею»;
• интровертам трудно дается лидерство второго уровня, поскольку оно подразумевает полную открытость.

Для перехода на третий уровень нужно много работать над собой:

• даже если вы прежде были мизантропом, научитесь относиться ко всем людям хорошо, иначе вы не сможете расти как лидер;
• живите в ладу с собой - человек, который не любит себя, не способен полюбить других;
• хотя бы раз в неделю говорите каждому члену команды что-то хорошее;
• примите каждого сотрудника не только как профессионала, но и как личность с достоинствами и недостатками;
• научитесь получать удовольствие от рабочего процесса и научите этому сотрудников;
• найдите время для личного общения с каждым сотрудником;
• станьте главным вдохновителем команды;
• будьте заботливы и откровенны.

1.3. Третий уровень. Продуктивность

Нередко лидеры «застревают» на втором уровне, забывая, что благоприятная рабочая обстановка - лишь начало пути. Настоящие изменения начинаются на третьем уровне, на котором лидера уважают не только как доброго и отзывчивого человека, но и как профессионала. Лидер всегда участвует в процессе, а не ждёт, пока подчинённые выполнят задачу.

На третьем уровне лидер становится инициатором изменений в процессе работы, он решает сложные задачи и ведёт людей за собой в самых запутанных ситуациях. Члены команды видят позитивные изменения в работе и доверяют своему лидеру.

Случается, что продуктивные люди ошибочно считают себя лидерами третьего уровня. Однако следует помнить, что все настоящие лидеры продуктивны, но не все продуктивные люди - лидеры.

Лидеры третьего уровня имеют следующие отличительные черты:

• они продуктивны и личным примером стимулируют сотрудников к продуктивной работе;
• они создают атмосферу, способствующую эффективной деятельности;
• они сами решают проблемы, а не делегируют их решение;
• они создают сплочённые команды.

Лидерство - это увлекательное путешествие, но лишь самые талантливые и верные своему делу находят силы и стимулы для постоянного роста. Для перехода на четвертый уровень важно осознать, что:

• высокая продуктивность - это не предел мечтаний настоящего лидера;
• люди - это главный актив компании;
• воспитание новых лидеров - сложная и высокая цель, но именно через нее реализуется миссия любой успешной компании.

Для перехода на четвёртый уровень необходимо:

• самому стать таким членом команды, о котором вы мечтали бы;
• стать продуктивным лидером, а не просто продуктивным человеком, то есть помогать сотрудникам становиться продуктивными;
• понимать, в чем силён каждый член команды;
• как можно чаще обсуждать с командой миссию компании;
• регулярно встречаться с командой: анализировать неудачи, хвалить за успехи, обсуждать цели и строить планы;
• создавать ситуации успеха;
• стать агентом изменений - подумать, что можно изменить в работе команды в лучшую сторону, и предложить команде произвести эти изменения;
• не забывать о втором уровне: тесные личные отношения делают профессиональную команду сильнее.

1.4. Четвёртый уровень. Развитие

На четвёртом уровне люди следуют за лидером, потому что он сумел изменить их жизнь. Такие отношения долговечны и продуктивны. Лидер второго уровня меняет атмосферу, лидер третьего уровня - процесс, а лидер четвёртого уровня способствует внутренним изменениям членов команды.

На высших уровнях лидерства главная роль лидера заключается не в производстве, а в развитии. Лидеры четвёртого уровня инвестируют время, энергию и деньги в развитие людей и воспитание лидеров внутри коллектива.

Лидер четвёртого уровня отличается тем, что:

• сфокусирован на росте и развитии людей;
• не стремится быть единственным лидером в компании или ее подразделении;
• старается сделать организацию преуспевающей в долговременной перспективе, помогая другим становиться лидерами;
• не страдает перфекционизмом;
• для него процесс важнее результата.

Только лидер может вырастить другого лидера. Этот процесс происходит в несколько этапов:

• рекрутмент - поиск потенциальных лидеров;
• позиционирование - выбор подходящей должности; человек может стать лидером на одной позиции, но не раскрыться на другой;
• моделирование - будущий лидер должен видеть, что такое быть лидером;
• поддержка - помощь в работе;
• развитие - выход из зоны комфорта;
• создание ситуации успеха;
• оценка - могут ли они быть лидерами без посторонней помощи.

1.5. Пятый уровень. Вершина

Пятый, наиболее сложный и высокий уровень, доступен не каждому. Для его достижения недостаточно быть целеустремлённым, трудолюбивым и умелым. Великие лидеры создают организации пятого уровня, внутри которых растут новые лидеры. На этом уровне влияние на людей оказывает не только личное общение с лидером, но и его имидж и репутация. Лидеры пятого уровня выходят за пределы своей должности, компании, а иногда и отрасли.

Цель лидера пятого уровня - не просто выполнить работу или сделать так, чтобы люди шли за ним, а вырастить новых лидеров, которые будут вдохновлять и вести за собой людей. Лидерство пятого уровня - это не работа, а дело всей жизни.

Быть лидером пятого уровня непросто: в какой-то момент может показаться, что добравшись до вершины, можно остановиться и пожинать плоды прошлой деятельности; также не исключена вероятность звездной болезни.

Генеральный директор компании «Крайслер» Ли Якокка - яркий пример того, как успех может вскружить голову самому талантливому и результативному лидеру. Он не только спас компанию от банкротства, но и в рекордные сроки обеспечил рост на 290%. Добившись столь невероятных успехов, он начал заниматься собственным продвижением. Якокка регулярно появлялся в шоу Ларри Кинга и других телевизионных передачах, снимался в рекламе и даже собирался стать президентом США, заявляя, что эта работа проще, чем управление автогигантом. Общий тираж его автобиографии составил 7 миллионов экземпляров. Создание личного бренда гендиректора не пошло на пользу компании: акции «Крайслер» упали на 31%, а Ли Якокка был вынужден покинуть свой пост.

Приведённые ниже советы Джона Максвелла помогут лидерам пятого уровня всегда быть на высоте:

• оставьте на вершине место для других лидеров;
• оказывайте поддержку лидерам, у которых есть потенциал вырасти до пятого уровня;
• создайте круг людей, которые будут поддерживать и стимулировать личностный рост друг друга;
• будьте примером для подражания;
• создавайте наследие.

2. Портрет лидера пятого уровня

Лидер пятого уровня - не святой, над головой которого светится нимб. Это абсолютно реальный человек, который виртуозно использует инструменты всех пяти уровней лидерства и которого знают и уважают далеко за пределами места проживания и профессиональной сферы.

Для автора примером великого лидера стал не известный политик или генерал, а тренер университетских баскетбольных команд Джон Вуден. За двадцать семь лет команды под руководством этого тренера выиграли 620 матчей. За последние 12 лет его карьеры подопечные Вудена 10 раз становились чемпионами США, причем в четырёх сезонах они не проиграли ни одного матча. Список его заслуг и наград огромен, однако главное его достижение в том, что он учил своих подопечных не только игре в баскетбол, но и успешной жизни.

Джон Вуден неоднократно переходил на первый уровень и использовал властные полномочия в случае, когда заносчивый игрок мешал командной игре.

Когда в команде появился Сидни Викс, все игроки признавали, что он звезда. Однако в течение первого года тренер часто отправлял его на скамейку запасных, потому что Сидни вёл себя на поле так, будто других игроков не существует. Чтобы добиться сплочённой командной игры, тренер Вуден был вынужден действовать как лидер первого уровня, то есть использовать свое положение.

Великий тренер понимал, что отношения тренера с игроками - это улица с двухсторонним движением. Он говорил: «Люди будут прислушиваться к лидеру, только если лидер слышит людей».

Отношения тренера с игроками были настолько тёплыми и прочными, что даже через несколько десятилетий после окончания тренерской карьеры (Джон Вуден прожил 99 лет) он ежедневно был на связи с бывшими игроками.

До начала тренерской карьеры он был одним из лучших игроков Национальной баскетбольной лиги. Он стал первым человеком, который стал членом баскетбольного Зала славы как игрок (1960) и как тренер (1973).

Тренер Вуден имел особый дар - находить талантливых игроков и воспитывать из них лидеров. Он гордился не только баскетбольными победами своих учеников, но и тем, чего они добились после окончания спортивной карьеры.

Существует множество доказательств того, что Джон Вуден достиг пятого уровня лидерства: престижная баскетбольная премия носит его имя с 1977 года, в честь него названы два крупных ежегодных турнира, в 2003 году президент США вручил ему медаль Свободы. Однако главным доказательством того, что тренер Вуден был настоящим лидером пятого уровня, является тот факт, что, несмотря на все свои заслуги и награды, он до конца жизни оставался скромным, честным и принципиальным человеком, который обладал великолепным чувством юмора, помогал людям и умел сделать так, чтобы каждый его собеседник чувствовал себя особенным.

3. Законы лидерства

Постепенный переход с первого на пятый уровень лидерства - это идеальный вариант, но в реальной жизни случаются не только взлёты, но и падения. Многолетняя работа по развитию лидерства в сотнях компаний на разных континентах позволила Джону Максвеллу сформулировать 10 законов лидерства:

1. Можно перейти на следующий уровень, но предыдущий уровень всё равно останется с вами. Невозможно попасть на пятый этаж, разрушив фундамент или нижние этажи. Переходя с первого уровня на второй, вы не отказываетесь от должности, просто она перестаёт иметь решающее значение, а на первый план выходят межличностные отношения. Поднимаясь на третий уровень, вы сохраняете хорошие отношения с коллегами, однако на этом этапе наиболее значимым становится ваш профессионализм.

2. Разные взаимоотношения предполагают различные уровни лидерства . Дома вы можете быть лидером четвёртого уровня - заботливым отцом, который возит детей на дополнительные занятия и играет с ними в баскетбол; любящим мужем, который приносит супруге кофе в постель, сопровождает её на театральные премьеры и помогает организовать свой бизнес. В отношениях с соседом - вы лидер второго уровня, и этого достаточно, чтобы совместно посадить во дворе деревья и изредка выпить по кружке пива. А вот на работе вы не можете подняться выше первого уровня, потому что контролируете каждое движение подчинённых и не терпите возражений.

3. Чем выше вы поднимаетесь, тем проще вести за собой людей . Вы пытаетесь заинтересовать сотрудников новым проектом. Если вы лидер первого уровня, то работа начнётся, только если начальство подпишет соответствующий приказ. Лидер второго уровня может уговорить людей, и они, возможно, согласятся, потому что хорошо к нему относятся. На третьем уровне лидер - авторитетный профессионал, который, по мнению сотрудников, способен привести их к профессиональным победам.

4. Выход на каждый новый уровень требует больше времени и усилий, чем переход на предыдущий. Лидеру первого уровня просто посчастливилось быть назначенным на должность. Для установления доверительных отношений с сотрудниками и перехода на второй уровень потребуется не один день. А для достижения пятого уровня иногда не хватает и жизни.

5. Подъем на новый уровень происходит долго, а «упасть с пьедестала» можно быстро. Строить всегда сложнее и дольше, чем разрушать. Доверие завоевывается медленно, а один необдуманный поступок или неосторожная фраза могут положить конец многолетним отношениям.

6. Чем выше вы поднимаетесь, тем больше отдаёте окружающим и больше получаете. Люди уважают лидера как профессионала и сами стремятся достичь профессиональных высот. В результате растёт продуктивность, а значит, увеличиваются доходы и перспективы карьерного роста. Влияние лидера на членов команды увеличивается, и, как следствие, возрастает взаимное доверие и улучшается рабочая атмосфера.

7. Движение вверх требует постоянного развития.

Если человек рассчитывает только на свой опыт, маловероятно, что он перейдёт на новый уровень. Настоящий лидер стремится учиться и развиваться.

8. Если вы не повышаете свой уровень лидерства, то ограничиваете себя и людей, которые следуют за вами. Люди выбирают в лидеры тех, кто сильнее их. Если вы будете лидером «на троечку», то те, кто следует за вами, будут плохо работать и развиваться. Такая команда никогда не будет эффективной.

9. При смене должности или места работы вы начинаете завоёвывать уровни лидерства заново. Ваши достижения - ничто, если вы начали работать в новом месте с новыми людьми. Вам вновь придется взбираться по лестнице лидерства: формировать добрые отношения, демонстрировать профессионализм, развивать сотрудников и воспитывать из них лидеров.

10. Переход на более высокий уровень в одиночку невозможен. Быть лидером – значит, вести других за собой и постоянно помогать им становиться лучше. Если вы идёте к цели в одиночку, вы не лидер. Без последователей невозможен переход даже с первого уровня на второй.

Резюме

Быть лидером - не значит быть большим начальником, и наоборот, далеко не каждый начальник - лидер. Настоящий лидер - это тот, кто оказывает влияние на людей, увлекая их за собой.

Джон Максвелл выделяет пять уровней лидерства, которые формируют пирамиду лидерства. На первый, нижний, уровень пирамиды человек попадает случайно, и сотрудники вынуждены подчиняться только из-за его вышестоящего положения. Настоящий лидер не задержится на первом уровне, а начнёт налаживать отношения в коллективе, чтобы перейти на второй ярус пирамиды, где люди будут добровольно следовать за ним. На третьем уровне члены команды видят в лидере сильного профессионала, на четвёртом - наставника, который многое сделал для них лично, а на пятом - человека, который вышел далеко за рамки места работы, жительства и отрасли, и имя которого стало брендом.

Взобравшись на вершину пирамиды лидерства, не стоит почивать на лаврах. Настоящие лидеры пятого уровня виртуозно используют приёмы всех пяти уровней, создают вокруг себя особую лидерскую атмосферу, помогают молодым талантливым лидерам добраться до вершины и щедро делятся опытом.

Жизнь лидера подчиняется десяти законам:

• Невозможно попасть на пятый уровень, разрушив предыдущие.
• Разные взаимоотношения предполагают различные уровни лидерства.
• Чем выше вы поднимаетесь, тем охотнее следуют за вами люди.
• Переход на каждый новый уровень дольше и сложнее предыдущего.
• Подняться на новый уровень сложно, а утратить лидерские позиции легко.
• Чем больше отдаёте окружающим, тем больше получаете взамен.
• Лидерство требует постоянного развития.
• Если вы не стремитесь к вершинам лидерства, то ограничиваете себя и людей, которые следуют за вами.
• На новом месте придется завоевывать уровни лидерства заново.
• В одиночку вы не сможете перейти на более высокий уровень.

Профессиональный управленец большой дефицит на рынке труда. Многие крупные компании предпочитают . И, безусловно, внутрикорпоративные службы по работе с персоналом стараются учесть все возможности, существующие на рынке, чтобы удовлетворить эту актуальную потребность. Нередко, приходя в ту или иную компанию на встречу с HRдиректором, посвященную развитию лидеров компании, слышишь следующее: «Мы их чему уже только не учили. Они у нас, правда, очень много знают и умеют». И при этом и HRдиректор , и мы пониманием, что раз эта встреча состоялась, то значит, все-таки, что-то не получается так, как того требуют вызовы бизнеса и постоянно изменяющаяся среда рынка. И, похоже, что степень сложности стоящих перед лидерами задач предполагает стратегию иного уровня: не делать свою работу «еще лучше», а делать ее принципиально по-другому, т. е. требуется переход в качественно иную логику действия и мышления.

При этом очевидно, что изменения, происходящие в компании, требуют как личностных изменений лидеров, так и изменений на уровне команды. Один из распространенных запросов сегодняшнего дня это необходимость в изменении культуры взаимодействия как внутри команды руководителей, так и в вертикальных линиях взаимодействия – руководитель и его начальник и/или руководитель и его подчиненный.

Что приводит к такому запросу? Вот примеры недавних кейсов из нашей практики:

• руководители отделов воспринимают коллег из других подразделения не как партнеров, сидящих с ними в одной лодке, а как вражеских захватчиков, которые стремятся потопить эту самую лодку;
• то, для чего важно запросить помощь или сразу отдать «наверх» замалчивается и скрывается (и в конечно итоге, либо не выполняется совсем, либо выполняется непрофессионально), а то, что необходимо решить быстро и качественно самостоятельно, выносится на рассмотрение начальника и крадет время как непосредственно у начальника, так и у компании в целом;
• зона конфликта активно эксплуатируется как инструмент для манипуляций и оправдание для всех ошибок, а не как стимул для развития и информация о скрытых в различиях ресурсах.

В данных кейсах влияние оказывают сразу несколько факторов, и поэтому работа с подобными запросами требует комплексного подхода. Что важно учитывать в первую очередь – несколько моментов: во-первых, у каждого лидера свой индивидуальный путь и способ развития. При этом важно, чтобы этот самый путь учитывал еще и интересы компании; во-вторых, люди обычно не очень хотят меняться и, поэтому для создания стимула к развитию необходимо показать дельту между тем, где человек сейчас (и все особенности и последствия этой позиции и логики действия) и тем, где он может оказаться, кем быть и, что получать в качестве результата.

Для компании вопрос заключается в том, чтобы оценить, что ей выгоднее – помогать существующим лидерам проходить необходимую для вызовов нового уровня трансформацию или просто набирать уже готовых для этих задач руководителей.

Если вы выбираете первое, то на ваше рассмотрение предлагается один из самых передовых подходов в работе с лидерами и организациями – Вертикальное развития лидеров (разработана английскими и американскими исследователями в области развития людей и организаций).

В чем уникальность подхода: данный подход использует модель, которая описывает 9 последовательных изменений в структуре восприятия человеком мира. В бизнес-среде встречаются 7 стадий - Оппортунист, Дипломат, Эксперт, Достигатель, Индивидуалист, Стратег и Алхимик. Каждой из стадий соответствует определенная Логика действий. Полностью «освоив» одну логику с присущими ей способами поведения, человек переходит на другой качественный уровень.Ниже краткий обзор стадий:

Оппортунист

Оппортунист стремится выиграть любыми средствами; он преследует личную выгоду и использует для этого все возможности. Его девиз – «Кто сильный (первый, храбрый), тот и прав». Он фокусируется на сиюминутных результатах, ради достижения которых не стесняется в средствах, балансируя на грани дозволенного. Манипулирует людьми, искажает информацию и никому не доверяет, уверенный в том, что и другие действуют по такому же принципу. Критику не принимает и всегда находит виноватых. Верит в удачу и неудачу, правила воспринимает как ограничение свободы и постоянно их нарушает. Наказывает «око за око» и помогает тем, кто может оказаться полезным.

Дипломат

Дипломат постоянно корректирует свое поведение в соответствии со стандартами, принятыми в его среде. Принадлежность к группе жизненно важна для него. Он стремится следовать правилам и протоколу и во что бы то ни стало избегает «раскачивать лодку» во избежание конфликта. Дипломат редко выражает свое мнение, не желая обидеть кого-либо. Его речь отличается обилием клише и стандартных фраз. Он всегда лоялен своей группе и ожидает, что его лояльность будет оценена при раздаче бонусов. Эта лояльность может не распространяться на компанию в целом. Дипломат ориентирован на статус и стремится сохранить лицо в сложных ситуациях. Конструктивной чертой Дипломата является его внимание к человеческому фактору; зачастую он является тем самым «социальным клеем», который очень нужен в момент кризиса. Дипломаты, в основном, «населяют» нижние и средние ступеньки карьерной лестницы – в среднем, их около 11% от числа участников корпоративной деятельности.

Эксперт

Действия Эксперта управляются логикой и верой в компетентность. Фактически, экспертная логика представляется ему единственно правильной и заслуживающей внимания. Уважение и статус растут пропорционально росту компетенции. Он стремится к эффективности и усовершенствованию, иногда предпочитая эффективность результативности. Эксперт зачастую взыскательный педант, чем он очень гордится. Это сказывается на его оценке коллег – подсознательно он может недооценивать тех, кого не считает экспертом. Конструктивной критикой для него является только та, что исходит от экспертов в его области. Хорошее управленческое решение для Эксперта – то, что базируется на объективной экспертной оценке. Стремление Эксперта к постоянному усовершенствованию делает его очень ценным индивидуальным ресурсом; однако, эта Логика действий заметно ограничивает его способности как лидера за пределами своей экспертной области, так как эксперты склонны рассматривать сотрудничество как пустую трату времени (“Не все встречи пустая трата времени - некоторые из них отменяются!”). Они не ценят и не желают принимать во внимание эмоциональный интеллект.

Достигатель

Достигателю (‘Achiever’) необходимо иметь цель. Своей задачей он видит организацию процессов и людей для достижения цели наиболее эффективными средствами. Доля Достигателей – примерно 38% от числа участников корпоративной деятельности. Достигатель ориентирован на эффективность и результативность. Он способен визуализировать будущее и работать с долгосрочными целями. Ему нравится быть инициатором, а не ведомой пешкой. Он понимает комплексность ситуаций и необходимость управления разными типами «ресурсов» - временем, финансами, процессами, ролями и людьми. В отличие от Эксперта, Достигателю важна «взаимность» в отношениях с людьми. Он стремится к объективности; его требования к себе и людям высоки и он испытывает стыд, если сам им не соответствует. Самое главное для Достигателя – устранить все препятствия к цели и использовать благоприятные возможности разнообразными средствами, включая нестандартные. Преследуемые им цели не всегда поставлены им самим – в корпоративном контексте они зачастую определены вышестоящими инстанциями.

Эксперты и Достигатели составляют львиную долю менеджеров.

Индивидуалист – переходная стадия

Отличие Индивидуалистов от Достиженцев заключается в их понимании возможного конфликта между принципами и действиями, или между ценностями организации и ее выполнением этих ценностей. Этот конфликт становится источником напряжения, творческого потенциала и растущего желания к дальнейшему развитию. Индивидуалисты также имеют тенденцию игнорировать правила, которые они считают ненужными, из-за чего, они часто становятся объектом для раздражения, как коллег, так и боссов.

Эта стадия по своей сути нестабильна – человеку все-таки нужна определенность. При некоторых обстоятельствах человек развивается дальше, а при других – укрепляется на предыдущей стадии, где ему комфортно и где он наиболее эффективен.

Стратег

Эта стадия представляет для нас с вами большой интерес, так как убежденный в относительности правил, предписаний и традиций, Стратег оперирует на более высоком уровне - уровне принципов, теорий, посылок и суждений. Он четко видит связь между всем, что происходит в мире, и способен увидеть миссию предприятия в совершенно новом свете. Он способен оценить соответствие стратегии, действий и результатов фирмы ее миссии. Таким образом, и то и другое могут быть пересмотрены с целью оптимального соответствия работы предприятия условиям среды. Именно в этой способности Стратега лежит основное конкурентное преимущество предприятия – его потенциал к устойчивому долгосрочному развитию в любой складывающейся рыночной ситуации. Для Стратега нет конфликтов – только возможность проверить свое понимание на устойчивость. На человеческом плане он успешно их разрешает «в зародыше», легитимируя и приветствуя различия. Стратег уважает относительность оценочных суждений и способен играть множество ролей в зависимости от ситуации. Стратеги очаровывают тремя отличными уровнями социального взаимодействия: личными отношениями, организационными отношениями и национальным и мировым развитием.

Алхимик

Последняя логика действий лидеров, по которой есть данные и опыт в бизнес-конктексте – логика Алхимиков. Тогда, когда Стратег двигается от одного обязательства к другому, Алхимик обладает экстраординарной способностью иметь дело одновременно со многими ситуациями на различных уровнях. Алхимик может говорить и с королями, и с простыми людьми. Он может иметь дело, как с непосредственными задачами, так и с долгосрочными целями.

Алхимики составляют 1% наших опрошенных, что показывает, что их довольно редко можно встретить в бизнесе или еще где-либо. Самым важным является то, что они в состоянии поймать уникальные моменты в истории своих организаций, создать символы и метафоры, которые заговорят с сердцами и умами людей. Наиболее известный примеры Алхимика – Нельсон Мандела, Махатма Ганди

Итак, вы познакомились с основными . При этом, практика показывает, что решение задач адаптивного характера, особенно в условиях нестабильности и неопределенности среды, под силу только тем лидерам, ментальные установки которых позволяют:

• видеть системные связи
• одновременно удерживать внимание на различных перспективах происходящего (например, экономической, политической, социальной, финансовой и экологической)
• одновременно концентрироваться как на результате, так и на процессе его достижения (что позволяет «учиться» у контекста, принимая, таким образом, адекватные решения в каждый конкретный момент)
• оставаться устойчивым к стрессу, доверять даже в самой турбулентной среде, поддерживая и мотивируя коллег к достижению оптимального для среды результата

Подобные способности соответствуют в большей мере стадии Стратега и Алхимика.

Таким образом, в контексте потребностей корпоративного лидерства методика Вертикального развития лидеров позволяет:

• Понять текущую логику действия руководителя – причины того или иного выбора, предпочитаемые им способы поведения и управления;
• Определить, насколько существующая логика действия лидера эффективна в контексте существующих задач;
• Составить план развития с индивидуальным подбором необходимых практик и инструментов для перехода к новой логике действия или укрепления на существующем уровне (если переход произошел совсем недавно);
• Обеспечить оптимальную систему поддержки в реализации планов развития как для каждого участника в отдельности, так и для команды в целом.

В статье использованы следующие материалы:

Статья «7 трансформаций лидеров» Дэвид Рук, Билл Торберт

Статья «Мировоззрение лидера – решающий фактор системного управления средой», Некрасова А. В.

Программы Института Коучинга:

• Мастер-класс А. Савкина
• ONLINE
• Двухступенчатая программа переподготовки , Санкт-Петербург

Справочники