Не могу не коснуться столь модной темы, как использование компетенций в подборе персонала. Всех секретов от меня не ждите - сам не знаю, также не ждите глубокого погружения в философские основы проблемы - это можно найти в материалах SHL.
Я всего лишь обычный практик и постараюсь здесь по-простому разложить, что такое «подбор по компетенциям» и «как его едят».
Итак, предположим, что вы поддались обаянию модного термина и решили использовать компетенции в подборе и управлении персоналом. Первым делом нужно четко понять, что вначале вам нужна сформированная модель компетенций.
Модель компетенций - это, собственно, выбор тех компетенций, которые вы будете использовать для оценки кандидатов. По поводу того, как эту модель составлять, существует большая неразбериха в умах и в литературе. Я здесь буду рассказывать исключительно о собственной успешной практике, разбавляя ее минимальным количеством необходимой теории.
I. Что такое компетенция?
Опять же, согласованного определения не существует. Лучшие ученые умы придумывают все новые теории и подчас преподают студентам очень интересные вещи.
Я понимаю под компетенцией (и буду использовать данное понимание в этой статье) конкретную желательную поведенческую характеристику человека, которая может обладать различной степенью выраженности. То есть, компетенцией не может называться знание языка программирования, но компетенцией могут быть, скажем, лидерские качества или просто лидерство. Данная поведенческая характеристика должна быть желательной (условно положительной), то есть мы не будем использовать, например, жадность в качестве компетенции. И, наконец, мы должны иметь возможность оценить степень проявления конкретной компетенции для конкретного человека - опять же, про лидерские качества мы можем сказать, что они более или менее выражены.
II. Что такое «модель компетенций»?
Все просто. Модель компетенций - это набор компетенций, который принят для оценки персонала в конкретной компании. Соответственно, построение модели компетенций - это не что иное, как создание такого набора.
Здесь, собственно, возникает и первая проблема: традиционно для создания модели компетенций принято отбирать не более 8(!) компетенций. Однако подчас бывает трудно выстроить оценку всего персонала компаний по всего лишь 8, а иногда и 5 компетенциям. Тем не менее, эти трудности обычно остаются исключительно «на совести» создателей моделей компетенции.
III. Построение модели компетенций
Сразу оговорюсь, что я не буду здесь описывать создание модели компетенций для всей компании, поскольку считаю этот путь компромиссным, неэффективным и вообще не заслуживающим права на существование, за весьма редким исключением. Поэтому я буду описывать исключительно процесс создания модели компетенций для конкретной позиции, что, на мой взгляд, разумно и обоснованно.
И так, не будем далеко ходить, возьмем близкую мне позицию рекрутера в агентстве. Итак, я формулирую, какими поведенческими качествами этот человек должен обладать в моей компании. И вот, что мне кажется справедливым:
- Ответственность - то есть, способность брать на себя ответственность за достижение результата своей работы.
- Коммуникабельность.
- Ориентированность на результат - то есть, способность не забывать про результат.
- Ориентированность на процесс - то есть, умение получать удовольствие от процесса, даже если вещи идут не так уж и хорошо.
- Стрессоустойчивость.
- Умение работать в команде.
- Навыки убеждения.
- Гибкость.
Естественно, что в другой компании и в других обстоятельствах компетенции могут быть выбраны другие, но я остановлюсь на этих. Теперь я должен конкретизировать свою модель - выбрать шкалу и определить критерии оценки.
IV. Составление оценочного листа
Для упрощения и чтобы не занимать много вашего времени, я выберу только первые 4 компетенции из своего списка. Итак, оставляем (исключительно в целях тренинга) следующие компетенции: ответственность, коммуникабельность, ориентированность на результат, ориентированность на процесс.
Теперь, опять же, чтобы не особенно себя утруждать, я выберу наиболее простую шкалу с оценками от «0» до «3».
Мне остается проранжировать оценки и сделать опросный лист. Я сделал это в виде формы проведения интервью по компетенциям.
Форма проведения интервью по компетенциям
Итак, подготовительная работа проведена!
V. Подготовка вопросов для интервью
По классическим правилам проведения интервью по компетенциям на каждую компетенцию должно приходиться не менее двух вопросов. Все вопросы при этом должны строиться по модели STAR: Situation (Ситуация) - Task (Задача) - Action (Предпринятые действия) - Result (Результат). То есть, в каждом вопросе рекрутер просит рассказать конкретную ситуацию, в которой кандидат должен был решать определенные конкретные задачи. Чтобы не вдаваться дальше в долгие описания, я сформулирую для примера по 1-ому вопросу для каждой из 4-х компетенций.
- Ответственность : Вспомните, пожалуйста, и расскажите ситуацию из вашей жизни, когда вы отвечали за некий участок работы и при этом возникли серьезные препятствия к достижению поставленной цели. И далее - по мере рассказа кандидата - рекрутер обязательно должен уточнять Задачу (Task), Предпринятые кандидатом действия (Action) и получившийся результат (Result).
- Коммуникабельность : Вспомните, пожалуйста, и расскажите ситуацию, когда перед вами стояла трудновыполнимая задача, однако вам удалось ее выполнить за счет прежде всего коммуникативных навыков.
- Ориентированность на результат : Расскажите, пожалуйста, ситуацию, когда в процессе вашей работы выяснилось, что задача гораздо более масштабна, чем представлялось первоначально.
- Ориентированность на процесс : Вспомните, пожалуйста, и расскажите ситуацию, когда выяснилось, что для достижения вашей цели необходимо выполнить ряд весьма скучных, однообразных и занимающих длительное время операций.
Posted On 15.01.2018
Интервью покомпетенциям (поведенческое) — один из самых сложных и длительных видов интервью при отборе кандидатов. В отличие от ситуационного (кейс) интервью, когда кандидату проектируется гипотетическая ситуация и предлагается смоделировать свое поведение, интервью по компетенциям оценивает только его реальный опыт. Вопросы открытого типа подразумевают развернутый ответ и обычно начинаются со слов «Вспомните случай…», «Расскажите о том, как Вы…» и т.д. Наиболее часто данный тип интервью используется при поиске кандидатов на управляющие позиции, но может применяться и как способ отбора соискателей на самые разные должности.
Что это такое – интервью по компетенциям и пример предполагаемых вопросов
Также данная техника собеседования эффективна при подборе молодых специалистов и при отборе сотрудников компании для формирования кадрового резерва. Метод поведенческого интервью требует тщательной подготовки со стороны интервьюера: проработка модели компетенций, выбор вопросов для их оценки, составление оценочного листа.
Рассмотрим для начала определение понятия «компетенция». Это характеристика, личностная особенность, способность, позволяющая человеку эффективно выполнять определенную работу. Модель компетенций — набор качеств, который принят для оценки персонала на ту или иную должность.
Итак, для начала необходимо разработать модель компетенций. В качестве прикладного инструмента бывает достаточно 7-10 характеристик. Например, какие компетенции должны быть у успешного управленца?
- Лидерство
- Способность к планированию и организации
- Способность принимать решения
- Коммуникативные навыки
- Стрессоустойчивость
- Аналитические способности
- Умение работать в команде, делегировать полномочия
- Многозадачность
Каждая компетенция имеет перечень поведенческих проявлений. Например, лидерство: кандидат ставит ясные и достижимые цели, мотивирует подчиненных, помогает им преодолеть трудности, умеет брать на себя ответственность за работу других людей, способен принимать непопулярные решения. Далее нужно составить список вопросов для проверки каждой компетенции и анализа поведенческих проявлений. При подготовке вопросов следует учитывать:
- Были ли у кандидата возможности продемонстрировать навыки и качества, соответствующие той или иной компетенции.
- Как кандидат сам оценивает проявление у себя данной компетенции.
- Как кандидат оценивает проявление интересующего нас качества в сравнении себя с другими людьми.
- Как, по мнению кандидата, другие люди оценивают его по данному параметру.
- Ведет ли кандидат он рассказ от первого лица. Нам важно получить информацию именно о его опыте, а не об опыте его коллег или команды.
- О чем кандидат избегает говорить.
- Какие выводы он себя делает, как описывает завершение ситуации.
Приведем пример вопросов для проверки компетенции «Планирование и организация»:
- Опишите Ваш опыт в планировании и реализации проектов.
- Расскажите, как Вы рассчитывали бюджет этого проекта.
- Как Вам удалось организовать работу по данному проекту?
- Какие трудности у Вас возникли при его реализации?
- Оцените свои сильные стороны, которые помогли Вам реализовать проект.
- Каковы были результаты проекта, осуществленного под Вашим руководством, а отличие от проектов, которыми руководили Ваши коллеги?
- Как и кем оценивались Ваши организаторские способности?
Западный консультант по карьерному росту Арлин С. Хирш в своей книге «101 проверенный рецепт для организации и планирования вашей карьеры» приводит список самых популярных вопросов для интервью по компетенциям.
Расскажите мне о том, как вы:
- Эффективно выполнили работу под прессингом.
- Разрешили конфликтную ситуацию с сотрудником.
- Использовали свои творческие способности для решения проблемы.
- Пропустили очевидное решение проблемы.
- Убедили членов команды работать по вашей схеме.
- Не смогли вовремя завершить проект.
- Сумели предсказать и предотвратить возможные проблемы.
- Отчитались о хорошо сделанной работе.
- Должны были принять ответственное решение при нехватке информации.
- Были вынуждены принять непопулярное решение.
- Должны были приспособиться к сложной обстановке.
- Согласились с мнением, которое отличалось от вашей точки зрения.
- Чувствовали неудовлетворение от собственного поведения.
- Использовали свои личностные качества для достижения цели.
- Общались с разгневанным клиентом.
- Представили успешное решение или проект.
- Преодолели сложное препятствие.
- Переоценили или недооценили важность чего-либо.
- Устанавливали порядок срочности в работе над комплексным проектом.
- Выиграли или потеряли важный контракт.
- Были вынуждены уволить кого-либо по веским основаниям.
- Выбрали неправильное решение.
- Ошиблись в выборе кандидатуры при приеме на работу.
- Отвергли хорошую работу.
- Были отстранены от работы.
В России используется несколько западных методик проведения поведенческого интервью.
Заместитель генерального директора кадрового холдинга «Ancor», автор книги «Техники успешного рекрутмента», Татьяна Баскина описывает две самые популярные — STAR и PARLA.
STAR (Situation — Target — Action — Result) подразумевает такую логику вопросов:
- S — о конкретной ситуации из прошлого опыта кандидата.
- T — о стоявшей перед кандидатом цели/задаче.
- А — о предпринятых им действиях для достижения цели.
- R — о достигнутом результате.
PARLA — (Problem — Action — Result — Learned — Applied):
- Р — о конкретной проблемной ситуации из прошлого опыта кандидата.
- А — о предпринятых им действиях для решения проблемы.
- R — о достигнутом результате и трудностях, с которыми он столкнулся.
- L — о том, чему научился на примере данной ситуации.
- A — о том, какие сделал выводы и как применял полученный опыт.
Интерпритация результатов поведенческого интервью более эффективна, если в процессе собеседования использовались оценочные бланки, в которых прописывается список проверяемых компетенций и шкала для оценки поведенческих индикаторов, состоящая обычно от 3 до 5 баллов. Действительно, развитая компетенция проявляется во многих поведенческих факторов. Пример оценочного бланка:
Что представляет собой интервью по компетенциям?
ДИАГНОСТИКА КОМПЕТЕНЦИЙ
Компетенция: Убедительность в общении.
Приходилось ли вам вести переговоры (беседу) с клиентом (человеком) сложным и непредсказуемым? Расскажите о каком-нибудь ярком случае. Чем именно он запомнился Вам? Чем он закончился?
Расскажите о ситуации, когда Вам пришлось быть убедительным и «продать» Вашу идею кому-либо?
Расскажите о ситуации, когда Вам надо было представить предложение человеку, который мог принять решение, и вы успешно это сделали?
Убедите меня в том, что Вас нужно взять на нашу работу.
Компетенция: Настойчивость.
Вопросы для выявления компетенции:
Часто ли у Вас возникают сложные задачи, требующие от Вас напряжения сил и заканчивающиеся удачей? Приведите пример.
Расскажите о реальной ситуации из Вашего опыта, когда Вы, проявив необходимую настойчивость, достигли результата в практически безнадежной ситуации. Как Вы рассуждали? Опишите последовательность Ваших действий.
Можете представить себе ситуацию, когда Вы скажете: «Нет, это невозможно сделать!»? Был ли у Вас подобный опыт? Приведите пример ситуации, когда Вам надо было преодолеть большие препятствия для того, чтобы добиться цели.
Расскажите о цели, которую Вы поставили перед собой, и достижение которой заняло много времени.
Какое самое трудное препятствие Вы преодолели на работе (в школе/и т.д.) Как вы с этим справились?
Что вы считаете самым большим достижением (на работе, в школе и т.д.)
Какую самую тяжелую работу Вам пришлось выполнить, чтобы добиться вашей цели?
Тест: Потребность в достижении
Компетенция Умение работать в команде.
Вопросы для выявления компетенции:
Как обычно строилась работа и отношения в коллективе, в котором Вы работали раньше?
Была ли принята помощь друг другу, готовность заменить другого в случае необходимости, если это работало на общую цель и т.д.
Расскажите о ситуации, когда вам пришлось преодолеть конфликт?
Приведите пример, когда Вам удалось создать и поддерживать хорошие отношения с другими людьми, хотя у них была другая точка зрения.
Расскажите о ситуации, когда Вы были членом группы. Достигала ли Ваша группа поставленной цели? В чем состояла ваша личная задача?
Расскажите о случае, когда Вам надо было преодолеть какую-либо неприятную ситуацию в отношениях с другими людьми.
Компетенция Обучаемость.
Вопросы для выявления компетенции:
Стремление к обучению.
1.) Расскажите о ситуации, когда Вам хотелось научиться чему-нибудь новому? Приступили ли Вы к осуществлению своих планов? Каких результатов вы достигли?
Как эти знания помогли вам жизни?
2.) Чему бы в данный момент вы хотели бы научиться?
3.) Как вы считаете, какие свои умения и навыки вам нужно совершенствовать? ,
Способность к обучению.
Тест: Интеллектуальная лабильность.
Компетенция: Стрессоустойчивость.
Методы для выявления компетенции:
Попросить продать что-нибудь необычное.
Продайте мне ваш синяк! (хорошее настроение, брюки, цвет глаз и т.д.)
1.) Тест на стрессоустойчивость
2.) Тест на Стрессоустойчивость С. Коухена и Г. Виллиансона.
3.) Бостонский Тест на Стрессоустойчивость.
4.) Тест на сттрессоустойчивость для менеджера по продажам.
Компетенция: Культура вербального общения.
Оценка для выявления компетенции:
2.) Кандидат обладает четкостью речи, - слова хорошо проговариваются, каждое слово понятно, окончание и слоги не проглатываются.
3.) Речь выразительна – присутствуют паузы, меняется интонация, делается акцент на тех или иных словах.
4.) Правильно ставиться ударение, отсутствует акцент.
Речь доступна, понятно, о чем говорит кандидат.
Скорость речи средняя, не слишком быстрая и не слишком медленная.
Кандидат обладает богатством речи – обладает большим словарным запасом.
Компетенция: Работоспособность
Тест Э. Ландольта для определения работоспособности.
Тест «Уровень работоспособности и выносливости».
Компетенция: Эмпатия
Вопросы для выявления эмпатии:
Был ли в вашей жизни случай, когда вы бескорыстно помогли другому человеку? Опишите его.
Что вы чувствуете по отношению к людям, которые обращаются за помощью?
Блоки вопросов для интервью по компетенциям
Кто последний раз обращался к вам за помощью? Как вы отреагировали?
Вспомните, когда последний раз вы видели слезы другого человека. Что вы при этом испытывали?
Расскажите о случае, когда был выбор между вашими интересами и интересами другого человека. Как вы поступили?
Как вы считаете, нужно помогать человеку советом или он сам должен справляться со своими трудностями? Почему?
Тест Мехрабиена, Н. Эпштейна
Компетенция: Ориентация на результат
Вопросы для выявления компетенции:
Приведите пример из своей жизни, когда вам важно было достигнуть определенного результата. Каким образом вы пытались его достичь, что для этого делали? Сколько было затрачено усилий? Что вы при этом чувствовали? Насколько важен вам был сам результат, после того, как вы его получили?
Что вам лично интереснее, захватывающий процесс или окончательный результат?
Тест ОФ. Потемкиной
Компетенция: Исполнительность
Вопросы для выявления компетенции:
Приведите пример из вашего прошлого опыта работы, когда вы не могли в полном объеме выполнить свои обязанности. Объясните почему.
Расскажите о ситуации, когда вы не были согласны с тем, что вы делаете. Как вы разрешали данный вопрос.
Как вы считаете, должен сотрудник безоговорочно следовать полученным инструкциям или может вносить в них свои изменения?
Опишите случай, когда вы старательно выполняли обязанности, которые вам не хотелось выполнять.
Расскажите, какие обязанности вы выполняете систематически. Насколько старательно вы их выполняете?
Как Вы сами оцениваете такое качество как исполнительность?
Коммуникабельность
Методы выявления компетенции:
Точно отвечает на задаваемые вопросы (или пытается говорить обо всем сразу?)
Выражает ясно и кратко свои мысли (или говорит много и непонятно?)
Является сфокусированным и убедительным (или, напротив, он не имеет четкого мнения и не подчеркивает свою точку зрения)?
Задает вопросы касающиеся работы, интересующий его информации.
На собеседовании кандидат ведет себя открыто, дружелюбно, не скованно
Поза открытая
Взгляд прямой
Вопросы:
Скажите, трудно ли Вам знакомиться с новым человеком? Приведите пример, когда вы самостоятельно инициировали знакомство.
Расскажите о конфликте, который случился с вами недавно. Как Вы вышли из этой ситуации?
Расскажите о ситуации, когда вы были в центре внимания. Что вы при этом чувствовали?
Как Вы относитесь к людям других национальностей? Почему?
У Вас были друзья (приятели) на предыдущей работе? Вам нравился ваш коллектив? В жизни у вас много друзей?
Как вы считаете, Вы умеете располагать к себе людей? Каким образом Вы этого достигаете?
Тест на коммуникабельность.
Ранжирование компетенций
Коммуникабельность
Стрессоустойчивость
Работоспособность
Обучаемость
Культура вербального общения
Ориентация на результат
Умение работать в команде
Настойчивость, Целеустремленность
Убедительность в общении
Исполнительность
Новая страница 1
Компетенциям сейчас отводится важная роль в политике и практике управления персоналом, потому что на одной должности нужен человек, компетентный в одних вопросах, на другой - в других. Возьмем, например, менеджеров по продажам. Судя по объявлениям, практически все продавцы - коммуникабельные и позитивные люди. Тем не менее при составлении профиля должности будущего кандидата приходится тщательно прояснять, какие индивидуально-личностные характеристики сделают человека успешным на данной позиции. А при подборе персонала приходится проводить интервью по компетенциям.
О ЧЕМ РЕЧЬ?
Компетенция - набор поведенческих характеристик, установок человека, которыми он руководствуется в той или иной деятельности. Считается, что человек будет успешным в дальнейшей работе при наличии определенных моделей поведения. Можно иметь знания и навыки, но не уметь их грамотно применять в кризисной ситуации.
Интервью по компетенциям призвано определить выраженность тех или иных поведенческих реакций человека. То есть во время интервью по компетенциям кандидата будут спрашивать о его реальном поведении в различных ситуациях из прошлого профессионального опыта.
Сравните два вопроса: «Что вы будете делать, если в офисе начнется пожар?» - «Что вы делали, когда в офисе начался пожар?» Вопросы интервью по компетенциям составлены так, чтобы проверяемое качество было подтверждено конкретными примерами. «Почему вы считаете себя добрым?» - «Потому что недавно собаку на улице покормил». При этом интервьюеру нужно понимать, что имеет отношение к делу и где человек говорит правду. По каждой требуемой компетенции нужно несколько примеров, чтобы понять, что это не единичные случаи в жизни кандидата, а действительно присутствующая компетенция.
Компетенции описываются в терминах поведения человека, значит, компетенцией может быть прямое влияние, инициативность, настойчивость, исполнительность, аккуратность, уверенность в себе и т.д.
Например, компетенция «прямое влияние» - умение убедить других людей в чем-либо, умение достигать компромисса между двумя конфликтующими сторонами. Поведенческие проявления прямого влияния - человек может эффективно использовать информацию, факты для убеждения, выдвигает различные аргументы, объясняет сложные мысли, используя примеры из личного опыта.
Таким образом, компетенции подразумевают как индивидуально-личностные характеристики (коммуникабельность, стрессоустойчивость и др.), так и поведенческие проявления, например, эффективно ведет переговоры, адекватно действует в конфликтной ситуации.
КАКИЕ КОМПЕТЕНЦИИ СЕЙЧАС ПОПУЛЯРНЫ?
По мнению консультантов компании «АНКОР», популярность компетенций зависит от компании. Компетенции компания-заказчик выводит по типажу кандидата и исходя из корпоративной культуры. Конечно, бывают ситуации, когда «хотим человека с харизмой», но где взять такого среди «памяркоўных» и «талерантных» белорусов?
Часто у компании есть готовый профиль кандидата, но бывает, что основной критерий поиска размыт, неясен, поэтому необходимо скорректировать направление размышлений руководства компании о том, какой именно человек им нужен. В любом случае выбирать и принимать решение будет руководитель компании.
Хорошее правило - делать визиты в компанию с целью посмотреть на атмосферу, на людей, которые там работают, - помогает специалистам агентства прийти к выводу, какой человек будет полезнее. Бывали случаи, когда «благодаря» компетенции кандидат не проходил по конкурсу. Например, если открыта вакансия второго бухгалтера, при этом главный бухгалтер - властная женщина-кремень, соответственно, такого же кандидата лучше не показывать.
Менеджеру по персоналу можно посоветовать провести опрос руководителей, на основании которого будет гораздо легче составить профиль. Уточните у руководства, какие из предложенного вами списка компетенций будут обязательными для будущих сотрудников, какие компетенции больше всего нравятся/не нравятся уже работающих сотрудников.
Почему такое внимание уделяется обязательным и желательным компетенциям и их четкой формулировке? Например, рекрутер или менеджер по персоналу может предполагать, что на вакансию необходим коммуникабельный человек, соответственно, было бы неплохо это проверить.
Компетенция «коммуникабельность» состоит из следующих компонентов:
· умение быстро устанавливать контакт с незнакомыми людьми;
· вежливое, располагающее общение;
· умение убеждать;
· умение публично выступать;
· постоянное желание общаться с людьми;
· хорошо поставленная речь;
· грамотная речь.
Однако для разных видов работ эти разные составляющие коммуникабельности являются необходимыми, желательными или безразличными. Например, торговому представителю и менеджеру по связям с общественностью необходимы вежливое, располагающее общение, грамотная речь. Умение публично выступать - компетенция, безразличная для секретаря и торгового представителя, но необходимая для PR-менеджера. Если вы отнесете все компоненты коммуникабельности в необходимые компетенции одной из этих должностей, в итоге получите немотивированного сотрудника, который не имеет возможности постоянно использовать в своей работе навыки и умения.
С точки зрения определения ключевых, приоритетных компетенций для должности, есть опасность неверно оценить значимость тех или иных качеств. К примеру, умение работать с конфликтами и требования к коммуникативности - универсальные компетенции для торговых представителей. Однако при подборе торгового представителя, в задачи которого входит создание сети и поиск новых клиентов, ведущими компетенциями будут уверенность в себе, настойчивость, инициативность и стрессоустойчивость, умение работать самостоятельно. Если речь идет о поддержке контактов с розницей, отслеживании товарных запасов и работе с постоянными клиентами, важно наличие таких компетенций, как аккуратность, детальность, исполнительность, склонность к повторяющимся действиям.
ЧЕМ ИНТЕРЕСНО ИНТЕРВЬЮ ПО КОМПЕТЕНЦИЯМ ДЛЯ РЕКРУТЕРА/МЕНЕДЖЕРА
ПО ПЕРСОНАЛУ?
В случае когда у человека нет явного опыта и очень сложно понять его перспективность, вот эту перспективу можно проверить только с помощью интервью по компетенциям, уверена Татьяна Нарыжная и ее коллеги. Человек может раскрыться с совершенно неожиданной стороны. Это важно для таких вакансий, как, например, менеджеры по продажам, которые о себе рассказывают совершенно одинаково.
В ходе самого интервью может быть такой момент, когда разговариваем об одной компетенции и видим, что параллельно проявляется вторая, таким образом, могут обозначиться не только обязательные компетенции, но и желательные.
Грамотно проведенное интервью по компетенциям даст максимально объективные результаты, т.к. интервьюер выяснит все детали о кандидате, будет задавать множество уточняющих вопросов. Интервью по компетенциям предполагает запись ответов, вплоть до конспектирования. Любые выводы делаются после собеседования, анализируются ответы кандидата и характеристики компетенций.
«Мы не ставим цель выявить слабые стороны человека, - говорит Татьяна. - Нам важно узнать, почему человек считает себя мягким или жестким руководителем, при этом не переубеждая его».
Человек, обратившийся в кадровое агентство, должен понимать, что рекрутер не полицейский, а союзник, поэтому чем правдивее и больше он о себе расскажет, тем более правильное предложение мы ему сделаем по позиции.
СЛОЖНОСТИ И ОГРАНИЧЕНИЯ В ПРИМЕНЕНИИ
Преимущества такого вида интервью очевидны, однако есть сложности, на которые стоит обратить внимание. По мнению Татьяны Нарыжной, необходимо помнить о следующих моментах:
· к проведению интервью по компетенциям нужно тщательно готовиться, четко прописывать характеристики компетенций, составлять сценарий интервью;
· необходимо следить за временем, потому что когда человек получает возможность рассказать о себе и своих достижениях, он может говорить часами;
· главное - вовремя остановиться, потому что вести интервью более полутора часов психологически очень тяжело. Необходима сильная концентрация на человеке и его словах, при этом отслеживание установленного контакта;
· целесообразность применения - не стоит каждое интервью превращать в интервью по компетенциям, т.к. это очень затратный и дорогой метод. В чистом виде интервью по компетенциям проводится в том случае, когда человек претендует на выход в финал в конкурсе.
Использование интервью по компетенциям в других случаях возможно, например, при оценке или аттестации персонала компании внутренним менеджером по персоналу.
Ни качество, ни уровень проведения не должны страдать по причине, что интервью проводится при подборе персонала или в ходе аттестации. Различие проявится в том, что интервьюером выступит ваш коллега, а не чужой дядя, с которым в принципе страшно разговаривать. Соответственно, некоторые стандартные формальные моменты классического интервью опустятся. Можно будет проследить, по каким причинам компетенция перестала использоваться, почему поведение человека изменилось. Это дополнительный способ увидеть проблемы, о которых человек вам мог и не рассказать.
С другой стороны, использовать полный классический метод интервью по компетенциям в качестве импровизационного инструмента будет очень сложно.
О МЕТОДИКЕ PARLA
Компания по подбору персонала «АНКОР» использует в своей работе очень интересную методику проведения интервью по компетенциям. Обучение этой методике проходят все рекрутеры компании, методика обучения запатентована. По мнению Татьяны и ее коллег, PARLA настолько эффективна и результативна, что элементы интервью по компетенциям они используют практически ежедневно в работе с аппликантами.
PARLA - это четкий алгоритм ведения интервью по компетенциям, которого очень удобно придерживаться. Базовое положение - человек достигает успеха в своей профессиональной деятельности благодаря наиболее выраженным компетенциям. Человек достигает успеха, если ему удается справиться с проблемой, преодолеть какие-то сложности. Анализ таких достижений проводится с помощью модели PARLA: problem - проблема (ситуация), action - действие (поведение), result - результат, learned - научился, applied - применил.
Подробности можно узнать непосредственно у представителей компании, т.к. с нас взяли честное слово, что мы не разгласим коммерческую тайну и другие секреты, связанные с интервью на основе компетенций по методике PARLA.
Характеристика метода «интервью на основе компетенций»
= Цель интервью на основе компетенций - получить информацию для оценки степени выраженности тех поведенческих характеристик, которые необходимы для эффективной работы на должности.
= Интервью на основе компетенций относится к виду структурированного интервью, поскольку опирается на предварительно разработанный сценарий.
= Сценарий интервью содержит перечень компетенций и вопросы, необходимые для получения информации по каждой компетенции.
= В процессе интервью рассматриваются конкретные реальные ситуации, с которыми интервьюируемому пришлось столкнуться в прошлом.
= Внимание интервьюера направлено на изучение поведения интервьюируемого, а не на изучение профессионального опыта, знаний или навыков (что является целью биографического или case-интервью).
= Интервью на основе компетенций применяется не только при отборе кандидатов на вакансии, но и при аттестации уже работающего персонала, а также при проведении Assessment Center в сочетании с другими методами оценки.
25 самых популярных вопросов при проведении интервью по компетенциям
Расскажите мне о том, как вы:
1. Эффективно выполнили работу под прессингом.
2. Разрешили конфликтную ситуацию с сотрудником.
3. Использовали свои творческие способности для решения проблемы.
4. Пропустили очевидное решение проблемы.
5. Убедили членов команды работать по вашей схеме.
6. Не смогли вовремя завершить проект.
7. Сумели предсказать и предотвратить возможные проблемы.
8. Отчитались о хорошо сделанной работе.
9. Должны были принять ответственное решение при нехватке информации.
10. Были вынуждены принять непопулярное решение.
11. Должны были приспособиться к сложной обстановке.
12. Согласились с мнением, которое отличалось от вашей точки зрения.
13. Чувствовали неудовлетворенность от собственного поведения.
14. Использовали свои личностные качества для достижения цели.
15. Общались с разгневанным клиентом.
16. Представили успешное решение или проект.
17. Преодолели сложное препятствие.
18. Переоценили или недооценили важность чего-либо.
19. Устанавливали порядок срочности в работе над комплексным проектом.
20. Выиграли или потеряли важный контракт.
21. Были вынуждены уволить кого-либо по веским основаниям.
22. Выбрали неправильное решение.
23. Ошиблись в выборе кандидатуры при приеме на работу.
24. Отвергли хорошую работу.
25. Были отстранены от работы.
Отрывок из книги Алин Хирш
«101 проверенный рецепт для организации и планирования вашей карьеры».
Данный материал публикуется частично. Полностью материал можно прочитать в журнале «Отдел кадров» № 1 (60), январь 2006 г. Воспроизведение возможно только с
Данный вид интервью – один из наиболее объективных способов оценить соответствие или несоответствие кандидата конкретной должности. Собеседование на основе компетенций используется как один из методов подбора персонала многими иностранными и отечественными рекрутинговыми компаниями.
Целью интервью на основе компетенций является получение информации для оценки степени выраженности тех поведенческих характеристик (компетенций), которые необходимы для эффективной работы на определенной должности. Интервью на основе компетенций относится к виду структурированного интервью, поскольку опирается на заранее разработанный сценарий проведения собеседования.
Сценарий такого интервью содержит перечень компетенций и вопросы , необходимые для получения информации по каждой из компетенций. Компетенцией выступает определенный навык и знание, актуализирующееся в определенной деятельности. Интервью на основе компетенций исходит из того положения, что прошлое и настоящее поведение человека являются наилучшими «предсказателями» будущего поведения и успешности в работе. Справедливым является и тот факт, что если у человека развита та или иная компетенция, то он сможет ее задействовать в рабочей ситуации.
В процессе интервью на основе компетенций рассматриваются реальные ситуации, с которыми кандидату пришлось столкнуться в прошлом. Ответы соискателя анализируются и соотносятся с той или иной оцениваемой компетенцией. Внимание интервьюера направлено на изучение поведения кандидата.
При обсуждении конкретных ситуаций (примеров) необходимо получить полную информацию по 3 блокам:
Ситуация/Проблема
(Problem) - Поведение/Действие
(Action) – Результат
(Result) [Научился
– Learned, Применил
- Applied]
По первым буквам составляющих (в английском варианте) этот метод анализа достижений называется методом PARLA
Интервью начинается с анализа основного или нескольких ключевых достижений интервьюируемого на определенной работе. В основе методики лежит положение о том, что человек достигает успеха в определенной деятельности, благодаря наиболее выраженным компетенциям. С высокой степенью вероятности при анализе достижения будут выявлены поведенческие проявления не одной, а сразу нескольких компетенций, т.к. достижение успеха требует от человека максимального напряжения сил. Интервьюер на собеседовании просит привести дополнительные примеры, подтверждающие наличие тех компетенций, которые были выявлены при анализе одного или нескольких достижений. Если при анализе одного или нескольких основных достижений с помощью модели Parla рекрутеру не удалось выявить какие-то из интересующих его компетенций, то он использует дополнительные приемы, т.е. специальные «поведенческие» вопросы, запланированные ранее и запрашиваемые с использованием той же схемы: Проблема - Действие - Результат.
Как правило, интервью па основе компетенций проводится с теми претендентами, которые прошли предварительный отбор и соответствуют формальным требованиям вакансии (навыки, знания, умения, опыт), а также достаточно замотивированы на получение данной работы. Данный вид собеседования позволяет сделать сам процесс подбора персонала более структурированным, объективным и качественным.
CASE-интервью, или ситуационное интервью
Данный вид интервью основан на построении определенных ситуаций и предложения интервьюируемому описать модель своего поведения или решения данной ситуации. В качестве таких кейсов предлагаются ситуации, приближенные к рабочим, или ситуации, с альтернативными вариантами поведения. Задача рекрутера в таком случае сводится к построению ситуации, которая позволит проверить именно то, что интересует интервьюера в данный момент.
Условно кейсы можно разделить на три большие группы:
1. проверяющие конкретные навыки;
2. проверяющие ценности и взгляды;
3. проверяющие модели поведения и индивидуально-личностные качества.
Еще одним видом кейсов можно считать задания, требующие найти выход из заданных проблемных ситуаций. Такие задания не рассчитаны на оценку конкретных навыков и подходят для всех кандидатов, от которых мы ожидаем проявлений стрессоустойчивости, креативности, умения разными путями достигать цели, высокой ответственности за достижение результата, а также умения работать в условиях жесткого ограничения времени. Причем, имеет смысл постоянно торопить кандидата, говорить «еще...» или «дальше».
Приведем несколько примеров возможных кейсов для собеседования
:
1. Вы прилетели в незнакомый город на суперважную встречу. Выходите из самолета, встреча через час в центре города. Вдруг Вы обнаруживаете, что у Вас нет ни денег, ни документов. Ваши действия.
2. Вы приехали в офис клиента проводить важную презентацию. За 10 минут до начала Вы обнаруживаете, что у Вас с собой не та флешка с презентацией в Power Point. Ваши действия.
3. Ваше выступление с докладом через 5 минут. Вдруг Вы обнаруживаете, что в материалах, которые будут раздаваться слушателям, есть опечатка, искажающая смысл. Ваши действия.
Проективное интервью
Проективное интервью основано на построении вопросов таким образом, что они предлагают кандидату оценить не себя, а людей вообще или какого-то персонажа. В основе данного метода лежит предположение о том, что человек склонен проецировать, т.е. переносить свой жизненный опыт и представления на интерпретацию/объяснение действий других людей, а также на вымышленные ситуации, персонажей и т.п.
Именно на этой закономерности основан ряд психодиагностических методик: тест «Несуществующее животное», «Дом. Дерево. Человек», «Пятна Роршаха» (по графическим пятнам-разводам различной формы следует определить предмет, который они напоминают), ТАТ (тематический апперцептивный тест), который построен на том, что человек описывает действия персонажей на специальных картинках, объясняет причины и следствия поступков.
Облегченная методика, основанная на проективных методиках, быстрая и простая, о применении которой кандидата даже необязательно предупреждать, носит название проективных вопросов.
Преимуществами проективного собеседования можно назвать:
- меньшую вероятность социально желательных ответов;
- возможность соотнести ожидания кандидата с реальной ситуацией в компании;
- возможность проанализировать мотивационный потенциал будущего сотрудника.
Ответы на проективные вопросы дают очень хорошие результаты по следующим темам:
- мотивация материальная и нематериальная;
- взаимоотношения «руководитель – сотрудник»;
- ценности, честность, лояльность;
- взаимодействие с коллективов, особенности общения с людьми;
- поведение в конфликтах;
- взаимодействие с клиентами.
Правила:
- Вопросы задаются в быстром темпе, не оставляя много времени на раздумья. Отвечающего просят дать несколько различных вариантов ответов. Первое, что приходит в голову отвечающему, и является значимым для него фактором.
- Вопрос должен быть направлен на оценку других людей или их действий, что делает человека более раскованным и позволяет избежать социально желательных или заведомо ложных ответов, которые кандидат дает, исходя из стремления понравиться.
- Форма вопроса должна быть открытой и предполагать развернутый ответ.
- Вопросы не должны задаваться подряд тематическими блоками (например, несколько вопросов подряд, раскрывающих мотивацию), т.к. это повышает вероятность попыток кандидата понять принцип интервью и «подстроиться» и дать социально желательный ответ.
- Желательно наличие смысловой связи проективных вопросов с предшествующим контекстом, т.к. в этом случае они звучат более естественно и не привлекают особого внимания кандидата.
Несколько примеров проективных вопросов и факторы, которые они позволяют оценить:
№ |
Проективный вопрос |
Оцениваемый фактор |
Что стимулируют людей работать наиболее эффективно? |
мотивация |
|
Что нравится людям в работе? |
мотивация |
|
Почему человек выбирает ту или иную профессию? |
мотивация |
|
Какой коллектив работает наиболее продуктивно? |
предпочтения по коллективу |
|
Какие качества характера наиболее значимы? |
предпочтения по окружению |
|
Зачем люди стремятся сделать карьеру? |
мотивация карьерного роста |
|
В каких ситуациях оправдана ложь? |
допущение обмана |
|
Как Вы думаете, почему люди возвращают взятый в банке кредит? |
мотивы честности |
|
За что оправданно уволить сотрудника сразу? |
Ценности применительно к организации |
|
Из-за чего чаще всего случаются конфликты с клиентом? |
Узкие места при работе с клиентом |
Стрессовое интервью
Стрессовое интервью проходит в максимально напряженной психологической обстановке. Можно использовать следующие методы:
- Перекрестный опрос
- Метод «добрый и злой полицейский»
- Уточняющие вопросы: большое количество таких вопросов, интерес к мелким деталям. Беседа может длиться несколько часов
- Нестандартные вопросы
- Набор достаточно стандартных, но "заковыристых" вопросов (Зачем нам нанимать Вас на работу?)
- Психологическое давление: внешние мешающие факторы и поведение интервьюера
Стрессовое собеседование имеет ряд преимуществ :
- помогает «раскрыть» подготовленного кандидата
- эффективно для должностей, где работа связана с большим количеством стрессовых ситуаций (например, менеджер по продажам, рекламный, страховой агент)
- помогает показать умение грамотно вести себя в провокационных, конфликтных ситуациях, умение продуктивно распределять внимание, скорость и эффективность принятия решения в неординарных ситуациях
- призвано показать соискателю, что, в общем, его ценность невелика, поскольку он не в состоянии ответить на «изощренные» вопросы. Но, тем не менее, он подходит «на вырост», как специалист с хорошим потенциалом. Тем самым, компания получает мотивированного сотрудника за небольшие деньги.
Недостатки стрессового интервью:
- оттолкнет часть потенциальных сотрудников, которые могли бы оказаться полезными Вашей компании. Это относится к тем из них, кто не нуждается в немедленном трудоустройстве и может позволить себе выбор.
- при неумелом проведении может только навредить: соискатель получит негативный опыт, а слухи распространяются быстро, и компания очень скоро прослывет в кругу заинтересованных лиц непрофессиональной.
Среди тех, кто способен пройти подобный «фильтр», можно совершенно четко выделить две группы:
- это люди с низкой самооценкой, они готовы вынести все, что угодно, лишь бы их приняли на работу. Даже если Вы сочтете такого кандидата подходящим, его «упаднические» установки вряд ли положительно скажутся на психологическом климате в коллективе;
- те, кто выдержал стресс или, возможно, сумел «переиграть» рекрутера в процессе интервью (кандидат просто-напросто может оказаться к нему подготовленным). Весьма вероятно, что он поймет Ваши намерения и сделает для себя выводы: здесь хотели «принизить» его, это не удалось, и он победил. Причем, победил Вас и Вашего шефа, а не других соискателей. В итоге вы получите приток работника, подсознательно настроенного на противостояние руководству компании.
По итогам встречи обязательно надо прояснить для кандидата ситуацию стрессового интервью, просить прощение за некорректные вопросы, тем самым, снять напряжение и накопившийся негатив.
Интервью по компетенциям (поведенческое интервью по модели STAR)
Вопрос подбора «правильных» людей, думаю, будет стоять всегда - независимо от экономической ситуации, популярности удалённой работы и фриланса, IT-революций в рабочих процессах, эффективности обучения и развития в организациях. Ведь ставки очень высоки: сможет ли человек достойно справляться с задачами на новом месте работы? Можно ли провести собеседование и ответить на этот вопрос уверенно или остаётся лишь играть в русскую рулетку и надеяться на успешность понравившегося кандидата?
Разные виды интервью и ответы на эти вопросы дают по-разному:
- В ходе биографического интервью рекрутер уточняет, где кандидат работал раньше, какой круг задач решал и почему меняет работу. В итоге - понимает, как можно мотивировать кандидата и какой заинтересованности в конкретной работе от него ждать.
- Во время метапрограммного интервью рекрутер пытается определить, какие личностные модели поведения (метапрограммы) свойственны соискателю: стремление или избегание, погружённость в процесс или нацеленность на результат и так далее; и, на основании этого, полагает, пригоден ли человек к определённому виду деятельности. Похожие задачи решает интервью по психологическим особенностям.
- В кейс-интервью (англ. Case - случай) кандидат ставится в гипотетическую рабочую ситуацию. Ему предлагается рассказать, как бы он действовал в описанных обстоятельствах. Такое интервью выявляет, в первую очередь, качество знаний и профессиональный кругозор кандидата.
- При поведенческом интервью (behavioral interview, BI, бихевиоральное интервью) рекрутер спрашивает кандидата не о гипотетических проблемах, а о реальных, которые кандидат решал в своей работе. Такой метод выявляет то, как кандидат справляется с определёнными рабочими задачами. Иногда поведенческое интервью также называют интервью по компетенциям .
Поведенческое интервью применимо для кандидатов из любой сферы деятельности. В ходе интервью рекрутер собирает полные поведенческие примеры (ППП) из опыта кандидата. Из каждого такого становятся ясны:
- Ситуация , с которой кандидат столкнулся (situation);
- Задача , которая стояла перед ним (task);
- Действия , предпринятые кандидатом (action);
- Результат , итог ситуации (result).
Эти компоненты легко запомнить по аббревиатуре STAR - S ituation, T ask,A ction, R esult.
Примечание. Существует похожая модель PARLA , сфокусированная на развитии:
P roblem - проблема, сложность;
A ction - предпринятые действия;
R esult - результат;
L earned - полученный урок, сделанные выводы;
A pplied - как впоследствии применялся этот опыт.
Как правило, достаточно получить по 2–3 полных поведенческих примера (ППП) для каждой интересующей компетенции, тогда картина опыта выходит более-менее ясной. Чтобы собрать валидные ППП и сделать вывод о компетенциях кандидатов, важно учитывать некоторые тонкости. Для каждой группы вопросов они свои.
Вопросы о ситуации (S) - «Расскажите о ситуации, в которой…»
Чётко определите, опыт решения каких задач вам интересен.
Иногда можно отталкиваться от списка компетенций, но этого, как правило, недостаточно.
Например, если необходимо оценить компетенцию «Привлечение клиентов» при подборе менеджера по корпоративным продажам, то ответ на вопрос «расскажите, как вы привлекли нового клиента» может оказаться недостаточно информативным. Отвечая на подобные «свободные» вопросы, кандидат называет первые вспомнившиеся примеры, содержательности которых может попросту не хватить для оценки.
О более интересных ситуациях можно услышать, если задавать вот такие вопросы:
- Расскажите о самом крупном потенциальном клиенте, с которым вы вели переговоры.
- Расскажите о самых сложных переговорах с потенциальным клиентом.
- Привлечённые вами клиенты. Какой случай вы считаете самым выдающимся за последние полгода?
- Ваша самая большая неудача в привлечении новых клиентов за последние шесть месяцев.
Когда мы спрашиваем о самом большом достижении в этой компетенции, то оцениваем нынешний «потолок» кандидата, ведь у кого-то самый золотой клиент имеет годовые обороты 100 тысяч, а у другого - 10 миллионов.
Спрашивая о сложностях, трудностях и неудачах, мы узнаём, что кандидат делает для разрешения таких ситуаций, оцениваем широту его инструментария, умение им пользоваться.
Наиболее полные достоверные примеры приходятся на последние 3–6 месяцев. Более ранние мозг привычно «архивирует», отбрасывая детали (которые нам-то очень нужны).
Примеры S-вопросов для некоторых компетенций:
Область | Компетенция | Примеры S-вопросов |
Управление людьми | Наём | Расскажите, как вы искали работника, которого наняли последним.Расскажите о ситуации, в которой вам было сложнее всего найти нужного специалиста. |
Обучение на рабочем месте | Расскажите о ситуации, в которой вы обучали подчинённого какому-либо навыку. Почему такая потребность возникла?Вспомните самый сложный за последние полгода случай, связанный с обучением ваших подчинённых на рабочем месте.Расскажите о случае, вспоминая который вы можете гордиться тем, как обучили вашего подчинённого. | |
Мотивация | Вспомните случай, когда вам нужно было добиться от сотрудника большей отдачи.Ваш подчинённый потерял интерес к работе. Расскажите об этом. | |
Оперативное руководство | Вспомните ситуацию, когда необходимо было в кратчайшие сроки организовать выполнение каких-либо работ.Вспомните, как вы столкнулись с серьёзной проблемой при постановке задач подчинённым.Вспомните, когда вам пришлось менять режим контроля над выполнением задач. | |
Делегирование | Приведите пример ситуации, когда вы делегировали свою обязанность вашему подчинённому. | |
Личная эффективность | Расстановка приоритетов | Вспомните, как на вас свалилось сразу несколько крупных задач и пришлось решать, какие из них делать в первую очередь. Расскажите об этом.Вспомните случай, когда вам было непросто решить, каким из двух важных вопросов заняться. |
Принятие решений | Самое сложное решение, которое вы приняли на работе за последние полгода.Какое из ваших решений за последние полгода было самым креативным?Приведите пример ситуации, когда вы приняли ошибочное решение. | |
Продажи | Переговоры об условиях | Вспомните ситуацию, в которой вы наиболее активно торговались.Вспомните случай, когда клиент активнее всего просил скидку или отсрочку. |
Холодные звонки | Вспомните, как вам нужно было договориться о встрече с незнакомым человеком из незнакомой компании.Каким своим холодным звонком вы гордитесь больше всего? | |
Коммуникации | Командная работа | Вспомните, как вам нужно было кооперироваться с коллегами для решения общей задачи.Когда вам было сложнее всего работать в команде? |
Конфликтные ситуации | Какая ситуация при общении стала для вас наиболее эмоционально напряжённой?Вспомните, как вы общались с агрессивно настроенным собеседником. |
Очень важно, чтобы мы получали от кандидата описание конкретного поведенческого примера, а не общую информацию в духе «у меня часто были такие ситуации; и самое главное, чтобы…»
Иной раз на этапе S-опроса мы сталкиваемся с тем, что кандидат не может привести нужный пример.
- Тогда можно пару раз задать вопрос иначе. Если и это не даёт результата, то у кандидата нет опыта разрешения таких ситуаций.
- Кандидат приводит примеры «не из той оперы»: спрашиваем про делегирование, а кандидат рассказывает об обычной постановке задач подчинённым. В этом случае нужно разъяснить задаваемые вопросы и убедиться, что кандидат правильно понимает, о каких ситуациях мы спрашиваем. Тогда он может либо привести подходящие примеры, либо подтвердить, что не сталкивался с подобными ситуациями и не имеет опыта их разрешения.
Вопросы о задаче (T) - «Какая задача перед вами стояла?»
Без знания задачи, которая стояла перед кандидатом в конкретной ситуации, бывает сложно оценить адекватность его действий. К примеру, кандидат сообщает: «клиент попросил 14 дней отсрочки, и я предложил её, если клиент согласится заказывать у нас также газонокосилки на 200 [тысяч] ежемесячно, и его это устроило». Если задачей кандидата было расширение ассортимента, то это плюс в его переговорные компетенции, а если задача состояла в снижении отсрочек - то минус.
Кроме того, без знания задачи невозможно оценить успешность решения проблемы.
T-вопросы ставятся в трёх основных формулировках:
- Какая задача стояла перед вами?
- Какую задачу вы бы поставили себе в этой ситуации?
- Что было для вас главным в этой ситуации? [Чего вам было важнее всего добиться?]
Вопросы второго и третьего вида хороши, когда обсуждаются действия кандидата, которые он предпринял для решения проблемы самостоятельно (без указания руководства).
Вопросы о действиях (A) - «Что вы сделали?»
Конкретные действия кандидата - это, пожалуй, самая содержательная и интересная часть его рассказа. Здесь нужно понять, как именно кандидат решает задачи, о которых мы узнали из T-вопросов. Для создания полной картины рекрутер должен задавать уточняющие вопросы, раскрывающие практический опыт кандидата, например:
- Что именно вы сделали?
- С какими трудностями вы столкнулись?
- Что именно вы сказали?
Эта часть интервью требует от рекрутера умения возвращать обсуждение в нужное русло, придерживаться формата.
A-вопросы будут слегка различаться в зависимости от типа компетенций, например:
Типы компетенций | Типичные A-вопросы |
Коммуникативные:
|
Что вы сказали?Как он отреагировал? Что вы сделали после этого?
Как вы это объяснили? Какие доводы вы привели? Что вы сделали, чтобы настроить собеседника на спокойный разговор? |
Интеллектуальные:
|
Как вы принимали решение?Как вы собирали информацию?Какие ещё были варианты?
Что вы учитывали? Какие параметры вы сравнивали? Как? |
Вопросы о результате (R) - «Чем всё закончилось?»
Итак, поведенческий пример почти собран, нам известна исходная ситуация, задача и подробные действия кандидата. Осталось понять, насколько последние были успешны, удалось ли кандидату выполнить свою задачу. Это стоит делать аккуратно: если кандидат заподозрит, что мы оцениваем успешность, то может дать необъективный ответ, чтобы произвести хорошее впечатление.
Поэтому лучше задавать непрямые R-вопросы:
- Чем всё закончилось?
- На этом всё закончилось?
Если ответ кандидата - общий, в духе «всё получилось», то можно уточнить:
- Какими были итоговые договорённости?
- В какой момент всё было готово?
- Что именно сказал после этого клиент/руководитель/коллега?
Подведение итогов интервью
В итоге поведенческого интервью с кандидатом мы должны уверенно ответить на вопрос: Есть ли у кандидата достаточный успешный опыт в разрешении ситуаций, похожих на те, которые его ожидают при работе у нас?
Полученные данные, чтобы облегчить их анализ, можно свести, например, в такую таблицу:
Компетенция | Ситуации из опыта кандидата | Методы, которыми владеет кандидат | ||
Частота | Какие ситуации | Разнообразие методов | Как именно | |
Мотивирование подчинённых | ++ | Мотивация на ответственную работу без систематического контроля | + | Аргументирует перспективами карьерного роста. |
Оперативное руководство удалёнными подчинёнными | +++ | Постановка и корректировка задач на оперативкахПостановка индивидуальных задач | ++ | Проверяет понимание с помощью «протокола собрания».Совместно с подчинёнными составляет план действий при постановке трудных задач.Учитывает уровень готовности. |
Делегирование | + | Делегировалось наставничество над новичками | + | Выбор наставника был во многом случайным.Задачи ставились по SMART.Передача полномочий не проводилась. |
На основании таких таблиц удобно выделять плюсы, минусы, возможности и ограничения кандидатов, связанные с работой на определённой позиции.
Примечание. Поведенческое интервью широко применяется и при оценке уже работающего персонала. Такая оценка может использоваться для грейдирования, определения кандидатов на продвижение, а также для построения планов обучения и развития.
Антон Краснобабцев ,
бизнес-тренер,
управляющий партнёр
Доверенности