Запасы и система управления запасами. Системы управления запасами. Запасы сезонные - образуются при сезонном характере производства, потребления или транспортировки

Логистическая система управления запасами проектируется с целью непрерывного обеспечения потребителя каким-либо видом материального ресурса. Реализация этой цели достигается решением следующих задач:

учет текущего уровня запаса на складах различных уровней;

определение размера гарантийного (страхового) запаса;

расчет размера заказа;

определение интервала времени между заказами.

Для ситуации, когда отсутствуют отклонения от запланированных показателей и запасы потребляются равномерно, в теории управления запасами разработаны две основные системы управления, которые решают поставленные задачи, соответствуя цели непрерывного обеспечения потребителя материальными ресурсами. Такими системами являются:

система управления запасами с фиксированным размером заказа;

система управления запасами с фиксированным интервалом времени между заказами.

Система с фиксированным размером заказа

Само название говорит об основополагающем параметры системы. Это - размер заказа. Он строго зафиксирован и не меняется ни при каких условиях работы системы. Определение размера заказа является первой задачей, которая решатся при работе с данной системой управления запасами. В системе с фиксированным размером заказа объем закупки должен быть не только рациональным, но и оптимальным, то есть самым лучшим. Критерием оптимизации должен быть минимум совокупных затрат на хранение запасов и повторение заказа.

Данный критерий учитывает три фактора, действующих на величину совокупных затрат:

используемая площадь складских помещений;

издержки на хранение запасов;

стоимость оформления заказа.

Эти факторы тесно взаимосвязаны между собой, причем само направление их взаимодействия неодинаково в разных случаях. Желание максимально сэкономить затраты на хранение запасов вызывает рост затрат на оформление заказов. Экономия затрат на повторение заказа приводит к потерям, связанным с содержанием излишних складских помещений, и, кроме того, снижает уровень обслуживания потребителя. При максимальной загрузке складских помещений значительно увеличиваются затраты на хранение запасов, более вероятен риск появления неликвидных запасов.

Использование критерия минимизации совокупных затрат на хранение запасов и повторный заказ не имеют смысла, если время исполнения заказа чересчур продолжительно, спрос испытывает существенные колебания, а цены на заказываемые сырье, материалы, полуфабрикаты и прочее сильно колеблются. В таком случае нецелесообразно экономить на содержании запасов. Это, вероятнее всего, приведет к невозможности непрерывного обслуживания потребителя, что не соответствует цели функционирования логистической системы управления запасами. Во всех других ситуациях определение оптимального размера заказа обеспечивает уменьшение издержек на хранение запасов без потери качества обслуживания.

Оптимальный размер заказа по критерию минимизации совокупных затрат на хранение запаса и повторение заказа рассчитывается по первой формуле Вильсона:

ОРЗ = , (1.1)

где ОРЗ - оптимальный размер заказа, шт.,

А - затраты на поставку единицы заказываемого продукта, руб.,

i - затраты на хранение единицы заказываемого продукта, руб/шт.

Затраты на поставку единицы заказываемого продукта (А) включают следующие элементы:

стоимость транспортировки заказа;

затраты на разработку условий поставки;

стоимость контроля исполнения заказа;

затраты на выпуск каталогов;

стоимость форм документов.

Первый вариант формулы Вильсона ориентирован на мгновенное пополнение запаса на складе. В случае если пополнение запаса на складе производится за некоторый промежуток времени, то формула корректируется на коэффициент, учитывающий скорость этого пополнения:

ОРЗ = , (1.2)

где k - коэффициент, учитывающий скорость пополнения запаса на складе.

Определение «EOQ»

Существуют определенные ограничения на размер товарно-материальных запасов. В виде ограничителя выступают издержки их хранения. Отсюда, следовательно. Возникает необходимость достижения баланса между преимуществами и недостатками, с одной стороны, заказывания, а с другой - хранения товаров. Этот баланс достигается выбором оптимального объема партий заказанных товаров, или определением экономического (оптимального) размера заказа - «economic order quantity» (EOQ), который вычисляется по формуле:

EOQ = 2AD/vr, (1.3)

где A - затраты на производство,

D - средний уровень спроса,

v - удельные затраты на производство,

r - затраты на хранение.

Система с фиксированным интервалом времени между заказами

В данной системе заказы делаются в строго определенные моменты времени, которые относят друг от друга на равные интервалы, например, один раз в месяц, один раз в неделю, один раз в 14 дней и т.п.

Определить интервал времени между заказами можно с учетом оптимального размера заказа. Расчет интервала времени между заказами можно производить следующим образом:

I = N: S/ОРЗ (1.4)

где N - количество рабочих дней в году, дни,

S - потребность в заказываемом продукте, шт.,

ОРЗ - оптимальный размер заказа, шт.

Полученный интервал времени между заказами не может рассматриваться как обязательный к применению. Он может быть скорректирован на основе экспертных оценок.

Сравнение рассмотренных систем управления запасами приводит к выводу о наличии у них взаимных недостатков и преимуществ. Система с фиксированным размером заказа требует непрерывного учета текущего запаса на складе. Система с фиксированным интервалом времени между заказами требует лишь периодического контроля количества запаса. В системе с фиксированным размером заказа максимальный желательный запас всегда имеет меньший размер. Это приводит к экономии на затратах по содержанию запасов на складе за счет сокращения площадей, занимаемых запасами.

Прочие системы управления запасами

Система с установленной периодичностью пополнения запасов до постоянного уровня.

Эта система ориентирована на работу при значительных колебаниях потребления. Чтобы предотвратить завышение объема запасов, содержащихся на складе, или их дефицит, заказы производятся не только в установленные моменты времени, но и при достижении запасом порогового уровня. Таким образом, эта система включает в себя элемент системы с фиксированным интервалом времени между заказами (установленную периодичность оформления заказа) и элемент системы с фиксированным размером заказа (отслеживание порогового уровня запасов).

Система «минимум-максимум»

Эта система, как и система с установленной периодичностью пополнения запасов до постоянного уровня, содержит в себе элементы основных систем управления запасами. Система «минимум-максимум» ориентирована на ситуацию, когда затраты на учет запасов и издержки на оформление заказа настолько значительны, что становятся соизмеримы с потерями от дефицита запасов. Поэтому в рассматриваемой системе заказы производятся не через каждый заданный интервал времени, а только при условии, что запасы на складе в этот момент оказались равными или меньше установленного минимального уровня. В случае выдачи заказа его размер рассчитывается так, чтобы поставка пополнила запасы до максимального желательного уровня. Таким образом, данная система работает лишь с двумя уровнями запасов - минимальным и максимальным, чему она и обязана своим названием.

1. Если издержки управления запасами значительные и их можно вычислить, то следует применять систему с фиксированным размером заказа;
2. Если издержки управления запасами незначительные, то более предпочтительной оказывается система с постоянным уровнем запасов;
3. При заказе товаров поставщик налагает ограничения на минимальный размер партии. В этом случае желательно использовать систему с фиксированным размером заказа, поскольку легче один раз скорректировать фиксированный размер партии, чем непрерывно регулировать его переменный заказ;
4. Однако если налагаются ограничения, связанные с грузоподъемностью транспортных средств, то более предпочтительней является система с постоянным уровнем запасов;
5. Система с постоянным уровнем запасов более предпочтительна и в том случае, когда поставка товаров происходит в установленные сроки;
6. Система с постоянным уровнем и система с двумя уровнями часто выбирается тогда, когда необходимо быстро реагировать на изменение сбыта .

учет текущего уровня запаса на складах различных уровней;

определение размера гарантийного (страхового) запаса;

расчет размера заказа;

определение интервала времени между заказами.

1) система управления запасами с фиксированным размером заказа;

2) система управления запасами с фиксированным интервалом времени между заказами.

Само название говорит об основополагающем параметре системы. Это - размер заказа. Он строго зафиксирован и не меняется ни при каких условиях работы системы. Определение размера заказа является поэтому первой задачей, которая решается при работе с данной системой управления запасами.

В отечественной практике зачастую возникает ситуация, когда размер заказа определяется по каким-либо частным организационным соображениям. Например, удобство транспортировки или возможность загрузки складских помещений. Между тем в системе с фиксированным размером заказа объем закупки должен быть не только рациональным, но и оптимальным, т. е. самым лучшим.

Поскольку мы рассматриваем проблему управления запасами в логистической системе отдельной организации или экономики в целом, то критерием оптимизации должен быть минимум совокупных затрат на хранение запасов и повторение заказа. Данный критерий учитывает три фактора, действующих на величину названных совокупных затрат:

используемая площадь складских помещений;

издержки на хранение запасов;

стоимость оформления заказа.

Эти факторы тесно взаимосвязаны между собой, причем само направление их взаимодействия неодинаково в разных случаях.

Желание максимально сэкономить затраты на хранение запасов вызывает рост затрат на оформление заказов. Экономия затрат на повторение заказа приводит к потерям, связанным с содержанием излишних складских помещений, и, кроме того, снижает уровень обслуживания потребителя. При максимальной загрузке складских помещений значительно увеличиваются затраты на хранение запасов, более вероятен риск появления неликвидных запасов.

Пороговый уровень запаса определяет уровень запаса, при достижении которого производится очередной заказ. Величина порогового уровня рассчитывается таким образом, что поступление заказа на склад происходит в момент снижения текущего запаса до гарантийного уровня. При расчете порогового уровня задержка поставки не учитывается.

Третий основной параметр системы управления запасами с фиксированным размером заказа - максимальный желательный запас. В отличие от предыдущих двух параметров он не оказывает непосредственного воздействия на функционирование системы в целом. Этот уровень запаса определяется для отслеживания целесообразной загрузки площадей с точки зрения критерия минимизации совокупных затрат.

Система с фиксированным интервалом времени между заказами - вторая и последняя, которая относится к основным. Классификация систем на основные и прочие вызвана тем, что две рассматриваемые системы лежат в основе всевозможных иных систем управления запасами.

В системе с фиксированным интервалом времени между заказами, как ясно из названия, заказы делаются в строго определенные моменты времени, которые отстоят друг от друга на равные интервалы, например один раз в месяц, один раз в неделю, один раз в 14 дней и т. п.

Оптимальный размер заказа позволяет минимизировать совокупные затраты на хранение запаса и повторение заказа, а также достичь наилучшего сочетания взаимодействующих факторов, таких, как используемая площадь складских помещений, издержки на хранение запасов и стоимость заказа. Гарантийный (страховой) запас, как и для случая, о котором говорилось выше, позволяет обеспечивать потребность на время предполагаемой задержки поставки (под возможной задержкой поставки также подразумевается максимально возможная задержка).

Восполнение гарантийного запаса производится в ходе последующих поставок через пересчет размера заказа таким образом, чтобы его поставка увеличила запас до максимального желательного уровня.

Так как в рассматриваемой системе момент заказа заранее определен и не меняется ни при каких обстоятельствах, постоянно пересчитываемым параметром является именно размер заказа. Его вычисление основывается на прогнозируемом уровне потребления до момента поступления заказа на склад организации.

Можно предположить идеальную, сугубо теоретическую ситуацию, в которой исполнение заказа происходит мгновенно (другими словами, время поставки равно нулю). Тогда заказ можно производить в момент, когда запасы материальных ресурсов на складе равны нулю. При постоянной скорости потребления обе рассмотренные системы управления запасами (с фиксированным размером заказа и с фиксированным интервалом времени между заказами) становятся одинаковыми, так как заказы будут производиться через равные интервалы времени, а размеры заказов всегда будут равны друг другу. Гарантийные запасы каждой из двух систем сведутся к нулю.

Необходимость постоянного учета запаса в системе с фиксированным размером заказа можно рассматривать как основной ее недостаток. Напротив, отсутствие постоянного контроля за текущим запасом в системе с фиксированным интервалом времени между заказами является ее основным преимуществом перед первой системой.

Следствием преимущества системы с фиксированным интервалом времени между заказами является то, что в системе с фиксированным размером заказа максимальный желательный запас всегда имеет меньший размер, чем в первой системе.

Это приводит к экономии на затратах по содержанию запасов на складе за счет сокращения площадей, занимаемых запасами, что, в свою очередь, составляет преимущество системы с фиксированным размером заказа перед системой с фиксированным интервалом времени между заказами.

Разобранные выше основные системы управления запасами базируются на фиксации одного из двух возможных параметров - размера заказа или интервала времени между заказами. В условиях отсутствия отклонений от запланированных показателей и равномерного потребления запасов, для которых разработаны основные системы, такой подход является вполне достаточным. Однако на практике чаще встречаются иные, более сложные ситуации.

В частности, при значительных колебаниях спроса основные системы управления запасами не в состоянии обеспечить бесперебойное снабжение потребителя без значительного завышения объема запасов. При наличии систематических сбоев в поставке и потреблении основные системы управления запасами становятся неэффективными. Для таких случаев проектируются иные системы управления запасами, которые и названы в данном пособии «прочими». Их составляют элементы основных систем управления запасами.

Каждая из основных систем имеет определенный порядок действий. Так, в системе с фиксированным размером заказа заказ производится в момент достижения порогового уровня запаса, величина которого определяется с учетом времени и возможной задержки поставки.

В системе с фиксированным интервалом времени между заказами размер заказа определяется исходя из наличного объема запасов и ожидаемого потребления за время поставки.

Различное сочетание звеньев основных систем управления запасами, а также добавление принципиально новых идей в алгоритм работы системы приводит к возможности формирования, по сути дела, огромного числа систем управления запасами, отвечающих самым разнообразным требованиям.

Здесь же мы подробнее остановимся на двух наиболее распространенных прочих системах:

1) системе с установленной периодичностью пополнения запасов до постоянного уровня;

2) системе «минимум-максимум».

В данной системе, как и в системе с фиксированным интервалом времени между заказами, входным параметром является период времени между заказами. В отличие от основной системы она ориентирована на работу при значительных колебаниях потребления. Чтобы предотвратить завышение объема запасов, содержащихся на складе, или их дефицит, заказы производятся не только в установленные моменты времени, но и при достижении запасом порогового уровня.

Таким образом, рассматриваемая система включает в себя элемент системы с фиксированным интервалом времени между заказами (установленную периодичность оформления заказа) и элемент системы с фиксированным размером заказа (отслеживание порогового уровня запасов) при условии точного соответствия фактического потребления (до момента поставки).

Система «минимум-максимум» ориентирована на ситуацию, когда затраты на учет запасов и издержки на оформление заказа настолько значительны, что становятся соизмеримы с потерями от дефицита запасов. Поэтому в рассматриваемой системе заказы производятся не через каждый заданный интервал времени, а только при условии, что запасы на складе в этот момент оказались равными или меньше установленного минимального уровня.

В случае выдачи заказа его размер рассчитывается так, чтобы поставка пополнила запасы до максимального желательного уровня. Таким образом, данная система работает лишь с двумя уровнями запасов - минимальным и максимальным, чему она и обязана своим названием.

Гарантийный (страховой) запас позволяет обеспечивать потребителя в случае предполагаемой задержки поставки. Как и система с установленной периодичностью пополнения запасов до постоянного уровня, гарантийный запас используется для расчета порогового уровня запаса.

Пороговый уровень запаса в системе «минимум-максимум» выполняет роль «минимального» уровня. Если в установленный момент времени этот уровень пройден, т. е. наличный запас равен пороговому уровню или не достигает его, то заказ оформляется. В противном случае заказ не выдается, и отслеживание порогового уровня, а также выдача заказа будут произведены только через заданный интервал времени.

Максимальный желательный запас в системе «минимум-максимум» выполняет роль «максимального» уровня. Его размер учитывается при определении размера заказа. Он косвенно (через интервал времени между заказами) связан с наиболее рациональной загрузкой площадей склада при учете возможных сбоев в поставках и необходимости бесперебойного снабжения потребления.

Постоянно рассчитываемым параметром системы «минимум-максимум» является размер заказа. Как и в предыдущих системах управления запасами, его вычисление основывается на прогнозируемом уровне потребления до момента поступления заказа на склад организации.

Система с установленной периодичностью пополнения запасов до постоянного уровня, в отличие от основных систем управления запасами, учитывает возможность как задержки поставки, так и изменения темпов потребления от запланированных. Расширение способности системы противостоять незапланированным возмущающим воздействиям связано с объединением идей использования порогового уровня и фиксированного интервала между заказами. Отслеживание порогового уровня повышает чувствительность системы к возможным колебаниям интенсивности

Система «минимум-максимум» ориентирована на ситуацию, когда затраты на учет запасов на складе и издержки на оформление заказа настолько значительны, что становятся соизмеримы с потерями от дефицита запасов. Это единственная из рассмотренных ранее систем, допускающая дефицит запасов по экономическим соображениям. Тем не менее и система «минимум-максимум» учитывает возможность задержки поставки через параметр гарантийного запаса.

Таким образом, рассмотренные основные и прочие системы управления запасами применимы лишь к весьма ограниченному спектру условий функционирования и взаимодействия поставщиков и потребителей. Повышение эффективности использования систем управления запасами в логистической системе организации приводит к необходимости разработки оригинальных систем управления запасами.

В теории управления запасами имеется достаточное количество специальных способов ведения такой работы. В данном пособии для проектирования логистической системы управления запасами рекомендуется методика, основанная на имитационном графическом моделировании поведения системы. Она проста в применении, нетрудоемка и, как показал опыт ее применения, дает хорошие результаты.

Прежде всего, производится инвентаризация текущих запасов на всех складах компании. Далее, исходя из производственного задания (его объемов и времени полного цикла) или плана продаж, рассчитывается размер гарантийного запаса. На следующем этапе определяется оптимальный размер заказа. И, наконец, рассчитывается интервал времени между повторными заказами. При этом все указанные расчеты могут проводиться по двум базовым вариантам: с фиксированным объемом заказа или с фиксированным временным интервалом между заказами.

Для базового варианта управления запасами с фиксированным размером заказа вначале определяется оптимальный размер заказа по формуле Вилсона, затем переходят к расчетам параметров системы. При этом определяются:

1. Задаются потребности в данном продукте (план производства или план продаж), т.е. плановое потребление ресурсов в год.

2. Рассчитывается оптимальный размер заказа - Qопт. (по формуле Вилсона).

3. Задается время поставки - tпост. (контракт с поставщиком или требование).

4. Определяется время возможных задержек в поставке -tзадер. (эмпирически).

5. Определяется плановое потребление в день - Sдень (п.1: кол-во рабочих дней).

Плановое потребление ресурсов в день является одним из основных показателей, поскольку он дает возможность определить интенсивность расходования запаса по каждой товарной номенклатуре.

Объем запаса

t пост

t п

t пост

МЖУ

ТЗ

Время

t задер

ТЗ

Рисунок 13. Управление запасами с фиксированным размером заказа

ТЗ – точка заказа

tпост – время поставки

tзадер – время задержки в поставке

Q – оптимальный размер заказа

МЖУ – максимально желательный уровень запаса

ПУ – пороговый уровень запаса

Если обратиться к принципиальной схеме расходования (истощения) запасов в течение определенного времени, то становится очевидным необходимость расчетов следующих основных параметров, выдерживание которых не даст системе выйти в дефицит, т.е. остаться без запасов:

Определение гарантийного размера запаса , т.е. запаса, создаваемого для ликвидации нежелательных последствий от влияния непредвиденных обстоятельств, связанных с нарушением планового срока поставки заказа:

Qгар. = Sдень х tзадер.

- Пороговый уровень запаса , т.е. объем запаса, достижение которого является сигналом к повторению заказа на пополнения запаса:

ПУ = Qгар. + (Sдень х tпост.)

- Максимально желательный уровень запаса определяется:

МЖУ = Qгар. + Qопт.

Другой базовой системой управления запасами является система с фиксированным интервалом времени между заказами . Здесь идея повторения заказа на поставку основана не на истощении запасов, а на строго фиксированном промежутке времени между двумя заказами (например, один раз в неделю, в месяц и т.д.). Расчет искомого интервала времени производится по формуле:

Ин = Рдн: (Птр: ОпРЗ),

где Ин - интервал времени между заказами,

Рдн - кол-во рабочих дней в году,

Птр - потребность в заказываемых ресурсах,

ОпРЗ - оптимальный размер заказа.

Результат расчета практически никогда нельзя рассматривать как окончательный, он обязательно корректируется, исходя из оценок менеджеров. Очевидно, что при фиксированном интервале времени, изменяемой величиной является размер заказа. Он определяется как разность между максимально желательным уровнем запаса и суммой текущего запаса и ожидаемого потребления во время поставки:

ОпРЗ = МЖУ – (ТЗ + ОП),

где ОпРЗ - оптимальный размер заказа,

МЖУ - максимально желательный уровень запасов,

ТЗ - текущий запас,

ОП - ожидаемое потребление за время поставки.

Эта формула показывает, что размер заказа ориентировочно соответствует разнице максимально желательным уровнем запасов и суммой имеющегося в наличии на день заказа объема запаса и расчетного количества запаса, который будет потреблен за плановое время поставки.

Объем гарантийного запаса рассчитывается также как и в предыдущей системе на основе исчисления потребления запаса за максимально возможное время задержки поставки.

Максимально желательный уровень запаса равен в этом случае объему гарантийного запаса сложенному с плановым потреблением запаса в день умноженному на интервал времени между поставками.

Объем запаса

Текущий запас

ТЗ

t 3

время

Рисунок 14. Управление запасами при фиксированном интервале времени между заказами

ТЗ – точка заказа (фиксированное время)

t - время поставки

t 3 - время задержки в поставке

Q - размер заказа

Обе системы управления запасами являются как бы “идеальными” системами, во всяком случае, они описывают идеальные условия исполнения поставок согласно параметрам заказов. В реальной жизни такую ситуацию трудно даже представить. Всегда появляются сбои и недоразумения на любом из этапов: в оформления, передаче и, уж тем более, исполнении заказа. Если сбои носят систематический характер, то системы управления становятся просто неэффективными. Естественным при этом является разработка и внедрение других систем управления запасами, однако, “базовыми” все равно остаются рассмотренные системы.

Так, достаточно широко используется система управления, как бы объединяющая первую и вторую систему – система с установленной периодичностью пополнения запасов до постоянного уровня . Основным параметром в этой системе является фиксированный интервал времени между заказами, однако, он должен быть изменен при достижении текущим уровнем запасов порогового уровня, т.е. уровня, при котором производится заказ. Эта система успешно применяется в условиях значительных колебаний потребления запасов.

Широко распространенной системой управления запасами является система "минимум – максимум". Для целей управления здесь выделяются только два уровня запасов: максимальный (по размерам равный МЖУ) и минимальный, часто называемый "неснижаемым остатком". Система применяется, когда затраты на учет запасов и затраты на оформление заказов велики до такой степени, что оказываются вполне сравнимыми с потерями от дефицита (отсутствия запасов). Размер заказа в этом случае рассчитывается для каждой поставки так, чтобы можно было бы каждый раз достигать максимального уровня запасов.

Все рассмотренные стратегии и методы управления запасами имеют одно ограничение: они применяются только к одному товару (ресурсной номенклатуре) или, реже, к товарной группе. Трудности с определение параметров для управления возникают при наличии большой товарной номенклатуры на предприятии. Очевидно, что затраты на проведение детальной инвентаризации всей многотысячной номенклатуры, хранящейся на крупном оптовом складе предприятия, будут настолько велики, что сам смысл многокомпонентных и частых расчетов параметров управления теряет всякий смысл. Именно поэтому владельцы большого ассортимента товаров (ресурсов) прибегают к известному способу разделения всей номенклатуры на группы в соответствии с правилами АВС – анализа. При наличии часто изменяющегося спроса на отдельные товары, применяется параллельно методика разделения товаров на группы постоянного, переменного и резко неравномерного спроса (XYZ – анализ).

Рисунок 15. Кривая анализа ABC

Как известно, АВС-анализ основан на законе Парето, который определяет, в частности, зависимость объемов продаж от конкретных групп товаров. Эта зависимость выражается некоей кривой, которая называется "кривой АВС" или "кривой 20-80". Эмпирически установлено, что большая часть объемов продаж обеспечивается ограниченным кругом товаров. Обычно (хотя и не всегда) 80% продаж фирмы в стоимостном выражении складываются за счет реализации только 20% товаров из всей продаваемой номенклатуры.

Естественно, что подобная закономерность обязательно должна учитываться при управлении складскими запасами товаров. Для проведения этого анализа все товары в запасах классифицируются по их влиянию на объем продаж, а затем дифференцируются по группам А, В и С. Классификация производится на базе данных по прошлым продажам путем: определения цены и объема продаж по каждому товару, ранжирования товаров с учетом снижения их влияния на объем продаж, определения процентной доли участия товара в доходах и номенклатуре запасов. Очевидно, что наиболее доходные товары группы А должны быть предметом особого контроля и внимания, поскольку именно они создают максимальную долю дохода компании при реализации запасов. Товары группы В – менее значимы по своему влиянию на основные финансовые показатели компании, поэтому контроль за их запасами может осуществляться менее тщательно, как правило, с применением стандартных методов. Товары группы С, как приносящие наименьший доход от их реализации, являются "проблемными" с другой точки зрения: они требуют повышенного внимания в плане максимального избавления от их запасов.

При наличии часто изменяющегося спроса на отдельные товары, применяется параллельно методика разделения товаров на группы постоянного, переменного и резко неравномерного спроса (XYZ – анализ).

Анализ по системе XYZ позволяет выделить группы товарных ассортиментов по степени величины и равномерности спроса на них. При этом критерием отнесения того или иного товара к различным группам является коэффициент вариации спроса, показывающий уровень колебаний рыночного спроса на товарную позицию. Этот анализ представляет также интерес с точки зрения прогнозных оценок рынка сбыта товаров.

Для проведения анализа по этой системе вначале определяется коэффициент вариации спроса на каждую товарную позицию, как частное от деления квадратного корня из суммы квадратов разности между последним значением квартальной реализации товара и среднеквартальным уровнем реализации, деленных на число кварталов, и среднеквартального значения спроса на этот товар:

Ŋ = (√(ai – ā)² x n / ā) : n, где

аi - квартальные (месячные) продажи i-того товара,

ā – среднеквартальные (среднемесячные) продажи товара,

n – число кварталов (месяцев).

Исходя из значений коэффициентов вариации строится ассортиментный ряд по степени возрастания коэффициента. Затем производится разбиение позиций по группам, при этом к группе X относятся позиции с коэффициентом вариации от 0 до 10%, к группе Y – с коэффициентом от 10 до 25% и, соответственно, к группе Z – от 25 и выше.

Конечным результатом анализов является выделение товарных позиций (по системе АВС и XYZ), попадающих в группы "повышенного внимания", и определение вариантов контроля над состоянием их запасов и периодичность проведения этого контроля. Результаты проведения этих двух видов анализа товарных запасов оформляются в виде матричной таблицы.

Таблица 6. Матрица АВС и XYZ анализов

AX	AY	AZ
BX	BY	BZ
CX	CY	CZ

В группы "АX", "AY", "AZ", "BX", "BY", "BZ", и т.д. попадают вполне определенные товарные позиции, предполагающие различные степени внимания к ним в плане контроля над запасами. Очевидно, например, что товары группы "AX" являются наиболее доходными и обладающими достаточно постоянным спросом. Запасы этих товаров должны находиться под постоянным и тщательным контролем – такие товары должны быть всегда в наличии, размеры их запасов не могут быть меньше среднего спроса, более того размер запаса всегда должен несколько превышать показатель среднего спроса. Для товаров этой группы необходимо применять свой собственный уникальный метод пополнения, выбор которого зависит и от поставщика, и от сроков, и от надежности поставки. Те же рассуждения вполне приемлемы и для остальных групп товаров, попавших в категорию "А". Для товаров категории "В" применяются методы управления запасами, которые являются близкими к классическим методам. При этом подобные товары не требуют постоянного, тщательного контроля над их состоянием, что сразу же снижает размер трудозатрат. Товары категории "С" являются "проблемными" товарами в смысле их ликвидности, отсюда и необходимость применения специальных стратегий реализации при относительно упрощенном варианте управления их запасами.

Кардинальное совершенствование информационных связей позволило создать несколько систем управления запасами , основанных на максимальном сокращении времени между подачей заказа и его исполнением, т.е. поставкой. Эти системы применяются главным образом в связях оптовых торговцев с розничной сетью. Их основная идея - обеспечение возможно быстрого реагирования на изменившийся спрос, поставка дополнительного количества товаров практически сразу после получения заказа розничного продавца. Следует заметить, что эти системы используются не только в момент реального изменения спроса, но также и в период предположения об изменении спроса.

Наиболее широкое применение получили системы "реагирования на спрос" – DDT ("demand-driven techniques"). Они используют систему контроля и управления запасами, основанную на точке заказа и статистических параметрах расходования запасов. Системы этого типа позволяют определить и оптимизировать уровень страховых запасов для минимизации негативных последствий изменения спроса. В настоящее время это стало возможным, поскольку информационные и коммуникационные связи позволяют получать и обрабатывать информацию о продажах с каждой точки продаж.

Другая применяющаяся также широко группа систем "реактивного отклика" на предполагаемый спрос нацелена на быстрое пополнение запасов в торговых точках рынка, близких к зонам прогнозируемого расширения спроса. В этой группе систем управления запасами выделяются:

Основываясь на современных методах мониторинга спроса на какие-либо товары, система, например, “быстрого реагирования” (quick response – QR) заставляет производителей сократить сроки производственного цикла для изготовления таких товаров, уменьшить время перевозки, создать новые склады, наиболее приближенные к точкам удовлетворения предполагаемого спроса. Для этих целей существует ряд компьютерных моделей, основой которых (в смысле программного обеспечения) является модель “планирования распределения материалов/ресурсов - DRP”. Эта система, кроме вышеотмеченного, позволяет резко уменьшить неопределенность в сроках доставки готовой продукции, сократить их запасы до оптимального уровня, но не ниже такого количества, которое способно удовлетворить прогнозируемый спрос. Выигрыш от применения этой системы логистической координации действий розничных и оптовых продавцов заключается в уменьшении запасов до оптимального уровня и, за счет этого, ускорение оборачиваемости запасов товарной массы.

Некоей модификацией системы “быстрого реагирования” является более поздняя система“непрерывного пополнения запасов” (continuous replenishment - CR). Основное преимущество этой системы заключается, как видно из самого названия, отказ от выдачи и оформления заказов (здесь уже появляется возможность минимизации издержек). В соответствии с разработанным планом снабжения розничной сети продукцией, на основе ежедневной обработки информации об объемах продаж у розничных продавцов, а также об объемах отправок, поставщик осуществляет непрерывные поставки (или поставки с высокой периодичностью) в пункты розничной продажи. Таким поставщиком могут быть либо крупные торгово-оптовые посредники, либо производители. Очень часто, для сокращения времени поставок, поставщик может осуществлять прямые поставки в розничную сеть, минуя оптовые склады. Вся цепь действует на базе единого контракта на поставку. Эта система действует эффективно только тогда, когда обеспечивается абсолютно достоверная информация от розничной сети и когда размеры грузовых отправок максимально соответствуют грузовместимости транспортных средств.

В практике снабжения товарами торговых сетей применяется также система "автоматического пополнения запасов" (automatic replenishment – AR). Эта система особо успешно применяется для управления запасами товаров быстрой реализации. Совместно с продавцами поставщик вырабатывает наполнение так называемой "товарной категории", т.е. группы товаров по определенной комбинации размеров их, цвета, сопутствующих товаров, представленных обычно вместе в торговой точке. Ускорение и удешевление процесса поставок происходит за счет устранения необходимости отслеживания единичных продаж и уровней запасов этих товаров. Поставщик сам управляет запасами в розничной сети, что также сказывается на затратах розничных продавцов по отслеживанию уровня запасов.

Тема 10. Сбытовая логистика (распределительная логистика)

2 приоритетных направления в процессе управления запасами на предприятии
Система управления запасами
Технологичные комплексы управления запасами
4 модели управления запасами
Методы управления запасами
Управление товарными запасами через распределительный центр
Планирование управления запасами
Организация управления запасами: пошаговая инструкция
Зарубежный опыт управления материальными запасами

В сфере управления оборотными активами организации важную роль играет такое направление деятельности, как управление запасами .

Задачей управления запасами выступает организация непрерывного операционного процесса и сбыта продукции при одновременном сокращении расходов, связанных с этими запасами.

2 приоритетных направления в процессе управления запасами на предприятии

В обозначенном контексте под запасами стоит понимать не только ресурсы производства, но и продукцию, которая уже произведена или еще находится в процессе изготовления, а также предназначена для перепродажи.

Особое внимание нужно уделить запасам, предназначенным подстраховать фирму в случае возникновения чрезвычайных ситуаций. Такой вид запасов, с одной стороны, оберегает компанию от потрясений и гарантирует стабильность, но, с другой – уменьшает оборот средств по причине оседания некоторых сумм в резерве.

Фактически запасы организации, будучи целостным резервным комплексом, тем не менее предусматривают различные способы взаимодействия с ними, что в свою очередь подразумевает последовательное решение ряда имеющихся проблем.

Дефицит запасов провоцирует перебои в операционном процессе, уменьшение объемов сбыта, а зачастую и внеплановые траты на закупку нужных ресурсов по ценам, превышающим обычные. В результате этого доход фирмы снижается, что отрицательно сказывается и на таком показателе, как ликвидность.

Избыток запасов также сопровождается появлением проблем, связанных с возникновением не предусмотренных заранее расходов на хранение излишков, их возможным устареванием, повышением имущественной пошлины и снижением дохода.

В сфере управления запасами можно выделить два следующих приоритетных направления:

«Подсчет запасов», в рамках которого проводятся обеспечение и сохранение высокого уровня эффективности управления запасами и всеми иными видами деятельности с товарно-материальными ценностями.
«Совершенствование запасов», предусматривающее сведение трат к минимуму при неопределенных показателях спроса на продукцию в отдаленной перспективе. Основная задача улучшения запасов заключается в значительном увеличении прибыльности компании благодаря этим запасам.

Грамотная организация управления запасами приводит к следующим итогам:

уменьшению операционных трат в связи с дефицитом запасов;
увеличению темпов оборотов активов предприятия;
минимизации излишков товарно-материальных запасов;
уменьшению расходов на хранение товарно-материальных запасов;
снижению расходов в связи с ухудшением состояния и/или устареванием запасов;
совершенствованию системы налоговых выплат.

Система управления запасами

Существует множество методов и критериев, регламентирующих и оптимизирующих работу с запасами (например, помогают определить наиболее актуальные уровни запасов и размер заказа). Объединенные вместе, эти методы и критерии образуют систему управления запасами, предполагающую точное обозначение временных рамок и количество закупаемых ресурсов для поддержания запасов.

К ключевым показателям системы управления запасами относятся:

точка заказа – низший порог запасов продукции, при приближении к которому запасы необходимо обновить;
нормативный уровень запасов – номинальный показатель запасов, который образовывается при каждой последующей закупке;
величина отдельной закупки;
частота осуществления закупок – временной промежуток между двумя закупками ресурсов, или, другими словами, цикличность восполнения запасов;
объем восполняемых ресурсов, обеспечивающий наименьшие расходы на содержание запасов с учетом запланированных трат на обновление и предусмотренных иных вариантов издержек капиталовложений.

Как уменьшить складские запасы

Сам по себе заполненный склад – не проблема, пока на полках хватает места. Беда в том, что за лишние площади приходится переплачивать. Есть масса возможностей ликвидировать избыточные складские запасы: в одних отраслях оптимальный результат дадут одни способы, в других – другие.

Редакция журнала «Генеральный Директор» рассмотрела в статье больше десятка вариантов, а какой из них подойдет именно вашей компании – выбирать вам.

Технологичные комплексы управления запасами

Система управления запасами с фиксированным размером заказа

Примером несложного и традиционного метода эффективного управления запасами является система с фиксированным размером заказа. В этом случае объем заказа на восполняемые ресурсы неизменен. Ресурсы заказываются тогда, когда имеющийся объем запасов достигает своего наименьшего уровня, так называемой точки заказа.

Что касается частоты осуществления поставок продукции, то она может варьировать. Основанием для этого служит динамика использования материальных запасов в системе, определяющими параметрами которой являются «точка заказа» и сам заказ.

Если запас снижается до своего минимального уровня, то для осуществления нового заказа для восполнения продукции нужно, чтобы уровень имеющегося запаса мог обеспечить непрерывную работу организации на протяжении производственного периода. Главное, чтобы размер страхового запаса не менялся. Иногда целесообразно использование колеблющейся точки заказа, размер которой определяется непосредственно в момент заказа и зависит от обязательств поставщиков и/или динамики спроса на выпускаемый товар.

Наименьший объем запаса в данной системе определяется размером затрат материальных запасов на отрезке времени между оформлением заказа и размещением полученных ресурсов на складе. Принято считать, что этот временной отрезок является постоянной величиной.

Исходя из вышесказанного, рассматриваемая система не позволяет сформироваться дефициту запаса. Систему управления запасами с фиксированным размером заказа принято задействовать, когда имеют место:

значительные траты по причине нехватки запасов;
серьезные расходы на содержание запасов;
большая цена на заказываемую продукцию;
высокий уровень колебания спроса;
существование скидок, размер которых пропорционален объему заказываемой продукции;
введение минимального лимита на объем заказываемой продукции со стороны поставщика.

Однако помимо несомненных преимуществ у данной системы имеются и некоторые недостатки. Так, для эффективной ее работы необходимо вести постоянный учет имеющихся на складах запасов для своевременного обнаружения «точки заказа». Для организаций с большим и разнообразным ассортиментом продукции целесообразно введение системы учета посредством идентификационных штрих-кодов.

Система управления запасами с фиксированной периодичностью заказа

Данная система управления запасами предполагает оформление заказов в запланированные временные отрезки с одинаковыми промежутками между ними (например, раз в неделю, раз в квартал и т.д.). Что касается величины запаса, то он варьирует в зависимости от размера поставки.

По окончании каждого интервала между заказами осуществляется учет имеющихся запасов и в зависимости от полученных данных рассчитывается необходимый размер нового заказа. Можно сделать вывод, что в данной системе объем заказа – величина переменная, которая определяется интенсивностью расходования продукции в каждом предыдущем временном отрезке. Размер заказа представляет собой разницу между наивысшим порогом запаса и реально имеющимся на момент оформления заказа.

К основным критериям описываемой системы относят наивысший порог запаса и строго очерченный промежуток времени между двумя заказами.

Достоинствами этого комплекса являются отсутствие потребности в постоянном учете имеющихся на складах запасов. К минусам можно отнести тот факт, что периодически нужно оформлять заказ на малые объемы ресурсов. Также существует вероятность возникновения дефицита запаса в случае ускорения динамики потребления запаса.

Систему управления запасами применяют, если:

критерии поставки предполагают различные объемы заказа;
расходы, связанные с заказом и доставкой продукции, незначительны;
убытки в случае возникновения дефицита будут небольшими.

Система с фиксированной периодичностью заказа реализуется через оформление заказа на конкретный вид продукции из предложенного ассортимента у одного поставщика, заказ товаров с незначительной ценностью и пр.

Таким образом, отличительной чертой вышеупомянутых систем управления запасами является строгая регламентация какого-либо ключевого параметра (объема заказа или периодичности его оформления). Если в работе предприятия или внешних обстоятельствах не происходит сбоев или непредвиденных ситуаций относительно потребления и восполнения запасов, то данные системы будут давать высокий результат.

Система с установленной периодичностью пополнения запасов до установленного уровня

Главным показателем этой системы считается временной интервал между заказами. Система с установленной периодичностью пополнения запасов предназначена для функционирования при скачкообразном потреблении запасов. В таких условиях оформление заказа происходит не только в запланированные моменты времени, но и по мере исчерпания имеющихся запасов. Таким образом, описываемый комплекс сочетает в себе и черты системы с регламентированным промежутком времени между заказами, и черты системы с регламентированным объемом заказа.

В этом случае порог запаса продукции контролируется сразу по двум направлениям, а заказ может быть оформлен преждевременно – в случае уменьшения запаса до минимума. Если таких обстоятельств не наступает, то комплекс работает так же, как и система с фиксированной периодичностью заказа.

Специфической чертой комплекса является разделение всех заказов на две группы: запланированные и дополнительные. К первой группе относятся те заказы, которые оформляют через регламентированные промежутки времени. Дополнительные заказы формируются тогда, когда объем имеющихся запасов приближается к пороговой отметке, т.е. в случае возникновения каких-либо сбоев или критических ситуаций в работе.

В этой системе управления запасами так же, как и в предыдущей, объем заказа зависит от предполагаемой интенсивности расходования запасов до прибытия заказанных ресурсов на склад.

Система «максимум – минимум»

Система «максимум – минимум», как и одна из предыдущих систем, основывается на установлении стабильного временного промежутка между заказами. Однако у этого комплекса есть и существенное отличие: он разработан для использования в ситуациях, когда расходы на управление запасами и организацию новых заказов приравниваются к потерям в случае дефицита. Этим обусловливается тот факт, что новые заказы оформляются только тогда, когда объем имеющихся запасов достигает минимального порога или опускается ниже него. Объем заказа предполагает, что при поступлении его на склад размер запаса восполнится до наивысшего уровня. Такой подход подразумевает, что ключевыми параметрами этого комплекса являются высший и низший уровни запасов, благодаря чему система и получила свое название.

4 модели управления запасами

Схематически описанные системы можно представить в виде следующих моделей.

Модель 1: Поставщик -> Запас - > Производство -> Запас -> Потребитель

Модель 2: Поставщик - > Производство -> Запас - > Потребитель

Модель 3: Поставщик - > Запас - > Производство - > Потребитель

Модель 4: Поставщик - > Производство - > Потребитель

Методы управления запасами

Эвристические методы базируются на опыте экспертов в данной сфере, которые анализируют данные за каждый отчетный период, а также условия развития рынка, на основе чего дают заключение об оптимальных порогах запасов для организации. Определяющим здесь является субъективное мнение профессионалов о перспективах развития рынка. На должность подобного эксперта может быть назначен служащий, занимающийся вопросами стандартизации запасов. Основным применяемым эвристическим методом является опытно-статистический .

В ситуациях, когда в области управления запасами возникают некоторые трудности, к экспертной работе привлекается сразу группа сотрудников. Решение возникшей проблемы принимается на основании совокупности мнений специалистов с использованием разработанного для этих целей порядка действий. Полученный результат обычно высокоэффективен. Описанный метод также относится к эвристическим и называется «метод экспертных оценок ».

В основе метода технико-экономических расчетов лежит принцип классификации запасов на категории в зависимости от их предназначения. Следующим этапом для выделенных групп определяются сезонный, действительный и страховой запасы, которые также могут быть разделены на составляющие. Этот способ требует приложения значительных усилий для реализации, но при этом благодаря его применению специалисты получают оптимальные показатели требуемого объема запасов.

Экономико-математические методы основываются на представлении о спросе как о переменной величине, для расчета которой применимы статистические способы. Наиболее удобным методом этой группы является метод экстраполяции , который на основании имеющихся данных о спросе в предыдущие периоды помогает спрогнозировать развитие спроса в перспективе.

В качестве примера можно на основании сведений о величине запасов за предыдущие четыре месяца определить объем запасов для последующего периода. Для подобных расчетов существует такой алгоритм Y5 = 0,5 (2Y4 + Y3 - Y1), где Y1, Y3, Y4 - обозначают запас, выраженный в процентах к обороту, в сумме или днях, за первый, третий и четвертый периоды соответственно; Y5 - нормативный показатель (уровень) запаса на последующий, пятый период.

Соответственно формула для расчета показателя запасов на шестой период будет выглядеть так Y6 = 0,5 (2Y5 + Y4 - Y2), где Y6 - нормативный показатель (уровень) запаса на шестой период.

Имеющийся опыт в области управления запасами констатирует, что увеличение запасов должно происходить чуть медленнее, чем развитие спроса. Эту закономерность можно выразить посредством формулы Тз = корень √ (То), где Тз - темп роста запасов; То - темп роста спроса.

Такая пропорция способствует повышению интенсивности оборота капиталовложений.

Управление товарными запасами через распределительный центр

1. Свои складские помещения

Если у организации широкий ассортимент и большой объем производимой продукции, самым целесообразным будет иметь собственный склад с открытием при нем пункта распределения и привлечением своих транспортных средств.

Для открытия распределительного пункта необходимо заключение логистического отдела совместно с Генеральным Директором предприятия о возможной зоне охвата. В этом плане существуют две действующие модели – европейская и американская. При выборе американской модели зона покрытия составляет примерно 400 – 500 км. Комплектация и оформление заказа происходят в конце рабочего дня, после чего в течение суток осуществляется доставка продукции к месту назначения. Для европейской модели характерно сокращение зоны охвата примерно в два раза, что уменьшает затрачиваемое на указанные операции время до 3–4 часов.

На территории СНГ наиболее востребована американская модель, в связи с чем перед руководством встает вопрос о необходимости возведения дополнительных распределительных пунктов с такой же зоной охвата, что является первым шагом на пути образования распределительной сети.

2. Заключение договора аренды

Если объем производства у предприятия близок к средним показателям, то собственный распределительный пункт для него убыточен. В этой ситуации оптимально будет заключить договор аренды, но привлечь к работе в центре своих специалистов. Из плюсов такого подхода – возможность расторгнуть арендный договор, из минусов – риск отказа в аренде со стороны собственника помещения.

3. Сотрудничество с компаниями, оказывающими частичные или комплексные логистические услуги

Довольно распространенной тенденцией в последнее время является обращение руководства предприятий со средним объемом производства к специалистам по логистике для получения маржи, что позволяет создать собственную сеть продаж. Однако в этом случае имеют место значительные финансовые издержки, что заставляет владельцев предприятий останавливаться на формировании сети мерчандайзеров и услугах логистов. Более того, следует сказать, что подобный подход пользуется популярностью и среди дистрибьютеров, специализирующихся на оказании разного вида услуг. Компетенция и активная деятельность логистов и дистрибьютеров распространяются на рынки с широким ассортиментом продукции и большим количеством точек сбыта.

Стоит отметить, что услуги специалистов, которые контролируют все движения продукции по логистическому пути, являются довольно дорогостоящими. Важно, чтобы руководство заранее предусмотрело финансовый лимит на обеспечение продуктивной и успешной работы по логистическому продвижению продукции. К достоинствам сотрудничества с фирмами, оказывающими логистические услуги, можно отнести тот факт, что усилия специалистов самого предприятия в таком случае могут быть всецело сосредоточены на осуществлении и оптимизации торговых операций.

Организация хранения на складе готовой продукции: практические советы

Планирование управления запасами

В вопросе прогнозирования запасов важную роль играет план реализации продукции. Взаимосвязь проста: если продажи превышают запланированный объем, то возможно образование дефицита, если продажи меньше предполагаемого уровня – возникает угроза потерь финансов в связи с необходимостью содержать невостребованную продукцию и ухудшением ее состояния, а также из-за наличия законсервированных средств.

В случае, если речь идет о возникшем дефиците запасов либо необходимости в ресурсах для операционного процесса, все управление запасами будет заключаться в актуальных доставках требуемой продукции или сырья.

Также важную роль при этом играет точность прогнозирования относительно реализации товаров. Например, если мы испытываем потребность в 30 тоннах строительного бетона для организации операционного процесса и при этом нам известен поставщик, который располагает свои склады поблизости и может обеспечить нас этим сырьем даже в превышающем требуемый размере, то все наши действия будут сведены к решению транспортного вопроса для доставки ресурсов, а также их получению и размещению.

Однако точность прогнозирования не является постоянной величиной. Всегда существует вероятность реализации рисков, связанных с образованием дефицита или излишков запасов, которые могут быть минимизированы посредством применения наиболее подходящих способов управления запасами. В этом вопросе важно разграничивать процесс управление запасами от других логистических процессов, потому как главной задачей создания запасов является защита предприятия от сбоев в работе по причине нехватки необходимых ресурсов. Именно поэтому высшее руководство организации должно выработать конкретную политику управления запасами. Нижестоящие администраторы и рядовые сотрудники не имеют таких полномочий и достаточной компетенции.

Управление товарными, производственными, логистическими, складскими и иными запасами разных видов базируется на схожих правилах и способах, которые будут работать всегда, но наибольшей результативности в каждом отдельном случае позволят добиться разные методы. Чтобы было понятнее, стоит рассмотреть следующий пример: пилой можно разделать хлеб или мясо, а ножом напилить доски (пусть даже это будет очень трудоемкий и долгий процесс), однако, чтобы выполнить эти задачи более эффективно, используемый инструментарий стоит поменять местами.

Перед прогнозированием стоит выполнить следующие действия.

1. Выбрать способы управления запасами для каждого единичного наименования продукции (не путать с товарными группами). Благодаря таким действиям возможно будет достичь максимальной эффективности в сфере управления объемом товаров, запасами и капиталовложениями, а также улучшить качество обслуживания. После проведения анализа станет ясно, как часто следует осуществлять проверку за продвижением товарных позиций и какая прогностическая точность необходима для улучшения процесса управления.

2. Прибегнуть к методу определения размера страховых запасов для тех наименований продукции, для которых было решено применить способ управления с использованием страхового запаса.

3. Установить стратегии управления запасами для остальных наименований продукции, что даст возможность усовершенствовать весь процесс управления запасами, капиталовложениями, контроль за заключением договоров с поставщиками и соблюдением достигнутых соглашений.

4. Обозначить сроки производственного прогнозирования так, чтобы существовала возможность оказывать воздействие на осуществление деловых процессов. К примеру, если мы знаем, что на поставку продукции необходимо 30 – 35 суток, то прогностический период не может быть меньше указанного времени. При этом предприниматели вправе планировать как для всего предприятия в целом, так и по каждому поставщику в отдельности.

5. Выделить шаг планирования , другими словами, произвести разделение всего прогностического периода на отдельные отрезки. Цель этого действия заключается в необходимости увеличения степени точности прогнозирования в сфере товарных запасов и потоков, совершенствовании управления запасами и капиталовложениями.

Так, если в планах продаж на месяц стоит реализация 2000 единиц продукции, то вовсе не обязательно иметь на начало этого месяца запас в размере 2000 единиц. Вполне возможно распределить запланированный план по неделям, что потребует концентрации на складах на начало каждой недели только 500 единиц. Такой прием позволяет значительно сэкономить на содержании запаса.

6. Очертить клиентскую базу , требующую индивидуального прогнозирования . Эти действия необходимы в случае, если клиент дает точную информацию о том, когда, какой товар и в каком объеме ему потребуется. Допустим, поступил заказ на 220 единиц товара X, который должен быть готов в сроки с 15-е по 25-е число следующего месяца. Эти данные позволяют не хранить указанную продукцию все время до указанных сроков на складе, а поставить ее туда только утром 15-го числа.

Данная схема оправдала себя за 10 лет использования в работе. Следует учитывать, что дилеры здесь выступают не просто как крупные клиенты и могут бронировать гораздо большие объемы продукции, из которых реализована будет только часть. В связи с этим важно наладить эффективную взаимосвязанную работу менеджеров разных отделов и управление продажами.

7. Установить правила поставки , что обычно делается при подписании договора с поставщиками. К ключевым показателям поставок относятся следующие.

Единица исчисления товара при осуществлении взаимодействий с поставщиками (килограммы, штуки, кубометры и пр.).
Наименьший размер партий продукции, который может быть предоставлен поставщиком. Чаще всего тот поставщик, который предлагает минимальный объем партии, устанавливает более высокие цены.
Кратность партии поставки. Так, если в упаковке 8 единиц товара, то приобрести 61 единицу невозможно – только 56 или 64.
Промежуток времени, за который до осуществления поставки нужно оформить заказ, предусмотрев возможные критические ситуации. Отправной точкой следует считать момент поступления продукции в продажу со склада.
Длительность нахождения товара в процессе транспортировки от поставщика до реализации со склада предприятия.
Порядок поставки (зафиксированный в Инкотермс или во внутреннем соглашении).
Порядок расчета с поставщиком.
Периодичность осуществления поставок. Другими словами, если поставщику требуется неделя перерыва для формирования нового заказа, то поставка товара им будет осуществляться 1 раз в 7 дней.
Стоимость товара.
Время оформления заявок транспортным агентам, чтобы понять, какой временной промежуток до получения поставки есть на создание заявки экспедиторам.
Цена доставки.

Выполнив вышеуказанные операции, следует переходить к самому процессу прогнозирования и построению графиков планирования. Как правило, это делается в такой очередности.

1. График планирования реализации товара, измеряемого в единицах. В этом прогнозе должен быть оговорен каждый шаг. Предварительно можно необходимые действия равномерно распределить по этим самым шагам.

2. График планирования управления запасами, которые способствуют реализации предыдущего графика планирования с высоким уровнем обслуживания (от 95 % и выше). При его построении следует принять во внимание ту стратегию управления запасами, которая имела место на более ранних этапах работы. Если пропустить этот этап, увеличивается вероятность возникновения дефицита или избытка запасов и сопутствующих проблем. Польза от графика планирования запасов заключается еще и в получении прогноза относительно занятости складских помещений для содержания запасов.

3. График планирования реализации продукции со складов предприятия, тесно взаимосвязанный с предыдущим графиком. В совокупности все графики продаж позволяют прогнозировать возникающую потребность в сырье для организации приема и отправки товара, работы склада, оптимизации штата грузчиков.

4. График планирования закупок (отгрузки продукции поставщиками).

5. График планирования потребности в транспорте для доставки.

6. График планирования прибыли от реализации товара. Важно принимать во внимание все виды клиентских платежей (аванс, рассрочка и пр.).

7. График планирования издержек, куда включены все платежные обязательства (в связи с работой склада, грузчиков, пошлинами, транспортными услугами и др.).

8. График планирования денежных потоков (так называемый cash&flow), способствующий выявлению потребностей в сторонних и свободных ресурсах.

Бизнес-процессы склада: пошаговый план оптимизации комплектации заказов

Организация управления запасами: пошаговая инструкция

Шаг 1. Анализируем запасы товарно-материальных ценностей в предшествующем периоде.

Цель проведения данного анализа заключается в определении степени удовлетворенности производства и реализации товара необходимыми запасами ТМЗ на предыдущем этапе и уровня действенности их применения. Подобное исследование нужно проводить относительно всех ключевых видов запасов.

Первоначально следует изучить параметры совокупности запасов ТМЦ в разных ее аспектах – динамике развития, пропорциональном соотношении в общей массе капиталовложений и пр.
Следующим шагом необходимо исследовать устройство запасов с точки зрения их классификации и выявить их изменения по сезонному признаку.
Третий шаг заключается в определении того, насколько плодотворно работают каждая категория запасов в отдельности и их группы в совокупности.
Последний шаг предполагает исследование размера и строения действительных расходов на содержание запасов с позиции разных категорий этих расходов.

Шаг 2. Определяем цели формирования запасов.

Те запасы ТМЦ, что входят в оборотные активы, обычно формируются для реализации различных задач:

для поддержания оптимального уровня текущего производства (имеющиеся запасы ресурсов);
для осуществления актуальной реализации наличествующего товара;
для генерации сезонных запасов, предназначенных для осуществления процесса хозяйствования в текущий момент (сезонные запасы сырья, ресурсов и произведенных товаров) и т.д.

При определении стратегии управления запасами нужно произвести их группировку, чтобы потом было легче разграничить применяемые методы управления.

Шаг 3. Оптимизируем размер основных групп текущих запасов.

Выполненная заранее классификация всех имеющихся запасов ТМЦ на две большие группы (производственных запасов и запасов готовой продукции) является залогом успешности процесса оптимизации. С позиций каждой из указанных категорий можно выделить объединяющий их элемент – запасы текущего хранения, которые непрерывно восполняются, существуют все время и пропорционально используются в течение операционного процесса и во время продаж.

Чтобы усовершенствовать объем текущих запасов ТМЦ, существует ряд способов.

Шаг 4. Оптимизируем общую сумму запасов товарно-материальных ценностей, включаемых в состав оборотных активов.

Шаг 5. Разрабатываем эффективную систему контроля за движением запасов на предприятии.

Приоритетная цель подобных систем контроля заключается в актуальном формировании заказов на обновление запасов и включении в сферу хозяйственной деятельности самых сформированных из них.

Шаг 6. Отражаем в финансовом учете стоимости запасов товарно-материальных ценностей в условиях инфляции.

Поскольку цены на ТМЦ постоянно варьируют под влиянием инфляции, цены на запасы также требуют внесения своевременных поправок. В случае непроведения такой коррекции действительная цена этих ресурсов окажется сниженной, соответственно, будет занижен и настоящий объем капиталовложений в эти ресурсы. Таким образом, в сфере финансового управления появятся неверные данные, неправильно отражающие реальную стоимость ресурсов и траекторию их продвижения.

Для формирования объективной картины относительно действительной цены запасов можно использовать способ ЛИФО , базирующийся на применения принципа «последний пришел - первый ушел» для определения их настоящей стоимости. Противоположным является способ ФИФО , который строится на принципе «первый пришел - первый ушел» и способствует формированию объективных представлений об упомянутых ресурсах, а также повышению результативности управления ценовой политикой в сфере запасов.

Зарубежный опыт управления материальными запасами

Западноевропейские специалисты в области логистики и управления запасами стремятся свести к минимуму запасы ТМЦ. В качестве примера можно привести такие стратегии:

«Materials Requirements planing» (система планирования производственных ресурсов);
канбан;
«Just-in-time»;
«Optimized Production Technologies» (усовершенствованные операционные технологии);
«Distribution Requirements Planing» (система управления и прогнозирования распределения продукции).

Система канбан была разработана в 1950-е гг. в Японии и реализуется на практике уже многие годы. Изначально она была внедрена на заводах компании «Тойота», а позже стала востребована и на немецких предприятиях. Ей свойственны следующие особенности:

операционный процесс состоит из нескольких связанных модулей образца «поставка – получение»;
каждый подобный модуль является базисом для формирования самоуправляющегося участка;
управление перевозкой продукции производится из точки назначения;
для перевозки продукции применяются контейнеры единого типа, промаркированные карточками, или канбаном;
управление совокупным объемом ресурсов в обороте производится посредством обозначения максимального порога необходимых ресурсов.

Изучив комплекс канбан, можно сделать вывод, что его использование не всегда уместно. У системы есть некоторые недостатки, связанные, например, с тем, что этот метод предусматривает прогнозирование объемов требуемых ресурсов только на ближайшую перспективу. Актуально использование этого способа тогда, когда не существует проблем с улучшением системы экономии для переустройства производства. В то же время посредством такой стратегии можно уменьшить объем запасов на складах ресурсов и товаров путем организации поставок в соответствии с возникновением потребности в них.

Однако такой подход можно реализовать на практике и вне комплекса канбан, что удачно демонстрирует пример западноевропейских предпринимателей, использующих этот принцип, но под другим названием – «точно вовремя».

Комплекс «точно вовремя» подразумевает появление ресурсов на складе перед самым началом их вовлечения в операционный процесс. Ключевой принцип этой системы основан на том, что экономия от сокращения хранимых на складах запасов больше, чем расходы на их содержание, перепрофилирование производства, приобретение и реализацию небольших партий ресурсов. Воплощение принципа «точно вовремя» на практике выглядит так:

операционный процесс основан на конвейерном принципе;
осуществляется уменьшение запасов, что способствует обнаружению потенциальных возможностей для экономии сырья;
образовавшиеся при уменьшении запасов финансы служат для усиления темпов роста производства, устранения всех выявленных слабых сторон и «узких мест»;
уменьшается затрачиваемое время для перенастройки производства посредством применения динамичных операционных систем.

Страница 1 из 2

Важным аспектом деятельности логистической системы является поддержка размеров материальных запасов на таком уровне, чтобы обеспечить бесперебойное снабжение всех подразделений необходимыми материальными ресурсами при условии соблюдения требований экономичности всего процесса перемещения материального потока. Решение этой задачи достигается системой управления запасами.

Система управления запасами – совокупность правил и показателей, которые определяют момент времени и объем закупки продукции для пополнения запасов.

К параметрам системы управления запасами относятся:

– точка заказа – минимальный (контрольный) уровень запасов продукции, при условии достижения которого необходимо их пополнение;

– нормативный уровень запасов – расчетная величина запасов, которая достигается при очередной закупке;

– объем отдельной закупки;

– частота осуществления закупок – длительность интервала между двумя возможными закупками продукции, т.е. периодичность пополнения запасов продукции;

– пополняемое количество продукции, при котором достигается минимум расходов на хранения запаса согласно заданным расходам на пополнение и заданным альтернативным расходам инвестированного капитала.

В логистике применяются такие технологические системы управления запасами:

– система управления запасами с фиксированным размером заказа;

– система управления запасами с фиксированной периодичностью заказа;

– система с установленной периодичностью пополнения запасов до установленного уровня;

– система «максимум-минимум».

Для ситуации, когда отсутствуют отклонения от запланированных показателей и запасы потребляются равномерно, в теории управления запасами разработано две основные системы управления запасами: система управления запасами с фиксированным размером заказа и система управления запасами с фиксированной периодичностью заказа. Другие системы управления запасами (система с установленной периодичностью пополнения запасов до установленного уровня и система «максимум-минимум»), собственного говоря, являются модификацией этих двух систем.

Система с фиксированным размером заказа. Эта система проста и является своего рода классической. В данной системе размер заказа на пополнение запаса является постоянной величиной. Заказ на поставку продукции осуществляется при условии уменьшения имеющегося на складах логистической системы запаса до установленного минимального критического уровня, который называют «точкой заказа».

В процессе формирования данной технологичной системы интервалы поставок могут быть различными в зависимости от интенсивности расходов (потребления) материальных ресурсов в логистической системе. В отечественной практике чаще всего возникает ситуация, когда размер заказа определяется согласно каким-нибудь частичным организационным решениям. Например, удобство транспортировки или возможность загрузки складских помещений.

Регулирующими параметрами данной системы выступают размер заказа и «точка заказа».

При условии достижения запасом нижней критической границы и организации очередного заказа на поставку необходимых материальных ресурсов уровень запасов на момент организации заказа должен быть достаточным для бесперебойной работы в период логистического цикла.

При этом страховой запас должен остаться неприкосновенным. В некоторых случаях используют плавающую точку заказа. Она не фиксируется заранее, а момент подачи заказа определяется с учетом выполнения поставщиком своих обязательств или с учетом колебаний спроса на произведенную продукцию и т.д.

Минимальный размер запаса в рассмотренной системе зависит от интенсивности расходов (потребления) материальных ресурсов в промежутке времени между подачей заказа и поступлением партии на склад в логистической системе. Условно допускается, что данный интервал времени в заготовительном периоде является постоянным.

Система с фиксированным размером заказа иногда еще называется «двухбункерной», поскольку в данном случае предусматривается, что запас храниться как будто бы в бункерах. Из первого бункера материальные ресурсы расходуются с момента поступления очередной партии до момента подачи заказа, а со второго бункера – в период между подачей заказа и его выполнением, т.е. до момента поставки.

Таким образом, данная система контроля предусматривает защиту предприятия от образования дефицита. На практике система управления запасами с фиксированным размером заказа используется преимущественного в таких случаях:

– большие потери вследствие отсутствия запаса;

– высокие расходы на хранение запасов;

– высокая стоимость заказываемого товара;

– высокая степень неопределенности спроса;

– наличие скидки с цены в зависимости от заказываемого количества;

– наложение поставщиком ограничения на минимальный размер партии поставки.

Существенным недостатком этой системы является то, что она предусматривает непрерывный учет остатков материальных ресурсов на складах логистической системы, с тем, чтобы не пропустить момент достижения «точки заказа». При наличии широкой номенклатуры материалов (или ассортимента – для торгового предприятия) необходимым условиям применения данной системы является использование технологии автоматизированной идентификации штриховых кодов.

Онлайн калькуляторы