АНАЛИЗ ПОЛЯ СИЛ – это метод выявления и оценки группы факторов и групп лиц, влияющих на изменение, способствующих осуществлению изменений или ему противодействующих.

Цель метода: оценка сильных и слабых сторон организации.

Использование метода: «Анализ поля сил» – практический инструмент, используемый для понимания того, почему изменения в организации происходят или не происходят. А также для определения конкретных сил, воздействуя на которые можно ускорить или сделать возможным изменения в организации. «Анализ поля сил» помогает разработать конкретные стратегии проведения изменений в организации.

Сущность метода:

· Любая ситуация не может быть статической.

· Любая ситуация – результат взаимодействия двух независимых и противоположных групп факторов (сил).

· Эти группы факторов называют движущими и сдерживающими силами.

· Движущие силы – это факторы, выводящие ситуацию из ее текущего состояния.

· Сдерживающие силы – факторы, поддерживающие существующую ситуацию.

· Силы, способствующие изменению: инициатива и желание руководителя, знание менеджмента руководителями, необходимость сокращения потерь рабочего времени и оптимизации рабочего процесса, необходимость получения детальной информации для анализа и прогноза возникновение кризисной ситуации в коллективе, влияние технологического прогресса.

· Силы, препятствующие изменению: эгоистичные интересы сотрудников, непонимание и недостаток доверия к руководству, неправильная оценка ситуации, нежелание менять привычный стиль работы, естественный страх к переменам, угроза выявления контролем нарушений, отсутствие необходимых навыков

· Данные силы находятся в состоянии равновесия и полностью не исчезают никогда. Пока воздействия этих двух групп сил равны, поддерживается текущая ситуация.

· К изменению текущей ситуации приводит:

1. Возрастание мощности движущих сил;

2. Уменьшение мощности сдерживающих сил.

Задание 1: Дана конкретная проблемная ситуация. Определить и вписать в схему движущие и сдерживающие силы.

Задание 2: Изучить способы ослабления сопротивления персонала изменениям.

Соотнести в таблице способы ослабления сопротивления персонала и инструменты их реализации: В классической модели Курта Левина «Анализ поля сил» приводятся следующие способы ослабления сопротивления персонала изменениям:

Предоставление информации. При проведении изменений очень важно соблюдать принцип открытости. Планируемые изменения должны обсуждаться в коллективе открыто. Каждый должен иметь возможность высказать свои тревоги и опасения. Задача руководителя – максимально снизить опасения сотрудников от будущих изменений.

Участие и вовлечение. Имеет смысл прислушиваться к мнению сотрудников организации (особенно у тех, кого лично коснется изменение) и использовать их советы. Здесь нужно проявлять определенную осторожность, поскольку сам процесс общения может занять много времени и затормозить изменения. К тому же не все советы могут идти на пользу.

Помощь и поддержка. Подход может включать в себя обучение новым навыкам, управление стрессом, обсуждение общих проблем и др. Здесь тоже нужно проявлять осторожность, поскольку сам процесс общения может занять много времени и затормозить изменения.

Переговоры и соглашения. В некоторых ситуациях изменений совершенно очевидно, что не все получат выгоду от изменений, что будут «проигравшие». Например, ожидается сокращение штатов. В этом случае тем, кто попадает под сокращение, может быть предложена материальная компенсация или обучение для устройства на другую работу.

Манипулирование и преувеличение роли. Можно преувеличить роль некоторых сотрудников в будущих изменениях и, таким образом, не только снизить их сопротивление, в некоторых случаях можно получить поддержку. Тут есть две опасности. Во-первых, если люди почувствуют, что Вы ими манипулируете, сопротивление может резко возрасти. Во-вторых, сотрудники с преувеличенной ролью могут повлиять на изменение в непредсказуемом направлении

	Возможные инструменты ослабления сопротивления персонала:
	Индивидуальные обсуждения	Совещания в группах	Презентации	Письма	Отчеты	Информационные бюллетени
Предоставление информации
Участие и вовлечение
Помощь и поддержка
Переговоры и соглашения
Манипулирование и преувеличение роли

Задание 3: Смоделировать проблемную ситуацию, применить полученные навыки – разработать механизм решения проблемы на основании схемы проведения анализа. Контекст – введение (реализация) ФГОС 2 поколения.

Этапы проведения анализа

Составить описание ситуации
Проанализировать ситуации: Определить характер возникшей в коллективе проблемы
Определить количество движущих и сдерживающих сил	Движущие	Сдерживающие
Оценить мощность групп движущих и сдерживающих сил (в баллах)	Движущие	Сдерживающие
Провести сравнительный анализ мощности действия движущих и сдерживающих сил
Определить способы ослабления сопротивления персонала изменениям
Определить способы повышения активности персонала
Определить пути разрешения проблемной ситуации
Составить экспертное заключение

Аналитическим инструментом определения движущих и сдерживающих сил изменения является модель К. Левина «Анализ поля сил». Курт Левин писал «Вопрос удерживается в равновесии в результате взаимодействия двух противоположных наборов сил - тех, которые стремятся способствовать изменениям (движущие силы), и тех, которые пытаются сохранить статус-кво (сдерживающие силы)» Таким образом, до начала изменений силовое поле находится в равновесии сил, благоприятствующих изменениям и противостоящим им. Левин говорит о существовании квази-постоянного социального равновесия. Для любых перемен существующий статус кво, или равновесие должно быть нарушено-либо путем добавления благоприятствующих изменениям условий или же путем сокращения противостоящих сил. Курт Левин предполагает, всякий раз, как движущие силы оказываются сильнее противостоящих сил статус кво будет нарушен, или, проще говоря, произойдет изменение. Применительно к ОАО «Серпуховский завод «Металлист» и изменению ассортиментной политики на нем анализ поля сил будет выглядеть следующим образом:

Потенциал. Наличие финансовых средств (количество которых неизменно сокращается).

Движущие силы:

• 1. Падение спроса на имеющуюся продукцию.
• 2. Конкуренция.
• 3. Совершенствование производственных технологий.
• 4. Наличие финансовых средств.
• 5. Требования клиентов к качеству выпускаемой продукции.

Сдерживающие силы:

• 1. Устаревшее оборудование.
• 2. Недостаточная квалификация персонала.
• 3. Негативное отношение части персонала к модернизации.
• 4. Плотный производственный график (отсутствие времени на реконструкцию производственных линий).
• 5. Высокая трудоемкость процесса.

Основной движущей силой, стимулирующей предприятие к изменениям, является падение спроса на имеющуюся продукцию (это можно заключить исходя из анализа показателей прибыли предприятия - она снижается из года в год) Фресс П., Пиаже Ж. Экспериментальная психология. М., Вып. У. 2010 - 451 с..

Среди сдерживающих сил устаревшее оборудование и загруженный график производства (предприятие не перестает выполнять заказы и функционирует в рабочем режиме) в совокупности делают глубокую реструктуризацию и модернизацию производственных линий не возможной (так как это срывает график поставки).

Конкуренция на рынке повышается вслед за либерализацией отрасли нефтедобычи и переработки, что и провоцирует повышение требований клиентов к продукции (больше выбор - выше требования). Поэтому графически они изображены равноценными.

Поскольку иногда проще ослабить сдерживающие силы, чем усилить движущие, руководству предприятия необходимо пересмотреть график работы и поставок, так как только в этом случае есть шанс на масштабную модернизацию оборудования Алиев, В.Г. Теория организации: учебник / В.Г. Алиев. - М.: Экономика, 2010. - 429 c..

Программа изменений предполагает пять этапов:. Подготовительный. Размораживание. Изменение. Замораживание. Оценка. Подготовительный этап.

Успех изменения во многом зависит от того, как качественно будет проведена подготовительная фаза. Подготовительный этап включает в себя:

• - осознание необходимости изменений (определение проблемы);
• - определение уровня изменений и вероятной степени сложности;
• - определение сил, действующих при изменении (анализ поля сил);
• - выбор стратегии.

Если привязать эти пункты к конкретно рассматриваемой теме, то этот этап будет включать в себя собрания менеджеров высшего звена с целью определения основных направлений изменений (выявление причин проблем и «проблемных зон» на предприятии) и обсуждение вариантов проведения и реализации этих изменений.

II. Размораживание.

После того как на нашем предприятии была выявлена требующая решения проблема понижения спроса на выпускаемую продукцию, рабочая группа менеджеров проводит диагностику данной проблемы с целью выявить объект направления необходимого изменения. Вследствие чего руководство предприятия создает комиссию из управленческого персонала во главе со старшим менеджером по разработке программы изменений. Каждый член комиссии выдвигает свои предложения по предстоящим изменениям, в результате составляется примерный план мероприятий. Составляется программа изменений. Для этого необходимо: составить технико-экономический анализ работы предприятия; исследовать рынок, на котором присутствует завод (комплектующих нефтепереработки и добычи) и смежные с ним направления, провести тщательный мониторинг клиентов, конкурентов, поставщиков и всех возможных участников рынка. Осуществить программу маркетинговых исследований. Все это делается с целью выявления и определения товаров и продуктов, производство которых будет наиболее целесообразно с экономической точки зрения Жигун, Л.А. Теория организации: Словарь / Л.А. Жигун. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2012. - 116 c..

III. Изменение.

Фактическая реализация стратегии изменений. Когда рабочая группа определила расширенный список продукции, а администрация и высший менеджмент утвердила его (вместе с собранием акционеров), начинается работа по сбору и закупке оборудования для модернизации производственной линии. Специалисты исследуют рынок и оформляют сделки по приобретению новых станков, установок, транспортного оборудования, комплектующих и расходных материалов к ним. Так же ведется поиск операторов и инженеров по управлению новым оборудованием, и проводятся курсы подготовки уже имеющихся сотрудников к работе на новом производстве. Осуществляется покупка, доставка и установка нового оборудования (пусконаладочные работы) и материалов для него. Торжественный запуск новой производственной линии.

IV. Замораживание.

На этом этапе происходит закрепление изменения. Персоналу и сотрудникам понадобится время для ознакомления с новым производством. На этом этапе возможны срывы, аварии, увольнения не справляющихся с новыми обязанностями. Очень важно принять меры по устранению этих негативных явлений и как можно быстрее ввести завод в нормальное «рабочее русло». Всячески поощрять инициативных рабочих, возможно пересмотреть систему мотивации, или разработать (совместно со специалистами) программу работы с новыми сотрудниками. Задача менеджмента на этапе: минимизировать процесс адаптации к новшествам и как можно быстрее наладить стабильный рабочий процесс Агарков, Р.С. Голов, А.М. Голиков; Под ред. А.П. Агарков. - М.: Дашков и К, 2013. - 272 c..

V. Оценка.

Это определение степени достижения результатов, желаемых последствий. В данном случае это будет видно из результатов финансовой деятельности предприятия на конец года. Если показатели прибыли будут повышаться относительно базового года (последнего года, когда предприятие выпускало свой прежний ассортимент) - значит изменения оказали положительный эффект. Так же важным показателем будет являться удельный вес новой продукции в общем объеме изготовленных предприятием продуктов (так как на предприятии осуществляется массовое производство, то отследить этот показатель будет сложно).

АНАЛИЗ ПОЛЯ СИЛ В ПРАКТИКЕ УПРАВЛЕНИЯ

Иванов М.А. (кафедра менеджмента и маркетинга, МГТУ)

Среди факторов вызывающих или препятствующих изменению выделяют движущие и сдерживающие силы изменения. Метод представления изменения в виде анализа поля сил описал Курт Левин, предложив рассматривать ситуацию, как находящуюся при определенном балансе - с одной стороны на объект изменения воздействуют движущие силы, с другой препятствуют сдерживающие.

Для того, чтобы произвести изменение необходимо вывести ситуацию из равновесия, то есть величина или количество движущих сил должны быть больше сдерживающих сил.

Для ситуации внедрения системы оперативной управленческой информации диаграмма поля сил представляет следующее.

На диаграмме схематично изображен причины по которым люди могут сопротивляться изменению, движущие силы и их потенциал, потенциал сил сопротивления оцененные субъективно в настоящий момент.

Из диаграммы видно, что потенциал сдерживающих сил несколько больше движущих, поэтому задача управления заключается:

а) в устранении или уменьшении влияния сдерживающих сил

б) в увеличении движущих сил их количества или значимости для людей, воздействующих на ситуацию. Рассмотрим движущие силы подробнее.

Знание менеджмента некоторыми руководителями подразделений обуславливают потребность в реальной информации для обоснованного принятия решений и осуществления контроля над выполнением порученных работ.

Инициатива руководителя заключается в постановке системы регулярного менеджмента на выполнении основных функций, системы контроля и автоматичности принятия обычных решений.

Потребность в уменьшении потерь времени на поиск и проверку необходимой информации о продукции на отгрузке, сроках производства новой партии, количестве сырья и т.п. сформировалась на опыте излишнего общения и погоней друг за другом.

Необходимость детальной информации для анализа результатов принятых решений и планирования на основе детальной статистики за прошедшие периоды.

Сдерживающие силы выражаются в следующем.

"В тумане легче быть невиноватым" - обыкновенное стремление человека скрыть свои ошибки или просчеты вызвано в данной ситуации более традиционной жизненной мудростью, чем желанием сокрыть результаты.

Угроза выявления отклонений системой контроля наиболее сильно воздействует на сопротивление внедрению.

Мнение выполнения ненужных функций исправляется четкой формулировкой в должностных инструкциях и фокусировании измеримости результатов работ на документальной форме - отчетах.

Отсутствие навыков и привычки быстрого выполнения операций по отражению результатов и передаче информации внутренним потребителям.

Исходя из этого анализа необходимо акцентировать внимание руководителей на потерях времени и причинах, использовать примеры принятия решений на основе точно информации и сравнить с решениями на прежних показателях.

2000

I
Анализ силовых полей - очень полезный инструмент для определения методов изменения той или иной ситуации. Предполагается, что в стабильной ситуации силы, противодействующие изменению, уравновешены силами, действующими против них. Таким образом, любое изменение сил закончится смещением равновесия и одна из совокупностей сил перевесит (см. П1.1).
Метод проведения анализа силовых полей состоит в следующем:

Силы, способствующие проведению изменений
.илы, противодействующие изменениям

В создавшемся статус-кво силы, способствующие проведению [вменений, уравновешены силами противодействия изменениям
Природа требуемых изменений.. Аналиэ\силовых полей
4 1. Определение природы необходимых изменений.
1 2. «Мозговой штурм», или составление списка сил, способствующих проведению изменений. Выявление сил в составленном списке по правилу Парето. Составление плана действий на основе данного анализа.
Можно пользоваться данным методом в любой организации
для определения людей и сил, способствующих и препятствующих изменениям. Если хотите, то взвесьте эти силы -те из них, которые являются основными, обозначаются более длинной стрелкой, слабые - короткой. Таким образом, вы, по сути, нарисуете картину того, что способствует изменениям и что им препятствует. Для ее полноты полезно включить скрытые и явные цели, двигающие людьми.
Проведение анализа силовых полей позволит вам выявить в глобом коллективе тех, кто согласен с изменениями и способен сказать вам поддержку.

Определение целей
Цели с самого начала должны быть ясными и понятными каждой из участвующих сторон. Сотрудникам и менеджерам необходимо знать, к чему они идут и каковыми будут результаты.
Очень важно, чтобы цели отвечали условиям, выраженным акронимом КОРИС, они должны быть конкретными, определенными во времени, реальными, измеримыми и согласованными (подробности в главе 13). , ; ¦¦
Интерпретация расчетов
Ниже приводятся важные соотношения, используемые для интерпретации расчетов.
Коэффициенты ликвидности
Текущий коэффициент ~ Текущие активы/Текущие краткосрочные обязательства... />Даже если соотношение показывает превышение оборотного капитала над текущими краткосрочными обязательствами, все равно необходимо исследовать расчеты, с тем чтобы реализовать активы в период времени, требуемый для покрытия долгов. Данное соотношение имеет особую важность при расширении производства, так как выявляет места, где бизнес ведет торговлю в объеме, выходящем за рамки имеющихся средств.
Соотношение текущих обязательств компании = (Текущие активы - Запасы)/Текущие краткосрочные обязательства
Вышеприведенная формула позволяет исключить запасы, которые часто трудно ликвидировать и цена которых в расчетах может быть завышена: она считается более осторожным методом оценки ликвидности.
! Анализ рентабельности
Доход на используемый капитал = Прибыль до получения процентов на капитал/Используемый капитал (в процентах) -

Данная формула используется для подсчетов как до, так и после уплаты налогов, поэтому применять ее в качестве эталона следует осторожно - необходимо помнить, что подобное сравнивается только с подобным. Данная же формула полезна для оценки разных подразделений бизнеса.
Доход на акционерный капитал = Чистая прибыль после уплаты налогов/Выплаты в фонды заинтересованным сторонам (в процентах) .ч f
Любая компания, желающая привлечь средства с фондового рынка, должна знать, какую прибыль она может гарантировать вкладчикам. Цифра после налоговых выплат гораздо важнее цифры до их выплат. Важно не перепутать эти цифры. Иногда в окончательных вариантах отчетов прибыль ужимается для получения устойчивого роста данного коэффициента.
Коэффициент прибыли = Прибыль/Товарооборот (в процентах) ;
В этой формуле неплохими инструментами измерения прибыли могут быть валовая прибыль, доход от операций и чистая прибыль. Данное, очень ценное, соотношение полезно использовать для определения действий конкурентов и для сравнения различных подразделений компании, определения уровня внутренних и внешних продаж; оно также важно при отработке последующих действий в области ценообразования (повышения или понижения цен). "" "

Концепция анализа «силового поля» - это один из инструментов, который поможет предпринять нужные действия, чтобы преодолеть сопротивление. Этот метод предполагает активный анализ и оценку текущего положения дел.

Что такое «силовое поле»?

«Силовое поле» (Force Field Analysis) - анализ факторов или сил, которые подталкивают и способствуют переменам или, наоборот, их подавляют. Эти силы могут брать начало как внутри, так и вне организации, из поведения людей, основанного на их оценках, образе мышления, системе ценностей, или в системах и процессах, ресурсах, которые существуют и стимулируют способность организации к производительным переменам.

Как выглядит модель «силового поля»?

Модель «силового поля» представляет текущую ситуацию как динамическое равновесие, управляемое многими факторами, которые «оставляют все в том виде, как есть». Чтобы продвинуться к цели, необходимо оценить сопротивление и постараться изменить этот баланс, в пользу сил, направленных на достижение цели.

Модель анализа «силового поля»

Рис. 1. Модель анализа «силового поля»

Достижение перемен является ни чем иным, как передвижением линии равновесия в сторону цели. Это может быть достигнуто за счет усиления или добавления движущих сил, сокращения или отодвигания сдерживающих сил или комбинации этих мер.

Как проводить анализ «силового поля» ?

1.Определите вопрос.

2.Уточните его:

o В контексте настоящей ситуации

o В контексте желаемой ситуации

3.Проведите инвентаризацию движущих сил и сдерживающих факторов (ими могут быть люди, материальные средства, организация, среда и т.д.)

4.Перечислите силы, которые, возможно, могут устранить или нейтрализовать силы сопротивления или создать движущие силы.

При одном только усилении движущие силы могут очень хорошо стимулировать перемены, но при этом также происходит и возрастание напряжения за счет появления новых сил сопротивления. Отодвигаясь, силы сопротивления могут вызывать напряжение на нижних уровнях, и его влияние может быть более стабильным. Если движущие силы перемен были усилены, этот новый уровень часто нуждается в постоянной и стабильной поддержке, или эффект перемен может быть утерян.

Как можно облегчить проведение анализа «силового поля»?

Дополнительным инструментом, облегчающим проведение анализа силового поля, служит анализ заинтересованных сторон. В отличие от движущих сил или сил сопротивления, имеющих, как правило, прямое отношение к изменениям, представители так называемых «заинтересованных сторон» - конкретных лиц, групп или организаций, косвенно выигрывают или проигрывают от изменения ситуации. Эти «заинтересованные стороны» также могут находиться как внутри, так и вне организации, и активная работа с ними может усилить непосредственные движущие силы перемен, или ослабить действие сил сопротивления.

Онлайн калькуляторы