Бюджетирование и контроль затрат включают оценку затрат, согласование бюджета и управление фактическими и прогнозируемыми затратами по этому бюджету. Бюджет определяет уровень запланированных затрат, используемый в качестве базового уровня, по сравнению с которым можно затем отслеживать отклонения в фактических затратах и прогнозируемую прибыль.

Процесс составления бюджета в последнее время превратился из простого ежегодного процесса в комплексную оценку приоритетов и планов компании. По мере повышения конкурентоспособности бизнеса, приоритеты и прогнозы становится трудно определить в установленные сроки. Многие компании опираются на фиксированные решения: то есть, действуют в новом финансовом году на уровне финансирования прошлого года, до тех пор, пока разногласия внутри бюджетного комитета не будут устранены.

Поскольку бюджетирование в современной экономике всегда предполагает работу с «неидеальным» финансированием, приоритеты и компромиссы становятся частью процесса бюджетирования. Наиболее важно то, что когда руководители предприятий разрабатывают свои финансовые планы, приоритетами, которые регулируют решения, должны являться не приоритеты департамента или центра финансовой ответственности (ЦФО), а компании в целом.

Руководители высшего звена обычно оценивают эффективность корпоративных инвестиций в основном с точки зрения рентабельности инвестиций и увеличения стоимости активов компании. Например, необходимо выполнить ряд критически важных ремонтных работ, чтобы компенсировать ухудшающиеся условия на важном объекте. Это может привести к тому, что другие требующие ремонта, но менее важные объекты, останутся незавершенными. Руководитель организации решает, следует ли отложить их ремонт, финансировать из резервного фонда (если таковой существует) или финансировать из другого бюджета.

Каждый менеджер, ответственный за бюджетирование затрат предприятия, должен изучить бюджетный процесс своей компании. Бюджетирование - это один из самых информативных показателей того, как компания работает, какую цель она преследует, и о том, какое направление она выбирает.

Контроль затрат

Контроль бюджета после его утверждения так же важен, как и процесс согласования. Если утвержденный бюджет не соблюдается, интенсивные усилия, затраченные на его разработку, теряются.

Контроль бюджета зависит от понимания трех ключевых пунктов:

• факторы, которые можно контролировать;
• вопросы доверия;
• сравнение точных и своевременных данных о фактических затратах и с бюджетными прогнозами затрат.
гд>

Факторы, которые можно контролировать

Бюджет является одновременно и прогностическим инструментом, позволяющим компании планировать свою будущую деятельность, и инструментом отчетности, полезным для измерения эффективности работы корпоративных менеджеров по отношению к установленным в бюджете целям денежно-кредитной политики. Таким образом, чем точнее вы можете предсказать результат, тем больше ваши шансы на успех.

Вопросы доверия

• Базовая способность достигать целевых показателей по затратам, включая услуги, коммунальные услуги, арендные расходы и другие расходы, которые, как известно, трудно контролировать.
• Способность интерпретировать и прогнозировать поведение клиентов и потребности в текущих услугах и предстоящих проектах.
• Чувствительность к факторам и событиям, которые могут повлиять на бюджет, такие как предстоящие пересмотры договорных условий, прогнозируемый дефицит необходимых материалов или реорганизация, которая создаст множество дополнительных затрат.

Сравнение фактических затрат с бюджетными прогнозами затрат

В конечном счете, бюджетный контроль означает отслеживание расходов по целевым показателям бюджета. Большая часть бюджетных неудач возникает из-за того, что расходы не отслеживаются заранее для осуществления какого-либо значимого контроля или принятия каких-либо корректирующих мер. Для отслеживания затрат важна следующая тактика.

Отчеты об отклонении фактических и бюджетных показателей должны подробно рассматриваться на ежемесячной основе. Руководитель предприятия может выявить отклонения, идентифицируя, таким образом, проблему, и смягчая финансовые последствия. Например, осуществляя бюджетирование затрат на персонал, бюджетирование любой другой статьи затрат, руководитель должен своевременно выявлять отклонения в бюджете и исправлять проблемы, чтобы сохранить целостность бюджета.

Чтобы сделать реалистичные сравнения, необходимо сохранять точные данные в форматах, соответствующих бюджету. Чтобы добиться реального бюджетирования затрат, компания зачастую должна создать свою собственную внутреннюю систему управленческого учета, т.к. бухгалтерского учета недостаточно для таких целей.

С этой целью, удобно применять наш специализированный продукт «WA:Финансист. Бюджетирование». При бюджетировании затрат удобно воспользоваться документом «Бюджет», в котором ответственный по ЦФО может сделать предварительную оценку затрат. При этом тип статьи затрат должен быть выбран как «Статья бюджетирования» (в отличие от бюджета движения денежных средств, в котором тип статьи должен быть соответственно «Статья ДДС»).

В программе предусмотрен процесс автоматического согласования, при котором документ «Бюджет» (либо любой другой документ системы или файл любого формата) пройдет процесс согласования в системе и, при необходимости, будет скорректирован. Кроме того, система при необходимости автоматически определяет, соответствует ли данный бюджет бюджету верхнего уровня.




Пример документа «Бюджет» в системе «WA: Финансист. Бюджетирование».

Фактические данные по бюджету могут автоматически загружаться из внешней учетной системы, либо непосредственно вноситься в программу «Финансист» с помощью специальных документов «Учет фактических данных по бюджету».

С помощью различных отчетов удобно проводить сравнение пaлановых и фактических показателей и рассчитывать отклонения. Расчет экономической эффективности бюджета проекта можно осуществлять при помощи инструмента «Произвольный отчет», в котором пользователь, предварительно настроив отчет, может рассчитать любые показатели эффективности.

Таким образом, бюджетирование и контроль затрат - это сложная задача. Из всех стратегических мероприятий, которые выполняются сотрудниками, бюджетирование часто является тем, которое требует наибольшего ежедневного внимания. Понимание процесса составления бюджета имеет решающее значение. Фактически, бюджетирование затрат оказывает непосредственное, очевидное и ощутимое влияние на выживание компании.

На каждом предприятии должен активно использоваться такой управленческий инструмент, как бюджетирование доходов и расходов (далее - БДР). Что это такое? Попробуем разобраться в данной статье.

Основные определения

Каждому субъекту хозяйствования характерна своя система БДР в зависимости от выбора стратегии финансового планирования, а также от поставленных целей. Поэтому давая определение БДР, что это такое и каково его назначение, необходимо понимать тот факт, что в качестве управленческих технологий в любой компании оно направлено на достижение собственных целей и использование своих средств и инструментария.

Бюджеты составляются как для компании в целом, так и для ее отдельных подразделений. Составление и расходов представляет собой план работы, скоординированный по всем структурным подразделениям, который объединяет отдельные бюджеты и характеризуется информационным потоком для принятия в сфере финансового планирования. В данном бюджете рассматривается в суммарном выражении планируемая прибыль и денежные потоки. Таким образом, отвечая на вопрос о том, БДР - что это, можно утверждать, что это результат множества обсуждений, а также принятие решений в будущем о судьбе предприятия, что способствует его эффективному оперативному и финансовому управлению.

Расчеты, которые осуществляются при формировании бюджета, позволяют своевременно и в полном объеме определить сумму денег, необходимую для реализации принятых решений. В данном случае речь идет и о формировании источников поступления данных средств (например, заемные или собственные).

Оценка эффективности БДР

Что это за понятие, и каким образом оно может оцениваться, можно судить только уже в панируемом периоде. Так, от того, насколько проявляется степень гибкости субъекта хозяйствования, благодаря предвидению результатов управленческих действий, зависит эффект от разработки бюджета. и бюджетирование предусматривает определение базовых установок для каждого отдельного направления деятельности субъекта, а также расчет различных вариантов с подготовкой ответных действий на вероятные изменения во внутренней и внешней среде.

Функции бюджета

Данные функции зависят от фазы формирования БДР и его реализации. В самом начале отчетного периода этот финансовый документ является планом продаж, расходов и прочих финансовых операций в предстоящем году. К концу он уже играет роль оценщика (измерителя), с помощью которого появляется возможность сравнить фактические и плановые показатели для внесения корректировок в последующую деятельность предприятия.

Функции БДДС и БДР сходные и могут быть представлены следующим перечнем:

• аналитическая (коррекция стратегии, переосмысление идеи, постановка новых целей и анализ альтернатив);
• финансовое планирование;
• финансовый учет (необходимо обдумывать и учитывать уже совершенные действия в предыдущем периоде для принятия правильных решений в будущем);
• (сравнение поставленных задач и полученных результатов, выявление слабых и сильных сторон);
• мотивационная (осмысление сформированного плана, наказание в случае срыва его выполнения и поощрение при выполнении и перевыполнении его);
• координационная;
• коммуникационная (согласование плановых показателей структурных подразделений предприятия, нахождение компромиссов и закрепление ответственных исполнителей за тем или иным пунктом плана).

Сравнение БДДС и БДР

БДР (бюджет доходов и расходов), как и БДДС (бюджет движения денежных средств) - основные финансовые документы, которые должны быть предъявлены, например, банковскому учреждению при получении кредита. Однако между этими двумя понятиями существует некоторая разница:

• БДДС использует БДР - метод начислений;
• БДР представляет собой планирование чистой прибыли, а с использованием БДДС планируются денежные потоки;
• в БДР находит отражение цифровой материал без таких косвенных налогов, как НДС и акцизы, а в БДДС все показатели указываются с учетом этих налогов;
• эти два документа имеют отличия по структуре: в БДР есть статьи, касающиеся амортизации и переоценки, а в БДС присутствуют статьи по получению и возврату заемных средств;
• и, конечно же, расхождения в назначении этих документов: БДР служит для расчета плановой себестоимости, рентабельности, выручки и прибыли, а БДДС нужен для отслеживания денежных потоков по кассе и расчетным счетам предприятия.

Основные этапы бюджетирования на предприятии

Первый этап заключается в формировании финансовой структуры и направлен на разработку модели такой структуры, которая бы позволила установить ответственность исполнения самого бюджета, а также контроль источников происхождения доходов и возникновения расходов.

Второй этап подразумевает формирование структуры бюджетов и определен в виде общей схемы сводного бюджета субъекта хозяйствования. На этом этапе особое внимание заслуживают статьи расходов в бюджете предприятия.

По результатам реализации третьего этапа происходит формирование учетно-финансовой политики предприятия. Другими словами, создается свод правил ведения бухгалтерского, оперативного и производственного учета с учетом ограничений, принятых при составлении бюджета и контроле его выполнения.

Четвертый этап связан с разработкой порядка и процедур мониторинга, планирования и анализа, в случае возникновения - причин его невыполнения.

И, наконец, пятый этап связан уже с непосредственным внедрением системы бюджетирования. Включает в себя работы, выполнение которых связано с составлением финансового и операционного бюджетов на предстоящий период, проведение соответствующего анализа, по результатам которого зачастую могут вносится некоторые корректировки в бюджеты. В результате должны быть сфомированы доходы и расходы предприятия в необходимых размерах.

Три подхода к процессу бюджетирования

В современной литературе выделяют три подхода, с помощью которых формируются статьи БДР:

• «снизу вверх»;
• «сверху вниз»;
• комбинированный.

Первый подход используется на крупных предприятиях, на которых руководителями составляются бюджеты отделов или участков, которые в дальнейшем сводятся в бюджеты цеха или завода в целом. Обязательным условием организации формирования бюджета является согласование руководителями среднего звена показателей с высшим руководством компании.

Пример БДР второго подхода показывает, что процесс бюджетирования осуществляется высшим руководством, а менеджеры подразделений нижнего уровня привлекаются минимально.

Третий подход является наиболее сбалансированным и способствует избеганию негативных последствий двух предыдущих подходов.

Достоинства бюджетирования

Как любое экономическое явление, бюджетирование имеет как положительные, так и отрицательные стороны. К достоинствам можно отнести:

• способствует мотивации и положительному настрою коллектива;
• координирует работу коллектива в целом;
• благодаря регулярно проводимому анализу позволяет вовремя корректировать бюджет;
• является инструментом сопоставления запланированных и фактических результатов.

Недостатки бюджетирования

Среди основных недостатков необходимо выделить следующие:

• расхождения в восприятии бюджетов у различных людей;
• дороговизна и сложность осуществления процесса бюджетирования;
• отсутствие мотивации бюджета, если он не доведен до ведома всех сотрудников.

Бюджет – один из основных инструментов анализа и управления деятельностью любого предприятия. Бюджетирование – это процесс планирования, использующий показатели, выраженные в стоимостных величинах, и описывающий все аспекты деятельности фирмы.

Процесс бюджетирования затрат начинается со сведения операционных показателей, группируемых в следующие бюджетные формы:

• план объема реализации;
• производственная программа;
• баланс объема выпускаемой продукции на складе;
• бюджет прямых трудозатрат;
• плат расходов на управленческие нужды;
• расчет коммерческих расходов.

Первые шесть групп показателей сопряжены с объемом выпускаемых товаров или оказываемых услуг или относятся к производственным мощностям (цеху, структурному подразделению, производственному центру). Суммирование этих данных дает возможность получить представление о производственной себестоимости. Дополнение данного показателя управленческими и коммерческими расходами позволяет вывести полную себестоимость. Зачастую указанные формы называют не бюджетами, а сметами. Это сопряжено с тем, что они включают в себя только исходящий или только входящий поток.

Следующим шагом должно стать сведение основных аналитических бюджетов юридического лица:

• бюджета доходов и расходов;
• бюджета движения денежных средств;
• планируемый баланс предприятия на отчетный период.

В отличие от предыдущего этапа тут рассматривается вся деятельность предприятия в ключе какой-либо аналитики.

Ниже система бюджетирования представлена схематически.

Производственный бюджет включает в себя прямые затраты сырья и материалов, прямые трудозатраты, общепроизводственные затраты.

Материальные затраты вычисляются с учетом планируемых объемов выпуска товаров и оказания услуг и нормативных расходов. Прогнозная величина стоимости сырья и материалов позволяет представить этот показатель в денежной форме. Составляется данная форма с учетом графика будущих поставок и оплат, информация о которых содержится в договорной документации.

Бюджет прямых трудозатрат демонстрирует издержки на выплату зарплаты, объем которой сопряжен с объемом выпуска товаров или оказания услуг. Таким образом, в этом бюджете отражаются расходы на оплату труда производственных рабочих, а издержки носят переменный характер. Бюджет прямых трудозатрат составляется на базе планируемого объема выпуска и информации о трудоемкости. Составляется данная форма с учетом графика выплаты зарплаты соответствующим группам работников.

Бюджет общепроизводственных затрат состоит из накладных расходов – таких, которые носят общий характер и не могут быть непосредственно увязаны с конкретным изделием. Чаще всего данная категория представлена затратами на содержание оборудования и обслуживание производства. Также сюда относится амортизация, страхование, арендная плата за мощности, применяемые в производстве.

Первый шаг при составлении данного бюджета – разделение расходов на условно-постоянные и переменные. При учете переменной части используются нормативы. При анализе постоянной части – рассматривается целесообразность расходов, пресекаются возможные злоупотребления.

При анализе управленческих расходов важнейший критерий их эффективности – опережающий рост объема реализации и рентабельности по сравнению с суммой данных расходов. При успешном развитии юридического лица сумма управленческих расходов увеличивается, но одновременно с этим их доля непрерывно падает.

Вышеупомянутое характерно и для коммерческих расходов, но они больше зависят от жизненного цикла предприятия или его политики в сфере продвижения товара. К примеру, при завоевании рынка может проводиться агрессивная рекламная компания, что вызовет рост коммерческих затрат.

В бюджете управленческих расходов проводится учет затрат на заработную плату руководства и управленцев среднего звена, командировки, промо-мероприятия, PR, расходы на связь, канцелярию, оборудование офисов, служебный транспорт. Несмотря на то, что все эти затраты представляют собой небольшую часть общих издержек юридического лица, их контроль проводится с максимальной тщательностью. Именно в данном случае злоупотребления наиболее вероятны.

Бюджет накладных коммерческих расходов сводится из таких статей, как оплата труда реализаторов, расходы на рекламу, перемещение продукции к потребителю в соответствии с особенностями контракта на поставку, оплата посредникам. Эти расходы по большей части являются постоянными.

Примеры составления бюджетов затрат (на примере условной мебельной фабрики)

Ниже – план прямых материальных затрат.

Бюджет затрат на оплату труда может быть составлен в таком виде.

Пример графика накладных расходов.

Бюджетирование затрат. В условиях рыночной системы хозяйствования управление затратами на предприятии тесно связано с финансовым управлением. Это достигается бюджетированием затрат, т. е. построением на предприятии системы бюджетного планирования, контроля и анализа затрат и финансовых ресурсов. Внедрение бюджетирования ресурсов обеспечивает целый ряд преимуществ:

Планирование бюджетов структурных подразделений дает более точные предполагаемые объемы и структуру затрат;

Утверждение месячных (квартальных, годовых) бюджетов предоставляет структурным подразделениям большую самостоятельность в расходовании фонда оплаты труда, что повышает материальную заинтересованность работников в успешном выполнении плановых заданий;

Упрощение системы контроля бюджетных средств позволяет сократить непроизводительные расходы рабочего времени экономических служб предприятия;

Вводится более строгий режим экономии затрат и финансовых ресурсов предприятия, что особенно важно для выхода из экономического кризиса.

Система бюджетирования охватывает на предприятии как производственные подразделения, так и функциональные службы (отделы) и подразделения непромышленной группы.

Бюджетирование затрат структурных подразделений целесообразно в известных границах.

Для производственных подразделений основного производства, деятельность которых зависит от объема производства и реализации продукции (работ, услуг) предприятия, есть смысл устанавливать бюджеты затрат на выполнение отдельных договоров (проектов). Утверждение общего бюджета затрат таким подразделениям оправдывает себя при стабильных условиях производства и реализации, каковые на практике наблюдаются достаточно редко. В условиях нестабильности объемов производства и реализации продукции производственным подразделениям основного производства лучше всего устанавливать расчетный норматив затрат на единицу объема производства продукции (работ, услуг). Можно нормировать как общий объем затрат на единицу продукции, так и затраты на использование отдельных видов ресурсов (на заработную плату, материальные затраты, на энергоресурсы и другие).

Бюджетирование, сущность, методика и порядок применения.

Бюджетирование - это процесс планирования будущей деятельности предприятия, результаты которого оформляются системой бюджетов. В зависимости от поставленных целей (стратегическое или оперативное планирование) бюджет составляется на различные периоды – год, полгода, квартал, месяц, декаду, неделю и т.д. – и с различной глубиной проработки.

Обычно создание бюджетов осуществляется в рамках оперативного планирования. Исходя из стратегических целей фирмы, бюджеты решают задачи распределения экономических ресурсов, находящихся в распоряжении организации. Разработка бюджетов придает количественную определенность выбранным перспективам существования фирмы.

В общем случае в процессе составления бюджета до служб и подразделений организации доводятся контрольные цифры предполагаемого распределения ресурсов на интересующий период. Эти структуры формируют свои собственные бюджеты (первичные бюджеты), исходя из поставленных целей и имеющихся в наличии ресурсов, после чего представляют их на согласование и утверждение. Согласованные первичные бюджеты являются теми блоками, из которых строится проект бюджета всей организации. Для обеспечения последующего контроля прогнозы и планы, на основе которых вырабатываются бюджеты, и их последующие изменения должны сохраняться в системе с обязательной регистрацией ответственного лица.

В процессе утверждения происходит урегулирование отдельных статей и перераспределение акцентов.

Исполнение бюджета – наиболее продолжительная и ответственная из всех стадий бюджетирования. Здесь бюджет может претерпевать различные коррективы в зависимости от изменившихся внешних условий или внутренних потребностей: ресурсы перераспределяются и сокращаются, статьи бюджета пропорционально уменьшаются, бюджет изменяется по специально описанным алгоритмам и т.д.

Бюджет производственных затрат формируется на основе произ­водственной программы, которая составляется в физических еди­ницах измерения с учетом степени использования производствен­ных мощностей либо с учетом запланированных продаж и обеспе­чения необходимого уровня запасов готовых изделий.

Количество продукции, которое необходимо произвести, вы­числяется с учетом переходящих остатков готовых изделий. При данном способе расчета возникает проблема оценки предполагае­мых остатков готовой продукции на складе и необходимость учета затрат по складированию. Принимается во внимание и циклич­ность спроса, возможности складских помещений, периодичность выпуска и реализации продукции.

Все производственные подразделения относятся к центрам за­трат, поэтому совокупный производственный бюджет определяет­ся как сумма бюджетов всех производственных подразделений, входящих в организационную структуру предприятия.

Производственный бюджет включает прямые и косвенные за­траты. При автоматизированном производстве проблемы плани­рования и контроля прямых расходов решаются проще, поскольку большую часть затрат можно считать прямыми.

Бюджет косвенных общепроизводственных расходов представляет собой детализированный план предполагаемых расходов цехового характера, которые необходимы для обеспечения выполнения произ­водственной программы. В бюджете следует выделить постоянную и переменную составляющие этих затрат в зависимости от объема про­изводимой продукции. Это повышает точность прогнозирования и анализа. Бюджет общепроизводственных расходов может входить в состав производственного бюджета, планируемого для производст­венного подразделения, либо выступать самостоятельно в виде сме­ты, разработанной для обслуживающих производственных подразде­лений. В данном бюджете следует предусмотреть не только стоимост­ные, но и количественные показатели, стимулирующие качество и своевременность оказываемых услуг.

Бюджет закупок материальных ресурсов занимает важное место в системе бюджетирования, так как он связан со значительным рас­ходованием денежных средств и существенно влияет на эффектив­ность производства, особенно в материалоемких производствах.

Величина затрат на приобретение сырья определяется исходя из планируемой программы производства и необходимых для это­го материальных ресурсов с учетом переходящих запасов и созда­ния необходимого резерва, принимая во внимание время доставки и технологические особенности производства.

Структура бюджета закупок включает не только стоимость приобретаемых материалов, но и издержки по снабжению, в кото­рые могут включаться стоимость транспортировки, разгрузки, за­траты по складированию и хранению, командировочные расходы, затраты на посреднические услуги, связанные с приобретением материалов, таможенные пошлины, проценты за банковский кре­дит, а также затраты служб снабжения, разделяемые на перемен­ную и постоянную части, связанные с объемом закупаемых ре­сурсов.

Бюджет административных расходов составляется для функ­циональных служб, относящихся к администрации. Данные расхо­ды бюджетируют на основе принятых планов и программ с учетом организационной структуры предприятия. Сложность формирова­ния данного бюджета состоит в том, что затраты по его статьям трудно прогнозируются ввиду их разнообразия и зависимости от различных факторов.

Большинство административных издержек не поддаются стан­дартизации. При необходимости руководители функциональных подразделений определяют исполнителей, ответственных за кон­кретные статьи издержек. Стоимостные показатели администра­тивного бюджета следует дополнять другими показателями, оце­нивающими эффективность работы каждого функционального подразделения, входящего в административное управление.

Бюджет инвестиций (капиталовложений) - один из самых важных бюджетов, так как залогом успешного функционирования предприятия в условиях жесткой конкурентной борьбы становится эффективно проводимая инвестиционная политика. Инвестиции осуществляются в соответствии с долгосрочными планами органи­зации по капитальным вложениям.

Бюджет текущих затрат и капитальных вложений составляется мо каждому проекту инвестиций на период срока его реализации в разрезе ресурсов и функций. Срок реализации проекта может охватывать несколько периодов операционного бюджета.

Бюджетирование капиталовложений включает процесс выбора оптимальных, альтернативных, долгосрочных вариантов и воз­можностей по инвестированию. При формировании бюджетов предусматриваются расчеты временного периода, необходимого для возврата вложенных средств, прибыли по проекту, чистой дис­контированной стоимости денежных потоков, генерируемых по проекту, а также определяются источники финансирования капи­тальных вложений.

Инвестиции могут бюджетироваться применительно к катего­риям, классам, потребностям, результатам и выполнимости проек­тов в течение расчетного периода.

Еще по теме Бюджет затрат:

1. 18. Бюджетная система страны: федеральный бюджет, бюджеты субъектов, местные бюджеты. Межбюджетные отношения. Консолидированный бюджет