Введение

Возникновение административной школы связано с именем француза Анри Файоля (1841 -- 1925). Поэтому эквивалентом ее названия является "файолизм", а эквивалентом ее сущностной характеристики "общая теория менеджмента".

Впервые работа А. Файоля "Общее и промышленное управление" была опубликована в 1916 г. В это время в Америке, как и в Европе, широкое распространение получили идеи Тейлора. Неудивительно, что американские пионеры научного менеджмента не приняли идей Файоля. Не сразу их признали и во многих европейских странах. В дальнейшем история полностью подтвердила, что идеи Файоля соответствовали требованиям времени и месту -- Европе. Со временем сторонники этой школы появились и в других регионах мира.

Адаптивные, структуры могут легко видоизменяться и приспосабливаться к новым условиям работы, целям, задачам. Они обеспечивают необходимые условия для инноваций и коллективного творчества. Это облегчается отсутствием четкого распределения обязанностей работников, незначительной регламентацией деятельности, хорошо развитыми коммуникациями. Считается, что со временем такие структуры станут преобладающими.

Школа административного управления. Принципы А. Файоля.

В 1908 г. в докладе на юбилейном заседании Общества добывающей промышленности Файоль предлагает перечень принципов менеджмента, главными из которых были:

- централизация и децентрализация власти. Это является вопросом меры. Необходимо просто знать их оптимальное соотношение, которое более всего отвечает интересам предприятия;

-сущность работника. Каждый работник осознанно или неосознанно является частью организации, вкладывает в нее свою душу;

-единство руководства. Должен быть один руко-водитель и один план действий для достижения общей цели;

- порядок. Каждому человеку свое место и каждый -- на своем месте;

- единство персонала. В единстве сила.

Необходимость теории менеджмента и сущность административной школы

Исходной точкой зрения Файоля на менеджмент было то, что он считал его обязательным в любой сфере деятельности человека: в производстве, бизнесе, политике, правительстве, религии, в семье. То, что менеджменту не учили в школах и университетах, как это имело место с преподаванием технических наук, было, согласно Фаиолю, результатом отсутствия теории менеджмента.

Файоль попытался дать определение теории менеджмента, которую он рассматривал как соединение принципов, правил и методов управления, выработанных и проверенных всеобщим опытом работы. Поскольку практика намного богаче теории, то между ними возникает несоответствие. Это и было причиной затруднений, возникающих в дальнейших теоретических обобщениях менеджмента и его последующем преподавании.

Файоль разделяет операции, которые имеют место на предприятиях, на шесть групп:

1. Операции технические (производство, изготовление

продукта, его переработка).

2. Операции коммерческие (покупка, продажа, обмен).

3. Операции финансовые (привлечение капиталов и управление ими).

4. Операции страховые (защита имущества и личностей).

5. Операции учетные (инвентарь, расходы, доходы,

статистика).

6. Операции административные (планирование, организация, мотивация, контроль и координация).

Интерес представляет и оценка Файолем качеств, которые необходимы менеджеру. Он расположил их в таком порядке:

- физические качества (здоровье, сила, речь);

- умственные качества (способность понимать и изучать, умение оценивать, приспособление);

- моральные качества (энергичность, инициативность, ответственность, лояльность, тактичность, достоинст-во);

- общее образование (знание вопросов, относящихся не только к выполняемым функциям);

- специальные знания (технические, коммерческие, финансовые, управленческие и прочие знания, непосредственно относящиеся к занимаемой должности);

- опыт работы (знания, полученные на базе предшествующей деятельности).

Принципы менеджмента

Файоль и "файолизм" как административная школа в управлении исходили из того, что существуют универсальные управленческие принципы. Лишь с использованием этих принципов связан успех организации.

Принципы управления, по Файолю,-- это основные правила, определяющие построение и функционирование системы управления; важнейшие требования, соблюдение которых обеспечивает эффективность управления. Как видно из определения, принципы не являются четко зафиксированными или абсолютными.

Применительно к деятельности высшего звена управления Файоль сформулировал следующие принципы:

1. Разделение труда. Эта идея заимствована у классиков экономической теории и заключается в том, что для эффективного использования рабочей силы необходима специализация труда. Как и Тейлор, Файоль считал, что она применима для всех видов труда -- исполнительного и управленческого.

2. Власть и ответственность. По мнению Файоля, власть бывает официальной, которой менеджер обладает в силу занимаемой им должности, и личностной, которая является результатом его качеств как личности. Хороший менеджер соединяет официальную и личностную власть. Что же касается ответственности, то она представляет собой обратную сторону власти, ее следствие. Этот принцип, сформулированный Файолем, остается неизменным по сегодняшний день.

3. Дисциплина. Файоль понимал ее как повиновение, основанное не на страхе, а на уважении, доверии к руководителям на всех уровнях. При этом Файоль одним из самых действенных факторов воздействия на подчиненных считал личный пример начальника. Хороший пример начальника заставляет подчиненных ему подражать, плохой -- имеет для всех самые отрицательные последствия.

4. Единоначалие. Этот принцип Файоля привел к возникновению его разногласий с Тейлором. Не коллегиальность, считал он, а приказ от вышестоящего сотрудника обеспечивает единство точки зрения, единство действия и единство распорядительства. Выполнение указаний от двух, трех и более руководителей -- угроза власти, дисциплине и стабильности.

5. Единство руководства. Согласно этому принципу деятельность, преследующая одну и ту же цель, должна организовываться одним руководителем в соответствии с единым планом. Лишь при таких условиях возможно обеспечить координацию и концентрацию усилий.

6. Подчинение частных интересов общим. Этот принцип был доводом против невежества, честолюбия, эгоизма, лени и других человеческих пороков, которые приводили к возникновению конфликтов, пренебреже-нию индивидами или группами индивидов общими интересами в угоду частным.

7. Вознаграждение. Оплата, должностной оклад, премия, разделение прибыли, все другие методы стимулирования труда должны быть справедливыми. Файоль пришел к выводу, что стимулирование труда зависит от многих факторов, но цель одна -- обеспечить максимально возможное удовлетворение интересов сотрудников и работодателей.

8. Централизация. Любой организации свойственна централизация. Она не устанавливается либо отменяется менеджером. Вопрос централизации или децентрализации -- это вопрос их соотношения, т.е. определения оптимального уровня концентрации илирассредоточения власти. Файоль категорично и однозначно определил соотношение централизации и децентрализации. По его мнению, "все, что направлено на повышение значения и роли подчиненных -- децентрализация, а что направлено на их снижение -- централизация".

9. Скалярная цепь. Она представляла собой "цепь начальников" от самого высокого до самого низкого ранга. Иначе ее можно охарактеризовать как должностную структуру, которая представляет собой путь достижения власти и каналы передачи информации.

10. Порядок. В сравнении с изложенным в перво-начальных принципах 1908 г. этот принцип значительно расширился за счет отнесения его и к сырью, материалам, оборудованию. Что касается персонала, то порядок для его представителя -- это цель, а цель четко устанавливается в структуре деятельности.

11. Справедливость. Лояльность и преданность персонала должны обеспечиваться уважительным и справедливым отношением администрации к подчиненным.

12. Стабильность персонала. Излишняя текучесть кадров негативно влияет на издержки производства и его эффективность. Она является одновременно и причиной, и следствием плохого управления.

13. Инициатива. Этот принцип предполагал проявление каждым работником усердия и энергии во всех начинаниях.

14. Корпоративный дух. Гармония всех занятых на предприятиях и их единство в достижении цели -- такова сущность этого принципа. В единстве не только сила, но и успех достижения целей бизнеса.

Органический подход к организации и его реализация в адаптивных структурах

Органический подход к проектированию организации характеризуется слабым или умеренным использованием формальных правил и процедур, децентрализацией и участием работников в принятии решений, широко определяемой ответственностью в работе, гибкостью структуры власти и небольшим количеством уровней иерархии. Этот подход демонстрирует свою эффективность в условиях, когда используется нерутинная технология (высокая неопределенность того, когда, где и как выполнять работу) и имеется сложное и динамичное внешнее окружение.

Органический подход позволяет организации лучше взаимодействовать с новым окружением, быстрее адаптироваться к изменениям. Если механистический подход ориентирует организацию на высокие структурированные роли, то описание работы при органическом подходе может состоять всего из одной фразы: «Делайте то, что вы считаете необходимым, чтобы выполнить работу». При органическом подходе в силу отсутствия ясных оценок и стандартов работником больше движет самомотивация и внутреннее вознаграждение, чем четко разработанная система формального контроля.

Адаптивные структуры

Выделяется несколько разновидностей адаптивных структур :

· матричные,

· про ектные,

· программно-целевые,

· фрагментарные,

· адхократические.

Наиболее простой является проектная структура, основу которой составляет проект, то есть группа видов деятельности, нацеленных на решение какой-то разо-вой задачи (проведение экспериментов, освоение нового вида продукции, техноло-гии, методов управления). Это бывает связано с риском неудачи и возможными финансовыми потерями.

Проект -- это временное образование, ликвидируемое после завершения ра-бот. Организационно он может быть оформлен в качестве самостоятельной дочер-ней фирмы или подразделения (так называемые чистые проектные структуры).

Сегодня большое распространение среди модификаций проектных групп получили на Западе «центры по развитию новых сфер бизнеса». Основная задача центра состоит в разработке и освоении новых продуктов, сбыт которых обеспечил бы фирме устойчивое положение на рынке. В составе центров работают службы поиска прибыльных рынков, состоящие из 10-- 15 человек.

Суть матричных структур состоит в том, что временные проектные группы со-здаются в рамках постоянно существующих подразделений.

Исходя из поставленных задач, происходит перераспределение людских и материальных ресурсов, выделенных подразделению на выполнение общего объема деятельности. В матричных структурах один и тот же работник (единица оборудования) может попеременно выполнять задания, относящиеся к различ-ным проектам.

Для многопрофильных организаций, особенно относящихся к инновацион-ной сфере, может применяться департаментализация по крупным стратегическим целям, на которые, прежде всего, ориентируется их перспективная деятельность. В этом случае может складываться так называемая программно-целевая структура.

В сущности, она представляет собой разновидность матричной или проект-ной. С проектной ее роднит целевая ориентированность на решение конкретной проблемы и временный характер существования, а с матричной -- отсутствие до-полнительных подразделений.

В программно-целевую структуру объединяются отдельные виды деятельнос-ти из существующих подразделений или сами эти подразделения на период реше-ния задач, поставленных в комплексной целевой программе.

Фрагментарная структура объединяет самостоятельные целевые группы, ко-ординируемые на уровне предприятия специальными управляющими -- так назы-ваемыекоманды (комитеты, комиссии, бригады и т.п.), «вкрапленные» в существу-ющие структуры. Такие команды, которых в рамках организации может существо-вать несколько десятков, состоят из узких специалистов и предназначаются для решения уникальных производственных, научных, управленческих и иных проблем.

Комитеты, или советы (последние создаются на низовом уровне), представ-ляют собой совещательные консультативные группы, членами которых становятся представители основных (или заинтересованных в решении той или иной задачи) подразделений.

В зависимости от характера стоящих проблем комитеты могут быть времен-ными (для принятия уникальных решений), или постоянными (для решения регу-лярно повторяющихся задач). К временным комитетам можно отнести, например структуру, занимающуюся подготовкой празднования юбилея организации; к по-стоянным -- связанную с формированием планов, совершенствованием управ-ления и пр.

Основными направлениями деятельности комитетов считаются:

Координация работы нескольких равноправных подразделений, если руковод-ство ими по тем или иным причинам нецелесообразно сосредоточивать в од-них руках;

Принятие решений по сложным и непопулярным вопросам, таким как уволь-нения, снижение заработной платы, упразднение подразделений и пр.;

Привлечение к управлению высококлассных специалистов (в том числе и ря-довых), работающих в различных подразделениях;

Объединение так называемых «разделенных полномочий», что предполагает воз-можность принятия решения по определенным вопросам только совместно всеми причастными к ним лицами.

Помимо комитетов, на уровне организации действуют группы по совершенство-ванию технологических процессов и целевые группы.

Группы по совершенствованию технологических процессов нацелены на по-иск путей улучшения их взаимодействия на стыках между подразделениями, на-пример, путем разработки новых маршрутных схем, систем управления производ-ственными запасами по принципу «точно вовремя». Витоге обеспечивается повышение эффективности производства, сокраще-ние непроизводительных потерь ресурсов, укрепление связи между подразделени-ями расширение личных контактов, приобретение работниками опыта и кругозо-ра, необходимых для дальнейшего служебного роста. В состав такой группы вклю-чают ведущих специалистов заинтересованных подразделений на период разработки и освоения тех или иных усовершенствований, за успех которых ее участники несут ответственность.

Целевые группы формируются высшим руководством организации для реше-ния серьезных и неотложных проблем, оказывающих существенное влияние на результаты ее деятельности (в связи с этим их часто называют «пожарными коман-дами»).

На низовом уровне создаются группы по совершенствованию деятельности под-разделений. Их члены заняты:

Поиском и устранением факторов, препятствующих нормальной работе;

Выявлением резервов, позволяющих повысить ее эффективность;

Организацией и проведением связанных с этим мероприятий, таких, как со-ставление технических инструкций, предварительное знакомство с принимаемы-ми на работу в подразделение.

Прототипом описанных выше структур были группы по решению проблем на рабочих местах, более известные как кружки качества. Впервые они возникли в США, но по-настоящему широкое распространение получили в Японии, что в не-малой степени было обусловлено национальными традициями этой страны.

В целом фрагментарная структура обеспечивает все условия для того, чтобы работники чувствовали себя удовлетворенными, что не может дать традиционная специализация рабочих мест.

Организация, состоящая из относительно слабо связанных между собой групп специалистов высшей квалификации и незначительного количества вспомогательного персонала имеет в основе так называемую адхократическую структуру {лат. ad hoc -- специальный).

Она свойственна научным учреждениям, внедренческим фирмам и т.п., где вы-полняются сложные нестандартные работы, требующие применения высоких тех-нологий и творческого подхода на основе групповой деятельности.

Адхократическая организация основана преимущественно на неформаль-ных отношениях. Ее участники в основном выполняют функции экспертов, самостоятельно выбирающих способы своей деятельности. Вознаграждение обычно бывает коллективным и распределяется в соответствии с квалификацией, знаниями, вкладом в конечные результаты.

Власть в таких организациях основывается на знаниях и компетентности. Поскольку исполнители понимают, что нужно делать, и каждый отвечает за свои действия, им предоставляется максимальная свобода, а менеджеры осу-ществляют лишь формальный контроль.

Список использованной литературы

1. Веснин В. Р. Менеджмент М. 2003

2. Граждан В. Д. Теория управления М. Гардарики 2005

3. Котлер Ф. Маркетинг, менеджмент: анализ, планирование, контроль. С.-П. 1999

4. Кредисов А. И. История учений менеджмента Киев ВИРА-Р 2000

5. Парахина В. Н., Федоренко Т. М. теория организации М. КНОРУС 2004

Особенности административной школы.

Представители классической (1920-1950) школы , а именно - А. Файоль , Л. Урвик , Дж. Муни , имели непосредственный опыт работы в качестве руководителей высшего звена управления в большом бизнесе. Их главной заботой была эффективность применительно к работе всей организации. «Классики» (работы которых в значительной степени исходили из личных наблюдений, а не основывались на научной методологии) старались взглянуть на организации с точки зрения широкой перспективы, пытаясь определить общие характеристики и закономерности организаций.

Целью школы было создание универсальных принципов управления , следование которым несомненно приведет организацию к успеху.

Эти принципы были связаны с двумя аспектами. Одним из них была разработка рациональной системы управления организацией . Определяя основные функции бизнеса как финансы, производство и маркетинг, «классики» были уверены, что могут определить лучший способ разделения организации на подразделения или группы. Файоль рассматривал управление как универсальный процесс, состоящий из нескольких взаимосвязанных функций .

А. Файоль сформулировал 14 принципов управления :

• разделение труда . Целью разделения является выполнение работы, большей по объему и лучшей по качеству при тех же усилиях. Это достигается за счет сокращения числа целей, на которые должны быть направлены внимание и усилия;
• полномочия и ответственность . Полномочия дают право отдавать приказ, ответственность - ее противоположность;
• дисциплина . Предполагает послушание и уважение к достигнутым соглашениям между организацией и ее работниками. Дисциплина предусматривает справедливое применение санкций;
• единоначалие . Работник должен получать приказы только от одного непосредственного начальника;
• единство направления . Каждая группа, действующая в рамках одной цели, должна быть объединена единым планом и иметь одного руководителя;
• подчиненность личных интересов общим . Интересы одного работника не должны превалировать над интересами компании;
• вознаграждение персонала . Для того чтобы обеспечить верность и поддержку работников, они должны получать справедливую зарплату;
• централизация . Необходимо обеспечить наиболее правильное соотношение между централизацией и децентрализацией в зависимости от конкретных условий;
• скалярная цепь , то есть ряд лиц, стоящих на руководящих должностях, начиная от лица, занимающего самое высокое положение, - вниз, до руководителя низового звена. Не следует отказываться от иерархической системы без необходимости, но поддержание иерархии вредно, когда она наносит ущерб бизнесу;
• порядок . Место - для всего, и все - на своем месте;
• справедливость - сочетание доброты и правосудия;
• стабильность рабочего места для персонала . Большая текучесть кадров снижает эффективность организации;
• инициатива . Означает разработку плана и обеспечение его успешной реализации;
• корпоративный дух . Союз - это сила, а она является результатом гармонии персонала.

Классическая административная школа менеджмента основана во Франции А. Файолем (1841-1925), который сначала был инженером в крупнейшей горнодобывающей компании, а затем ее директором. Находясь на посту высшего руководителя, А. Файоль видел значительно более широкую перспективу, чем Тейлор, внимание которого прежде всего было обращено к совершенствованию управления на уровне рабочей группы или цеха.

В отличие от , А. Файоль обратился к исследованию более общих принципов организации, с применением которых он связывал успех руководимой им компании:
1) разделение труда;
2) власть и ответственность;
3) дисциплина;
4) единоначалие;
5) единство целей;
6) подчинение личных интересов интересам компании;
7) хорошая оплата труда персонала;
8) централизация;
9) иерархическая структура;
10) порядок;
11) справедливость;
12) стабильное положение персонала;
13) инициатива;
14) корпоративный дух.

Результатом реализации данных принципов является формирование цепи команд, т.е. соподчиненной вертикальной линии власти, соединяющей всех менеджеров организации от высших до низовых уровней. При этом команда сверху должна пройти через руководителя каждого низлежащего подразделения, прежде чем она достигнет уровня, которому она предназначена. Результативность цепи команд определяется реализацией всех структурных принципов, а также зависит от четкости и однозначности поставленных задач, их адекватной группировки (департаментализации) и реального делегирования власти.

А. Файоль впервые предложил рассматривать управленческую деятельность как самостоятельный объект исследования. Он выделил пять основных элементов, из которых, по его мнению, складываются функции администрации (менеджмента): прогнозирование, планирование, организация, координирование и контроль. Все 14 принципов управления прямо связаны с данными функциями. Следование принципам должно быть гибким, а их правильное применение к многообразным обстоятельствам и представляет собой искусство администрирования.

А. Файоль первым отказался от взгляда на управление как «исключительную привилегию» высшего руководства. Он утверждал, что административные функции существуют на любом уровне организации и их выполняют в определенной мере даже рабочие. Поэтому чем выше уровень организационной иерархии, тем выше административная ответственность, и наоборот.

Для А. Файоля процесс организации - это определение и создание общей структуры предприятия в соответствии с конкретными целями, что, следовательно, порождает необходимость придать форму всей структуре и строго обоснованно определить место и функции каждого из ее компонентов. Такого рода целое А. Файоль именовал «социальным организмом», который можно сконструировать разными способами.

Организационное проектирование начинается с простейшей организации, руководитель которой соединяет в своих руках и управление, и исполнение. Затем оно переходит к небольшому предприятию с несколькими работниками. Здесь руководитель освобожден от значительной «нагрузки» в исполнительской сфере. По мере того как увеличивается число работающих, между руководителем организации и рядовыми исполнителями появляется посредствующее звено - мастер. При этом появляется новая закономерность: каждая новая группа исполнителей вынуждает руководителя вводить еще одного мастера. В свою очередь, наличие нескольких мастеров требует введения должности заведующего мастерской; наличие нескольких заведующих - должности начальника отдела и т.д. Каждый новый уровень руководства, как правило, имеет четыре-пять прямых подчиненных. Чем выше положение работника в иерархии, тем больше возрастает его роль и ответственность. В связи с тем что роль руководителя становится все трудней, возникают необычные для прежних промышленных организаций должности - секретарей, консультантов и т.д.

Исключительное значение Файоль придал «штабной» работе, считая, что помимо помощи в оперативных делах и решениях они призваны заниматься разработкой планов и усовершенствованием всех сфер организационной деятельности. Но при этом «штабные» работники должны быть освобождены от всякой ответственности за ведение дел, т.е. стоять в стороне от линии власти и цепи команд в организации. Поэтому наряду с линейной иерархией подчиненности вводится функциональная, «штабная» деятельность, которая является чем-то вроде эксперимента для высшего управленческого уровня и заключается в разработке необходимых рекомендаций и предложений.

А. Файоль придавал особое значение формальной организации, формальной структуре, определяющей ответственность различных звеньев и всю систему соподчиненности в иерархии управления. Но в то же время он не отрицал необходимость формирования горизонтальных связей. В любой организации постоянно возникают ситуации, когда требуется оперативное взаимодействие руководителей не «по вертикали», а «по горизонтали» - «мостик Файоля». Такое право, однако, не должно нарушать линии власти в организации. Поэтому, хотя менеджеры одного уровня управления и могут взаимодействовать друг с другом, минуя всю цепь команд, они должны были получить на это взаимодействие санкцию своих непосредственных начальников.

Концепция А. Файоля стала одной из основ для теоретических построений, формулирующих исчерпывающие принципы организации и обосновывающих нормативные концепции формальной структуры управления. А. Файоль является наиболее значительной фигурой в науке управления первой половины ХХ в. Его административную (классическую) модель также представляли Л. Урвик, Д. Муни и др.

Следует отметить, что хотя последователи Ф. Тейлора разрабатывали эффективные методы производства на базе инженерных наук, а последователи А. Файоля занимались повышением эффективности управления на основе экономического анализа, обе эти системы не противоречили, а дополняли одна другую.

Таким образом, главная идея моделей внутренних процессов состоит в том, чтобы идентифицировать процессы труда в управлении с процессами труда в производстве, используя разделение управленческого труда по сферам деятельности, функциям, задачам, уровням управления, превращая типовые задачи в стандартные, запланированные и просчитанные.

Основной акцент в административной школе менеджмента делается на формализации отношений и связей между элементами организационной структуры управления, внимание смещается с технической подсистемы на организационную (управленческую) подсистему предприятия.

Административная школа связана с именами А. Файоля -- во Франции, Л. Урвика -- в Великобритании, Дж. Муни, Э. Рейли, Л. Гыолика, У. Ньюмэна, Л.Э. Аллена - в США, М. Вебера - в Германии и пр.

По мнению американских историков менеджмента, А. Файоль является наиболее значительной фигурой, которую дала науке управления Европа в первой половине XX в.

А. Файоль родился в 1841 г.; он был самым молодым студентом в группе выпускников Горного института Франции. Ему было всего 19 лет, когда он стал работать инженером на шахте компании «Комментри-Фуршамболь-Деказвиль» («Комамболь»). С этой фирмой он связал всю свою профессиональную карьеру, а после ухода сохранил титул главного управляющего до своей смерти в 1925 г. К тому времени, когда Файоль пришел в компанию, она была убыточной. Когда же он уходил в отставку, фирма находилась в хорошем финансовом состоянии. Говорят, что Файоль не соглашался занимать такое положение, которое не имело бы прямой связи с его службой в «Комамболь».

Выйдя в отставку в 1918 г., Файоль возглавил созданный им Центр административных исследований (впоследствии объединившийся с его согласия с французской организацией последователей Тейлора). Слава, признание, богатство -- все это было у Файоля. Он прожил долгую жизнь и умел ей радоваться: был общительным, подвижным человеком, много занимался с внуками и правнуками, неустанно пропагандировал свою теорию и даже в последний год жизни не прекращал исследований -- на сей раз организации работы французской табачной промышленности.

Файоль выделяет шесть групп операций, имеющих место в ходе осуществления производственной деятельности:

• 1) технические (производство, выделка, обработка);
• 2) коммерческие (покупка, продажа, обмен);
• 3) финансовые (привлечение средств и распоряжение ими);
• 4) страховые (страхование и охрана имущества лиц);
• 5) учетные (бухгалтерия, калькуляция, учет, статистика и т.д.);
• 6)административные (предвидение, организация, распорядительство, координирование и контроль).

Таким образом, Файоль в 1916 г. первым выделяет функции менеджмента. Функцию предвидения и планирования он понимал как исследование будущего и формулировку плана действий; организацию -- как построение структуры, создание материальной базы производства и профессионального коллектива; координацию -- как соединение и гармонизацию всех действий и усилий; а контроль -- как отслеживание того, что все происходило в соответствии с установленными правилами и изданными приказами.

Он говорил, что организация начинается со стратегического плана или определения целей; развивается, как способная их воплотить структура; поддерживается контролем и взаимодействием между руководителем и рабочей силой и контролем за ее деятельностью; обретает гармонию благодаря управлению, координирующему работу разных отделов; осуществляет проверку эффективности собственной деятельности с помощью независимых штатных департаментов.

Файоль считал, что руководитель добивается наилучшей производительности подчиненных, используя свои лидерские качества, знания о бизнесе и подчиненных, а также культивируя миссионерский энтузиазм. Свой богатый опыт продолжительной работы в промышленности А. Файоль обобщил в 14 общих принципах менеджмента (универсальных способах осуществления управленческой деятельности, следуя которым организация обязательно добьется успеха).

• 1. Разделение труда и его специализация предоставляют возможность развития профессиональных навыков сотрудника и повышения его производительности. «Цель разделения труда -- увеличить производительность и повысить качество работы, одновременно».
• 2. Полномочия, равные ответственности. «В общем, ответственности боятся в той же мере, в которой ищут власти, а боязнь ответственности парализует инициативу и разрушает многие полезные качества. Хороший лидер должен обладать смелостью и вселять ее в окружающих с целью вдохновить их на принятие ответственности».
• 3. Дисциплина, «т.е. послушание, труд, вкладываемая энергия, поведение и внешние признаки уважения в соответствии с соглашениями между фирмой и ее сотрудниками... Если дисциплина страдает или нет взаимопонимания между руководством и сотрудниками, то это является следствием непригодности руководства».
• 4. Единоначалие: каждый работник должен иметь только одного начальника без какой-либо путаницы в вертикали власти. «Везде: в человеческих отношениях, в промышленности, в коммерческой деятельности, в армии, в доме и в государстве -- двойное руководство является вечной причиной конфликтов...»
• 5. Единство направления. «Один руководитель и единый план действий при единой цели. Это важнейшее условие единства действий, координации усилий и концентрации сил».
• 6. Подчинение интересов одного работника общественным интересам, примирение конфликта интересов, где это необходимо («Это представляет собой великую трудность менеджмента»). Способы ее разрешения: а) твердость и хороший пример со стороны руководства, б) максимально достойные соглашения, в) постоянный надзор.
• 7. Достойное вознаграждение. «Оплата труда повышает ценность персонала, поскольку улучшает условия жизни сотрудников, а также усиливает желание работать на всех уровнях, -- следовательно, заработная плата должна быть предметом постоянного внимания руководителя».
• 8. Централизация или децентрализация. Решение вопроса о том, насколько необходимо быть независимым или зависеть от состояния фирмы и культуры ее персонала. «Поиск того, что даст наивысший результат, -- вот сложность выбора централизации или децентрализации. Все, что увеличит важность подчиненности, -- децентрализация, а все, что уменьшит, -- централизация».
• 9. Скалярная цепь, или иерархический принцип менеджмента, -- путь, «продиктованный необходимостью передачи полномочий и принципом единства в управлении, но не всегда быстрый». Скалярная цепь -- это ряд лиц, стоящих на руководящих должностях, начиная от занимающего самое высокое положение и заканчивая руководителем низшего звена. «Ошибкой является беспричинный отход от иерархической системы, но еще большей ошибкой будет удерживать ее, когда она наносит вред бизнесу... Когда подчиненный обязан выбирать между двумя поступками, и не может просить совета у руководства, он должен быть достаточно смелым, чтобы поступить так, как будет полезно для общего дела».
• 10. Порядок -- материальный и социальный. «Социальный порядок требует точного знания человеческих потребностей и ресурсов их наполнения, а также постоянного баланса между ними».
• 11. Одинаковое отношение к подчиненным. «Руководитель предприятия обязан бороться за укоренение чувства равенства на всех уровнях скалярной цепи».
• 12. Стабильность рабочего места для персонала. «В массе своей персонал процветающих концернов стабилен, в компаниях, находящихся в упадке, -- нет. Текучесть кадров в одно и то же время и причина, и следствие плохого управления. Но, конечно, изменений в кадровом составе не избежать… стабильность кадрового состава также зависит от структуры компании».
• 13. Инициатива. «Успешная реализация задуманного плана приносит огромное удовлетворение мыслящему человеку и является одним из сильнейших трудовых стимулов... Инициатива менеджера, получающая поддержку, если необходимо, представляет собой великий источник энергии бизнеса... Руководитель должен быть способен принести в жертву свое тщеславие ради того, чтобы предоставить своим подчиненным возможность испытать подобные чувства».
• 14. Корпоративный дух -- единство персонала. В единении -- сила. Руководству жизненно необходимо поддерживать настрой на рабочих местах. «Требуется настоящий талант, -- писал Файоль, -- для координации усилий, поддержки желания трудиться, развития умений человека и вознаграждения каждого по заслугам без возбуждения зависти или расстройства гармонии в отношениях».

Файоль утверждал, что одни и те же принципы управления можно применять в организациях любой направленности, вне зависимости от их размера, -- на промышленных предприятиях, в коммерческих, правительственных, политических или даже религиозных структурах, на любом уровне менеджмента. Он доказывал, что менеджмент имеет отношение ко всем сферам человеческой деятельности: бизнесу, управлению государством и даже домашнему хозяйству . Связав стратегию с организационной теорией и уделив внимание развитию менеджмента и качествам лидера, Файоль на годы опередил свое время. И. Ансофф в «Корпоративной стратегии» (1965) говорил, что Файоль предвосхитил большую часть теорий современного анализа бизнес-практики, хотя П. Друкер в своей энциклопедии «Менеджмент: задачи, обязанности, практика» (1973) критиковал применение функционального подхода в крупных и более сложных организациях, чем во времена Файоля.

В рамках административной школы большое внимание уделялось постановке целей как предпосылке любой организационной работы, а также проблеме построения организационных структур. Обобщая деятельность представителей данной школы, нужно сказать, что, помимо детальной спецификации функций в соответствии с целями и стратегией, они концентрируют внимание на следующих моментах

• 1. Группировка работ в сектора, секторов в отделы и более крупные подразделения.
• 2. Делегирование полномочий.
• 3. Определение ответственности за исполнение.
• 4. Установление формальных отношений между работниками, с тем чтобы каждый знал свое место в группе.

Рассмотрим их краткую характеристику.

• 1. Сектор -- это группа рабочих с одним руководителем, которая в дальнейшем организуется в более весомые звенья организационной структуры. Представители административной школы решают проблему группировки на основе следующих принципов:
  • - диапазон контроля -- предельное число подчиненных одного руководителя. Группировка не должна приводить к перегрузке руководителя;
  • - экономичность масштаба -- объединение однородных работ может дать экономию средств вследствие расширения масштабов производства;
  • - координация -- группировка должна обеспечить координацию работ, а точнее, минимизировать необходимость в ее осуществлении;
  • - содержание работы -- важно учитывать при выборе того уровня менеджмента, который будет нести за нее ответственность. Чем серьезнее проблема -- тем ближе к высшему руководству она должна быть сгруппирована.
• 2. Делегирование полномочий -- это передача прав по принятию решений в организации и использованию ее ресурсов. В один прекрасный момент владелец бизнеса осознает невозможность дальнейшего ведения дел в компании в одиночку и чувствует необходимость передать выполнение части функций другим работникам. По мере роста размеров организации и усложнения ее деятельности начинает происходить делегирование полномочий. Проблема, возникающая на данном этапе, заключается в том, кому какие полномочия и в каком объеме делегировать. Каким образом закрепить их в ходе организационной деятельности? Какова должна быть степень контроля за их реализацией? Главным руководящим принципом при решении этих проблем должна стать задача достижения желаемых результатов. Изначально, утверждают последователи классической школы, менеджеры должны определиться с объемом работ, который они хотят закрепить за каждым работником, и уже после этого наделять его соответствующими для решения задач полномочиями.
• 3. Важно не забыть, что полномочия должны обязательно соотноситься с ответственностью. Избыток нрав в сравнении с ответственностью ведет к произволу, и наоборот -- превышение ответственности сковывает инициативу. Следует найти грамотный баланс.
• 4. Подразделения, на которые разделена компания, должны работать слаженно. Для этого возникает необходимость установления формальных связей между каждым звеном организационной структуры.

МОСКОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ

ОБЛАСТНОЙ УНИВЕРСИТЕТ

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

По дисциплине: «Основы менеджмента»

Тема: Классическая, или административная школа в управлении.

Выполнила:

Студентка 1 курса

Экономического факультета

Дробышева Надежда Николаевна

Москва 2009

1. Введение……………………………………………………………………..…....3

2. Классическая, или административная школа управления………………….....4

2.1. Основной вклад школы в теорию менеджмента……………………..….5

2.2. Основные недостатки классической школы…………………………..…7

3. Заключение………………………………………………………………….……8

4. Список использованной литературы……………………………….……….…10

1. Введение

Классическая или административная школа в управлении занимает отрезок времени с 1920 по 1950 гг. Родоначальник этой школы – Анри Файоль, французский горный инженер, выдающийся менеджер-практик, один из основоположников теории управления.

Представители классической школы занялись разработкой подходов к совершенствованию управления организацией в целом. Цель классической школы – создание универсальных принципов управления. Файоль и другие относились к администрации организации, поэтому часто классическую школу называют административной.

Одним из последователей Файоля был М. Вебер (немецкий социолог), сформировал принципы рациональной бюрократии.

Заслуга Файоля в том, что он разделил все функции управления на общие, относящиеся к любой сфере деятельности, и специфические, относящиеся непосредственно к управлению промышленным предприятием.

Классическая школа обосновала процесс управления и необходимость создания прозрачной системы управления. Мир вступил в эру качественного управления. Но школа не ставила целью решение задачи эффективной мотивации труда. Как следствие, потенциала организаций не мог быть в полной мере реализован. Задача, важность решения которой была осознана еще основоположниками школы научного управления, вновь оказалась камнем преткновения на пути к достижению максимальной эффективности организаций.

В данной работе мы рассмотрим принципы управления организацией разработанные Файолем, а также основные недостатки классической школы.

2. Классическая или административная школа в управлении

С возникновением административной школы специалисты начали постоянно вырабатывать подходы к совершенствованию управления организацией в целом, стремясь при этом наилучшим образом разделить организацию на подразделения, ли группы, с учетом их специализации.

Сразу скажем, что именно школа научного управления, обосновав необходимость разделения труда в организациях, заложила фундамент, на котором возникла классическая школа, предложив подходы к управлению, не раскрытые в полной мере предшественниками.

Становление классической школы связано с именем Анри Файоля. Ее цель было создание универсальных принципов управления. При этом она исходила из идей, что следование этим принципам, несомненно, приведет организацию к успеху. Эти принципы затрагивали два основных аспекта: разработку рациональной структуры организации и построение на ее основе рациональной системы управления, которая представляет собой бюрократическую модель.

Рассмотрим кратко оба аспекта.

Первый, связан с принципами управления, заключается непосредственно в построении структуры организации с учетом основных функций бизнеса, таких, как финансы, производство, маркетинг, и налаживание соответствующей ей структуры управления организацией.

Помимо этого сторонниками школы была обоснованна необходимость бюрократической модель как важного элемента управления сложными организационными структурами, без которого невозможно рациональное функционирования этих структур.

Разработка рациональной системы управления, представляющей собой бюрократическую модель, определяет тип организации,предназначенной для выполнения широкомасштабных административных задач путем систематической координации работы индивидов.

Последователями Файоля, развившими и углубившими основные положения его доктрины, являются: Линдал Урвик, Л. Гьюлик, М. Вебер, Д. Муни, Алфред Слоун, Г. Черч.

На основе разработок Файоля и его последователей сформировалась классическая модель организации, базирующейся на четырех главных принципах:

· четкое функционально разделение труда;

· передача команд и распоряжений сверху вниз;

· единство распорядительства, т.е. «никто не работает более чем на одного босса»;

· соблюдение «диапазона контроля», т.е. осуществление руководства ограниченным числом подчиненных.

Все вышеуказанные принципы построения организации применимы и в настоящее время, несмотря на то, что достижения научно-технического прогресса наложили на них определенный отпечаток. Так, широкое использование в практической деятельности электронно-вычислительной техники упростило связи между органами, звеньями управления в организации за счет ускорения обработки информации.

В целом для классической школы менеджмента характерно игнорирование человека и его потребностей. За это представители школы подвергаются справедливой критике со стороны теоретиков и практиков менеджмента.

2.1. Основной вклад школы в теорию менеджмента

Файоль сформировал 14 принципов управления, представляющих собой, по его мнению, необходимые условия, при соблюдение которых только и возможно эффективное управление организацией:

· разделение труда;

· власть и ответственность;

· дисциплина;

· единоначалие;

· единство дирекции;

· подчиненность личных интересов общественным;

· справедливое вознаграждение персонала;

· централизация;

· скалярная цепь подчинения в иерархии;

· порядок;

· справедливость;

· стабильность работы для персонала;

· инициатива;

· корпоративный дух.

Важный вклад Файоля в теорию управления состоял в том, что он рассмотрел управление как универсальный процесс, состоящий из нескольких взаимосвязанных функций, таких, как планирование, организация, распоряжение, координация и контроль.

Социолог Макс Вебер, хотя фактически не принадлежал к классической школе управления, сформулировал необходимость бюрократии для обеспечения рационального функционирования организаций.

Для Вебера бюрократия была наиболее эффективной формой управления сложными организационными системами. Он полагал, что современный рациональный предпринимательский капитализм нуждается в формальных правилах управления, без которых возможен только авантюристский торговый капитализм, но невозможно эффективное частнохозяйственное предприятие.

Бюрократическая система представляла ощутимый прогресс в сравнении с жестокой практикой первых фабричных систем, где работник был лишь сырым материалом для эксплуатации, где процветали волюнтаризм и унижение. Практическое внедрение бюрократических принципов управления, таких, как скалярный принцип передачи распоряжения, принцип «единства распоряжения» и т.д., позволило упорядочить осуществление власти предпринимателя над подчиненными, а потому в известной степени ограничить ее.

В самом деле, если подчиненный действовал в строгом соответствии с предписывающими правилами и инструкциями, то и вышестоящее лицо не могло поступать произвольно, как это часто случалось в первых фабричных системах, и было вынуждено считаться с принятой регламентацией трудового процесса. По оценке теоретиков менеджмента, такая «деперсонализация власти», при которой полномочия управляющего определяются его должностными функциями, а не личными качествами и пристрастиями, является главным результатом внедрения бюрократических моделей. Теперь процессы управления зависели как бы не от конкретных людей, а от совокупности неких безличных – и потому формальных – административных принципов.

Главный вклад классической школы в теорию менеджмента заключается в том, что она сформулировала четкие принципы управления и показала, что такое крайне негативное явление, как произвол при управлении, можно устранить формальными процедурами.

2.2. Основные недостатки классической школы

Формальная бюрократическая модель управления, предложенная классической школой, с одной стороны, делала процесс управления прозрачным, что естественным образом вело к росту производительности труда, прибыльности компаний, позволяя их капитализировать, а с другой – оказалась оторванной от проблем управления, связанных с проблемой человеческого фактора.

Идея повышения эффективности организаций за счет личной заинтересованности работников, постулированная Тейлором и его последователями, не была в полной мере осознана представителями классической школы.

Была предпринята попытка эффективности организации за счет выполнения административных процедур по управлению по управлению формальной стороной организации, разработанных на основе научных принципов управления. Но из-за игнорирования человеческого фактора огромный потенциал, заложенный в моделях, обоснованных школой, так до конца и не был реализован. Более того, на определенном этапе бюрократическая модель управления в своем классическом виде оказалась тормозом на пути к повышению эффективности организаций.

Классическая школа, так же как и школа научного управления, подвергалась критике. Социологи классифицировали бюрократическую форму организации управления как бесчеловечную и безразличную к человеческим нуждам. Бюрократические модели организации управления несли в себе весьма серьезные дефекты социального характера: они формировали тенденцию нивелировки людей.

Енвд